TEMA I

Liderazgo: Es el proceso de influencia entre lderes y seguidores para lograr los objetivos
organizacionales por medio del cambio
Personalidad: Es el conjunto de caractersticas y procesos imperceptibles que fundamentan
un patrn de conducta relativamente estable cuando responde a ideas, objetos y personas
dentro del entorno.
Es la forma habitual de sentir, pensar y actuar que tienen las personas y que se mantiene
ms o menos estable en el tiempo. La Personalidad est conformada por factores genticos
y ambientales. Son tambin conocidos como el temperamento y el carcter.
Los perfiles de personalidad: Algunas organizaciones aplican pruebas de personalidad
para asegurar la correspondencia entre el trabajador y el puesto a desempear.
Existen muchos mtodos de clasificacin de la personalidad. Sin embargo, el modelo de
las cinco dimensiones es la de mayor aceptacin, pues est respaldada por la investigacin
y a su confiabilidad que se basa en la edad, genero, raza y grupos de idioma.
Las cinco grandes dimensiones de la personalidad

Autoestima
Respeto y aprecio que se siente por uno mismo.
Conciencia de ser competente a fin de vender los desafos bsicos de la vida y de ser
merecedor de felicidad.
Confiar en nuestra capacidad de pensar, aprender, tomar las decisiones adecuadas y
responder en forma efectiva a las situaciones nuevas.
Tener confianza en nuestro derecho a experimentar xito y satisfaccin personal, la
conviccin de que la felicidad es apropiada para nosotros.

La necesidad de autoestima en el trabajo

Las personas se resisten a los cambios, si el concepto de s mismas no cambia,
sus creencias los auto limita.
El paso de una economa industrial a una economa de la informacin y la
creciente necesidad de trabajadores con conocimientos y capacidades verbales,
matemticas, y sociales avanzadas.
La aparicin continua y creciente de nuevos conocimientos, nuevas tecnologas
y nuevos productos.
El surgimiento de una economa global con un nivel de competencia sin
precedentes.
El liderazgo basado en la buena autoestima exige
El lder debe adquirir una visin general de los objetivos de la organizacin, inspirar
y animar a los dems a que contribuyan a la consecucin de esa visin, entendiendo
que estn actuando a favor de sus propios intereses.
El lder debe pensar, inspirar y persuadir.
El ego del lder, debe ser lo bastante sano para concentrarse en el trabajo y los
objetivos. Un ego sano pregunta: qu hay que hacer? Un ego sano inspira confianza.
Responder al cambio de forma adecuada.
Visin del lder
Creatividad
Proactividad
Asertividad
Equilibrio y control emocional
Independencia, decisin y autocontrol
En ocasiones estar al frente significa estar solo.
Un lder debe comprender y aceptar esta responsabilidad.
La eficacia del lder reside en el control de sus emociones y en ser honesto.
La tica y la moral
Para tener un completo entendimiento de liderazgo, uno debe ser capaz de evaluar los
valores o la base moral por la cual el lder se relaciona con otras personas.
Definiendo tica: tica involucra juicios de bien y de mal, de correcto e incorrecto, y lo
que debe ser. . . . (Hartmann, 2005, p. 2)
Lo que es legal no siempre es tico
Para tener un completo entendimiento de liderazgo, uno debe ser capaz de evaluar los
valores o la base moral por la cual el lder se relaciona con otras personas.

El liderazgo debe involucrar siempre algn medio por el cual evaluar el liderazgo de
acuerdo a alguna clase de estndar moral.

TEMA II
Gestin: Accin o consecuencia de gestionar o administrar algo. Administrar, por otra
parte, abarca las ideas de gobernar, disponer, dirigir, ordenar u organizar una determinada
cosa o situacin.
Gerencia: Se refiere al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir
y gestionar los asuntos de una empresa
Habilidades Gerenciales: Son un conjunto de competencias y conocimientos que una
persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de
Gerente de una organizacin.
Entre estas habilidades se encuentran:
Manejo de Recursos Humanos.
Liderazgo.
Trabajo en equipo
Capacidad de negociacin.
Gestin de proyecto.
Toma de decisiones
Destreza Tcnica: Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una
disciplina especializada, como necesitan el ingeniero y el mdico, para hacer lo que se
llama "mecnica de su trabajo".
Destreza Humana: Capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o como
grupos, y de entenderlos y motivarlos.
Destreza Conceptual: Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organizacin y sus actividades. Habilidad para ver la organizacin como un todo.
Habilidades Gerenciales de Ejecutivos Exitosos
Habilidades Personales
Desarrollo del Autoconocimiento
Solucin de Problemas con
Mtodos Creativos
Administracin del Tiempo y el
Stress

Habilidades Interpersonales
Comunicaciones Efectivas
Motivacin
Desarrollo del poder e influencia
Administracin de Conflictos

Habilidades para "Comunicaciones Aplicadas

Conduccin de Reuniones
Presentaciones

Entrevistas

En qu deberan los jefes, como jefes estar preparados?

Resolucin de conflictos
Negociacin
Servicio al cliente
Habilidades de presentaciones
Afrontando el cambio
Planeamiento estratgico
Delegacin (empowerment)
Trabajo en equipo
Liderazgo
Capacitacin
Roles Gerenciales
Roles interpersonales.
Roles informativos.

Roles decisorios.
Roles negociadores

A travs de sus diferentes roles el lder ejerce influencia, autoridad o poder.

Roles interpersonales
Asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la organizacin:
superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin.
Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa
formal y simblicamente tanto interna como externamente.
Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece
contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la
posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.
Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su
organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar,
motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades
individuales de sus subordinados con las de la organizacin.
Roles informativos
Relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de informacin. La
posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red de
contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo
general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de
contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal
e informal como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y
simblicamente tanto interna como externamente.
Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su
unidad informacin til proveniente de sus contactos externos
Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras
palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad
a otras instancias de la organizacin.
Roles decisorios
Vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible
para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
Emprendedor: Genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige
a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia
son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo
Manejador de perturbaciones o conflictos: atiende alteraciones imprevisibles que
generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos,
bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.
Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la
organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este

papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la
necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de
la unidad organizativa que dirige
Rol Negociador
Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el
seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad
organizativa.
Diferenciacin de los conceptos poder y autoridad.
Existen similitudes entre los dos conceptos ambos estn presentes entre las
relaciones entre agentes humanos y organizaciones.
El poder utiliza como medio de aceptacin, las represaras que coaccionan a un
individuo a cumplir con las demandas establecidas a priori.
Como autoridad se puede definir al poder o influencia legitima teniendo en cuenta
que un sujeto est en su total derecho de exigir y otro sujeto tiene la obligacin total
de aceptar lo que el primer sujeto le impuso.
Poder es definido por Max Weber, como la probabilidad de tomar decisiones que
afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de stos.
El poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia.
La persuasin es aquella forma de poder que intenta convencer mediante
argumentos que se aceptan slo despus de ser evaluados independientemente e
integrados como base del comportamiento propio.
A diferencia de la fuerza, la manipulacin y la persuasin, la autoridad se vincula a
la existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerrquica que conlleva a
ordenamientos institucionalizados.
Lo anterior no implica que la autoridad renuncie al ejercicio de la fuerza y la
violencia sino que, como Weber ha sealado, sta se ejerce con un sustento legtimo
y en esta medida se minimiza la necesidad de mantener los medios de coercin en
alerta constante. Slo cuando un sistema de autoridad se desmorona, o un individuo
dado pierde su autoridad, debe recurrirse al poder para asegurar su conformidad.
Fuentes del poder y la autoridad
Existen dos fuentes de poder a partir de donde emana:

Poder de la Posicin
Legitimo
De recompensa
Coercitivo
Poder personal
Referente
Experto
Por informacin.
Tipos de poder y fundamento
Tipos de Poder
Legitimo
De recompensa
Coercitivo
Referente
Experto
Por informacin
De conexion

Fundamento
Normas, contexto
Premio, beneficio
Miedo, castigo
Identificacin
Conocimiento, experiencia
Posesion de datos
Relaciones

5 tipos de poder:
Poder de Recompensa: Segn este tipo de poder, como base existen dos personas,
una llamada el influyente y otra llamada el influido y se fundamenta en la capacidad
que tiene el influyente para recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar
una meta propuesta.
Poder Coercitivo: Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente, es
decir, se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no
cumplir rdenes o metas. El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al
influido hasta suspenderlo de su puesto.
Poder Legitimo: Tambin llamado autoridad formal, este existe cuando un
subordinado o influido reconoce que el influyente tiene el derecho de ejercer
influencia, dentro de ciertos limites. Y recprocamente tambin implica que el
influido tiene la obligacin de aceptar este poder.
Poder Experto: Se basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o
conocimiento especial que el influido no tiene. Los ejemplos de este tipo de poder
podra ser cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa
para obtener ms ganancias y los socios las acatan, reconociendo el poder de un
experto.
Poder Referente: Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos
deseables o caractersticas personales. si yo lo admiro y me identifico con usted,
usted puede ejercer poder sobre m porque yo quiero.

Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma
diferente, como se resume a continuacin:
Poder del Puesto equivale al Poder legitimo
Poder personal equivale al Poder de referencia
Poder basado en informacin y recursos
Redes informales, alianzas y relaciones comerciales
Fuentes y Tipos de Poder
Tcticas de influencia
Poder de la Posicin
Legitimo
Legitimizacin
Consulta
Persuasin racional
Congraciamiento
De recompensa
Intercambio
Coercitivo
Presin
Poder personal
Referente
Atraccin personal
Atraccin inspiradora
Experto
Persuasin racional
Por informacin
Persuasin racional
Atraccin inspiradora
Poder de conexin
Coaliciones
Centralizacin y descentralizacin.
Se relaciona con los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de
autoridad y de responsabilidad que stas suponen.
Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total
centralizacin como la descentralizacin completa.
La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo
control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones.

La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de

decidir, y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles.
Factores que influyen en la centralizacin y descentralizacin:
El tamao de la empresa. En la pequea empresa es conveniente, mayor
centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas
y las tcnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la
descentralizacin porque el contacto personal del administrador es imposible.
La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de
delegacin debe corresponder un establecimiento de control.
Ventajas de la Descentralizacin:
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades
situadas en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un
considerable aumento de eficiencia, porque;

1. Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que
disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.
2. Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los
funcionarios, evitando que rehyan la responsabilidad.
3. Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia,
dejando las menos importantes a los niveles ms bajos.
4. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms
conscientes de sus resultados operacionales.

Desventajas de la Descentralizacin

1. Falta de uniformidad en las decisiones.

2. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se
necesita la asesora de la oficina matriz.
3. Falta de jefes capacitados

Empowerment (Delegacin de Autoridad)

Es darle poder a alguien, no cederlo ni delegarlo.

Esto se hace concediendo a los individuos autoridad para participar, tomar

decisiones, contribuir con sus ideas ejercer su influencia y ser responsables.

Por esta razn la participacin es una forma tan efectiva de delegar autoridad. La
participacin incrementa la delegacin de autoridad, y a su vez, sta incrementa el
desempeo y bienestar individual.

TEMA III

Comunicacin

Es el proceso de transmisin de informacin y significado.

Informacin: Todas las partes involucradas entienden el mensaje.
Significado: Desde la misma perspectiva.

Las comunicaciones son cruciales para el xito de la organizacin

El lenguaje que se use afecta la partida de la utilidad neta

Sus capacidades para hablar, leer y escribir tendrn un impacto directo en el xito de
su carrera y marcaran su estilo de liderazgo.

Comunicacin organizacional

Desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y

cambio en la cultura e identidad corporativa de las organizaciones lderes en sus
respectivos ramos.

Proporciona un medio para tomar y ejecutar decisiones, para obtener retroaccin y

para corregir los objetivos organizacionales y los procedimientos segn la situacin
lo demande.

Tipologas de comunicacin en las organizaciones (Fernando F. Martin)

1. Comunicacin dentro de las organizaciones o interna

Se define como un conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin,
para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a
travs del uso de diferentes medios de comunicacin, que los mantengan
informados, integrados y motivados, para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales.

2. Comunicacin entre organizaciones y su ambiente o externa

Es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes

pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a
proyectar una imagen favorable o a promover sus actividades, productos o servicios.

Actividades Comunicacin Gerencial

1. Desarrollar estrategias, planes y polticas de comunicacin.

2. Participar en la planeacin y produccin de programas de comunicacin: revistas

internas, circulares, tableros de avisos, material audiovisual, discursos para
ejecutivos, fiestas y eventos especiales.

3. Concebir y desarrollar programas de comunicacin desde y/o para otras reas de la

organizacin.

Relacin Liderazgo y comunicacin

La eficiencia del lder va a depender de cmo sepa llevar a cabo los procesos de
comunicacin con los miembros de la organizacin, transmitiendo su visin y esa
concrecin de su misin, tanto a nivel individual como a nivel de la organizacin,
teniendo en cuenta su cultura, valores y filosofa.

Principales elementos en el proceso de comunicacin

Fuente: Es originadora del mensaje. Puede ser un individuo o varios individuos que
trabajan juntos, institucin o organizacin.
Mensaje: Es el estimulo que la fuente transmite al receptor. Los mensajes estn
compuestos de smbolos que tienen cierto significado. Los mensajes contienen
informacin que define la posibilidad de cambio en una situacin dada.
Canal: es un medio por el cual el mensaje viaja de una fuente a un receptor. Es la
ruta por la cual el mensaje es fsicamente transmitido. Los canales pueden dividirse
en medios masivos y canales interpersonales.
Receptor: es el elemento individual de ms importancia en el proceso de
comunicacin. Pero los comunicadores (las fuentes) sueles olvidarlo.
Efectos: los efectos de la comunicacin son los cambios en el comportamiento del
receptor que ocurren como resultado de la transmisin de un mensaje.
Retroalimentacin: es una respuesta del receptor a la fuente del mensaje.

Tipos de comunicacin organizacional

Comunicacin formal
Comunicacin descendente
Comunicacin ascendente
Comunicacin horizontal
Barreras de la comunicacin
Retroalimentacin en la comunicacin.
Factores situacionales y organizacionales.

Comunicacin Formal: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos oficiales
dictados por la jerarqua y especificados en el organigrama de la organizacin.
Comunicacin Descendente: Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los
subordinados; uno de los propsitos ms comunes de estos comunicados es
proporcionar las instrucciones suficientes y especificas de trabajo: quien, debe
hacer que, cuando, como, donde, y por que.
Comunicacin Ascendente: Es la que va del subordinado a hacia los superiores. A
travs de este tipo de comunicacin, la administracin conoce las opiniones de los
subordinados, lo que permite tener informacin del clima organizacional en esos
mbitos.
Comunicacin Horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel
jerrquico. La mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivo la
integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel.

Comunicacin Gerencial
En muchas ocasiones los esfuerzos ms importantes de comunicacin se dirigen a
los empleados. Pero la comunicacin de los directivos hacia los gerentes tiene gran
importancia; ya que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor
claridad que con la que ellos mismos lo entienden. Por lo que una parte central de
las actividades directivas son las actividades comunicativas (Allen, 1983, Barnard,
1983).

Estrategias para mejorar la comunicacin descendente

Obtenga la informacin necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera

eficaz y eficiente.
Desarrolle una actitud positiva hacia la comunicacin.

Desarrolle y mantenga la confianza de sus empleados, ya que esta impacta de

manera muy relevante en la eficacia de la comunicacin.
Desarrolle un plan de comunicacin: Ello implica que, idealmente, la comunicacin
oficial de nuestros superiores debera ser siempre la primera en llegar.
Mejores prcticas de comunicacin ascendente
Lleve a cabo reuniones peridicas con su personal: En ellas se debe animar a los
trabajadores a hablar con claridad sobre cualquier problema de trabajo, necesidades
y prctica gerenciales que de alguna manera faciliten su desempeo personal o bien
interfieran con l.
Mantenga una poltica de puertas abiertas: El principal problema para que esta
prctica de resultados es saber si el gerente que est detrs tiene en realidad una
actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres para Cruzarlas.
Trasponga los umbrales de su oficina

Comunicacin Electrnica
El mundo digital ofrece interfaces, tales como correo electrnico, mensajera
instantnea y salas de chat que ayudan a la transferencia simultnea de informacin
a un gran nmero de personas.
Para muchas organizaciones, la comunicacin electrnica se ha convertido en una
necesidad para la participacin en el comercio moderno.
El comercio electrnico ha abierto muchas oportunidades, ya que permite la
colaboracin global a gran escala.

Funciones comunicacin electrnica

En algunos casos, como el comercio electrnico, los sistemas de comunicacin son
necesarios para entrar en el mercado.
En otros casos, la empresa utiliza la comunicacin electrnica para mantenerse al
da o ganar una ventaja sobre sus competidores.
Algunas empresas utilizan la comunicacin electrnica para ayudar en las funciones
administrativas, tales como la programacin, procesamiento de transacciones y el
seguimiento de las fichas de control de los empleados.

La comunicacin electrnica puede tambin ayudar con la colaboracin de todos los

departamentos que vinculan los aspectos de planificacin, como el desarrollo, la
comercializacin y la estrategia.
CONFLICTO
El conflicto existe siempre que las personas estn en desacuerdo
y en oposicin. El conflicto surge al romper el contrato psicolgico entre las partes.
El contrato psicolgico consiste en las expectativas no escritas de cada parte en una
relacin:
Organizacin
Compensacin
Satisfaccin
Ambiente laboral seguro
Trabajador
Esfuerzo,
Tiempo,
Habilidades
La capacidad del lder para manejar conflicto constructivamente es una habilidad
crucial.

TIPOS DE CONFLICTO
Conflicto Funcional
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de una misma
empresa con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin al cliente.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la
organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de
eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo
perjudicial.
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO

NEGOCIACION
Es un proceso en el que dos o ms partes entran en conflicto e intentan llegar a un
acuerdo.
Todos los das estamos negociando, pues vivimos intentando obtener lo que
queremos
No todos nacen como buen negociador. Las habilidades de negociacin suelen
desarrollarse y toma tiempo

1.

2.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
Dimensiones de la Inteligencia Emocional:
Conocer nuestras propias emociones:
Reconocer un sentimiento, tal y como ocurre
Monitorear nuestros sentimientos de momento a momento
Reconocer cuando nuestros verdaderos sentimientos nos dejan a su merced

Manejar nuestras emociones:

Manejar nuestras emociones como creemos que es apropiado, es una habilidad que
genera auto conocimiento
Monitorear nuestros sentimientos de momento a momento para identificar y aliviar
ansiedad, irritabilidad, temor

3. Motivarse uno mismo:

El optimismo como gran motivador
El optimismo es una actitud que evita caer en la apata, desesperanza, o depresin,
ante situaciones adversas. El optimismo predice el xito

Optimismo realista, el optimismo ingenuo puede generar resultados desastrosos

4. Reconocer las emociones en otros:

Empata, una habilidad que se construye basada en el auto conocimiento de las
emociones

5. El manejo de las relaciones:

Organizacin de grupos.- Esta esencial habilidad implica iniciar y coordinar los
esfuerzos de una red de personas
Negociacin de soluciones.- El talento del mediador previene conflictos o resuelve
aquellos que sbitamente aparecen

TEMA IV

CONCEPTO DE GERENCIA
Segn Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas.
Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus
vidas de trabajo...

Gerencia
Se refiere al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y
gestionar los asuntos de una empresa

Funciones de la Gerencia
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.

Tipos de Gerencia
Gerencia Patrimonial
Se refiere directamente a la Propiedad, a formular principios de accin y actuar,
donde los cargos superiores estn dados por jerarqua a miembros de una familia
extensa.
Gerencia Poltica
Existe cuando los puestos administrativos y altos cargos gerenciales vienen dados
por afiliaciones y/o lealtades de carcter poltico.
Gerencia por Objetivos
Definida por sus metas, esfuerzos y evidentes objetivos. Cuando la determinacin
de un propsito es la razn para lograr un objetivo. Se gerencia para lograr una meta
especfica para el xito de una organizacin empresarial. Es cada vez ms comn
que los 3 tipos de gerencia se mezclen y se fundan en una Gerencia Global.

Objetivos de la Gerencia
Determinar la Posicin en el mercado

Innovacin
Productividad
Administracion de Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social
Gerencia por Objetivos (GPO) o Administracion por Objetivos (APO)
Es un enfoque de administracin que, tomando como base el modelo de sistemas, se
orienta al logro de resultados.
En donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr (y no
de actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes y
tendientes al mejoramiento permanente.
A travs de un estilo de liderazgo que privilegia la participacin y la delegacin; de
manera que dichos objetivos provoquen la motivacin del personal, apuntalen la
planificacin y el control de gestin y sirvan como marco de referencia para la
administracin de los recursos humanos.
CARACTERSTICAS DE LA GPO
a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;
c. Interrelacin de los objetivos departamentales;
d. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medicin y el control;
e. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;
f. Participacin activa de la direccin;
g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
CONCEPTOS
Tcnicas
Es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen como
objetivo obtener un resultado determinado.
Apoyo
Hacer que una cosa descanse sobre otra.
Gerencia
Se refiere al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y
gestionar los asuntos de una empresa

Objetivos
Situacin deseada que se intenta lograr.
La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen
nuestras acciones.
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado.
Los objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la
estrategia.
Los objetivos no son estticos, pues estn en continua evolucin, por eso es
necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos de la organizacin.
Objetivos SMART
Specific (especfico)
Measurable (medible)
Achievable (realizable)
Realistic (realista)
Time-Bound (limitado en tiempo)

Un buen objetivo es SMART

CONCEPTOS
Metas
Es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que nos llevan a
obtener un resultado determinado.
Objetivos
Situacin deseada que se intenta lograr
El uso de las metas para motivar
La intencin de trabajar para alcanzar una meta es una fuente importante para la
motivacin en el empleo y puede utilizarse como estrategia en la gestin del
personal.
Pero para que esta tcnica de resultado, debemos asegurarnos de
que:
Las metas se perciban como desafiantes, pero alcanzables.
Los empleados acepten las metas y se comprometern con ellas.

Las metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando son
aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo, que con las metas fciles.

Procesos
Es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen como
objetivo obtener un resultado determinado.
Como mejorar los Procesos
Informe
Es la descripcin oral o escrita, de las caractersticas y circunstancias de un suceso o
asunto.
Accin y efecto de informar (dictaminar).
Informe Tcnico
Es un documento mediante en cual exponemos claramente y con cierto detalle, sin
extendernos demasiado, el desarrollo o el resultado de una investigacin o proyecto,
permitiendo una rpida comprensin de una situacin compleja.
Entre las caractersticas del informe tcnico, destacan:
Se debe tomar en consideracin que ser ledo por otras personas, adems de a
quien lo dirigimos.
Debe ser organizado y estructurado.
Debe ser claro y conciso.
Debe contener la informacin ms importante, haciendo a un lado informacin o
datos intrascendentes.
Debemos evitar repeticiones innecesarias.
Si es necesario, debemos apoyar el material con grficos o fotografas.
Debe permitir la fcil comprensin de una situacin compleja.

Informe tcnico breve e informe tcnico detallado

La parte inicial debe incluir:

1. la portada, contiene el nombre de la empresa o institucin en la cual se

realiza el trabajo, el nombre del trabajo, el nombre y el cargo del autor o de los
autores, la fecha de emisin.

2. el resumen o sumario, es un resumen de lo esencial de todo el trabajo.

Bastan breves frases para sealar el contexto de trabajo y las conclusiones
principales.

3. el ndice, muestra la organizacin del resto del documento

4. la introduccin, donde se detallen los alcances y objetivos del trabajo.

El cuerpo del informe presenta:

1. Exposicin, esta es la parte en que se relata el trabajo efectuado, y cmo se hizo.
Aqu se describe la terminologa nueva, los datos tomados de otros autores, el
equipo de trabajo, el mtodo seguido y la informacin producida en la
investigacin. Aqu encontrarn su lugar los mapas, los diagramas de organizacin,
de proceso, etc.
2. Conclusiones o recomendaciones, aqu se incluye todo lo que pueda constituir
recomendacin o comentario.
3. Bibliografa, lista de las referencias bibliogrficas.
4. Anexos, todo el material complementario se dispone en anexos. Glosario,
justificaciones tericas, tablas de datos, y otros elementos que pueden obstaculizar
la lectura del informe, quedan mejor en anexos.