Definicin de liderazgo situacional

El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el lder adopta
distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de desarrollo de los empleados.
Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ah que el estilo de liderazgo ms
eficaz sea el que se adapte a los colaboradores en cada momento, ejerciendo as un liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo. Dependiendo de las caractersticas del momento, el lder deber optar por un modo
de liderar en cada situacin, incluso dando una orientacin diferente a la misma persona en situaciones
distintas.
En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los distintos tipos de
comportamiento que ejerce un lder con el objetivo de adaptarse al nivel de desarrollo y competencia de su
equipo de trabajo.
Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Dentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de los recursos humanos, Paul Hersey y Ken Blanchard
disearon el modelo de liderazgo situacional. Este modelo afirma que se puede analizar una situacin
determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situaciny as poder llevar a cabo la
tarea xitosamente. El anlisis de esta situacin va a depender principalmente de la madurez de los
empleados.
Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad emocional, sino que para ellos la
madurez de los empleados consiste en el deseo de logro que tienen, la habilidad, la experiencia, y la
disposicin a aceptar responsabilidades.
Caractersticas del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Como decamos anteriormente, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los tipos de
comportamiento que ejerce un lder con el propsito de adaptarse a su equipo de trabajo. Los tipos de
comportamiento de un lder son dos:
Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El lder define las funciones y tareas;
seala qu, cundo y cmo realizarlas y controla los resultados.
Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder fomenta la participacin y da
cohesin; apoya y motiva a los miembros del grupo.
El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado
cuatro estilos de liderazgo.
Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los lderes definen los roles y tareas y
toman las decisiones.
Supervisin: alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y sugerencias al equipo y reconoce
los avances y mejoras.
Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. El lder y el equipo toman
parte en las decisiones y se ejerce el control de manera conjunta.
Delegacin: bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del lder disminuye y la
responsabilidad es plenamente del equipo.
Cada uno de estos estilos se adaptar a los distintos niveles de desarrollo o a las distintas situaciones por las
que tendr que pasar un equipo de trabajo hasta realizar la tarea. Hersey y Blanchard definen cuatro niveles
por los que pasa el equipo:
Nivel de desarrollo 1 (E1): el lder controla. Baja competencia/ bajo compromiso: falta de habilidades
para realizar la tarea y carencia de motivacin para abordarla.
Nivel de desarrollo 2 (E2): el lder supervisa. Alguna competencia/ bajo compromiso: el equipo cuenta
con ciertas habilidades relevantes pero es incapaz de realizar el trabajo sin ayuda. Todava no se
sienten comprometidos con la tarea.
Nivel de desarrollo 3 (E3): el lder asesora. Alta competencia/ compromiso variable: el equipo tiene
experiencia y es capaz pero an le falta un poco de confianza para hacerlo solo o motivacin para
hacerlo rpido y bien.
Nivel de desarollo 4 (E4): el lder delega. Alta competencia/ alto compromiso: tienen experiencias en
sus puestos y se sienten cmodos y seguros desempendolos.
Veamos una imagen para quede ms claro:

En definitiva, lo que Hersey y Blanchard y el concepto de liderazgo situacional quieren transmitir es que no ha
de ser esttico el papel de un lder, y que cuando se alude a la palabra lder no tiene porqu referirse
nicamente al mbito empresarial.
Todas las personas hemos de liderar en ciertos mbitos de nuestra de vida, y el xito que precede a este
modelo no hace otra cosa que afirmar la necesaria capacidad de adaptacin y habituamiento con la que ha de
contar el ser humano ante las exigencias de la vida.
Caractersticas
El liderazgo situacional provee un modelo de anlisis una determinada situacin y adoptar el estilo de
liderazgo adecuado. Esta teora sostiene que el grado de direccin y apoyo que los gerentes le dan a cada
empleado debe variar, dependiendo del nivel de desarrollo del empleado, su competencia y su grado de
compromiso hacia una tarea.
La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey tiene 4 estilos de liderazgo para el gerente, de
acuerdo a 4 niveles de dearrollo de un empleado.
El mandos le da ms apoyo y direccin a un empleado que tiene un nivel bajo de dearrollo y menos a los que
tienen niveles ms altos.
Ventajas
Las ventajas claves del liderazgo situacional es que el modelo es muy fcil de aprender y utilizar. Segn los
especialistas cuando los lderes adpatan efectivamente su estilo de liderazgo a sus seguidores, el trabajo se
hace, las relaciones interpersonales se profundizan y lo ms importante, el nivel de desarrollo de los
seguidores crece al nivel D4, el nivel de desarrollo ms alto de este modelo: todos se benefician.
Consideraciones
Algunos crticos de este modelo dicen que no est probada su efectividad y que el modelo no distingue entre
liderazgo y estilo de management.
De todas formas el liderazgo situacional contina como el modelo de liderazgo predominante hoy.
De acuerdo a esta teora no hay estilos correctos o incorrectos de liderazgo. Una de las claves para que
funcione es evaluar correctamente la situacin, elegir y aplicar el estilo apropiado y revisar continuamente esta
eleccin.
Los nuevos colaboradores normalmente empiezan en el nivel D1. El lder los ayuda a llegar al D4 ajustando y
adpatando su estilo para ayudar
a que progresen.

En ciertas ocasiones por ejemplo cuando estn muy estresados los colaboradores pueden retroceder un nivel.
Una vez ms Hersey y Blanchard sugieren que los lderes deben hacer coincidir su estilo con el nivel de
desarrollo y tratar de que alcancen el nivel D4, pero a su propio ritmo.