ANLISIS DE PUESTOS

Adecuacin entre personalidad y trabajos

Al hablar del locus de control, del autoritarismo, del maquiavelismo y de la aceptacin
de riesgos, restringimos las conclusiones para reconocer que los requerimientos del
trabajo modifican la relacin existente

en la posesin de la caracterstica de la

personalidad y el desempeo. Este inters por acoplar las exigencias del puesto con los
rasgos de personalidad ha sido objeto de

creciente atencin en los ltimos aos .la

teora de adecuacin entre personalidad trabajo, propuesta por John Holland, formula
bien ese enfoque. La teora presenta seis tipos de la personalidad y luego establece que
la satisfaccin

y la propensin a dejar un trabajo depende del grado de que los

individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional congruente con

ella.
Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional propio. A
continuacin se anexa una descripcin de esos seis tipos y tambin se muestran algunos
ejemplos.
1) Realista: incluye conducta agresiva, actividades fsicas que requieren destreza,
fuerza, coordinacin.
2) Intelectual: incluye actividades que requieren reflexin, organizacin

comprensin ms que sentimientos o emocin.

3) Social: incluye actividades ms bien interpersonales que intelectuales o fsicas
4) Convencional: incluye actividades regidas por normas y sublimacin de las
necesidades personales.
5) Emprendedor: incluye actividades verbales que influyen en los dems, a fin de
lograr poder y estatus.
6) Artstico: incluye la autoexpresin, la creacin artstica o las actividades
emocionales.
La rotacin de personal puede ser funcional
No siempre la rotacin del personal es negativa para una empresa. Las discusiones sobre
el tema tienden a poner de relieve el aspecto de los costos.
Pero la rotacin tambin aporta beneficios. En efecto los niveles sanos de rotacin
pueden ser, una verdadera bendicin para la empresa desde l punto de vista econmico.

Al considerar negativa cualquier rotacin de personal, se exagera sus repercusiones.

Por qu? Primero necesitamos concentrarnos en la rotacin voluntaria. La rotacin
involuntaria, en la cual a gerencia favorece tal decisin, es funcional si suponemos que
la decisin tiene una buena causa. Segundo hay personas

que renuncian

voluntariamente y que, al hacerlo, benefician a la organizacin. Quiz su rendimiento

haya sido deficiente o, a lo sumo, marginal. Pero no se le despide por la seguridad
institucionalizada del empleo (sindicatos, oficinas de apelacin, etc.), jefes
comprensivos, el deseo de conservar el espritu de equipo y factores semejantes. Por
ultimo no todas las renuncias voluntarias son controlables por la gerencia. Es decir hay
situaciones donde ninguna accin razonable por parte de ella podra evitar la renuncia.
Es en vano desperdiciar los recursos de la empresa para tratar de reducir este elemento
de la rotacin funcional y la parte que, si bien es negativo resulta inevitable.
DISCUSIONES DE GRUPO
Hacer juicios es la principal barrera contra la comunicacin
La principal barrea contra una comunicacin interpersonal mutua la constituye la
tendencia natural a juzgar, a evaluar a aprobar (o rechazar) las afirmaciones de otra
persona

o grupo. Ejemplicaremos lo anterior con un par de cosos sencillos.

Supongamos que alguien comenta esta explicacin y dice: No me gusto lo que dijo el
autor Qu dira usted? Casi invariable su rplica ser una aprobacin o rechazo de la
actitud expresada. Contestara: tampoco a m me gusto, creo que es terrible o bien
tendera a replicar pues creo que fue muy bueno. En otras palabras, la reaccin
primaria consistir en evaluar la exposicin desde su punto de vista, desde su propio
punto de referencia.
Aunque la tendencia a hacer evaluacin es comn en as todo intercambio de lenguaje,
mejorara muchsimos en las situaciones donde intervienen los sentimientos y emociones
por tanto, cuanto ms profundos sean los sentimientos. Mayores probabilidades habr
de que no exista un elemento comn en la comunicacin: habr solo dos ideas, dos
sentimientos, dos juicios que nunca se encuentran en el espacio psicolgico. Estoy
seguro de que usted advierte esto en su experiencia personal. Cuando usted no se ha
sentido comprometido emocionalmente y a escuchado una acalorada discusin, a
menudo se retira de all pensando: en realidad ellos no estaban hablando de lo mismo y
no lo estaban. Cada interlocutor hacia un juicio o una evaluacin desde su propio

marco de referencia. En realidad no haba lo que podramos llamar comunicacin en un

sentido verdadero. Esta tendencia a reaccionar ante una afirmacin emocionalmente
significativa haciendo una evaluacin desde el propio punto de vista constituye, vuelvo
a repetir, la principal barrera contra la comunicacin interpersonal.
La solucin de esta tendencia evaluativa consiste en ver la idea y actitudes desde el
punto de vista de otra persona, ponerse en su lugar y adoptar su marco de referencia en
relacin con la cosa de que ella est hablando. Cuando los interlocutores llegan a
entender

el punto de vista de otro en vez de juzgarlo, con increble velocidad

desaparecen las falsedades, las mentiras y fingimiento.

El problema es la bsqueda de una mejor comunicacin
La principal barrear de la comunicacin es la ingenua suposicin de que las personas
quieren mejorar la comunicacin. Casi todo parecen olvidar un hecho fundamental: a
menudo el emisor o el receptor intencionalmente mantienen ambigua comunicacin.
La falta de comunicacin parece haber sustituido al pecado original en la explicacin
de todos los males del mundo. Constantemente oamos que los problemas desaparecan
si tan solo logrramos comunicarnos mejor. Hay que analizar a fondo algunas de las
suposiciones fundamentales en que se basa esa creencia.
Una suposicin es la forma en que la comunicacin deficiente se parece al pecado
original; ambos tienden a mezclarse con el control de la situacin. Si definimos la
comunicacin como una comprensin mutua, ello no implica control para ninguna de
las partes y, ciertamente para ninguna de ellas. Sin embargo, considerar sinnimos la
buena comunicacin y el control se refleja en la suposicin de que una comunicacin
ms adecuada reducir necesariamente la lucha y el conflicto. Para cada individuo, la
definicin de una mejor comunicacin (como su definicin de la conducta virtuosa) es
la que la logra que el otro acepte sus opiniones, lo cual atenuara el conflicto a costa de
otro. Mientras los dos piensan as el intercambio continuar indefinidamente aunque,
en rigor, poco tenga que ver con los problemas de la comunicacin deficiente se idearon
con el propsito de evitar confrontacin, y algunas siguen cumpliendo bastante bien con
ese cometido.
Otra suposicin que nace de esta perspectiva es que, cuando un conflicto ha durado
mucho y por lo visto todava persistir largo tiempo, la falta de comunicacin debe sr un

de los problemas centrales. Por lo general, si la situacin e examina con ms cuidado, se

encontrar una gran comunicacin; el problema tambin aqu estriba en pensar que la
comunicacin equivale a la aceptacin.
Hay una tercera suposicin, relacionada con el hecho de pensar que la comunicacin y
el control son sinnimos. Se piensa que siempre conviene a una de las partes de la
interaccin, y a veces, a las dos, alcanzar la mxima claridad media por un criterio ms
o menos objetivo. Aparte de la dificultad de fijar ese criterio.
Libro de comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicacin.
Autor: Stephen p. robbins
Sptima edicin: 1998
Grupo de discusin (tcnica de comunicacin)
Las tcnicas de discusin grupal se definen como una serie de actividades en las que en
un grupo de trabajo se exponen sus puntos de vista o razones que las personas quiere
compartir segn el tema que estemos hablando, en un grupo de personas tenga
conocimiento de los diversos puntos de vista que se han dado; extrae conclusiones sobre
ellos y se hace el resumen final.
FORO: Exposicin de un tema a cargo de cuatro personas; un mantenedor y tres
exponentes. El tema se desarrolla en tres subtemas o puntos de vista. Su desarrollo
consta de una presentacin de cinco minutos y 30 minutos para los ponentes, al final se
dejan 10 minutos para las preguntas.
PANEL: Exposicin de un tema en forma de dilogo. Duracin 60 minutos; su
desarrollo debe ser por expertos en el tema y debe estar organizado por el moderador y
de cuatro a seis debatientes.
SEMINARIO: Estudio sistemtico de investigacin de un determinado tema por un
grupo pequeo de personas (5-12), su realizacin puede durar tiempo (semanas
meses), se recomienda trabajar por sesiones.
DEBATE: Controversia; discusin de un tema a cargo de dos personas o grupos de
personas (atacantes-defensores) frente a un pblico. Se fundamenta en la exposicin y la
argumentacin de ideas. Duracin 60 minutos en promedio. Al final se leen las
conclusiones.

MESA REDONDA: Tiene el mismo procedimiento del debate, se diferencia en que no

hay contraposicin de ideas, solamente se exponen y se comparten ideas.
CONGRESO: Conferencia generalmente peridica en que los miembros de una
asociacin, cuerpo, organismo o profesin, se renen para debatir cuestiones
previamente fijadas. Para su desarrollo se subdivide el grupo en comisiones eje, el
senado.
SIMPOSIO: Conferencia o reunin de expertos que trata sobre un asunto monogrfico.
EL PHILLIPS 6-6: Esta tcnica recibe este nombre porque su creador J. Donald
Phillips y porque son seis los integrantes de cada uno de los subgrupos que durante seis
minutos (un minuto para cada integrante) discuten un tema o buscan solucin a un
problema dado. Mediante esta tcnica se pretende:
Promover la participacin activa de todos los miembros de un grupo, sin importar su
tamao.
Utilizar racionalmente el tiempo, dado que cada integrante cuenta con un minuto para
hacer su aporte.
Lograr acuerdos, obtener informacin o conocer los puntos de vista de un gran nmero
de personas, acerca del asunto que origin la sesin. Sus ventajas son:
Permite el aporte de todos al tema en cuestin, en un tiempo rcord.
Fomenta la disciplina y la responsabilidad.
Desarrolla la capacidad de sntesis y de concentracin.
Ayuda a vencer el miedo a expresarse, al imponer el reto de hacerlo slo durante un
minuto.
Se puede aplicar en diversas circunstancias y con mltiples propsitos. Para su
preparacin y desarrollo se requiere: Quien lo dirige debe conocer el procedimiento y
contar con autoridad para que los subgrupos concentren su energa en los aportes que
deben hacer.
El tema o problema a discutir puede estar previsto o surgir espontneamente en la
clase. "No es comn que un grupo se rena para realizar un Phillips 6-6, sino que ste se

utilice en un momento dado de la reunin de un grupo, cuando se lo considere

apropiado por sus caractersticas".
La tcnica se desarrolla (en el grupo grande) cuando el profesor, la profesora o los
estudiantes consideren oportuna su realizacin. El profesor o profesora formula con
precisin el tema o pregunta del caso, forma los subgrupos y controla el tiempo.
En cada subgrupo se nombra un(a) coordinador(a) y un(a) secretario(a). El
coordinador controla el tiempo de participacin de los miembros (un minuto por cada
uno). El secretario va organizando el resumen de cada participacin y toma nota de la
conclusin de todo el grupo. Esta conclusin la lee en la plenaria.
Transcurrido el tiempo de discusin de los subgrupos, el profesor o profesora solicita a
los secretarios que lean sus breves informes y los registra en el tablero para que el grupo
tenga conocimiento de los diversos puntos de vista que se han dado; extrae conclusiones
sobre ellos y hace el resumen final.
El grupo de discusin: definicin y caractersticas
Habida cuenta de las caractersticas comunes del grupo de discusin proporcionadas por
los siguientes autores (Krueger, 1991: 24; Callejo, 2001: 21; Surez, 2005: 24),
podemos definir esta herramienta cualitativa como una reunin de un grupo de personas
que poseen ciertas caractersticas comunes, guiada por un moderador y diseada con el
objetivo de obtener informacin sobre un tema especfico en un espacio y un tiempo
determinados. Esta tcnica, que nace como elemento complementario a la encuesta, se
encuadra en la familia de las entrevistas grupales, y adquiere un carcter propio que la
hace peculiar y la instaura como autntica prctica de investigacin en el panorama
cientfico actual. Como instrumento cualitativo de recogida de datos, el grupo de
discusin presenta numerosas ventajas: promueve la interaccin grupal, ofrece
informacin de primera mano, estimula la participacin, posee un carcter flexible y
abierto, y presenta una alta validez subjetiva. Asimismo, facilita y agiliza la obtencin
de informacin, y su coste es relativamente reducido (Surez, 2005: 51-53). Junto con
algunas de las ventajas que acabamos de ENTRECULTURAS Nmero 2. ISSN: 19895097. Fecha de publicacin: 27-12-2010 184 mencionar, Callejo (2001: 173-174)
destaca, adems, la posibilidad de observar los comportamientos no verbales as como
la generacin de una gran cantidad de datos y de hiptesis de investigacin. A pesar de
sus ventajas, esta tcnica conlleva ciertas limitaciones, entre las que destacamos: un

menor control del investigador en el proceso grupal, la necesidad de una formacin

previa por parte del moderador, el anlisis y la interpretacin exhaustiva de los datos
obtenidos, y evidentes problemas de generalizacin, ya que los resultados no se pueden
extrapolar a todas las situaciones y su alcance es, pues, limitado. Asimismo, precisa un
proceso de seleccin de los participantes, una preparacin de los grupos y un lugar en el
que se celebrar la reunin, adems de una distribucin de la participacin de los sujetos
(Surez, 2005: 52-53). Su carcter abierto y flexible, as como su duracin, constituyen
un problema aadido en cuanto a la transcripcin y anlisis de los datos. Callejo (2001:
176-177) seala, adems, otras dificultades inherentes a los grupos de discusin, que
incluyen la dependencia de la pericia del moderador, la subjetividad en la interpretacin
de los discursos grupales, la exigencia de una concentracin mxima y la falta de una
validez cuantitativa. El grupo de discusin se define por una serie de factores externos e
internos que lo establecen como instrumento de recogida de datos en un proceso de
investigacin, factores que se caracterizan por criterios diferentes pero que estn
interrelacionados entre s. Las caractersticas externas se refieren a aquellos requisitos
necesarios para que se pueda llevar a cabo un grupo de discusin. Entre ellas destacan el
tamao, los criterios de seleccin de los participantes, la seleccin de contextos de
investigacin, la captacin de los participantes, el conocimiento/desconocimiento de
estos y el espacio y tiempo. El tamao de los grupos suele oscilar desde tres o cuatro
participantes hasta un mximo de doce o trece: el grupo debe ser lo suficientemente
pequeo para que todos los participantes puedan opinar y, a la vez, lo suficientemente
grande para que exista diversidad de opiniones. Otro aspecto fundamental en el diseo
de los grupos de discusin es el contacto y captacin de los participantes, que deben ser
buenos informantes y poseer el perfil que se desea analizar. Asimismo, el grupo debe ser
tanto homogneo como heterogneo, con el fin de presentar tanto caractersticas
comunes como perspectivas diferentes. Por su parte, la seleccin de contextos de
investigacin se realiza en funcin de los participantes, y delimita y caracteriza la
investigacin. El conocimiento/desconocimiento de estos repercute tanto en las
decisiones de la muestra como en la validacin del estudio, e influye en la interaccin
de los miembros. Del mismo modo, la existencia del grupo de discusin se reduce
exclusivamente al espacio y al tiempo en el que se desarrolla, ya que fuera de estos
parmetros el grupo no existe (Surez, 2005: 25-31)

TCNICAS DE REJILLA
ROBERT R. BLAKE Y ANNE ADAMS MCCANE
Al examinar los estudios ohio, Michigan y el liderazgo de likert, nos concentramos en
dos conceptos tericos, uno que destaca el cumplimiento de las tareas y otro que existe
en el establecimiento de relaciones personales. Robert R. Blake y Anne Adams
McCanse modificaron estos conceptos en su rejilla del liderazgo (antes de la rejilla
gerencial, de Robert.) y los han empleado en formas extensas

en programas de

desarrollo de organizaciones y administraciones.

En la rejilla cinco clases de liderazgo basado en el inters por la produccin (tareas) y el
inters de la gente (relaciones personales) se ubican en cuatro cuadrantes. El inters por
la produccin se coloca sobre el eje horizontal tiene el mximo del inters por la
produccin. El inters por la gente se encuentra sobe el eje vertical y aumenta mientras
se sube por la escala. El lder con calificacin de nueve muestra el mayor interes por las
personas.

EJEMPLO DE TCNICAS DE REJILLA

Administracin de equipo

Administracin de club
campestre
La atencin esmerada a las
necesidades
de
relaciones
personales satisfactorias lleva a
una atmsfera y un ritmo de
trabajo cmodo y amistoso.

Gente comprometida realiza el

trabajo; la interdependencia que
establece el inters comn en
el propsito de la organizacin
lleva a relaciones de confianza y
respeto.

Administracin del hombre

organizacional
La adecuada organizacin del desempeo
es posible gracias al equilibrio de la
necesidad de despachar el trabajo
mientras se mantiene la moral de la gente
en un nivel satisfactorio.

Administracin empobrecida
El ejercicio del mnimo esfuerzo
necesario para realizar el trabajo
es apropiado para permanecer
como miembro de la organizacin

Administracin de autoridad y
obediencia

La eficiencia en la operacin se debe al

arreglo de las condiciones de trabajo de
modo que los elementos humanos
interfieran lo menos posible.

Libro: administracin del comportamiento organizacional (liderazgo situacional)

Autor: Paul Hersey
Kenneth H. Blanchard
Dewey E. Johnson

La tcnica de la Rejilla
La Tcnica de Rejilla es un instrumento de evaluacin de las dimensiones y estructura
del significado personal que se deriva de la Teora de los Constructos Personales. Tanto
en la versin original de George A. Kelly (1955) como en sus continuas actualizaciones,
esta tcnica pretende captar la forma en la que una persona da sentido a su experiencia
en sus propios trminos. No se trata, por tanto, de un test convencional sino de una
forma de entrevista estructurada orientada a explicitar y analizar los constructos con los
que la persona organiza su mundo. Se trata de un instrumento muy flexible que puede
adaptarse a diversas reas de aplicacin: evaluacin individual, grupal, familiar y de
pareja, intervencin psicoeducativa, asesoramiento vocacional, investigacin de
mercados, asesoramiento empresarial, investigacin psicoteraputica, estudio de la
estructura cognitiva de la personalidad, etc. Una de sus principales ventajas es poder
adaptar su diseo a fines especficos de evaluacin de acuerdo con las caractersticas
concretas de un sujeto o grupo en particular.
La Tcnica de Rejilla consiste en un formato de entrevista que genera una matriz de
datos; stos se someten a varios anlisis para revelar su estructura aparente e implcita.
Gracias al programa RECORD el usuario no precisa dominar los grandes paquetes
estadsticos para poder realizar los clculos precisos, puesto que RECORD ofrece todos
los datos de una forma clara y proporciona adems una serie de grficos de fcil
interpretacin. Todo ello permite dibujar la estructura del mapa cognitivo del sujeto
desde su propia semntica, culminando as, con rigor metodolgico, una vieja aspiracin
fenomenolgica.