7 caractersticas sobre la cultura organizacional

La gente en cada lugar de trabajo charla sobre la cultura organizacional, esa

palabra misteriosa que caracteriza un ambiente de trabajo. Una de las
valoraciones claves de los empleadores cuando entrevistan a un posible
empleado, es evaluar si el candidato parece adaptarse a la cultura de la
empresa.
La cultura es el entorno que te rodea en el trabajo todo el tiempo. La cultura es
un poderoso elemento que da forma a su satisfaccin en el trabajo, sus
relaciones de trabajo y sus procesos de trabajo. Sin embargo, la cultura es algo
que en realidad no se puede ver, excepto a travs de sus manifestaciones
fsicas en su lugar de trabajo.
Caractersticas de la cultura organizacional

La
cultura
es
aprendida. Algunas
personas
aprenden
a
realizar comportamientos a travs de cualquiera de los premios o las
consecuencias negativas que siguen su comportamiento. Cuando una
conducta es recompensada, se repite y la asociacin con el tiempo se convierte
en parte de la cultura. Un simple gracias a un ejecutivo por el trabajo realizado
de una manera especial, los moldes de la cultura.
La cultura se aprende mediante la interaccin. Empleados aprenden la
cultura mediante la interaccin con los dems empleados. La mayora de los
comportamientos y las recompensas en las organizaciones involucrar a otros
empleados. El aspirante experimenta un sentido de su cultura, y su ajuste
dentro de su cultura, durante el proceso de entrevista. Una opinin inicial de su
cultura puede ser formado ya en la primera llamada telefnica desde el
departamento de Recursos Humanos.
Las subculturas se forman a travs de recompensas. Los empleados
tienen muchos deseos y necesidades diferentes. A veces los empleados
valoran recompensas que no estn asociados con los comportamientos
deseados por los administradores de la empresa en general. Esto es a
menudo cmo se forman subculturas, como la gente recibe premios sociales de
compaeros de trabajo o tienen sus necesidades ms importantes se reunieron
en sus departamentos o equipos de proyectos.
Las personas forman la cultura. Personalidades y experiencias de los
empleados a crear la cultura de una organizacin. Por ejemplo, si la mayora
de la gente pulg En la organizacin son muy saliente, la cultura es probable
que sea abierto y sociable Si muchos artefactos que representan la historia de
la compaa y los valores estn en pruebas en toda la empresa, las personas

valoran su historia y cultura. Si las puertas estn abiertas, y algunas reuniones

a puerta cerrada celebrada estn, la cultura no est vigilado. Si negatividad
acerca de la supervisin y la empresa est muy difundido y se quej por los
empleados, la cultura de la negatividad, que es difcil de superar, se va a
reforzar.
La cultura es negociada. Una persona sola no puede crear una cultura.
Los empleados deben tratar de cambiar la direccin, el ambiente de trabajo, la
forma de trabajo se realiza, o la manera en la que se toman las decisiones
dentro de las normas generales del lugar de trabajo. El cambio cultural es un
proceso de dar y recibir por todos los miembros de una organizacin. La
formalizacin de la direccin estratgica, desarrollo de sistemas, y las medidas
que establecen deben ser propiedad del grupo responsable de ellos. De lo
contrario, los empleados no les pertenece.
La cultura es difcil de cambiar. El cambio cultural requiere que la gente
cambie su comportamiento. A menudo es difcil para la gente a olvidar su
vieja manera de hacer las cosas, y para comenzar a realizar los nuevos
comportamientos de forma coherente. La persistencia, la disciplina, la
participacin de los empleados, la bondad y la comprensin, el trabajo de
organizacin para el desarrollo y la capacitacin puede ayudar a cambiar una
cultura.

Cultura fuerte vs dbil

Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde
a los estmulos debido a su adaptacin a los valores de la
organizacin. En tales ambientes, las culturas fuertes ayudar
a las empresas a funcionar como mquinas bien engrasadas.
Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con los
valores de la organizacin y el control debe ser ejercido a travs de
procedimientos exhaustivos y la burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que
hay que hacer, hay un riesgo de otro fenmeno, pensamiento de grupo.
"Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "...
una forma fcil y rpida para hacer referencia a un modo de pensar que las
personas realizan cuando estn profundamente involucrados en un grupo
interno de cohesin, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad
anulan su motivacin para evaluar de manera realista las alternativas de
accin". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes,
no desafia el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor

capacidad de pensamiento innovador. Esto podra ocurrir, por ejemplo, donde

hay una gran dependencia de una figura carismtica central en la
organizacin, o cuando hay una creencia en los valores evanglicos de la
organizacin, o tambin en los grupos donde el clima es agradable en la base
de su identidad (evitacin de conflictos). Los miembros que son desafiantes
con frecuencia son rechazados o vistos como una influencia negativa en el
resto del grupo, porque traen conflicto.
Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estn dispuestas a
desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y
tambin necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera
eficaz.

3.- Cules son los efectos funcionales y disfuncionales de la cultura

organizacional?
Los efectos funcionales son: define fronteras, transmite un sentido de identidad a
los miembros de la organizacin, facilita la generacin de compromiso con algo
ms grande que el mero inters individual, mejora la estabilidad del sistema social,
ayuda a mantener unida la organizacin al proveer estndares apropiados de los
deben decir y hacer los empleados, sirve como mecanismo que da sentido y
control para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados.
Los efectos disfuncionales son: barreras para el cambio, obstculos para la
diversidad y obstculos para las adquisiciones y fusiones.
4.- Qu factores crean y sostienen la cultura de una organizacin?
La creacin de la cultura ocurre de tres maneras: En primer lugar los fundadores

slo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma

manera que ellos. En segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados en su
manera de pensar y sentir. Y por ltimo, el propio comportamiento de los
fundadores acta como un rol modelo que estimula a los trabajadores a
identificarse con ellos y as internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Son
tres las fuerzas que juegan una parte de particular importancia en el sostenimiento
de una cultura: las prcticas de seleccin, las acciones de la alta direccin y los
mtodos de socializacin.

Transmisin de la cultura a los empleados.

La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre
las cuales las ms poderosas son:
2.8.1 Historias.
Son relatos que circulan en muchas organizaciones. Suelen contener
una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de las
organizaciones, la ruptura de las reglas, xito de mendigos que llegan
a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de
los empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la
organizacin maneja las situaciones. Estas historias anclan el
presente con el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a
las prcticas actuales.
2.8.2 Rituales.
Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
los valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor
importancia, que gente es importante y cual no lo es.
2.8.3 Smbolos materiales.
Los smbolos materiales comunican a los empleados quien es
importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto
nivel y la clase de comportamiento (por ejemplo, buscador de riesgos,

conservador, autoritario, participativo, individualista, social) que es

apropiado.
2.8.4 Lenguaje.
Muchas organizaciones usan el lenguaje como una forma de
identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender
este lenguaje, los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y
al hacerlo ayudan a preservarla.
Con el tiempo las organizaciones desarrollan trminos particulares
para describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o
productos que se relacionan con su negocio. Pero, una vez asimilada,
esta terminologa acta como denominador comn que une a los
miembros de una cultura o subcultura determinada.