entre las unidades de negocio y la calidad de lo que se entreg a la

siguiente unidad de negocio lineas abajo en el trabajo o flujo de proceso. En

ambos niveles, sin embargo, al ser las cosas medidas sern bastante
constantes, la calidad, la precisin de decisiones, etc.
La diferencia es, pues, contexto, cmo la informacin puede ser aplicada
para mejorar la operacin.
6.3 Qu puede decir el proceso de Medicin del Desempeo?
En gran medida la respuesta es "que depende". Se relaciona con varios
factores, Incluyendo
Nivel de flexibilidad en el acceso a datos de mltiples aplicaciones
Proceso desconocido -Nivel de madurez del proceso.
La sofisticacin en hacer preguntas de desempeo y la actividad de
medicin, calidad, etc.
Acuerdo sobre qu medir y cmo medirlo.
Capacidad de TI para construir aplicaciones flexibles de medicin de
rendimiento.
Presentacin de informes y profundizacin de datos
Aceptacin de la medicin del desempeo por los que se mide.
Nota: el orden de los elementos en esta lista no representa importancia,
dificultad, etc.
Suponiendo que estas cuestiones se abordan y no limitan la capacidad de
una empresa para monitorear, medir, e informe de ejecucin, esta
informacin puede ser la base tanto para la mejora inmediata y continua.
Debido a la capacidad de cualquier empresa para medir el rendimiento del
proceso es directamente en relacin con los tipos de capacidades que
figuran en los Modelos de Madurez de Procesos, es necesario atar estos
modelos para la medicin y presentacin de informes de la empresa
capacidad con el fin de establecer las expectativas de la informacin y crear
una medicin plan de evolucin. Esto permite a la empresa a poner en
marcha el subyacente capacidades de medicin que necesitarn para
cualquier medicin individual.
La gerencia puede as determinar qu informacin necesitan y luego
entender lo que se necesita para construir la capacidad de obtener y
reportar esa informacin.
Para muchos gerentes, recopilacin de esta informacin se dirige a apoyar
ciertos enfoques de medicin, tales como Six Sigma o Activity Based
Costing. Para otros, ser ms estratgica y apoyar la Inteligencia de Negocio
de informes con profundizar y simular. Sin embargo, la medicin del
desempeo puede proporcionar una amplia mira a la operacin del negocio
en cualquier nivel de detalle-proceso, el flujo de trabajo (organizacin), o
tarea. Algunas de las cosas que pueden ser medidas han sido mostradas en
este captulo.
En realidad, el uso de informes de rendimiento de proceso de una compaa
va a evolucionar. Usos iniciales puede conducir a a muchas de las cosas
malas que se mide, por lo que la historia que los datos de cuenta pueden
estar incompletos, parcialmente equivocado, o de uso limitado.
Como la

comprensin de la gestin de la informacin y cmo puede ser utilizado

mejora, el tipo de informacin y la forma en que se presenta va a cambiar.
Esto crea una evolucin. La velocidad de esta evolucin se basa en el uso

real del desempeo informacin ms se utiliza la informacin, ms gestin

aprender acerca de sus necesidades de informacin reales y los usos de la
informacin se puede poner a. Y como con todas las cosas buenas, ms
beneficiar algo ofrece, la demanda ms rpido para ella aumentar.
La creacin de este nivel de uso, sin embargo, requiere tiempo y
compromiso. Gerentes que tenga que ir a travs de la puesta en marcha de
menor valor de la actuacin de la empresa programa de medicin de
evolucionar a la etapa de alto valor. Esto se nota aqu para ayudar a
establecer las expectativas.
6.3.1 Gestin de procesos de manejo de Medicin del Desempeo
Para reiterar, pocas empresas que actualmente tienen una visin proceso de
rendimiento gestin. Muchos logran organizativamente y mirar los
indicadores financieros que proporcionar una indicacin nivel bastante bruto
de rendimiento o cmo mejorarlo.
Muchos otros han implementado programas de calidad y tratar de inferir el
rendimiento basado en la varianza estadstica de la industria o de otras
normas. Ambas son buenas salidas y enfoques de sonido a la mejora del
rendimiento, pero stos y prcticamente todos los dems enfoques carecen
del marco necesario para ver realmente lo que est diciendo a los datos
gestin y, adems, qu medidas tomar para aprovechar la informacin.
Ambos son buenos indicadores de que algo est sucediendo, pero no de por
qu o cmo lo que est sucediendo.
Peor an, pocas organizaciones pueden realmente analizar la operacin,
redisear las partes necesaria para cambiar los nmeros de rendimiento, y
luego construir o modificar las aplicaciones necesarias para implementar los
cambios.
As que, aunque la medida se lleva a cabo, el marco necesario para
comprender el significado de los datos y luego actuar sobre ella se
encuentra. Como resultado, incluso si la informacin puede ser interpretada
correctamente, poco se puede hacer con la historia que est contando y
poco se puede cambiar con la suficiente rapidez para hacer una diferencia.
Reconociendo que cualquier medida para medir el desempeo y luego
actuar sobre la informacin es un buen comienzo para las empresas en los
primeros niveles de madurez de gestin de procesos, la clave (de nuevo) es
la gestin de las expectativas de acuerdo a la realidad.
A medida que la empresa se traslada a mayores niveles de madurez de
gestin de procesos y por lo tanto madurez medicin del proceso, tambin
se mover a travs de un tipo diferente de BPMsupport evolucin que dar
lugar a la utilizacin de herramientas y tecnologas BPMS de base amplia o
estratgica. Acceso basado en servicios web BPM, sobre todo una operacin

de negocio BPM apoyado por el BPMS con SOA y aplicaciones y datos:

cambia la imagen al permitir la gestin para poner los datos obtenidos de
los enfoques y los informes de medicin del desempeo en un marco (como
se explica en el captulo 10 "Tecnologa BPM"). Este marco es el contexto
para evaluar, en el nivel de detalle necesario, la historia de los datos.
Con este marco en su lugar, es posible ver la informacin sobre el
rendimiento que est disponible en una forma diferente que se basa en
contexto. Aqu la actividad linea arriba y lineas abajo se muestra y las
causas de los problemas puede ser encontrados.
Soluciones para mejorar el volumen, la calidad y la interaccin con el cliente
pueden ser mejor

considerado, modelado, simulacin para determinar los resultados, y luego

totalmente construido con el acceso a las aplicaciones heredadas, reglas de
negocio, medicin del desempeo, y ms.
Medicin de la calidad versus la medicin del desempeo frente a la
medicin financiera ahora se aplicar para procesar o flujo de trabajo, ya
sea por separado o en conjunto.
Cada enfoque para la aplicacin de medicin proporciona informacin nica
de la perspectiva del grupo que solicita la medicin. Cuando se combinan,
esta informacin se puede contar una historia poderosa: citar un viejo
proverbio, "el todo es mayor que la suma de sus partes ". Por esta razn, se
sugiere que la informacin de medidas basadas en estos tres puntos de
vista y los dems, si se usa, se combinan y revisado trimestralmente en un
taller con expertos de todos los puntos de vista de medicin.
Esto proporcionar ideas que de otra manera no podran estar disponibles.
6.3.2 Cmo encaja Gestin del Rendimiento de Procesos con su
Reporte d Inteligencia de Negocios y Gestin?
Inteligencia de Negocios: tcnicas
utilizados para

informticos basados y

identificar y analizar informacin acerca de cmo el negocio es

realizado. Esto incluye el anlisis estadstico de anlisis, tendencia,
costo y anlisis de rentabilidad y ms. Tambin incluye ms
informes avanzados tales como alertas de inferencia y basada en
el lmite
tanto para la intervencin y el cambio estratgico a largo plazo.
La informacin obtenida de la medicin del rendimiento se puede utilizar
para aumentar otra de informacin de Inteligencia de Negocios (BI) de una
variedad de fuentes interior y exterior.
Tambin, el uso de un motor de reglas BPMS, esta informacin se puede
ejecutar a travs filtros de inferencia y la decisin de proporcionar
informacin tanto de informes y recomendaciones sobre acciones.

Para muchas empresas, la informacin de rendimiento obtenido como parte

de un BPMSsupported BPM entorno operativo proporcionar un nuevo tipo
de datos a la BI informar capacidad. Permitir gestin para mirar nuevas
fuentes de datos (proceso y flujo de trabajo costo, volumen, calidad) y hacer
nuevas preguntas sobre la operacin rendimiento tanto histrica como
actual. Para impulsar este reporte, se sugiere que BI necesita ser
considerado cuando se mira en lo que se obtendrn los datos y dnde
vendr de. (Ver apartado de este captulo 6.4.1 para una lista de muestra de
la informacin que puede ser considerado.)
Cuando se aade la informacin de rendimiento a la informacin disponible
para el reporte de BI la presentacin de informes, sino que tambin permite
la gestin de la construccin de un circuito de retroalimentacin en el
desempeo de BI en la mejora del rendimiento. La gerencia puede utilizar el
circuito de retroalimentacin para mejorar su lmites de control sobre las
respuestas a la informacin y las alertas y para ajustar colocan en medicin,
como la mejora en la operacin. Esto vincula el BI de informes en continua
mejora y permite la gestin para ajustar variables de funcionamiento
(personal, el volumen,

Soporte de TI, etc.) y medir el cambio.

De esta manera, BI se convierte en un conductor en el programa de mejora
continua de la empresa.
6.4 Medicin y Gestin
La medicin del desempeo es simplemente datos. Cuenta una historia,
pero la historia es interpretativa. La interpretacin se basa en la perspectiva
de la persona o grupo teniendo en cuenta los datos y su contexto, y la
perspectiva es lo que da lugar a diferentes interpretaciones de los mismos
datos de los diferentes grupos. Por ejemplo, interna y clientes externos de
cualquier trabajo pueden tener ideas muy diferentes de rendimiento y muy
diferentes maneras de mirar los datos producidos a partir de la actuacin
procesos de medicin que estn en su lugar. Entre los factores que causan
estas diferentes perspectiva son:

Objetivos del Negocio - diferentes opiniones sobre por qu se est

midiendo
Nivel de Valor / controlador de eventos / resultados;
valor para el consumidor; importancia
-KPI estndar de valor a comparar contra y lo que ese valor est
tratando de decir
definiciones mtricas y como algo est algo en los valores y su
importancia en la medicin del desempeo.

Si bien estos y muchos otros factores son la base para la opinin y

perspectiva, preocupaciones de medicin van ms all de cuestiones de
opinin a la aceptacin (o no) de la forma en que algo se mide, la frmula
del programa de medicin o de la persona usa y el enfoque adoptado para
asegurar calidad de los datos y los clculos. Si bien la lista anteriormente
proporciona ejemplos de cosas que hacen que el desacuerdo sobre lo que se

est medido y lo que se est comparando contra, el problema real est en la

manera de como las cosas se miden.
Esta es la base del rechazo de la medicin y el despido de informes de
medicin. Como tal, es muy importante que todos los involucrados de
acuerdo a la forma las cosas se miden y que este acuerdo es revisado en un
ciclo regular de asegurar la aceptacin continuada.
6.4.1 Qu se debe medir?
Las siguientes son las categoras de rendimiento y medicin de la calidad
que deberan ser considerado. La lista no pretende ser exhaustiva; que est
destinado a promover el pensamiento.
Procesos especficos o actividades medidas variar por la compaa, el
proceso, la madurez nivel y necesidad de cumplimiento.
Desempeo operacional
Nivel de proceso:
- El volumen de transacciones
- tiempo de reaccin Evento
- la Cartera por subproceso
- Tiempo de ciclo por reaccin evento
- Nmero de errores en el procesamiento
- Nmero de excepciones al proceso normal
- Desaprovechar tiempo, materiales
- problemas con los socios comerciales y socios de colaboracin

Nivel
-

Financiera
o Nivel de proceso:
- Costo de cada sub-proceso-personal, materiales,
devolucin de cargo computadora, G / A
- Costo de bienes vendidos proceso con costes de trabajotrabajo externo enviados a otros procesos y devuelto
- Scrap
- Ahorro de una nueva solucin
o Nivel de flujo de trabajo:
- Costeo Basado en Actividades
- Ahorro de una nueva solucin independiente
Legal
o Nivel de proceso:
o Cumplimiento legal
o la presentacin de informes, sobre el cumplimiento del
tiempo y completa
o Nivel de flujo de trabajo:

de flujo de trabajo:
El volumen de transacciones
la Cartera por actividad cuellos de botella
Nmero de errores por actividad y persona
Nmero de excepciones al proceso normal
Nmero y emplazamiento de las decisiones y otros retrasos
(salidas y el reingreso puntos)
- Problemas con la fuerza de trabajo-venta externos (agentes),
ajustadores de reclamaciones, servicios offshore

o
o
o

Aplicacin de los trminos del convenio sindical

el cumplimiento, por ejemplo Legal. SOX, HIPAA, Dodd /
Frank
Medicin de apoyo a los informes de cumplimiento a
nivel de proceso

Problema de identificacin
o Nivel de proceso:
- Cuestiones traspaso
- Editar base de datos los registros de calidad
duplicados etc.
de auditora e inspeccin resultados-manual de
componentes intermedios y productos finales
- retrasos en espera de informacin adicional
o Nivel de flujo de trabajo:
- Calidad de Traspaso
- La entrada de datos o editar-rechazos por razn
- Identificacin de reglas que no funciona
correctamente
Experiencia del cliente
o Nivel de proceso:

o
o
o
o
Calidad

o
o

Satisfaccin Interaccin interaccin del cliente con la

empresa a travs de personal de ventas, portal web,
telfono
Nivel de flujo de trabajo:
error de la empresa en los pedidos, etc.
Problema resolucin telfono, correo electrnico, fax, y
otra interaccin con
clientes obtener datos o informacin correcta
Nivel de proceso:
- Six Sigma, TQM etc. monitoreo de la calidad
- auditora / inspeccin de los subconjuntos o
componentes de productos servicios
- auditora / inspeccin del producto final sin errores
y rechazo
Nivel de flujo de trabajo

Los resultados del monitoreo de trabajo y la medicin del desempeo sern

los informes de que o bien debe generar una accin de gestin o
proporcionar informacin.
el contenido de estos informes varan en funcin de lo que estn tratando
de medir; medicin del desempeo debe ser nico a la necesidad. Sin
embargo, puede ser necesario tener en cuenta las necesidades de gestin
de rendimiento en su conjunto e identificar todos los datos que sern

necesarios, junto con las fuentes de los datos. La recogida y el

almacenamiento de estos datos se convierte en una cuestin de TI, pero
sera til disponer de todos los datos necesarios en un solo lugar para
apoyar a los detalles y la presentacin de informes flexibles.
6.4.2 Seguimiento diario: Dashboards
Los datos pueden ser reportados en una variedad de formas. Algunos son
detalladas y algunas son resumidos.
La mejor forma siempre est relacionado con su uso. Para casi en tiempo
real Resumen presentacin de informes, cuadros de mando que cambian
continuamente para reflejar lo que se est midiendo tienden a proporcionar
a la direccin una visin constante de la operacin. Cuando estos cuadros
de mando son apoyados por la inteligencia en forma de reglas, la
notificacin puede proporcionar un anlisis que da alertas a los problemas
de crecimiento y proporciona recomendaciones sobre las medidas que
deben ser considerados.
Cualquier salpicadero debe estar diseado para proporcionar una imagen
clara de una parte especfica de la operacin. El foco puede estar en
organizacin, procesos, flujos de trabajo, o de casi cualquier parte de la
empresa. La informacin mostrada evolucionar como la gestin de los
oficios de la visualizacin de la informacin menos significativa para la
informacin que es ms significativa en una punto en el tiempo
determinado. La definicin, contenido de datos, el resumen de visualizacin
y creacin de estos cuadros de mando deben ser lo ms flexible y fcil de
cambiar posible.
Dashboards sirven como punto de partida para observar el rendimiento y
"profundizando" en el detalle de que es compatible con el resumen. Esta
baja de perforacin puede ser escrito para permitir una Tipo consistente de
investigacin de la informacin (flexibilidad limitada) o ad hoc para permitir
que el gestor de seguir los datos en cualquier direccin que l o ella
considere adecuado.

Como con la mayora de informes de rendimiento, necesidades de

administracin variarn con el nivel de funcionamiento de la gestin de
procesos del negocio y la madurez de medicin del desempeo;
Sin embargo, el uso de tableros de instrumentos de apoyo a la recopilacin
y presentacin de casi en tiempo real informacin operativa se convertir en
una herramienta indispensable para medir la actividad y la gestin de la
operacin del negocio, tanto en el flujo de trabajo y los niveles de proceso.
6.4.3 Medicin contra KPIs y puntos de referencia: la eficiencia
El rendimiento es todo acerca de que cumplen o superan los puntos de
referencia especficos, normas, o KPI. Estos indicadores prefijados
proporcionan un tipo de marco para determinar cmo una parte del flujo de
trabajo o proceso est realizando, o cmo el trabajo de todo un negocio se
est realizando unidad o proceso. Al principio de este captulo, presentamos

una lista de posibles reas que deben ser considerados para la medicin.
Esa es la parte fcil.
Encontrar la manera de medir es la parte polticamente desafiante. La parte
difcil, sin embargo, es averiguar qu medir en contra, a menos que los
objetivos son simplemente adivinos o se han definido a travs de la
medicin manual con el tiempo.
Cualquier medida debe darse contexto; de lo contrario es simplemente un
nmero en bruto. Los contexto es el criterio -la evaluacin KPI, estndar, de
referencia, etc. Cualquier contexto significativo puede ser utilizado en esta
evaluacin. Debe ser especfico de la empresa o especfico para el proceso o
flujo de trabajo. La clave en la definicin de este contexto es que lo har
que evolucionar ya que la empresa evoluciona su programa de mejora
continua. (A menos es de esperar que las cosas mejoren constantemente.)
Mientras esto sucede, el contexto de medicin debe ajustarse a las
especificaciones cada vez ms estrictos o lmites.
Para muchas empresas, que tienen experiencia de medicin del rendimiento
limitado o quien desee tomar la medida a un nuevo nivel de significado, la
seleccin de objetivos debe comenzar con un estudio sobre la medicin
manual actual y sus limitaciones. Los estudios debe mirar a lo que debe ser
medido y los estndares, indicadores clave de rendimiento, etc., que debe
ser puesto en marcha para evaluar en contra. Al igual que con todas las
partes de una actuacin vlida capacidad de medicin, los lmites y
objetivos de contexto deben ser construidas con la personas que se
medirn, y todos los objetivos de valor recomendadas deben arreglarse por
ambas los gerentes que se medirn y el equipo ejecutivo del rea de
negocios.
6.4.4 motores de inferencia en la gestin del rendimiento
En tiempo real o el rendimiento en tiempo casi real pueden ser
monitoreados utilizando un BPMS. Este monitoreo proporciona un flujo
continuo de datos de mltiples fuentes. Cuando los datos se utiliza para
conducir la medicin, producir evento relacionado con o resultado con
escenarios relacionada. Aqu el evento o escenario asociado a los datos
pueden ser fcilmente ligados a los datos. Esto permite que los datos sean
vistos de forma automtica contra los factores preestablecidos que definir
la situacin. Con esto, el BPMS puede asociar reglas para mirar la situacin,
mirar a los valores de los datos, y luego inferir accin o recomendar qu
hacer.
Esto tambin se puede utilizar para ayudar a determinar y la accin directa
en un altamente voltil, rpido en movimiento, situacin crtica, o en
situaciones de alta complejidad para mirar la informacin y la
situacin y recomendar medidas rpidamente. En algunos casos, la
respuesta puede estar ms lejos refinado a travs de la investigacin en la
gestin del motor de inferencia para agregar informacin.
6.4.5 Tendencia y otros anlisis
El anlisis de tendencias, innumerables tipos de anlisis financiero, y otros
anlisis pueden, obviamente, ser construido una vez que los datos sean
definidos y el marco tcnico para acceder a ella este en su lugar.

La actividad de medicin del desempeo debe incluir las necesidades de los

ejecutivos y otros directivos para mirar el desempeo de sus perspectivas
individuales. Estas perspectivas deben ser identificados y definidos en base
a un anlisis de las actuales actividades rendimiento de medicin y sus
coincidencias con el anlisis e informar necesidades del esfuerzo de BPM.
Con el tiempo, las necesidades de rendimiento de informes de ser abordado,
rea de negocios por rea y proceso por el proceso, para proporcionar una
entorno de soporte de gestin de proceso integral y flexible.
Para encontrar estas exigencias de informacin, se sugiere que el encuentro
BPM Profesional con los administradores de TI responsables de apoyar a las
reas de negocio e informes de inteligencia. Estas reuniones proporcionarn
una lista de necesidades de informacin actuales y solicitudes de informes
atrasados. El BPM practicante debe luego reunirse con los gerentes de
empresas que tienen la responsabilidad del trabajo de alcance (de negocios
y propietarios del proceso) y cualquier otros gestores que han solicitado
adicional o diferentes informes. Estas reuniones se ver en el negocio actual
y futuro informes de evaluacin operacin necesidades de negocios y
mejora estratgica. Tendencia y otros tipos de necesidades de anlisis a
largo plazo se definirn en estas reuniones.
Como muchas de estas perspectivas deben ser construidos en lo posible,
con la perspectiva de informacin-anlisis definido, los datos y las fuentes
identificadas, y se superpone con otra de rendimiento de informes de
gestin de trabajo identificados, para producir una lista de ambos datos de
rendimiento relacionados con la gestin y la Inteligencia de Negocio de
datos necesita a lo largo con las bases de datos fuente y sistemas para
cada elemento de datos.
De esta manera, el esfuerzo ser capaz de soportar la mayor gama de
necesidades de presentacin de informes de rendimiento identificados.
Esto mejorar el clculo de costo / beneficio para el esfuerzo y para el
movimiento de la compaa de BPM y un entorno operativo BPM BPMScompatible.
6.4.6 Satisfaccin: medicin de la experiencia (bueno y no tan
buenas experiencias)
La satisfaccin del cliente es difcil de medir, crtico. En la poca actual de
la instantnea comunicacin, tanto las experiencias positivas y negativas se
estn extendiendo rpidamente por todo el mundo. Esto hace la accin
influencia del cliente, y los clientes responden con su libros de bolsillo que
pueden simplemente ir a otro lugar para comprar un producto. Como
resultado, empresas progresistas estn empezando a trazar e interactuar
todos los puntos del cliente y encontrar maneras de anticipar interacciones
con los clientes y la experiencia del cliente en coche. Este es todava
bastante nuevo; lo que comenz como un nuevo Customer Relationship
Management (CRM) preocupacin con algunas herramientas para escanear
internet e informar sobre los mensajes de reaccin basada en informes est
transformndose en una ms organizada "experiencia del cliente",

"Voz del cliente", "el manejo del paciente", etc. preocupacin que est
buscando de forma proactiva en la definicin y medicin de la experiencia
total del cliente.

Esta preocupacin est tomando una importancia diferente ya que las

empresas llegan a entender que el cliente est interesado en el precio, pero
no a un costo de un buen servicio y calidad. Esta nueva comprensin o
realmente nueva apreciacin por el cliente esta causando en las empresas
buscar de manera integra en el cliente y cmo ganar su lealtad. Esto incluye
repensar el uso de los centros de llamadas en alta mar, portales web,
operacin de servicio al cliente (que requiere el personal para mirar a travs
de mltiples aplicaciones para manejar problemas -si simples que, de
hecho, estn siempre realmente manejan).
El objetivo es eliminar todos los obstculos para una buena interaccin con
el cliente. Pero esto es difcil de medir, ya que est basado en la opinin y
requiere de una ms compleja y mirada comprensiva en el cliente, su nivel
de sofisticacin tcnica, las necesidades de las actividades simples y
predecibles (como devolver un artculo o ajustar una cuenta), y sus
angustias, con el fin de mejorar la experiencia.
Este reporte se acerca y se debe considerar cuando se mira en el
rendimiento y cmo se puede medir.
6.5 Encontrar la manera de medir el desempeo
Hemos visto lo que podra ser medida y la forma de determinar las fuentes
de informacin. Ahora es el momento de ver cmo se puede medir el
rendimiento. En muchas empresas que no cuentan con un BPMS para
ayudar a la medicin del desempeo en coche, la actividad tendr que ser
una combinacin de conteo manual y retroalimentacin con informacin que
puede obtenerse a partir de las aplicaciones heredadas. Este reporte no lo
har apoyar en tiempo real o la supervisin en tiempo casi real o medida
que BPMS ofrece conducir la gestin operativa. En las operaciones de
negocio ms tradicionales con capacidades de informes limitados, el paso a
la presentacin de informes de rendimiento se basan en la TI la capacidad
del departamento de dedicar el tiempo y los recursos necesarios para crear
una supervisin del rendimiento global y capacidad de medicin. Si esto no
es disponible, el anlisis y el diseo que se han discutido no proporcionar
la capacidad de crear este programa.
El resto de este captulo se presupone que una operacin de BPMS est en
su lugar, en algunos, si no todas las partes del proceso, y que los
profesionales de BPM en cualquier proyecto tienen el acceso oportuno a la
programacin informtica, gestin de datos, y otro tipo de apoyo de TI, as
como la prioridad que tiene el trabajo realizado y entregado en tiempo y
forma. De nuevo, si este no est disponible, ser necesario ya sea para
construir este apoyo o modificar el programa para dar cuenta de soporte de
TI mnima.
Adems de la necesidad de soporte automatizado, ser necesario tener en
cuenta las necesidades y atarlos de nuevo al flujo de trabajo en una unidad
de negocio y seala en el proceso en el que la informacin de rendimiento
se puede medir.
La recoleccin individual / informacin de supervisin se llevar a cabo en
estos puntos. La presentacin de informes realizado en estos puntos sern
definidos y la frmula y datos requerida ser identificado. Esta recopilacin
de datos impulsar informes a cualquier nivel, en donde los datos se pueden
combinar para formar una revisin ms amplia de la empresa.

enfoques de seguimiento y medicin, tales como Six Sigma y actividad

basada en clculo del coste impulsar la forma de medir actividades y el
tipo de informacin recogida. Estos enfoques se pueden aplicar en cualquier
nivel de actividad Medicin- proceso de flujo de trabajo para la tarea.
Lo ms importante es que el proceso de base profesional de cualquier
monitoreo o medicin en enfoques que se entiende en la compaa y el
apoyo de gestin.
6.5.1 El diseo de un proceso de gestin del rendimiento
El proceso de gestin del rendimiento est diseado en torno a las
necesidades de informacin de diferentes gestores en el proceso o flujo de
trabajo, en funcin del nivel de presentacin de informes.
Tambin est directamente relacionada con el nivel de madurez de gestin
de procesos de la compaa.
Slo aquellas cosas que estn comprendidos y apoyados con la tcnica de
gestin y disponibilidad de los datos se puede medir.
Evaluando Siendo realistas estas habilidades es la base para el seguimiento
y medicin. Sin embargo, todo el mundo tiene que empezar en algn lugar.
Es importante reconocer que las empresas o gerentes que son nuevos en la
medicin del desempeo o medicin avanzada pasar a travs de una
evolucin a medida que aprenden lo que es posible y lo que ms se
necesita. A menudo, esta curva de aprendizaje comienza con una gran
cantidad de innecesaria seguimiento y medicin. Esto es evidente en el
tiempo por lo que se descarta como gestin se centra en lo que es til.
Esto es importante en el establecimiento de expectativa y en el diseo de
una actuacin proceso de medicin que est destinado a cambiar a medida
que aprende ms sobre la gestin medicin de procesos y el rendimiento del
flujo de trabajo y lo que la informacin y mecanismos de informacin estn
disponibles. En este viaje, es fundamental que cualquier capacidad de
medicin y presentacin de informes sea flexible y que nadie espera que
sea ya sea exacta o ptimamente beneficioso para ellos desde el principio.
El xito en esta actividad
se basa as en el juicio y la mejora en el tiempo. Esto es importante en tanto
ajuste de expectativas y en la definicin de los costos de hacer esta
transicin hacia la medicin del desempeo y la evaluacin.
El rendimiento de medicin / informes / evaluacin / respuesta real (gestin
del rendimiento) proceso ser por lo tanto bastante nica para cada proceso
y cada flujo de trabajo. Esto es necesario para apoyar las necesidades de la
gestin en absoluto los niveles de la empresa. Despus de la entrevista con
directivos de la empresa se sugiri, ser necesario el practicante BPM para
crear una gestin del rendimiento enfoque con puntos de medicin
iniciales / frmula / KPI. Esto entonces ser incorporado en la operacin del
negocio mediante adiciones al entorno operativo basado en BPMS o enlaces

tcnicos / Interfaces / etc. a la herencia y las nuevas aplicaciones de

soporte.
Uso mostrar los cambios necesarios en la actividad de medida y comenzar
la evolucin.
La capacidad de la empresa para apoyar cualquier actuacin supervisin /
medicin / evaluacin depender directamente de su capacidad de obtener
buenos datos (cerca-en tiempo real) de tanto el flujo y el flujo de trabajo

o proceso legal / aplicaciones con licencia que soportan el negocio. En

algunos casos, manual de auditora y recuento todava pueden ser
necesarios, especialmente si un BPMS no es la base de la operacin del
negocio. La presentacin de informes de rendimiento puede as ser limitado,
y puede ser una mezcla de informes automatizados y manuales. De nuevo,
esto est ligado al nivel de la empresa la madurez de gestin de procesos y
soporte de aplicacion automatizado. Tambin es directamente ligada a la
capacidad de la empresa para obtener y mover la informacin desde
mltiples fuentes y luego ofrecen en una forma que se puede utilizar para la
evaluacin. Los lmites de TI lugares de capacidad en la medicin del
desempeo de este modo deben ser identificados ya en posible en la
creacin de viaje de la compaa para la gestin del rendimiento. Esta
ayudar a definir la realidad y establecer la hoja de ruta para la mejora
supervisin / medicin / evaluacin como parte de la mejora continua del
programa.
6.5.2 Determinacin de indicadores
estndares para medir en contra

clave

de

rendimiento

Normas, indicadores clave de rendimiento, y otros objetivos de rendimiento

se pueden establecer primero basado en la corriente objetivos-si es que
existen. Si no existen estos objetivos, las reas de negocio, la auditora
interna, legal, etc., se debe contactar a mirar a las necesidades y maneras
de encontrar los objetivos iniciales.
Esto puede incluir los contratos sindicales, los recuentos manuales durante
una determinada estadsticamente relevante
tiempo, modelos de la
industria, asociaciones, etctera.
Suponiendo que los gestores de procesos de flujo de trabajo o han sido
objetivos de rendimiento, ser necesarias para determinar las razones de
estos objetivos. Si el director no puede definir el orientar y justificar por qu
es el objetivo, el objetivo debe ser puesto a un lado hasta que un gerente
puede determinar por qu se necesita. Nuevos objetivos deberan ser
clasificados como "en proceso" y medicin contra ellos debe ser temporal,
hasta que la presentacin de informes y su uso mostrar el valor de la zona
de medicin y sus lmites definidos o de destino.
Cabe sealar que a medida que se implementan las mejoras de
rendimiento, el objetivo Los valores deben ser revisados y hechas para
reflejar la operacin del negocio mejorada. Si esto se hace, los valores
objetivo se convertirn en ms apretado como la operacin contina
acercarse a ptimo.

Las reas de medicin y sus indicadores clave de rendimiento, normas, etc.,

todos deben ser parte de un programa en el uso y el valor determinan la
longevidad en evolucin. Si una zona que no es de alto valor, o bien se debe
cambiar para hacer la medicin y objetivos de alto valor o hay que caer.
Este tipo de seguimiento y medicin fuerzas programa la revisin continua
de medidas y objetivos contra valor a la empresa. De esta manera, las reas
de medicin y sus objetivos siguen siendo tiles y evolucionan con el
negocio.
La evaluacin continua de la medicin del desempeo "sistema" (negocio
actividad, enfoque de medicin, frmula de medicin, los objetivos de
rendimiento) debe ser formal, y la revisin de todas las reas y los valores
de medicin debe ser hecho en los talleres en donde todos los gerentes que
utilizan los informes de desempeo tendrn de entrada en el uso continuado
de la medida y los cambios para apuntar valores. Algunos cambios deben
ser acordados por todos los que usan la informacin. Este cambio de
proceso ayudar a asegurar que las cosas correctas sean medidas y que el

programa de medicin del desempeo formal proporciona la informacin

correcta, colocar, en el momento adecuado.
6.5.3 Determinacin de los enfoques de medicin y frmula
Tan importante como determinar qu medir, al medirla, y qu evaluar la
medida en contra, es la necesidad de determinar cmo ser medido. La
medicin puede ser simple conteo manual impulsada por una frmula que
dice que la cuenta se dividir en grupos para X, Y o Z valor en un campo
determinado. Ello puede haber una necesidad de auditar los valores de cada
10 decima transaccin. La lista de medicin de direcciones (frmula de
medicin) es interminable y ser nico para todas las empresas,
departamento, proceso y flujo de trabajo. La frmula en s va evolucionando
y no es importante llevar desde esta seccin. Lo importante es que cada
medicin zona y sus medida (s) sean dirigidas por un formal, revisada,
aprobada formula.
Sin esto, los resultados de cualquier medicin estn abiertos a cuestionar,
debatir y rechazo. Esto slo se puede evitar cuando el rea de medicin, la
medicin objetivos, el mtodo de medicin y la frmula de medicin han
sido controlados y formalmente aprobados por los que van a utilizarlos.
Al igual que con las otras reas de la medicin del desempeo, las frmulas
deben ser consideradas como temporal y evolucionar a medida que
evoluciona el negocio. Esta evolucin debe ser formal y slo llevar a cabo
en la gestin de las mediciones de rendimiento de talleres.
6.6. La construccin de una Capacidad de Medicin del Desempeo
La parte ms difcil de la construccin de cualquier capacidad de medicin
del desempeo es la poltica. Pocos gerentes quieren ser medido: la
resistencia ser alta, y los desacuerdos pueden esperar ms de lo que se
mide y cmo. Se debe tener cuidado con esto, porque es fcil de encontrar

objeciones, o para que los administradores carecen de tiempo para

cualquier tipo de medicin. Patrocinio Ejecutivo es, pues, fundamental. Debe
ser activa (participar en reuniones, se comunican a travs de notas, etc.),
debe ser constante, y debe ser visible. Esta es la parte que impulsa la
participacin.
El segundo obstculo ms grande es la capacidad de cualquier empresa
para apoyar el proceso medicin del desempeo. Muchas empresas
realmente no entienden el proceso de las partes empresariales o de
produccin de la empresa. Pocas empresas realmente entienden todos sus
procesos, la forma en que interactan entre s (la interna y externa
actividades), y cmo el trabajo que se realiza se divide entre las unidades
de negocio. Esta comprensin es importante en la creacin de una
capacidad de medicin de desempeo que proporciona informacin til.
A veces este segundo obstculo se convierte en un asesino en movimiento.
Las expectativas no deben ser demasiado bajo o demasiado alto. Deben ser
realistas, especialmente en las empresas con un visin negativa de soporte
de TI. Si no puede o no proporcionar el nivel de apoyo que se necesita, el
esfuerzo perder credibilidad.

Por estas y otras razones, es importante tener en cuenta la medicin del

desempeo como un viaje y para planear ese viaje. Cabe
dirigido
formalmente por un comit de gerentes que se vern afectados en cada
proceso. Las empresas deben considerar la creacin de un grupo de
gobierno de gestin del rendimiento para ajustar el enfoque y vigilar la
medicin del desempeo, ver la manera de que sea administrado por el
proceso grupos de gestin. El grupo de gobierno se encargara de definir
cmo medir el desempeo se acerc (sobre todo en el apoyo BPMS-a
operacin del negocio), cmo va a ser controlada por la calidad, y cmo va
a evolucionar (por ejemplo, talleres de dirigentes y aprobacin formal). El
grupo necesitar para servir como el interfaz central entre el negocio y TI,
para ayudar con la planificacin de TI y evitar conflicto TI interaccin, y
tambin puede ser parte de un Centro de Excelencia de BPM (COE).
6.6.1 El papel de la tecnologa BPMS
Entornos de negocio operativo BPM basados en BPMS sern capaces de
proporcionar una amplia variedad de rendimiento de la presentacin de
informacin tanto en tiempo casi real y post-hechos la presentacin de
informes. Sin embargo, habr que este reporte debe definirse en el BPMS y
todas aplicaciones externas, pero vinculadas. Esto incluye aplicaciones que
se ven en el flujo de informacin, tales como SiX Sigma monitores y
aplicaciones que cuentan.
6.6.2 Herencia y reportes de negocios

Es poco probable que los grupos de TI estarn preparados para apoyar el

desempeo del proceso medicin y presentacin de informes. Las
solicitudes sern generalmente independiente de informes sobre el
rendimiento: a pesar de que estn interconectados de apoyo a las
empresas, las necesidades de informes puede requerir una interfaz
diferente.
6.6.3 Construir un nuevo reporte es un viaje
Debido a que implica trabajar junto con TI, legal, finanzas, direccin
ejecutiva, y los directores de las unidades de negocio que soportan el flujo
de trabajo.

Gestin del Rendimiento de Procesos Seccin II

Introduccin
Gestin del Rendimiento de Procesos implica tanto una comprensin de lo
que debe medir y cmo medirlo. Este captulo se divide as en dos bsica
secciones-qu medir y (bsicamente) cmo medir el rendimiento. En esta
segunda parte del captulo 6, que se centrar en cmo puede ser el
rendimiento medido en una operacin basada en BPM.

En el blanco con el mnimo de producto/servicio

uso de recursos
variblemente

Mximo valor generado con minimo

Gestin del rendimiento de proceso juega un papel crtico en la alineacin

de la organizacin a la voz del cliente a travs de procesos estables y
predecibles. La variacin en la calidad, la duracin, existe entrega y el costo
en todos los procesos. Entendimiento, gestionar y obtener el control de la
variacin son claves para la prestacin de clase mundial productos y
servicios. Un BPM CBOK debe sacar a la luz la gama de tcnicas disponible
para apoyar la gestin del rendimiento del proceso. En este captulo se
abordar una coleccin representativa de tales tcnicas.
6.7 Importancia y beneficios de la medicin del desempeo
La importancia de medir el rendimiento de un proceso no puede ser
exagerada. Gestin de calidad y expertos de W. Edwards Deming a Peter
Drucker tienen que declarar que "si no se puede medir, no se puede
gestionar." Esta afirmacin es verdad, y todas las empresas deben invertir
tiempo y recursos para mejorar un proceso si es que an no saben lo que
tienen para medir el fin de mejorar.
Las mediciones son la base para detectar las desviaciones de proceso
aceptables desempeo y resultados. El rendimiento del proceso se puede
medir por los atributos de productos o servicios que el proceso produce,
como la fiabilidad, la capacidad, excepcin, tiempo de respuesta, y la
complejidad de servicio. Rendimiento de proceso tambin se puede medir
por los atributos del proceso en s mismo, tales como la eliminacin de
defectos la eficacia, el esfuerzo y el tiempo de ciclo. Estas medidas pueden
hacer referencia al
real rendimiento del proceso y predecir el
comportamiento y la produccin futura.

Gerentes de rendimiento de proceso deben encontrar el equilibrio adecuado

para el proceso clave indicadores de desempeo, tiempo que contribuye al
largo plazo de la empresa estratgica del plan de negocios. Los indicadores
de desempeo, tales como la satisfaccin del cliente, la facturacin, el
costo, control y gestin de riesgos pueden ser controlados a travs de
cuadros de mando, mostrando valores actuales en comparacin con los
valores objetivo.
Vamos a ilustrar la importancia de la medicin del desempeo con un
ejemplo.
Supongamos que una organizacin est experimentando una prdida de
cuota de mercado. Su actual cuota de mercado es del 68%, pero su objetivo
es tener una participacin del 80%. Para simplificar, es una industria
madura y la organizacin y sus competidores no son realmente interesados
en nuevos productos, sino ms bien en la toma de participacin en el
mercado de otros.

Cuota de mercado es lo que la organizacin utiliza para medir la misma en

trminos de ingresos de crecimiento, pero aparte de la cuota de mercado,
cul es la razn, en trminos de proceso, por qu la organizacin est
teniendo dificultad? Si el proceso de pedido de cumplimiento se revisa,
vemos que se ha producido una cada en la satisfaccin del cliente, pero
por qu? Despus de un proceso de anlisis, se descubre que el tiempo de
ciclo de pedidos actual es de 9 das. En otras palabras, que toma la
organizacin 9 das para aceptar, comprometerse, el orden, y luego enviar
al cliente.
En una economa global competitiva y en este tipo de industria, ese tipo de
rendimiento no es aceptable, especialmente a aquellos clientes que pueden
obtener fcilmente el mismo producto de un competidor, por lo tanto, la
cada de la cuota de mercado.
La siguiente pregunta es, est causando un retraso en el tiempo de ciclo de
pedido? Despus de un anlisis ms detallado del proceso, se descubre que
el personal de ventas estn entrando en el rden de clientes finales y hay
una gran cantidad de errores o formas incompletas de rdenes de clientes.
A partir de 1% a 10% de las formas son incompletos y precisin orden es
solamente 83%. Por otra parte, los representantes de ventas estn entrando
en sus rdenes una vez a la semana en lugar de diariamente. Los resultados
esperados no se estn cumpliendo y que est afectando diferentes niveles
del proceso. Ms importante an, est impactando el cliente.
Este ejemplo ilustra tambin que no todos en la organizacin cuenta con
una completa imagen de lo que est sucediendo. El vicepresidente de
marketing considera este tema como un problema de la cuota de mercado.
El Vicepresidente de Supply Chain vistas esto como una problema de tiempo
de ciclo, y finalmente el vicepresidente de ventas ve esto como un problema
con la exactitud y la puntualidad de los formularios de pedido de ventas.
Ninguno de ellos entiende la la perspectiva de otra. El CEO slo sabe que los
ingresos no estn creciendo, por lo que tampoco lo son ganancias. Si bien
cada persona puede tener una mtrica de las que son responsables, es poco
probable que entienden la magnitud del proceso de funciones cruzadas que
los une todos juntos desde una perspectiva de rendimiento del proceso. Lo
que lo hace peor es que que son la funcin de centrado, lo que significa que
van a atacar los sntomas de forma independiente.
Figura 48, adaptado de Geary Rummler, ilustra la "Orden de funciones
cruzadas para
Proceso efectivo "desde la perspectiva de la empresa:

Empresas
cuestionadas

Procesos cuestionados

CUOTA DE MERCADO
Resultdos deseados
-mercado deseado de
80% +
Resutados actuales
-mercado desedo de

Actividades cuestionadas
Inexacto, formulario de
pedido finales
Caer en la satisfacion de
cliente
Resultados deseados
-cero incompletos orden de
formularios
- 100 % ordenes precisas
Orden de formularios
-83 % orden precisa
-orden de pedidos mal
enviados

Caer en la satisfaccin de
cliente
Resultados deseados
-ordenar tiempo de ciclo de 1
dia
resultados actuales
-ordenar tiempo de ciclo de 9
dias

Figura 48. proceso Order-to-cash (Fuente: adaptado de Geary

Rummler)
Esto ocurre con mayor frecuencia en aquellas organizaciones que ponen
importancia en el proceso y mtricas de rendimiento proceso asociados en
lugar de indicadores financieros por s solos.
6.8 Definiciones de rendimiento proceso clave
Medicin, mtrica, y el indicador son trminos a menudo mal interpretada y
errneamente usan de forma intercambiable.
Medicin est directamente relacionada con la
cuantificacin de los datos (o conjunto de datos)
en un nivel y una calidad aceptable (precisin,
exhaustividad, coherencia y oportunidad)
Para ilustrar esto, tome "diez pulgadas" como un ejemplo de medicin.
Pulgadas son el estndar y "diez" identifica cuntos mltiplos o fracciones
de la norma estn siendo verificado.

Metrica es una medida cuantitativa que un

sistema, componente o proceso tiene un atributo
dado. Metrica representa una extrapolacin o un
clculo matemtico de las mediciones lo que
resulta en un valor derivado.

Por ejemplo, el nmero de productos defectuosos por el nmero total de

productos producido (nmero de defectos / produccin total) o dos errores
identificados por los usuarios en los primeros dieciocho meses de actividad
(nmero de errores / hora). La eficiencia y la efectividad, sin embargo, son
generalmente una funcin de uno o ms de los cuatro mediciones
fundamentales (tiempo, coste, capacidad y calidad), por lo que son ms
relacionadas con las mtricas que con las medidas.
Indicador es una representacin de una medicin o en una
mtrica forma simple o intuitiva para facilitar su interpretacin
contra una referencia o meta

Un ejemplo de indicador sera "indicador verde es bueno, indicador rojo es

malo." Las mtricas se pueden clasificar en tres categoras:
1. mtricas de producto: Describir las caractersticas del producto, tales
como el tamao, complejidad, caractersticas de diseo, rendimiento y nivel
de calidad.
2. Los indicadores de proceso: Describir las caractersticas del proceso,
como al cliente satisfaccin, tiempo medio de fallo (MTTF), la eficacia de la
eliminacin de los defectos.
3. Mtricas del proyecto: Describir las caractersticas y la ejecucin del
proyecto. Ejemplos incluir la asignacin de recursos, coste, tiempo, y la
productividad.
Indicador de rendimiento de proceso (IPP) se deriva de las metas de proceso
y permite que el propietario del proceso de rendimiento de los procesos de
control en trminos de tiempo, coste, capacidad y calidad. Hay doce
caractersticas de la gestin efectiva a travs de PPI:
1. Alineacin

2. Rendicin de Cuentas

Un PPI est alineado con las

estrategias y objetivos de la
empresa
Cada
PPI
tiene
un
proceso
propietario o gestor del proceso que
es responsable de su definicin,
seguimiento y control

3. predictivo

PPI podra proporcionar fcilmente

una forma de rastrear los patrones
de
rendimiento de los procesos

4. recurribles

Son populares con tiempo oportuno,

datos procesables por lo que el
proceso propio o gestor del proceso
puede intervenir a
mejorar el rendimiento de manera
efectiva

5. Pocos en numero

PPIs deben centrarse en seleccionar

informacin de alto valor sobre la

eficacia real del proceso.
6. Fcil de entender
comprender

7. Balanceado y
vinculado
8. Transformador

9. Estandarizado IBP

10. IBP Contexto

IBP debe ser sencillo, no se basa en

complejas
mtricas que los directivos no saben
cmo influir directamente
IBP deben equilibrar y reforzar entre
s, no
competir y confundir
Un PPI debe cambiar la forma en que
la organizacin evala
s mismo.
son generalmente ms eficaces
cuando se basa en mtricas
estndar para que puedan ser
integrados a travs de
cuadros de mando, en toda la
organizacin, y se utiliza para
evaluacin comparativa dentro ya
travs de las industrias
impulsada ponen desempeo en
contexto mediante la aplicacin de
los objetivos
y los umbrales de lo que los
administradores de procesos pueden
medir su
progreso en el tiempo.

11. Reforzado

El impacto de los IBP puede

mejorarse adjuntando
compensaciones o incentivos a ellos

12. relevantes

PPI pueden perder gradualmente su

impacto en el tiempo, por lo que
debe ser revisado y renovado
cuando sea necesario

Table 19. Fuente: www.techrepublic.com (adapted)

El propsito general de los indicadores de desempeo proceso de

comprensin es permitir a los administradores para contribuir a mejorar o
cambiar un proceso como parte del proceso gestin del rendimiento.
Una aplicacin que abarca las definiciones de medicin, mtrica, y el
indicador es cuando la estimacin del cronograma del proyecto se evala la
precisin. Dos importantes medidas para determinar la exactitud de la
estimacin del cronograma del proyecto son la Actual Duracin del proyecto
y estimacin de Duracin del proyecto. Aplicar medidas por conseguir real
Duracin del proyecto y estimado Duracin del proyecto. Metric es cuando
la Lista Precisin de estimacin (SEA) se calcula en base a la frmula MAR =
Proyecto Actual Duracin / Duracin estimada del proyecto. Un indicador

sera una representacin de EAE en porcentaje en lugar de un nmero

absoluto de modo que la interpretacin y la toma la toma se hizo fcil. MAR
= 1 representa el 100% de estimacin de la precisin, de modo MAR
indicador = 100%.
Si MAR es un nmero entre 0 y 1, a continuacin, slo representan MAR
como porcentaje llegar indicador de EAE para sobreestimacin, por ejemplo,
para MAR = 0.5, entonces MAR indicador = 50% (50% de precisin).
Si SEA es un nmero mayor que 1, entonces plantear MAR a la potencia -1
(MAR-1) y multiplicar por -1 para conseguir indicador EAE para
subestimacin, por ejemplo, para MAR = 2, entonces el indicador MAR = 2.1
* -1 (-50% de precisin). Ver
Tabla 20 a continuacin.
Objeto
Proyecto

P1
P2
Pi
Pn

Medida 1
Actual
duracin del
proyecto
90 dias
187 dias
450 dias
180 dias

Medida 2
Duracion
estimda del
proyecto
100 dias
150 dias
195 dias
180 dias

Metrica
SEA(ACTUAL/
ESTIMADA)
0,90
1,25
2,31
1,00

Indicador
SEA
Indicador(+
%)
90 %
-80 %
-43 dias
100 %

Tabla 20 Medicin de la muestra

Todos los procesos pueden tener una medida asociada con el trabajo o la
salida del proceso que se realiza. Estas mediciones se basan en
cuatro fundamentales dimensiones: tiempo, coste, capacidad y
calidad.
6.8.1 Tiempo
El tiempo se asocia con la duracin del proceso. Tiempo de ciclo mide el
tiempo que toma desde el inicio de un proceso para su terminacin
en trminos de la salida. Ejemplos de dimensin de tiempo son
Rendimiento Entrega, Fecha de solicitud
Solicitar Cumplimiento, Plazo de ejecucin
Desarrollo de Producto, Tiempo de entrega.
6.8.2 Costo
El coste es un valor (normalmente monetaria) asociado con un proceso.
Costo puede asumir perspectivas diferentes; por ejemplo, el costo de
recursos es una medicin del valor asociado con los recursos (humanos no
humano o) necesarios para completar un proceso y costo de oportunidad es
el valor que se pierde en el proceso por no obtener la salida resultante del
proceso. Ejemplos de dimensin son costo
Costo de Ventas
El costo de fabricacin
Logstica Costo
Das de suministro de inventario
6.8.3 Capacidad

La capacidad es una cantidad o volumen de una salida factible asociado con

un proceso. Un ejemplo sera el nmero de transacciones asociadas con un
proceso. Capacidad por lo general tiene una connotacin ingresos asociados
con ella. Si una lnea de fabricacin podra mejorar el rendimiento (reducir la
variacin) de la lnea, a continuacin, en esencia, el nmero de productos
que podran ser vendidos a los clientes aumentaran, lo que aumenta
losingresos para el fabricante.

La capacidad tambin puede tener una connotacin rendimiento asociado

con l. Un ejemplo de esto sera cuando, en un proceso manual, las rdenes
de venta se introducen manualmente en un aplicacin de software por la
gente de ventas. El nmero de pedidos de ventas procesa por hora sera
limitado por el nmero de personas y el nmero de rdenes podra ser
procesado durante cada hora (preferiblemente sin errores). Si los pedidos
podran ser procesados a travs una interfaz de navegador directamente
por el cliente en el sistema de gestin de pedidos, a continuacin, el nmero
de las rdenes procesadas por hora estaran limitados por el nmero de
clientes simultneos en el sitio web. Sin embargo, sera ms en cantidad
que si pedidos fueron procesados por los vendedores individuales. Ejemplos
de dimensin capacidad son

Dlares cliente por pedido (Monedero Compartir)

Tasa de Crecimiento Cliente
Participacin en el mercado

6.8.4 Calidad
La calidad se expresa generalmente como un porcentaje de real a la ptima
o mxima; en trminos de proceso, sin embargo, se pueden tomar muchas
formas. Por ejemplo, la variacin es una cualidad mtrica de la cantidad,
alcance, frecuencia, o el grado de cambio y se expresa generalmente como
la diferencia entre el resultado real y el objetivo o esperado. Un error o
defecto de tasa es un ejemplo de variacin en la mtrica de errores
asociados con la salida de un proceso. Satisfaccin, por otro lado, es una
medicin de la calidad por lo general asociados con una expectativa de nivel
de servicio por parte del cliente. Ejemplos de calidad dimensin son
Diferencia Lanzamiento de Producto
Previsin Precisin.
6.9 Seguimiento y control de las operaciones
No slo es importante para medir los procesos, es an ms importante
continuamente medir, monitorear y controlar con el fin de lograr el deseado
resultado. En este sentido, la gestin bsica de rendimiento del proceso es
ms de un viaje que un destino. Una vez que el proceso de pedido de
cumplimiento est documentado en su totalidad y los indicadores iniciales
del proceso se identifican, recogen y gestionan, la organizacin puede

monitorear los cambios que en ltima instancia afectar la cuota de mercado

de su producto.
"Descubrir que un proceso est fuera de control no es un terrible evento. No
hay que oculta a los supervisores, gerentes, los auditores, los expertos en
control de calidad, o, lo ms importante, clientes. En cierto sentido, es un
evento que debe ser celebrado porque le da al dueo del proceso una
oportunidad para mejorar el proceso. "Robert Hoyer y Wayne Ellis, 1996