Teoras modernas de

la Administracin

Mg. Fredy Ayala

Reingeniera

Es:
La revisin fundamental y rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares

en medidas criticas y contemporneas de

rendimiento tales como costo, servicio y
velocidad.

Se fundamenta en 4 palabras clave:

Fundamental: busca reducir la organizacin a lo

esencial y

fundamental.
Radical: impone una renovacin radical, desconsiderando las
estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas
formas de hacer el trabajo.
Drstico: destruye lo

antiguo

y busca su

sustitucin por algo

enteramente nuevo.
Procesos: reorienta el centro de atencin hacia los procesos y ya
no hacia las tareas o servicios.

Elementos dinmicos de la reingeniera

Cambio de las unidades del trabajo: de departamentos
fundamentales a equipos de proceso.
Cambio

en el

trabajo: de tareas simples a poli

funcionales.
Cambio en los roles del trabajador: desde controlados
a pensadores y decidores.

 Cambio en la formacin: desde entrenados a

educados.
Cambio en la evolucin del desempeo: de
compensacin por actividades a compensacin
por logros.

Cambio en el desarrollo profesional: desde

desempeo a desarrollo de capacidades.

 Cambio valrico: desde el jefe paga a el cliente es

el que paga.
Cambio

en el rol del administrador: de supervisor a

entrenador.

Cambio en la estructura organizacional: de jerarquizada

a plana.
Cambio en los roles de direccin: de jefe a lder.

7 pasos para la mejora de

procesos
Definir los limites del proceso
Observar los pasos del proceso
Recolectar los datos relativos al proceso
Analizar los datos recolectados

Identificar las reas de mejora

Desarrollar mejoras
Implementar y vigilar las mejoras

Participantes en la reingeniera
Lder.
Comit directivo.
Equipo multidisciplinario de reingeniera.
Equipo de administracin del cambio.
Dueo del proceso.
Equipo de mejoramiento de procesos.
Las personas.

Algunos errores comunes en los

procesos de la reingeniera.
Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y
no a los procesos.
Conformarse con resultados suboptimos.
Abandonar el esfuerzo de reingeniera
Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance.

 Dejarse llevar por las practicas culturales existentes.

Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba.
No distinguir la reingeniera de otros programas de
mejoras.
Concentrarse solo en el diseo.

Just in time

Se define como:
Una herramienta que se encarga de proveer la
cantidad de materiales en cada fase del proceso

productivo y una vez terminado, al cliente, en las

cantidades
solicitado.

requeridas

en

el

momento

Objetivos:
Atacar problemas fundamentales.
Eliminacin de despilfarro.
Bsqueda de la simplicidad.
Diseo

permanente de sistemas de identificacin de

problemas.

Beneficios
Elimina los desperdicios.
Disminuye el

tiempo

de espera en cada fase de

produccin.
Reduce los espacios destinados a los inventarios.
Aumenta la productividad de las operaciones directas e
indirectas.
Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado.

Reduce los inventarios excesivos.

Fases:
Puesta en marcha del sistema:
Se requiere la comprensin bsica del JIT.
Un anlisis de costo y beneficio.
Un compromiso total de la organizacin.
Preparacin de un equipo de proyecto para el JIT y la
eleccin de una planta piloto o de prueba.

Educacin y formacin:
Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal
involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se
puedan apreciar los cambios requeridos.
Mejora de los procesos:
Existen 3 formas de cambio

en los procesos para

conseguir resultados adecuados: reduccin del tiempo

de

preparacin

de

las

maquinas,

preventivo, cambio de lnea de flujo.

mantenimiento

Relacin proveedor/cliente:
Se amplia el alcance de la reduccin de costos y otorga
mayor impulso a la mejora de la calidad.

Kaisen

Concepto:
Equivale a la idea de mejoramiento continuo.
Mejorar un proceso: es cambiarlo para hacerlo mas
efectivo, eficiente y adaptable, que cambiar y como
cambiar depende del enfoque especifico del empresario
y del proceso.

Preceptos:
Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
Ser rpido e imperfectos. mejor que ser perfecto pero
atrasado.
Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas.
Fomentar muchas ideas en la organizacin.
Enfoque en las causas principales de un problema.
Resolucin de las principales causas de un problema.
Preguntarse siempre Por qu?

Tipos frecuentes de problemas

Descubiertos: aparecen porque algo esta fallando. Se
requiere de inspeccin.
Descenterrados: son aquellos que la empresa busca en

forma proactiva para que no ocurran inesperadamente

en el futuro.
Creados: al evaluar sistemticamente os productos,
servicios y procesos de trabajo

de otras empresas

lideres para incorporarlos como suyos.

Implementacin del kaisen

1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la

empresa:
Definicin clara de metas y objetivos.
Involucramiento y compromiso de las personas.
Premio a los esfuerzos.

2.- Establecimiento de incentivos.

No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo.
Reconocimiento.
Otros incentivos.

3.- Trabajo en equipo.

El kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.
Una forma notable de sacar provecho de los equipos es
establecido metas claras.
El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin
de los miembros.

4.- Liderazgo
Se deben de escuchar, transmitir actitudes e ideas tales
como:
El mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las
ventas, las ganancias o la participacin en el mercado.

5.- Medicin
Se realiza preferentemente a travs de los
graficos,planes de accin y predicciones de futuro.
6.- Estandarizacin
Definir claramente los estndares para poder comparar.
7.- Entrenamiento
Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas.
8.- Administracin
Se requiere de un adecuado
balance entre lo
burocrtico y lo moral.

Las cinco S

Las cinco S

Seiri: documentos, herramientas equipos, stocks y otros recursos que

sean prescindibles para el desarrollo del trabajo debern eliminarse.

Seiton:todos los recursos empleados en el

encontrarse en un sitio

proceso deben de

asignado, de modo que sea localizado y

empleado mas rpido y eficiente.

Seiso:mantenimiento

de equipo

y herramientas en un estado

de

conservacin optimo y mantener limpias y ordenadas las reas del

trabajo.

Seiketsu: desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas

y actividades relacionadas con el proceso.

Shitsuke: asegurarse de que todo el personal que participa en el

proceso comprenda y emplee los estndares y procedimientos

establecidos.

Imagen corporativa

Definicin:
Es

la

sntesis

de

conocimientos,impreciones

creencias

,sentimientos,

experiencias

que

las

personas tienes respecto de una empresa o institucin.

Esta conformada por:

Por una serie de elementos de distinta naturaleza y de
compleja integracin.

Finalidad:
Causar la mejor impresin posible en el

medio

empresarial en general.
Causar la mejor impresin a las instituciones con las
cual se relaciona.
Causar la mejor impresin posible a las personas y a

clientes actuales y potenciales.

coaching

Coaching
Concepto :
Es una formacin individualizada : se le define como un
proceso

de orientacin

entrenamiento

que muchas

compaas prestan a directivos .

A travs de este modo de ser y hacer del coaching se

ayuda a estos ejecutivos a ser mas eficaces

puestos

en sus

y no solo se benefician los empleados sino

tambin las empresas

 La figura del coach proviene del mundo deportivo : el entrenador de un

equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un

componente de liderazgo y motivacin

Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular
psicolgicamente

y lograr que los jugadores

se diviertan

y sean

ordenados en sus pensamientos

El coaching esta dirigido mas para las personas de mas importancia
como los profesionales por ello las empresa utilizan esta tcnica para
los directivos

en los que quieren invertir ,en los que asumen

responsabilidades

y en los que sus decisiones tendrn

importancia dentro de la empresa

gran

Diferencias Entre El Coach Y El

Consultor

El coach : ofrece un servicio personalizado llamado coaching que adems

de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los
puntos fuertes y dbiles y como superarlo

El consultor : posee una connotacin mas corporativa y bsicamente apunta

a establecer las pautas de los que se debe hacer

pero no hay

necesariamente ningn tipo de motivacin ni de ayuda personal para quien

recibe el servicio

Pre Coaching :toma de contacto con la empresa y con el participante ,se

analiza el contexto y se definen los objetivos

Coaching Interno
Los ejecutivos en tanto lideres, saben que tienen que entrenar y asesorar a sus

colaboradores w. byham en el libro zapp! The Ligthning of Empowerment

establece 7 etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo
Adecuada en los equipos de trabajo :

Explicar el propsito y la importancia de lo que esta tratando de explicar la

persona
Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar

Mostrar a la persona como se hace

Observar mientras las personas practican el proceso
Proveer retroalimentacin inmediata y especifica ,ya sea para corregir errores y

reflexionar xitos
Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa .

El coach
El coach ha de ser un profesional en el mundo de la
empresa y con experiencia demostrada
Debe poseer la necesaria empata para establecer una
relacin de igual a igual con sus colaboradores
El coach junto al participante deben debatir y preparar el

plan estratgico a cumplir

outplacement

Concepto :
Desvinculacin programada o aislada .

Transferidas a otro puesto para la bsqueda de un nuevo

empleo o actividad de calidad en el menor tiempo posible.

Para las personas que estn apunto de

abandonar la

empresa se da asesora, apoyo orientacin y capacitacin.

Importancia Del Outplacement

Al ser el trabajo una vinculacin personal, social

econmica de carcter vital, su perdida acarrea una

serie de trastornos emocionales, entre otros .

Algunas empresas utilizan la tcnica de ouplacement

para aminorar estos trastornos y constituyen una
moderna herramienta inserta en la gestin estratgica de
los recursos humanos

Componentes Bsicos de una poltica en

outplacement

Desbloquear situaciones de estancamiento laboral ,eliminando el costo

que significa su retraso.

Establecer un acuerdo entre los

deterioro en el clima laboral

actores organizacionales ,evitando un

Constituir
empresa

sobre los recursos humanos

Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin

Involucramiento total de la direccin superior

Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos ,considerando el

inters de la empresa

Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin

trabajadores que deben abandonar la organizacin

De manera preferente ,deben dirigir los apoyos a los grupos profesionales

parte de las polticas

con mayores dificultades en el mercado del empleo

de una

de los

Objetivos Del Outplacement

Disminuir el periodo de desempleo del personal
desvinculado
Proporcionar respaldo tcnico y profesional al
desvinculado
Convertirse en un proceso administrativo integrado en la
vida organizacional
Apoyo a los directivos que deben desvincular a otros
Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin
Facilitar la reconversin laboral ,la reinsercin o el
autoempleo

Beneficios Del Outplacement Para El

Empleado
Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera

Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas

bsqueda y seleccin de empleo
Reduccin del tiempo de desempleo
Proporciona cierto control sobre el futuro
Reduce los niveles de stress

de

Beneficios Del Outplacement Para La

Empresa
Imagen corporativa
Responsabilidad social con sus empleados

Sentimientos de culpa minimizados

Mnima perturbacin del clima organizacional

outsourcing

QUE ES EL OUTSOURCING?

(Externalizacion o Subcontratacin)
Esto se refiere al proceso

econmico en el cual una

empresa adopta una estrategia empresarial cuyo objetivo

es aprovecharse de las distintas ventajas competitivas de

otras empresas, ya sea en el mismo pas o en otro.

HISTORIA DEL OUTSOURCING

El termino OUTSOURCING es una practica que data desde el inicio de la era
moderna. Gano credibilidad en los aos 70s, enfocado en las areas de
informacin tecnolgica de la empresa. Es un termino que fue creado en 1980 para
describir la creciente tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo
sus sistemas de informacin a proveedores, este termino es utilizado en Estados
Unidos en 1989.
En 1998 el OUTSOURCING alcanzo una cifra de negocio a nivel mundial de 100
millones

de

dlares.

OUTSOURCING

se

popularizo

en

las

elecciones

presidenciales americanas del 2004 por John Kerry, que critica duramente a las

empresas americanas por llevarse el trabajo a otros pases.

Hoy en da la importancia del OUTSOURCING sta en

aumento y las expectativas son que el mercado del
OUTSOURCING crezca de manera drstica en las
prximas dcadas. Creando nuevos proyectos en nichos

de mercado , aumentando los ingresos de las empresas y

a la vez disminuyendo los costos fijos . Todo esto
aumentando la eficiencia econmica.

CONTRATO DE OUTSOURCING

OUTSOURCING

CONTRATO

La empresa que brinda el

servicio determina que
recursos usar y como
hacerlos funcionar.

La empresa contratada
solo se limita a ejecutar lo
que
la
empresa
contratante solicita.

DESVENTAJAS

VENTAJAS

Las empresas pueden ahorrar

costos y concentrarse en
puntos importantes de su
negocio.
Manejo
de
nuevas
tecnologas.
El OUTSOURCING en pases
de tercer mundo aumenta el
nivel de vida.
Puede ayudar a la gente al
crear mejores y novedosos
trabajos a largo plazo.

La falta de comunicacin
entre la empresa madre
y las empresas
subcontratadas, puede
traer consigo grandes
perdidas econmicas.
Puede verse
amenazada la
confidencialidad.
Al subcontratar servicios
a otros pases; se
pierden muchos puestos
de trabajo en los pases
desarrollados.

TIPOS DE ESTRAGEGIAS DEL OUTSOURCING

PERIFERICA

Es cuando la empresa
adquiere actividades de
poca relevancia
contratando a un
suplidor durante poco
tiempo.

CENTRAL

Cuando la empresa
contrata actividades
consideradas de gran
importancia y de larga
duracin.

FACE 0:
INICIO

FACE 5:
ADMON Y
REVISION

FACE 1:
EVALUACION

FACE 4:
TRANSICION DE
LABORES

FACE 2:
PLANEACION

FACE 3:
CONTRATACION

OBJETIVO PRINCIPAL:
MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO
AL CLIENTE.

BENCHMARKING

QUE ES EL BENCHMARKING?
(Evaluacin Comparativa)
Podemos conocerlo como el mtodo de comparacin y
establecimiento de metas y medidas de productividad con
base en las mejores practicas de la industria, esto nos
ayuda para medir productos, servicios y practicas contra los
competidores mas duros o aquellas compaas reconocidas
como lideres de la industria.
Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y
aprendizaje para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajos de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores practicas,
con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

HISTORIA DEL BENCHMARKING

EL BENCHMARKING es un concepto que empez a
utilizarse hace unos veinte aos, mas de forma terica que
practica. Pero hasta entrados en la dcada de los 90s
cuando las principales empresas a nivel mundial
comenzaron a interesarse por este tema.
BENCHMARKING se inicio primero en las operaciones
industriales de Xerox para examinar sus costos unitarios.
Estas primeras etapas se conocieron como comparaciones
de calidad y las caractersticas del producto. Antes de 1981
la mayora de las operaciones industriales hacan las
comparaciones con operaciones internas.

BENCHMARKING cambio esto, ya que empez a ver la

importancia de ver los procesos y productos de la

competencia, as como considerar otras actividades
diferentes a la produccin como las ventas, servicio post
venta, etc., como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de BENCHMARKING.

TIPOS DE BENCHMARKING
INTERNO: parte de las diferencias que existen
entre sus distintos procesos de trabajo.

COMPETITIVO: identifica productos, servicios y

procesos competidores directos de la empresa y los
compara con los propios.

FUNCIONAL: identifica productos, servicios y

procesos de empresas no necesariamente de
competencia directa.

GENERICO: permite descubrir alternativas que

aparecen en otros sectores y aplicables a nuestra
organizacin.

VENTAJAS
Proporciona mejoras
competitivas.
Mejores procesos en las
distintas areas de la
empresa.
La compaa gana
participacin de mercado.

DESVENTAJAS
Alto costo.
Se requiere recurso humano
capacitado.

PROCESO DE BENCHMARKING

5.ACTUAR

1.Determinar
que se le va
hacer
BENCHMARKI
NG.

4.Recopilar la
informacin
del
BENCHMAR
KING.

2.Formar un
grupo
BENCHMARKI
NG.
3.Identificar
los socios
del
BENCHMAR
KING.

1 ETAPA
Definir quienes son los clientes para la informacin del
BENCHMARKING.
El cliente identifica las necesidades especificas de la informacin.
El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigacin.
Con frecuencia el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la
actividad de BENCHMARKING.

2 ETAPA
Escoger un equipo de BENCHMARKING.
Asignar funciones y responsabilidades para el equipo.
Evaluar las habilidades y atributos de un participante de

BENCHMARKING.

3 ETAPA
Identificacin de los recursos de informacin.
Bsqueda de las mejores practicas.
Otras fuentes de informacin.

4 ETAPA
oSeleccin de mtodos apropiados para seleccin de la informacin.

oRecopilacin de informacin
establecido.
oOrganizar la informacin.

oAnlisis de la informacin.

de acuerdo con un protocolo

5 ETAPA
Producir un uniforme.
Presentacin de resultados a los clientes BENCHMARKING.
Comunicar los hallazgos.
Buscar oportunidades para mejorar productos/ procesos para

aprender y llevar a la organizacin las ideas.

Estimular los esfuerzos para reiniciar el ciclo.
Resultados de las mejoras.

OBJETIVO PRINCIPAL:
Es suministrar a las personas en cualquier area o nivel

de actividades como la experiencia, el conocimiento, los

mtodos y los instrumentos para ganar ventaja
competitiva.

DOWNSIZING

 Forma de reorganizacin o reestructuracin

de las empresas mediante la cual se lleva a

cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el

rediseo organizacional y el establecimiento

adecuado de la planta de personal para

mantener la competitividad.

 En strictu sensu significa una reduccin de la planta de

personal, pero en general expresa una serie de

estrategias orientadas al Rightsignzin (logro del tamao

organizacional ptimo) y/o al rethinking (representa la
organizacin)

Tipos de Downsizing
REACTIVO: se responde al cambio, a veces, sin un
estudio acuoso de la situacin. Los problemas que se
derivan de esta posicin suelen ser predecibles:

reduccin de la planta de personal slo por respuesta,

sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado y alto impacto negativo en la eficiencia de la
empresa.

 Proactivo: es un proceso de anticipacin y preparacin

para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de

opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y
requiere de criterios estratgicos basados en la idea de
repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing

estratgico
Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una
metodologa adecuada.

Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse

hacia los procesos o hacia una verificacin de los

objetivos de la empresa.
Establecimiento de un plan de administracin del cambio

 Definicin de un plan para mantener y mejorar el

desempeo durante y despus del downsizing.

Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo
disponible para ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar,
fusionar o redimir.

Ventajas
Disminucin de costos al reducir algunos departamentos
que integraban la empresa y que ya no son necesarios
Organizaciones ms flexibles y ligeras

Conceptos Relacionados
Rightsizing:

volver a dimensionar o medir. Surge a

consecuencia de una poltica de donwsizing que ha

producido un dficit de productividad o incremento de
resultados negativo. A parece como un gran avance
pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la
productividad y la eficiencia de las organizaciones.

RIGHTSIZING

Medicin correcta , es un enfoque que privilegia la

calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente
logro de beneficios.

Implica la creacin e innovacin en nuevos productos,

nuevos servicios y nuevos mercados a partir de la
necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos)

PRINCIPIOS BSICOS DEL

RIGHTSIZINGH
Analizar toda actividad, proceso o rea que no agregue

valor
Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y

productivos
Promueve

la

descentralizacin

de

las

decisiones,

cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de

nero ejecutor a un decisor participativo

CALIDAD TOTAL

 Implica

la

participacin

continua

de

todos

los

trabajadores de una organizacin en la mejora de

desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organizacin.
Esta

participacin

debe

verse

reflejada

actividades que se realizan dentro de la misma.

en

las

 Su inters apunta a una idea estratgica que implica

una permanente atencin a las necesidades del cliente
y a una comunicacin continua con el mercado para el

desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o

usuarios.

Algunos elementos de un programa de Calidad Total

como:
Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los
cambios
Trabajo en equipo
Mejora continua de todos los procesos de la empresa
Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de
decisiones

 Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad

se necesita un planteamiento de mejora continua, bien

definido y ejecutado que deber implantarse en todas las

operaciones y todas las actividades de las unidades de
trabajo.

Factores claves en la calidad total

Atencin al cliente
Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa
girando en torno a la calidad
Evaluacin. Formas de evaluar procesos y resultados
Mejora

continua.

Prevenir

necesidades del cliente.

innovar,

anticipar

 Todo integrante de la empresa debe estar informado y

comprometido en el logro de un buen desempeo.

Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los

propsitos planteados.

Comprender y solucionar problemas y decisiones que

afecten a los clientes.
Reduccin de desperdicios, problemas y costos.

Ishikawa,

Estableci

herramientas

bsicas

estadsticas y 1 de anlisis).
1. El diagrama causa-efecto
2. Las hojas de verificacin y recopilacin de datos
3. Histograma
4. Diagrama de Pareto
5. Estratificacin
6. Diagrama de dispersin
7. Grficas de control

(6

Ciclo Shewhart (P.H:V:A)= Planificar, Hacer , Verificar,

Actuar
Planificar: visin de futuro, compromiso gerencial actual
y futuro
Hacer: conocer los procesos, redisearlos, aprender de
los errores, ponerse las pilas

Verificar: deteccin de los puntos fuera de los limites

prefijados y correcciones
Actuar: trabajo en quipo tanto al interior(gerencia
empleados)

 Como al exterior (clientes proveedores, distribuidores)

Ideas sustentadoras de la administracin de la calidad

total
Dirigida al cliente
Compromiso de la direccin
Participacin de empleados

Empowerment

Empowerment
Concepto :
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estndares de calidad ,servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
reas de responsabilidad .
Esto genera un involucramiento

por parte

alcanzar metas de la organizacin

de los trabajadores

para

con un sentido de compromiso y

autocontrol en donde por otra parte los administradores estn dispuestos

a renunciar

a parte de la autoridad

decisional y entregarla a los

trabajadores y equipos.

Esto implica responsabilidad por sus acciones y tareas.

Fundamento
Segn koontz y Weichirich la cosa funciona as :

PODER

IGUAL

RESPONSABILIDAD

SI PODER ES MAYOR A LA RESPONSABILIDAD : El resultado seria una

conducta autcrata por parte del superior a quien no se hace responsable por

sus acciones
SI RESPONSABILIDAD ES MAYOR A PODER : El resultado seria frustracin
por parte de los subordinados ya que carecen del poder necesario
desempear las actividades de las que son responsables

para

Caractersticas

*Los

trabajadores se sientes responsables no solo por su tarea ,

sino por hacer que la organizacin funciones mejor

*El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus
problemas
*Toma decisiones en ves de ser un simple duplicador de ordenes

Las organizaciones se disean y se redisean para facilitar la tarea

de sus integrantes

Acciones a seguir :

*Definir elementos claves de cada trabajo

*Establecer y revisar peridicamente los indicadores

*Describir claramente los objetivos y resultados esperados

*Potenciar ,ensear ,retroalimentar

Resultados:

*Mejora el desempeo de los equipos de trabajo

*Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos

concretos

*Incrementa la satisfaccin de los clientes

*Se logra un mejor desempeo frente a la competencia

Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa

Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones

Desarrollando Una Actitud De

Empowerment
De los errores se aprende
Las personas son personas. Tienen autoestima ,quieren
ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables
Redefina su poder. Establezca un mix de: Competencia
,Empata, Jerarqua ,etc.

Lideres : Monitoree, Oriente, Decida, Guie, Refuerce .

LAS SIETE S DE
MACKINSEY

La empresa de consultores McKinsey , desarrolla el enfoque

de las 7s para el anlisis administrativo .

Es

una

verdadera

lista

de

verificacin

para

poner

exitosamente en practica la estrategia de la empresa seala

atreves de las 7 palabras que comienzan con

ese ,los

factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma

integrada .

7 eses de mckinsey

Strategy.(estrategia ):se debe plantear una estrategia correcta que refiere una
precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia.

Superordinate

goals

(metas superiores ) :equivalen a una traduccin del

concepto de misin .valores que comparten todos los miembros de la empresa

y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo ala organizacin en el

logro de los objetivos comunes.

Skills (habilidades): son las capacidades distintivas de la empresa son sus

competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor.

As la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.

Structure (estructura) se refiere a la estructura organizacional y las relaciones

de autoridad y responsabilidad que en ella se dan.

La estrategia determinara la estructura y el diseo organizacional

ser el

mecanismo facilitador para que la empresa logres sus objetivos .as si la

estrategia cambia, no constituyendo un escollo para la primera.

Systems (sistemas ) todos los procedimientos y procesos necesarios para

desarrollar la estrategia (sistemas de informacin ,sistemas y procesos
,presupuestos ,controles etc.)deben alinearse con la estrategia y constituir el
soporte adecuado para su logro

Style (estilo):la forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a

seguir .las acciones relevantes incluso las simblicas comunican a cada
miembro de la organizacin respecto a las prioridades y compromiso de la
empresa para con la estrategia

Staff (personal ): son las personas que ejecutan la estrategia .la

administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de
obtencin ,mantencin

y desarrollo de los recursos

orientacin hacia la estrategia.

humanos

en su

FRANCHISING
o Acuerdo contractual mediante el cual una compaa matriz
(franquiciadora) concede a una pequea compaa o a una
persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en

condiciones especficas.

Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero,

ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacin,
la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de
valor, a cambio de honorarios o regalas.
Ventajas de la franquicia
Prestigio: el producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el
pblico
Capital de trabajo: el franquiciador le da al concesionario sistemas
de inventario y otros medios para reducir los gastos
Motivacin: debido a que el concesionario y el franquiciador se
benefician del xito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente
para lograrlo.

Ventajas para el franquiciador

Acceso a nuevos capitales
Cooperar con los emprendedores motivados
Cooperar

con

los

hombres

de

negocios

locales

conocedores de su entorno

Realiza un aumento rpido de las ventas, teniendo xito

un efecto bola de nieve

Ventajas para el franquiciado

Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un

proyecto de xito probado

Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias el renombre
y al poder financiero del franquiciador

Recibir una ayuda a la gestin del marketing y a la gestin financiera

y contable de la franquicia
Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente.

Desventajas de la franquicia
Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador

pueden ser demasiado altos

El franquiciado, al seguir los patrones y estndares del franquiciador,
puede perder su autonoma
Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en
ser incorporados.
El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a
la opcin de montar su propio negocio

Viabilidad de la franquicia
o Marca conocida y estable
o Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real
o Experiencia
o Recursos econmicos necesarios
o Recursos administrativos necesarios
o Comercializacin de un producto o servicio de buena calidad
o Descripcin clara de las reglas del juego

o Establecimiento de una relacin continua entre el franquiciador y

el franquiciado.

BALANCED
SCORECARD
Es la representacin en una estructura coherente, de las estrategias del
negocio a travs de objetivos encadenados entre s, medidos con los

indicadores

de

desempeo,

sujetos

al

logro

de

unos

compromisos(metas) determinados y respaldados por un conjunto de

iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe reflejar la

estrategia del negocio.

Componentes bsicos de un BSC

Cadena de relaciones de causa y efecto que expresen el conjunto de
hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos
o Enlace de los resultados financieros: los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistemtica de la
estrategia.
o Balance de indicadores de resultados e indicadores de guas: muestren
las cosas que se necesita hacer bien para cumplir con los objetivos.

Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el

logro del objetivo
o Mediciones que generen e impulsen el cambio: la medicin motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como la
comunicacin
individuales.

de

los

resultado

organizacionales,

de

equipo

o Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a

travs de los objetivos estratgicos: cada proyecto que
exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diverso
objetivos esperados.

o Consenso del equipo directivo de la empresa: el BSC, es

el resultado del dilogo entre los miembros del equipo
directivo, para lograr la estrategia del negocio, y de un
acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante
para el logro de dicha estrategia.

o Perspectiva

estratgica:

los

procesos

internos

se

planifican para satisfacer los requerimientos financieros y

los de clientes es un instrumento para expresar la
estrategia
o Perspectiva del accionista: la perspectiva financiera tiene
como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas.

o Perspectivas de clientes: estas propuestas de valor cubre

bsicamente, el espectro de expectativa compuestos por:

calidad, precio, relaciones , imagen que reflejen en su
conjunto la transferencia al cliente.
o Perspectiva de procesos internos: en esta perspectiva, se
identifican

los

objetivos

indicadores

estratgicos

asociados a los procesos claves de la organizacin o

empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las

expectativas de clientes y accionistas.

o Esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido

los objetivos e indicadores de las perspectivas financiera y

de clientes
o Perspectiva de aprendizaje organizacional: se refiere a los

objetivos e indicadores que sirven como motor del

desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse.
o A nuevas realidades, cambiar y mejorar. La consideracin
de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la impotencia

de invertir para crear valor futuro.

E-COMMERCE
(COMERCIO ELECTRONICO)

Tambin es cualquier forma de transaccin comercial en la que las

partes se comunican entre si por medio de ordenadores.

Por ejemplo, las comunicaciones a travs de FAX no son
consideradas (CE) a pesar de utilizar medios electrnicos. En cambio,

sacar dinero de un cajero automtico si es (CE) ya que se requiere la

intervencin de una red de ordenadores.

BENEFICIOS DE INTERNET
POR QUE INTERNET PARA NEGOCIOS?
*Es

rpido.
*Razonablemente confiable.
*Barato.
*Accesible a nivel mundial.
Brinda ciertos beneficios como:
Comunicaciones: internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de
los negocios. Por ejemplo el correo electrnico ayuda a mantener las lneas de
comunicaciones abiertas entre empresas y entre los empleados de todos los
niveles.

Servicio al cliente: mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un

elemento clave en todas las industrias.

Marketing: en trminos de las actividades , internet es una

herramienta poderosa. A travs del Web, una compaa
puede producir fcilmente grficos de alta calidad para su

pagina principal, tambin llamada home page, la primera

pagina de su sitio Web.
Informacin al minuto: las descripciones de producto, los
precios, etc., pueden ser enviados a los clientes en su forma
mas actual.

TIPOS DE COMERCIO ELECTRONICO

El comercio electrnico puede adoptar 3 formas fundamentales.
EMPRESA EMPRESA: esta categora agrupa a las empresas que por
ejemplo ordenan pedidos a los proveedores, recibiendo los cargos y
hacen los pagos utilizando la red.
EMPRESA - CONSUMIDOR: esta categora se suele equiparar con la
venta electrnica. Se ha ido expandiendo con la llegada de World Wide
Web.
EMPRESA - ADMON: aqu se cubre todo tipo de transacciones entre las
empresas y las organizaciones gubernamentales.

QUE ES TIENDA COMERCIAL VIRTUAL?

Se entiende por un espacio al que se puede acceder por medio de
internet, donde todo el diseo se orienta al mximo rendimiento del

proceso comercial y constituye un medio de venta de productos y

servicios.

ELEMENTOS DE UNA TIENDA VIRTUAL

Catalogo de productos.
Buscador de productos.

Medios de pago.
Seguimientos de pedidos.
Integracin en buscadores.

SECUENCIA DE ETAPAS PARA CREAR UNA

TIENDA VIRTUAL.
Diseo de la pagina Web.
Programacin.
Contratacin e incorporacin a la Web.

Mantenimiento actualizado del contenido de la Web.

Mantener estadsticas de visitas.

CREACION DE BLOGS PARA LAS PYMES

Es un diario publicado en un sitio Web, actualizado
peridicamente y que contiene noticias, opiniones y lluvias
de ideas.
Algunos ejemplos de todos los mencionados anteriormente
son:
www.redtienda.com/
www.mercadolibre.com.ec/

SEGURIDAD DE COMERCIO ELECTRONICO

Al igual que el comercio tradicional, existe un riesgo en el comercio
electrnico, al realizar una transaccin por internet, el comprador teme
por la posibilidad de que sus datos personales sean interceptados por

alguien, y suplante as su identidad; de igual forma el vendedor necesita

asegurarse de que los datos enviados sean de quien dice ser los.
Por tales motivos se han desarrollado sistemas de seguridad para

transacciones por internet.

MENTORING

QUE ES MENTORING?
Odiseo encomend al sabio MENTOR, que durante su ausencia cuidara
de su hijo Telmaco y se ocupara de su educacin. De ah el termino
Mentor comenz entonces a aplicarse a todas aquellas personas

instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con menos

experiencia.
El MENTORING en el sentido empresarial u organizacional, es una

relacin de asesora entre un mentor y su pupilo. El MENTOR ofrecer

sus conocimientos y experiencias como gua frente a las facultades que
atraviese el pupilo y aspectos centrales que constituyen una relacin de

MENTORING.

IDEAS CLAVES
Es una relacin habitual entre superior y subordinado y

que puede ir mas all de la relacin meramente laboral.

Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de
las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el
desarrollo global de su pupilo.

FUNCIONES DEL MENTORING

COACHING: el mentor como entrenador es un lder activo, y
estimula la mente para desarrollar cualidades y actitudes para el
futuro del mente.

CONSEJO: el mentor ayuda a la mente en la solucin de problemas y

toma de decisiones.

AYUDA: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mente

alcanzar sus metas.

PROCESO BASICO DEL MENTORING.

Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos participes.
1 ETAPA

Se centra en la informacin del mentor como del pupilo.

2 ETAPA

3 ETAPA

Se disean las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y

se establecen los vnculos y redes de trabajo.

Se establece una fase de anlisis de los resultados.

4 ETAPA

GRACIAS

Mg. Fredy Ayala