1

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
Contenido
INTRODUCCIN.............................................................................................. 2
MARCO TERICO............................................................................................ 3
HENRI FAYOL................................................................................................... 3
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN..............................................................4
PLANEACIN............................................................................................... 4
ORGANIZACIN........................................................................................... 7
SELECCIN E INTEGRACIN DEL PERSONAL.............................................11
DIRECCIN................................................................................................ 13
CONTROL.................................................................................................. 19
BIBLIOGRAFA............................................................................................... 24

INTRODUCCIN

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
Podemos definir a la administracin como un proceso en el cual el
administrador desempea las funciones administrativas de planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin y control, para alcanzar con
eficiencia los objetivos de la empresa mediante el diseo, creacin y
mantenimiento de un ambiente laboral en el que las personas puedan
trabajar en equipo.
La administracin es aplicable en todo tipo de empresa u organizacin, y por
todos los administradores en cada uno de los niveles de la misma para
alcanzar las metas de sus departamentos y ultimadamente las metas
comunes de la organizacin de la manera ms eficiente, para as alcanzar
rendimientos ptimos. Los administradores deben, pues, utilizar sus
recursos buscando siempre la mayor eficacia y eficiencia.

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola

MARCO TERICO
Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la
administracin se facilita mediante una organizacin til y clara del
conocimiento como primer orden de clasificacin del conocimiento se han
usado las cinco funciones de los gerentes:

Planeacin

Organizacin

Integracin de personal

Direccin

Control

HENRI FAYOL
Henri Fayol fue uno de los primeros tericos en definir las funciones de la
administracin en su libro Administracin Industrielle et Generale de
1916. Henri Fayol identific 5 funciones de la administracin, las cuales son:
Planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
Henri Fayol plantea en su teora que estas funciones son universales, y que
por lo tanto cada administrador debe ser capaz de aplicarlas en su trabajo
diario.
La teora de las cinco funciones de la administracin de Henri Fayol es
una visin muy normativa y funcional en la administracin, y puede que
esta teora no refleje completamente las complejidades administrativas que
enfrentan los gerentes en su trabajo diario. Como tal, las cinco funciones de
Henry Fayol se centran muy poco en las relaciones informales entre
directivos y subordinados, y no consideran el cmo desarrollar y mantener
una fuerza de trabajo motivada.
Las 5 funciones administrativas expuestas por Henri Fayol, por lo tanto, no
representan
completamente
la
complejidad
que
enfrentan
los
administradores, y el enfoque normativo puede ser demasiado rgido para
ilustrar qu funciones que los gerentes necesitan para llevar a cabo sus
funciones en las empresas y las organizaciones modernas. Por otro lado, las
5 funciones administrativas presentadas por Henri Fayol dan un resumen

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
estructurado de las tareas necesarias que deben llevar a cabo todos los
administradores y ofrece una visin inicial en su trabajo diario.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
PLANEACIN
Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a
hacer, esto incluye el establecimiento de objetivos, programas, polticas y
procedimientos.
Los administradores deben planificar sus actividades para condiciones
futuras, deben desarrollar objetivos estratgicos y asegurar el logro de los
objetivos. Por lo tanto, se deben evaluar futuras contingencias que afectan a
la organizacin, y dar forma al panorama futuro ya sea operacional o
estratgico de la empresa.
OBJETIVO
Es la razn de ser de la empresa, esto es, lo que se propone alcanzar. Los
objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia
el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y
control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un
departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la empresa,
pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un

mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un
gerente.
LOS PROGRAMAS
Son los planes que se deben realizar en un tiempo determinado para lograr
el objetivo propuesto.
Los planes en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden
clasificar en:
Corto Plazo:
Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un
ao. stos, a su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen
hasta seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo
mayor de seis, o menor de doce meses.]

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
Mediano Plazo:
Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos.
Largo Plazo:
Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos.
Algunos autores se refieren a la planeacin como Planeacin integral o
como Planeacin Total, en los casos en que dicha planeacin abarca la
empresa en su autoridad, integrando todos los planes de la organizacin.

LAS POLTICAS
Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades para
alcanzar el objetivo. Las polticas tambin son planes en el sentido de que
constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas
son "declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los
gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir
estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica
de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces como
poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente. De hecho, uno de
los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no
interpreten como poltica menor las decisiones administrativas que no estn
destinadas a servir de patrones.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y
asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya
a su cumplimiento.
Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en
problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se
presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen sus subordinados.
Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene la poltica de adquirir
terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo
de su derecho de paso. Esta poltica le permite al gerente del departamento
de terrenos desarrollar planes de adquisicin sin una referencia continua a
la alta direccin, mientras que al mismo tiempo proporciona un estndar de
control.
LOS PROCEDIMIENTOS
Son las guas o formas de accin que nos dicen de qu forma se deben
realizar las actividades. La planeacin debera ser un proceso continuo y por
tanto, ningn plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por
consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear,

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de
decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir de muchas
maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las
decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las
decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes
son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal.
El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no
representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las
partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual
pertenecen, deben actuar entre s.
PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIN
1. Fines: especificar metas y objetivos.
2. Medios: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las
que han de alcanzarse los objetivos.
3. Recursos: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades
de recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar
y como habrn de asignarse a las actividades.
4. Realizacin: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como
la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
5. Control: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o
las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de
continuidad.
Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las
contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente la
planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la
atencin relativa de que sean objeto.
NECESIDAD DE LA PLANEACIN
La necesidad de la planeacin en una empresa aparece principalmente por
tres razones:
Para obligar a pensar en el futuro. Se planifica para que todas las
personas de la empresa piensen hacia donde van y se puedan anticipar
a los problemas, evitando en esta forma que se deje los problemas a la
suerte o a las creencias religiosas.
Para obligar a pensar en .forma coordinada, esto permite que las
personas sean conscientes de qu es lo que se espera de ellas y as
puedan cumplir con las funciones asignadas.
Para evitar riesgos y. prdidas, si no se ha realizado por anticipado una
planeacin, los riesgos de prdidas se aumentan y lo ms seguro es que
la empresa fracase.

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
Esto no significa" que la planeacin es la frmula para que una empresa
nunca fracase, simplemente significa que una empresa que planea susactividades tiene ms probabilidades de triunfar.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el

futuro, ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

presenten, con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y

un afn de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando

las corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las

oportunidades.

ORGANIZACIN
Muchas personas usan el trmino organizacin con gran vaguedad.
Algunos diran que abarca toda la conducta de todos los participantes. Otros
la equiparan con el sistema de relaciones sociales y culturales. Todava otros
llaman organizacin a una empresa o una dependencia. Pero para la
mayora de los administradores profesionales, el trmino organizacin se
refiere una estructura intencional formalizada de funciones o puestos.

DEFINICIN
Es una funcin de la administracin que consiste en establecer una
estructura deliberada de roles para que los desempeen los miembros de
una organizacin o entidad social. Es deliberada en el sentido de que ve que
se asignen todos los trabajos necesarios para alcanzar los objetivos
planteados a quienes mejor pueden ejecutarlos.
SIGNIFICADOS DE LA PALABRA ORGANIZACIN

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
1. Organizacin como entidad social: Orientada a alcanzar objetivos
especficos y estructurada deliberadamente. La organizacin es una
entidad social porque la conforman personas; est orientada a objetivos
porque se halla diseada para generar utilidades (empresas en general)
o proporcionar satisfaccin social (clubes), etc. Est estructurada
deliberadamente porque propone la divisin del trabajo y asigna su
ejecucin a los miembros. En este sentido, la palabra organizacin
significa cualquier cometido humano orientado intencionalmente a
conseguir determinados objetivos. Esta definicin cobija todos los tipos
de organizaciones, como bancos, empresas financieras, hospitales,
clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista, la organizacin presenta
dos aspectos diferentes:
a) Organizacin formal: Organizacin formalizada oficialmente, basada
en la divisin racional del trabajo. Por lo tanto, es la organizacin
planeada o la que est definida en el organigrama, instituida por la
direccin y comunicada a todos por medio de los manuales de
organizacin. Por otro lado, decir que una organizacin es formal
no significa que tenga algo inherentemente inflexible o demasiado
restringido. Para que un administrador organice bien, la estructura
debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo de los
individuos, tanto actual como futuro, contribuya de la mejor manera
a las metas del grupo.
b) Organizacin informal: Organizacin que emerge espontnea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal, a partir de las relaciones humanas establecidas
al desempearse en sus cargos. Se configura a partir de las
relaciones de amistad y del surgimiento de grupos informales que no
aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal.

2.

Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del

proceso administrativo: En este sentido, la organizacin significa el
acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
involucrados en la ejecucin, y establecer las relaciones entre ellos y las
atribuciones de cada uno.
El significado de la palabra organizacin se tomar desde el segundo
puntos de vista, es decir, la organizacin como la segunda funcin
administrativa, que depende de la planeacin, la direccin y el control para
formar el proceso administrativo.
ORGANIZAR CONSISTE EN:
1. Determinar las actividades especficas necesarias para el logro de los
objetivos planeados (especializacin)
2. Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin)
3. Asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos y
tareas)
Adems, para desempear bien una funcin, se debe tener cuidado de
proporcionar la informacin necesaria y otras herramientas esenciales. En
este sentido concebimos a la organizacin como:
1. La identificacin y la clasificacin de las actividades requeridas
2. El agrupamiento de las actividades necesarias para el logro de los
objetivos
3. La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la
autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo
4. La disposicin de una coordinacin horizontal (mismo nivel
organizacional) y vertical en la estructura de la organizacin.
FINALIDAD
Crear un entorno apropiado para el desempeo humano. La estructura de la
organizacin tiene que definir los trabajos que hay que hacer, pero tambin
hay que disear los roles de acuerdo con las capacidades y motivacin de
los empleados reales. Disear una buena estructura organizacional no es
una tarea de administracin fcil. Surgen mil problemas al querer que las
estructuras correspondan a las situaciones, por ejemplo, al definir los
puestos por cubrir y buscar a los empleados que los cubran.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL
Otro tema relacionado segn los niveles de la jerarqua son las habilidades
administrativas. Las habilidades tcnicas son de la mayor importancia en el
nivel de supervisin. Las habilidades de trato personal tambin son tiles
para los frecuentes intercambios con los subordinados. Por su parte, las
facultades conceptuales y de diseo no son esenciales para los supervisores
de nivel inferior. En el nivel de gerencia intermedia decrece la necesidad de
dotes tcnicas, las habilidades de trato personal son todava ms esenciales
y las facultades conceptuales ganan importancia. En el nivel de los

10

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
directivos son muy valiosas las facultades conceptuales y de diseo, as
como las habilidades de trato personal y, en cambio, se necesitan menos las
habilidades tcnicas. Se supone, sobre todo en las compaas grandes, que
los directores ejecutivos aprovechan las capacidades tcnicas de sus
subordinados. En cambio, en las empresas pequeas la pericia tcnica
todava es muy importante.

EL ADMINISTRADOR COMO ORGANIZADOR

En los enfoques clsicos y neoclsicos, despus de la planeacin sigue la
funcin de organizacin. Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y
lograr que las personas trabajen con eficiencia, las actividades deben
agruparse de manera lgica y distribuir la autoridad para evitar conflictos y
confusiones.
Se asigna a los administradores la responsabilidad de emprender acciones
que hagan posible que los individuos den su mejor aportacin a los objetivos
del grupo. As, la administracin se aplica a organizaciones pequeas y
grandes, comerciales o sin fines de lucro, de manufactura o de servicios. El
trmino empresa lo mismo se refiere tanto a organizaciones comerciales
como de otro tipo (instituciones gubernamentales, de salud, educacin,
entre otras), remite a compaas, dependencias de gobierno, hospitales,
universidades y otras organizaciones.
PROBLEMAS DE LOS NIVELES DE ORGANIZACIN
Existe la tendencia a considerar a la organizacin y la departamentalizacin
como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras de la
organizacin en trminos de la claridad y extensin de los departamentos y
los niveles de cada uno. La divisin de actividades en departamentos y en
organizaciones jerrquicas y la creacin de niveles mltiples no son del todo
deseable.
En el primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se
dedica cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin, porque se
contratan nuevos gerentes y personal que los auxilie y es necesario
coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las
instalaciones para el personal.

11

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin.
Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar
los objetivos, planes y polticas a los niveles inferiores de la estructura de la
organizacin, en comparacin con una empresa en la que el director
ejecutivo se comunica directamente con los empleados. Omisiones y malas
interpretaciones ocurren a medida que la informacin desciende por las
lneas de autoridad.
Finalmente, la existencia de muchos departamentos y niveles complica la
planeacin y el control. Un plan que puede estar definido y completado a los
niveles ms altos pierde coordinacin y claridad cuando se divide en los
niveles ms bajos. El control se vuelve ms difcil a medida que se aaden
niveles y administradores; al mismo tiempo, las complejidades de la
planeacin y las dificultades de comunicacin hacen a este control ms
importante.

SELECCIN E INTEGRACIN DEL PERSONAL

12

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
La tercera funcin de la administracin es la seleccin e integracin del
personal que consiste en dotar de personal competente a la estructura de la
organizacin de acuerdo a sus necesidades.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

PERFIL PERSONAL

Objetivos personales y
profesionales a largo y
corto plazo

Contexto: amenazas y
oportunidades

Fortalezas y
debilidades
personales

Alternativas de
carrera
En esta etapa se debe tener conocimiento de las metas personales y
profesionales a largo plazo y corto plazo; analizando el contexto de la
empresa y tomando en cuenta la fortalezas y debilidades que presenta el
individuo se tomara la decisin de admitirlo o no, siendo el caso positivo se
le planteara una alternativa de carrera dentro de la empresa con
expectativa y metas, plantendole adems programas de especializacin o
capacitacin si fuese necesario.

CAPACITACIN Y DESARROLLO

Plan de
capacitacin de

13

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola

Capacitacin
en el lugar
de trabajo

Capacitacin
interna y
externa
Desarrollo
organizacion

Esta es un pilar importante ya que facilitan el proceso de aprendizaje dentro

de la empresa. Las capacitaciones se dividen en dos grupos: capacitacin
interna o externa que son financiadas por la empresa mediante cursos o
actualizaciones y la capacitacin en el lugar de trabajo que se refiere a la
ganancia de experiencia por la constante interrelacin entre el personal que
trabaja en la empresa. Todo este proceso llevara al desarrollo como conjunto
(organizacional) de los empleados.
INEXISTENCIA DE LA PERSONA PROMEDIO
Las personas con distinta entre s, tanto en opiniones o en creencias; sin
embargo las empresas establecen reglas, procedimientos, programas de
trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos con la conviccin
implcita de igualar las actividades de las personas. El no tener en claro
estas diferencias genera equivocaciones en la motivacin y el liderazgo
obteniendo resultados deficientes.
ESTRS
La tensin o estrs es un fenmeno muy complejo que afecta el normal
rendimiento de los trabajadores en la empresa, esta puede ser accionada
por factores fsicos como la carga excesiva de trabajo, horarios irregulares,
falta de sueo, ruidos fuertes, luz intensa o insuficiente entre otros.
Otro punto a tomar en cuenta son las causas psicolgicas que lo generan
como lo pueden ser trabajo aburrido, incapacidad de socializar, falta de
autonoma, objetivos poco realistas, ambigedad de funciones o conflictos
de papeles entre otros.
Es en este contexto que se ve necesario que la empresa brinde medios de
asesora o recreacin para mejorar el ambiente de trabajo y elevar la
productividad de los empleados

DIRECCIN
MOTIVACIN
Para que la administracin cumpla el sus objetivos, es necesario considerar
los papeles que asumen las personas en el proceso, su individualidad y su

14

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
personalidad. De esta manera, la motivacin es parte fundamental de la
cadena y sin ella todos los esfuerzos no proveern los resultados esperados.
Es en este campo donde se han planteados muchos modelos de
comportamiento que ayuden a dar soluciones ms exactas a los problemas
motivacionales que aparecen en las empresas.
TEORA X Y TEORA Y DE MCGREGOR
Douglas McGregor planteo que existen solo dos grupos de naturaleza de las
personas, las cuales las divide en X o Y dependiendo los factores que estn
inmersos en el estudio.
Premisas de la teora X
I.
II.

Los seres humanos tienen un disgusto inherente por el trabajo y lo

evitaran siempre que puedan.
Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, no quieren
responsabilidades, tienen pocas ambiciones y quieren seguridad ante
todo.

Premisas de la teora Y
I.
II.

III.

El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan normal como

jugar o descansar.
El control extremo y las amenazas de castigos no son los nicos
medios para impulsar un esfuerzo por alcanzar los objetivos. Las
personas pueden ejercer su propia direccin y control.
El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamao
de la recompensa que trae consigo.

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Necesidad de autorealizacion

Necesidad de estima
Necesidad de afiliacion o
aceptacion
Necesidad de seguridad

Necesidad fisiologicas

1. Necesidades fisiolgicas: Son las necesidades bsicas para el

sostenimiento de la vida humana: alimento, agua, calor, abrigo y sueo.

15

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
2. Necesidades de seguridad y de proteccin. Son las necesidades de
no correr peligros fsicos ni temer a la prdida de un trabajo, propiedad o
vivienda.
3. Necesidades de afiliacin o de aceptacin. Ya que las personas son
seres sociales, necesitan congregarse, ser aceptadas por otras personas.
4. Necesidades de autoestima. De acuerdo con Maslow, cuando las
personas empiezan a satisfacer su necesidad de aceptacin, buscan la
estimacin de ellos mismos y de los otros. Esta necesidad produce
satisfacciones, como poder, prestigio, estatus y confianza en uno mismo.
5. Necesidad de autorrealizacin. Maslow considera que la
autorrealizacin es la necesidad ms alta de su jerarqua. Es el deseo de ser
lo que uno es capaz de ser: maximizar el potencial de uno mismo y de
lograr algo.
TEORA ERG DE ALDERFER

Necesidades de
crecimiento
Necesidades de
relacion
Necesidades de
existencia

Esta teora es muy similar a la planteada por Maslow, pero a diferencia de

esta solo tiene tres categoras: necesidades de existencia (como las
necesidades bsicas de Maslow), necesidades de relacin (que conciernen al
trato satisfactorio con los dems) y necesidades de crecimiento (referentes
al desarrollo personal, creatividad, crecimiento y competencia).

TEORA DE LA MOTIVACIN E HIGIENE DE HERZBERG

16

M o tiv a c io n e s

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola

Trabajo desafiante
Logro
Crecimiento en el puesto
Responsabilidad
Avance
Reconocimiento

Estatus
Relaciones interpersonales
Calidad de supervicion
Politica y adiministracion
del compaia
Condiciones de trabajo
Seguridad laboral
Sueldo

El primer grupo de factores (los factores de insatisfaccin) no motivarn a

los miembros de una organizacin; sin embargo, deben estar presentes o
faltarn satisfacciones. El segundo grupo, los factores del contenido del
trabajo, han resultado ser motivadores reales porque tienen el potencial de
despertar un sentimiento de satisfaccin.
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE LA MOTIVACIN

Fuerza=valenciaexpectativa
La teora de Vroom reza que la motivacin de las personas para hacer algo
estar determinada por el valor que asignen al resultado (positivo o
negativo) de sus esfuerzos, multiplicado por la confianza que tengan en que
esos esfuerzos ayuden a conseguir una meta. Donde la fuerza es la
potencia de la motivacin de una persona, la valencia es la intensidad de la
preferencia de un individuo por un resultado y la expectativa es la
probabilidad de que una accin en particular conduzca a un resultado
deseado.

17

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
TEORA DE LA EQUIDAD

Equilibrio o
desequilibrio de
recompensas

Recompensa
inequitativa

Insastifaccion
Produccion reducida
Abandono de la
organizacion

Recompensa
equitativa

continuacion al
mismo nivel de
produccion

Recompensa mas que

equitativa

Trabajo mas duro

Recompensa
descontada

Es de vital importancia que los individuos perciban la estructura de las

recompensas como justas. Si las personas sienten que sus recompensas son
injustas, se inconforman, reducen la cantidad o calidad de su produccin o
se van de la organizacin. Si las personas consideran que las recompensas
son justas, es probable que sostengan el mismo rendimiento. Si las personas
piensan que las recompensas son mayores que lo que se considera justo,
pueden trabajar ms. Tambin es posible que algunas personas reduzcan
sus recompensas.
CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
Los conflictos en las organizaciones siempre ocurrirn puesto que las
personas presentan diferentes puntos de opinin hacia un mismo problema.
Pero en vez de verlo como una desventaja, se le debe de tomar como el
estudio de un problema desde varios ngulos.

18

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
Hay distintas maneras de lidiar con los conflictos, en primer lugar se tiene la
evasin que implica no hacer nada para resolverlo; luego existe la
resolucin que pone nfasis en los acuerdos y metas comunes y resta
importancia a los puntos de desacuerdo; por otro lado, existe la imposicin
forzosa que consiste en obligar a aquellos con rango inferior al nuestro a
adoptar el punto de vista de uno mismo. Por ultimo tenemos al acuerdo
mutuo que se fundamenta el aceptar parte del punto de vista contrario y
parte del tuyo.

LIDERAZGO
Harry Truman, expresidente de Estados Unidos, deca que el liderazgo es la
capacidad para hacer que los hombres (y las mujeres) hagan lo que no
quieren hacer y que les guste hacerlo. Para fines prcticos de este trabajo,
definiremos al liderazgo como la influencia sobre las personas de tal modo
que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas
de sus grupos.
Entre los componentes del liderazgo tenemos al poder, el conocimiento
bsico de las personas, la capacidad de inspirar a los seguidores para que
estos apliquen todas sus capacidades en los proyectos planteados y el estilo
del lder y el ambiente que este fomenta.

El lder autocrtico exige y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo y

dirige aprovechando su poder de dar y escatimar las recompensas y
castigos.
El lder democrtico, o participativo, consulta con los subordinados
ciertas medidas y decisiones propuestas y los incita a participar.

19

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
El lder liberal o de rienda suelta usa su poder muy poco, si es que
realmente lo usa alguna vez, y da a los subordinados mucha autonoma en
sus operaciones.
COMUNICACIN
El propsito de la comunicacin en una empresa es obrar un cambio: influir
en las acciones encaminadas al bienestar de la empresa. Es esencial para
el funcionamiento interno de las empresas, dado que integra las funciones
administrativas. En especial, la comunicacin es necesaria para:
1. Establecer y difundir las metas de una empresa
2. Trazar planes para alcanzarlas
3. Organizar los recursos humanos y otros recursos de la manera ms eficaz
y eficiente
4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin
5. Conducir, dirigir, motivar y crear un ambiente en el que las personas
colaboren
6. Controlar el desempeo.
En una empresa existen se presentan distintos tipos de comunicacin:
Comunicacin descendente
La comunicacin descendente fluye desde las personas que se
encuentran en los niveles ms altos a las que se encuentran en los
niveles ms bajos de la jerarqua organizacional. Esta comunicacin
se da particularmente en las organizaciones que tienen un ambiente
autoritario.
Entre los medios de que se vale la comunicacin verbal descendente
se encuentran las instrucciones, discursos, juntas, telfono,
altoparlantes e incluso el radio pasillo. Algunos ejemplos de
comunicacin escrita descendente son los memorandos, cartas,
manuales, folletos, declaraciones de polticas, procedimientos y
boletines electrnicos de noticias.
Desafortunadamente, con frecuencia la informacin se pierde o se
distorsiona a medida que desciende por la cadena de mando.
Comunicacin ascendente
La comunicacin ascendente pasa de los subordinados a los
superiores y prosigue hacia arriba de la jerarqua de la organizacin.
Muchas veces administradores que ocupan lugares intermedios en la
cadena obstaculizan este flujo, porque filtran los mensajes y no
transmiten toda la informacin (en especial las noticias

20

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
desfavorables) a sus jefes. Sin embargo, la transmisin objetiva de
informacin es esencial para propsitos de control.
Comunicacin transversal
La comunicacin transversal comprende flujo de informacin
horizontal, entre personas que se encuentran en el mismo nivel
organizacional o en niveles similares, y el flujo diagonal, entre
personas que se encuentran en diferentes niveles y quienes no tienen
relaciones directas de subordinacin. Esta comunicacin acelera la
difusin de la informacin, mejora la comprensin y articula los
esfuerzos por lograr los objetivos organizacionales. Mucha
comunicacin no sigue las lneas de la jerarqua organizacional, sino
que atraviesa la cadena de mando.

CONTROL
Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o
parecidos a los planes presentados, y permite bsicamente avisar en forma
oportuna si algo est fallando y adems si resulta eficaz en el uso de los
recursos
Tambin podemos decir que el control consiste en la medicin y correccin
de la ejecucin con base en las metas establecidas, compara lo realizado
con lo planeado y exige cuentas de las tareas y actividades asumidas.
EL PROCESO BSICO DEL CONTROL
Las tcnicas y los sistemas de control son esencialmente los mismos para el
dinero, procedimientos de oficinas, moral, calidad del producto y cualquier
otra cosa. El proceso bsico del control, dondequiera que se encuentre y
cualquiera que sea su objetivo, abarca tres pasos:
1. establecimiento de parmetros
2. medicin del desempeo con estos parmetros
3. Correccin de las anomalas con respecto a los parmetros y planes.
1) Establecimiento de los parmetros
Ya que los planes son los criterios de medicin con los cuales los
administradores disean los controles, el primer paso del proceso de
control es, lgicamente, trazar los planes. Sin embargo, ya que varan los
detalles y el grado de complejidad de los planes y ya que los
administradores no estn en posicin de supervisarlo todo, se fijan
parmetros o normas especiales. Los parmetros son simplemente

21

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados de la totalidad de
un programa de planeacin en los que se toman medidas de desempeo,
para que los administradores tengan indicios sobre la marcha del trabajo
y no tengan que estar al pendiente de cada fase de ejecucin de los
planes. Hay muchos parmetros. Entre los mejores estn las metas u
objetivos verificables, como se indica en la exposicin de la
administracin por objetivos (vase captulo 6). En la siguiente seccin
diremos ms acerca de los parmetros, en especial aquellos que sealan
desviaciones en puntos crticos.
2) Medicin del desempeo
Aunque tal medicin no siempre es practicable, idealmente la medicin
del desempeo con los parmetros debe hacerse sobre una base que se
proyecte al futuro, de modo que las anomalas se detecten antes de que
ocurran y se apliquen las medidas correctivas pertinentes. El
administrador alerta y enfocado en el futuro predice algunas veces las
probables anomalas con respecto a los parmetros. Sin embargo, a falta
de esa capacidad, las anomalas deben detectarse tan pronto como sea
posible.
3) Correccin de las anomalas
Los parmetros deben reflejar las diversas posiciones de la estructura de
la organizacin. Si el desempeo se mide de manera acorde, es ms fcil
corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente dnde,
al asignar el trabajo a individuos o grupos, se deben aplicar las medidas
correctivas. La correccin de las anomalas es el punto en el que el
control aparece como una parte del sistema de administracin y se
relaciona con las otras funciones administrativas. Para corregir las
anomalas, los administradores vuelven a trazar sus planes o modifican
sus metas (es un ejercicio del principio del cambio de derroteros). O
tambin ejercen su funcin de organizacin y reasignan un trabajo o lo
aclaran. Tambin corrigen designando ms personal, seleccionan o
capacitan mejor a los subordinados o recurren a la medida correctiva
definitiva: el despido laboral. Igualmente, corrigen a travs de un mejor
liderazgo: amplan las explicaciones del trabajo o aplican tcnicas de
liderazgo ms eficaces.
PUNTOS CRTICOS DE CONTROL, PARMETROS Y PUNTOS DE
REFERENCIA
Los parmetros son criterios de medicin con los que se mide el desempeo
real o esperado. En una operacin sencilla, un administrador podra ejercer
el control a travs de una vigilancia atenta del trabajo. Sin embargo, en la
mayora de las operaciones no es posible debido a la complejidad del
trabajo y a que un administrador tiene mucho ms que hacer aparte de
vigilar el desempeo durante todo el da. Un administrador debe elegir

22

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
aspectos a los que prestar atencin, para asegurarse de que el trabajo
marcha segn los planes. Los puntos de control seleccionados deben ser
cruciales, en el sentido de que sean factores limitantes en la operacin o
que muestren mejor que otros factores si los planes funcionan o no. Con
tales parmetros, los administradores pueden manejar un grupo ms
grande de subordinados y extender su margen de control, con los
resultantes ahorros en costos y el mejoramiento en la comunicacin. El
principio del punto crtico del control, uno de los principios de control ms
importantes, afirma: el control eficaz exige que se ponga la atencin en los
factores que son cruciales para evaluar el avance de los planes. Otra forma
de ejercer el control es comparar el desempeo de la compaa con el de
otras empresas, en determinados puntos de comparacin.
TIPOS DE PARMETROS DE PUNTO CRTICO
1. Parmetros fsicos
Los parmetros fsicos son mediciones no monetarias y son comunes al nivel
operativo, ah donde se usan materiales, se emplea mano de obra, se
prestan servicios y se producen bienes. Expresan cantidades como las horas
de mano de obra por unidad de produccin, litros de combustible por
caballo de fuerza, kilometraje recorrido por tonelada de fletes transportado,
unidades de produccin por horas mquina o los metros de alambre por
tonelada de cobre. Los parmetros fsicos tambin indican calidad, como
dureza de cojinetes, proximidad de las tolerancias, tasa de ascenso de un
avin, durabilidad de una tela o inalterabilidad de un color
2. Parmetros de costos
Los parmetros de costos son mediciones monetarias y, al igual que los
parmetros fsicos, son comunes al nivel operativo. Le imputan valores
monetarios a aspectos especficos de operaciones. Un aspecto ilustrativo de
los parmetros de costos son medidas muy comunes, como los costos
directos e indirectos por unidad producida, costo de la mano de obra por
unidad o por hora, costo de los materiales por unidad, costos por horamquina, costos por reservacin de avin, costos de ventas por unidad
monetaria o unidad de ventas y costos por metro de pozo petrolero
perforado.
3. Parmetros de ingresos
Los parmetros de ingresos son el resultado de la asignacin de valores
monetarios a las ventas. Pueden incluir parmetros como el ingreso por
kilmetro pasajero de autobs, promedio de ventas por cliente y ventas per
cpita en un ala de un supermercado.
4. Parmetros intangibles

23

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
Los parmetros que no se expresan con medidas fsicas ni monetarias son
ms difciles de establecer. Qu parmetro toma un administrador para
determinar la competencia del agente de compras de la divisin o del
director de personal? Cul usar para determinar si el programa de
publicidad cumple los objetivos de corto y largo plazo? O para evaluar si el
programa de relaciones pblicas ha sido exitoso? Los supervisores se
dedican a los objetivos de la compaa? Est alerta el personal de la
oficina? Estas preguntas muestran la dificultad de establecer parmetros o
metas para una medicin clara cuantitativa o cualitativa.
5. Planes estratgicos como puntos de control para el control
estratgico
El control estratgico requiere un seguimiento sistemtico de los puntos
estratgicos de control y la modificacin de la estrategia de la organizacin
con base en esta evaluacin. Como ya se seal, planeacin y control estn
relacionados estrechamente. Por lo tanto, los planes estratgicos requieren
un control estratgico. Adems, ya que los controles facilitan las
comparaciones de las metas pretendidas con el desempeo real, tambin
dan oportunidades de aprender, lo cual es la base del cambio
organizacional. Finalmente, a travs del control estratgico y el seguimiento
correspondiente se obtienen indicios del desempeo organizacional y del
siempre cambiante ambiente.
EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIN
El control administrativo es el mismo proceso de control bsico que el que
se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas
se controlan mediante retroalimentacin de la informacin, que muestra las
desviaciones con respecto a los parmetros e inicia los cambios. En otras
palabras, los sistemas usan parte de su energa para retroalimentar
informacin que compare el desempeo con un parmetro y que inicie una
accin correctiva. En el captulo 4 vimos un sistema sencillo de
retroalimentacin.
CONTROL PREVENTIVO
Las demoras en el proceso de control administrativo muestran que el control
se debe dirigir al futuro si ha de ser eficaz. Ilustra el problema de usar slo
retroalimentacin sobre el producto de un sistema y de medir este producto
como un medio de control. Muestra la deficiencia de datos histricos como
los que se reciben de los informes contables. Una de las dificultades de los
datos histricos es que les indican a los administradores de los negocios en
el mes de noviembre que perdieron dinero en octubre (o incluso en
septiembre) por algo que se hizo en julio. Tan tarde, la informacin es
nicamente un hecho histrico penosamente interesante. Lo que los
administradores necesitan para controlar es un sistema que les indique, a
tiempo para tomar una accin correctiva, que ocurrirn problemas si no
hacen algo en este momento. La retroalimentacin proveniente del producto

24

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
final de un sistema no es buena para el control. Es poco ms que una
autopsia. Nadie tiene el poder de cambiar el pasado. El control dirigido al
futuro se omite en la prctica, principalmente porque, para propsitos de
control, los administradores confan demasiado en los datos contables y
estadsticos. Desde luego, a falta de un medio para escudriar el futuro, una
referencia a la historia (basada en el cuestionable supuesto de que lo
pasado es prlogo de lo futuro) se admite mejor que ninguna referencia.
CONTROL DE RESULTADOS (UTILIDADES Y PRDIDAS)
El estado de resultados de una empresa sirve para propsitos importantes
de control, principalmente debido a su utilidad para determinar los factores
inmediatos de costos o ingresos que han explicado el xito o el fracaso.
Como es obvio, si el estado de resultados primeramente se vaca en formato
de pronstico, mejora como dispositivo de control, siempre que proporcione
a los administradores la oportunidad, antes de que sucedan las cosas, de
influir en los ingresos, los gastos y, en consecuencia, las utilidades.
CONTROL A TRAVS DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN (RSI)
Una tcnica de control mide tanto el xito absoluto como el xito relativo de
una compaa o unidad en razn de las utilidades y la inversin de capital.
El enfoque del rendimiento sobre la inversin, que se abrevia RSI, ha sido el
centro del sistema de control de DuPont Company. Este criterio de medicin
es la tasa de rendimiento que obtiene una compaa o una divisin sobre el
capital que se le ha asignado. Por lo tanto, la herramienta considera las
utilidades no como absolutas, sino como un rendimiento sobre el capital
empleado en la empresa. En consecuencia, la meta de un negocio se ve no
necesariamente como la optimizacin de las utilidades, sino como la
optimizacin de los rendimientos provenientes del capital dedicado a los
propsitos del negocio. Este parmetro reconoce el hecho fundamental de
que el capital es un factor crucial en toda empresa y, dada su escasez,
limita el progreso. Tambin subraya el hecho de que el trabajo de los
administradores es hacer el mejor uso posible de los activos que se les han
encomendado.
CONTROL BUROCRTICO Y CONTROL DEL CLAN
Las organizaciones ejercen el control de varias maneras. Se distinguen dos
tipos de control estructural: el control burocrtico y el control del clan. El
control burocrtico se caracteriza por un amplio uso de reglas, normas,
polticas, procedimientos y autoridad formal. Este control requiere
descripciones claras de los puestos, presupuestos y con frecuencia tareas
estandarizadas. Se espera que los empleados cumplan las reglas y tienen
pocas oportunidades de participacin. El control del clan se basa en normas
y valores compartidos, en un comportamiento esperado y en otros aspectos
que expusimos en el captulo 10, donde tratamos la cultura de la
organizacin. El control del clan se ejemplifica en el uso de equipos y en
organizaciones que con frecuencia operan en un ambiente muy dinmico

25

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
que requiere adaptarse rpidamente a los cambios. Nokia, el productor ms
grande de telfonos inalmbricos de Finlandia, trata de mantener la
burocracia al mnimo y fomenta un ambiente congruente con la cultura de
Finlandia.
ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES QUE CONDUCEN A UNA ACCIN
CORRECTIVA
Un sistema de control adecuado debe revelar dnde hay fallas y quin es su
responsable y debe asegurarse de que se remedien. El control se justifica
slo si las desviaciones de los planes se corrigen mediante una planeacin,
organizacin, integracin y direccin adecuados. Como se mencion en el
captulo 13, General Electric (GE) y Motorola se adhieren al sistema de
calidad Six Sigma, lo cual significa que la calidad no debe exceder de 3.4
defectos por cada milln de operaciones

26

Universidad Nacional Agraria La Molina

Ingeniera Agrcola
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Adalberto. (2006). Introduccin a la teora general
de la administracin. Mxico: Mc Graw Hill.
HAROLD HOONTZ (2007), Elementos de la administracin un
enfoque internacional. Editorial Mc Graw Hill, 7ma edicin, Mxico,
Pginas 488.