CONTENIDO

I.

QUESELPLAN ESTRATGICODETECNOLOGASDEINFORMACIN(PETI)?

II.

HACIAUN NUEVOCOREBUSINESS

III.

LOSRETOS DELCAMBIOORGANIZACIONAL

IV.
ELROLACTUALDELASTECNOLOGASDEINFORMACINENLAESTRATEGIADELNEGOCIO
V.

ESTRATEGIADEIMPLEMENTACINDELNUEVOCOREBANCARIO

VI.
PROPUESTADEPROYECTOSESTRATGICOSINFORMTICOSNECESARIOSPARA
ALCANZARLOSOBJETIVOSDELBANCODELANACIN
VII.

RESUMENDECARTERADEPROYECTOSPETI

VIII.

CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES

I.QUESELPLANESTRATGICODETECNOLOGASDEINFORMACIN(PETI)?
ElPlanEstratgicodeTecnologasdeInformacineslaconsecuenciadedesarrollaranive
ldel tecnologas de informacin y comunicaciones la propuestade desarrollo
organizacionalenunciada en el Plan Estratgico Institucional (PEI). El objetivo del
PETIesidentificary
proponerunplande
trabajode
implementacinde
losrecursosinformticos(hardware,softwarey
comunicaciones)necesariospara
alcanzarlos objetivosestratgicospropuestosen elPEIsoportandolosprocesosde
negociosdenuestroBanco.
EnunciadosdelosObjetivosdelPETI
1. AlinearlaarquitecturadeTICsalosobjetivosestratgicosdelnegocio
2.
3.
4.
5.

EvolucionarlasTICsdelBancodelaNacinaestndaresde
clasemundialparalaindustriabancaria
ImplementarunaarquitecturadeTICsorientadaaServicios
Brindarlasfacilidadestcnicasparalaimplementacineintegracinde
unNuevoCoreBancario
Formularunportafoliodeproyectosinformticosestratgicoscuya
implementacinpermitaalcanzarelgradodemadurezo
arquitecturadeseadaalineadosconlosobjetivosInstitucionales

II. HACIAUNNUEVOCOREBUSINESS
NuestroBanco
seencuentraenunprofundoprocesodetransformacinque
sepuederesumircomo
eltrnsitode
una
antiguaorganizacinfinancieraauxiliaralasfinanzas
delEstadocomosucasimonoplicoente recaudadorde tributos,tasasyen elmejor de
loscasostesorero
delerarionacional,a
una
entidad
agente
financierodelEstadodeserviciosmltiplespromotordelabancarizacinconinclusi
nsocial
(TalcomosedefinelamisindelBanco
conformealPlanEstratgicoInstitucional-PEI).
Como consecuenciade estaevolucininstitucionalyconformeasuPlanEstratgico
Institucional(PEI)vigente,elBanco
de
laNacinqueda conformadocomo
la
institucinfinancieraquetieneporfin:

Crear Valorpara elEstado ylaSociedad,

BrindarSatisfaccinalCliente,
Desarrollaruna
CulturaOrganizacionaldeexcelencia,competitividady
productividad,
SerreconocidoscomounBanco
degestintransparenteybuenasprcticas
corporativas.

BancodelaNacin
Misin:Brindarsoluciones
financierascon
calidad
de
atencin,
agregando
valor,contribuyendo con la descentralizacin, ampliando nuestracoberturade servicios,
promoviendo labancarizaciny lainclusinsocial
Visin:SerelBancoreconocidopor laexcelenciaenlacalidad
desusservicios,laintegridaddesu gentey porsucontribucinaldesarrollonacional.

MAPAESTRATGICO DELBANCODELANACIN,RESUMENSUVISIN,MISIN,OBJETIVOSINSTITUCIONALES
(INFORMACINPROPORCIONADAPORLAGERENCIADEPLANEAMIENTO)

Estatransformacinnosloesuntema de asignacinde nuevosroles,sinotambin

elresultadode
laevolucinen
elmercadode
serviciosfinancierosen
elPer,
endondesenosexigecompetirporcuotasdelmercado,alquitrsenosservicioscautivo
s
como
la
gestinexclusivade
ciertascuentasdelsectorgobiernoyotrasventajassimilares;yalaevolucinnaturald
elmercadoquehaceque
labanca
privadaempiece
allegaralosmismossectoresalosque
tradicionalmenteatendanuestroBanco
sin
presenciadecompetidores.Loque
conviertealcambioinstitucionalen
un
tema
desobrevivencia:ElBancodelaNacindeberaprender
acompetirydesarrollarsebajo
reglasde
mercado,paralocualrequerirun
cambioorganizacionalprofundoyconvertirseen
unaempresagil
comocualquiercorporacinprivada.

III.LOSRETOSDEL CAMBIOORGANIZACIONAL
Elcambioorganizacional,sobre todo en una
empresa de laenvergadura y
complejidaddelBanco de laNacinesuna tareacompleja,costosayriesgosa;para
llevarlaacabo
serequierede
una
planificacinseriaycuidadosa.Enestecontexto,acertadamentedesdehaceunosao
satrs,laaltadireccindelBanco
impulsael
ProyectodelNuevoCoreBancario(NCB).Esteproyectocoordinalosesfuerzosdecambiar

losprocesos,tecnologasde
informacinyhabilidadesycompetenciasdenuestropersonal,afindealinearalaorganiz
acinasuestrategia.
En elaspecto de
procesos, lideradopor laGerenciade
Planeamientoseviene
haciendounesfuerzogeneralporactualizarladocumentacinde
todoslosprocesosdelnegocio priorizando los correspondientes a operaciones
yservicios
financieros
para
luegoproponersuoptimizacinymejorarsugestin,conelapoyo
deinformtica
en
cuantoalusode
herramientasde
software.En
elaspectode
tecnologasdeinformaciny
comunicaciones(TICs),estePlanEstratgicode
TecnologasdeInformacin(PETI)2009-2013elaboradopor
elDepartamentode
Informticadefine los proyectos informticosestratgicosclavespara
soportar
elcambiodelCoreBusinessdel Banco ymejorarsugrado evolutivo en general. Yen
elaspectodepersonas,laGerenciade
Planeamientovieneliderandounproyectode
Gestindel
Cambioen
elque
seesperapreparara
nuestropersonalpara
enfrentarelcambio.
Todosestos
esfuerzossecoordinancon
laGerenciadelProyectodelNCB.
Esteproyectocoordinalosesfuerzosde
cambiarlosprocesos,tecnologasde
informacin,
yhabilidadesycompetenciasdenuestropersonal,afindealinearalaorganizacinasues
trategia.

TODAORGANIZACINSEBASAENTRESGRANDESCOMPONENTES

IV.ELROLACTUAL
DELASTECNOLOGASDEINFORMACINENLAESTRATEGIADELNEGOCIO
LosGerentes
deInformticadebenresponderanegociosquesedesenvuelvenenun
entornocambiante,cadavez mscompetitivoycon mayor accesoainformacindel
mercadoy tecnologasdisponibles.Debensercapacesde habilitaralnegociopara
desplegar nuevosproductosyservicios en poco tiempo, ademsde manteneren
operacinpermanenteinfraestructurasinformticascomplejasde
lascualesdependeelnegocio,ytener
lacapacidadde
hacerlascrecereintegrarnuevastecnologassin
perder
coherenciaarquitectnicaniinterrumpirlacontinuidaddelasoperaciones.
Estos factoressugierenlanecesidadde una nueva agenda a losGerentes de
Informtica.Ellosdebenaprenderaejecutarlastecnologasde informacincomo un
negociofocalizadoen
eldespachode
unservicio.Nodebenlimitarsesolamenteala
automatizacindeprocesosde
negocios,lastecnologasde
informacindebenservistascomo
una
lneade
produccinresponsablede
producirnueva
tecnologa
habilitadoradeserviciosdeproductosyserviciosdenegocios.

LasTICsnovanSolas,vanconelNegocio

ELNUEVOMAPADENEGOCIOSESELNUEVOBANCODELANACINPERFILADOENNUESTRO PLANESTRATGICO
INSTITUCIONAL

Quherramientasexistenpara
hacerfrenteaestosnuevosdesafos?
Para respondera todosestos retos ha madurado elconcepto de Arquitectura
OrientadaalServicio(ServiceOrientedArchitectureSOAporsussiglaseningls),yen
laparte
gerenciallaGestinde
Procesos
de
Negocios(BusinessProcessManagementBPMporsussiglasen ingls),ambaspara dar
soportealacreacin
deprocesosdenegociosflexiblessoportadosporTICstambinflexibles.
Esteenfoqueeselque permitecrear organizacionesgilesque esjustamenteel reto

delBanco
de
laNacinalrealinearseauna
organizacinfinancierade
servicios
mltiples.Lacapacidaddeproveernuevasaplicacionesentiemposcortos,acordeconsit
uacionescambiantesy
oportunidadesque
ofrezcaelmercado.Con
elBPM
seimplementanmdulosde
softwarereusablesycon
ellossegestionalosprocesosdenegocios,permitiendosuorquestacin
y
automatizacin,aprovechandoadecuadamentelosserviciosdispuestosporSOA.Se
habilitaasalaempresaasalir
rpidamentealmercadoconnuevosserviciosyproductos,yatenderlademandadel
readenegocios.
SOA
eselreflejodelmismoconceptoen
laingenierade
informticasse
modularizan,permitiendosu
publicacincomoservicio.

software,lasaplicaciones
reutilizaciny
su

SerequiereunagranflexibilidaddelModelodeNegociosysuSo
portedeArquitecturadeTI

LAMODULARIZACINDEPROCESOSLLEVAALAMODULARIZACINDELASAPLICACIONES

ElenfoqueBPM y SOA soncomplementariosy necesariosentre

s.Por ejemplo
podemostener un gran procesoprstamomultired,con muchaspersonalizaciones
como elmultired PCM, multired turismo, multired educacin, etc. El proceso de
negocio esmodularizadoy estos reusados en otros procesos, permitiendosalir
rpidamentealmercadocon
nuevosserviciosyproductos,yatenderlademandadel
rea
de
negocios;
aprovechando componentes
de
proceso y
de
softwareyaexistentes.
Enconsecuencianuestraestrategiageneralante
elretodecambioorganizacionalquenospresentaelBanco
eslaimplementacinde
tecnologasde
informacinbajoeste
enfoqueSOA-BPM.
Sinembargoestaconversinaligualque
elrealineamientodenuestraorganizacinasuestrategianoesuna tarea sencillanide
corto
plazo,esunprocesoqueinclusotienesupropiaescaladegrado
demadurez.Nuestro
PETI,ensuconjuntodeproyectosestratgicos,implementaesteenfoqueen
elmedianoplazoa ungrado demadurezintermedio.

Aproximacincomprensivaala
GestindelosServiciosTICs

Losfabricantesde Core Bancariohan asimiladoa sudiseoestosconceptosysonlos

pilaresque
permitenlaansiadaflexibilidady
capacidadde
generacinde
nuevosproductosy servicios por parte del usuario ya que sereutiliza cdigo para
permitir la generacinde nuevosprocesosde negocios.Esestamismacapacidadlaque
permitir que elCore Nuevo puedainteroperarcon elSAIyotrasaplicacionescomo
portalesde
ebanking,aplicacionesdeIFIS,institucionespblicas,empresasprivadas,etc.

V.ESTRATEGIADEIMPLEMENTACIN
NUEVOCOREBANCARIO

DEL

En laperspectivadelcambioorganizacionalen elCore Businessdelnegocio,seviene

desarrollandocomo
ya
hemossealado,elProyectodelNuevo
Core
Bancario.En
suaspectotecnolgicoimplicalaimplementacinde
unnuevo
Core
Bancario(aplicaciones
de
softwaredegestinde
clientes,productosyserviciosbancarios)de clasemundialyconformea estosestndares
traernconsigoarquitecturasSOA-BPM,
permitiendouna
corta
salidaalmercadodenuevosproductosyservicioscontecnologaabierta,entre
susprincipalescaractersticas.
Unode losprincipalesobjetivosdelPETIesprepararnuestraarquitecturade TIpara la
implementacindelnuevo
core.
Nuestro diagnsticodelimpactodelNCB sobre la
informticadelBanco loresumimosenelsiguientecuadro:

IMPACTO TECNOLGICO

ESTRATEGIA

1.Requerimiento decambios de
infraestructura de hardware.

Consolidacin y robustecimiento de
nuestra arquitectura de tecnologa
abierta.

2.Insercinde nueva tecnologa

de software de Core Bancario.

Capacitacin de Tcnicos de Desarrollo,

Soporte yOperacin.

3.Estandarizacin deacceso a
canales de atencin y
mecanismos de atencin.

Eliminar SNA en Canal Ventanilla o Madurary

robustecerPTM y HUB o Estandarizar pgina
Web.
Estandarizar Canal Telfono
Insertarcriterio
Hosting
y
Housing
o
Implementar Pasarelade Pago
Desarrollar e-Goverment

4.Impacto en la Arquitectura de
Datos.

5.Definir proceso de migration.

6.Confiabilidad de los datos.

7.Necesidad de Sincronizar
Datos.

8.Procesode convivencia.

Depuracin de BDUC
Utilizar herramientas de Data
Cleanning que vengacon el Proyecto
DWH

Verificacin de Interfaces
SOAbilizacin delasactuales
aplicaciones.
Nuevas aplicacionesde
negociobajoenfoque SOA-BPM.

MadurarBPM y criterios de Arquitectura

empresarial.

10.Apagar el z/OS

Definir alcance del Core

Elaborar matriz dearchivos,
procedimientos y programas con sus
dependencias.
Elaborar Kernels demigracin

Desarrollo de Interfaces que permitan

sincronizacin en ambos sentidos:del
Core Actual al Nuevo y viceversa

9.Etapa deExplotacin.

Rediseodel mapeo y flujo de

informacin.
AmpliarMetadata
AmpliarSIO
Desarrollo de Posicin del Cliente

Migrar aplicaciones No Core a

plataforma.
Desarrollar z/Linux yz/VM.
Virtualizar servidores en z

Paralaimplementacindeestaestrategiayasevienendesarrollandolos
siguientesproyectos:
PROYECTOINFORMTICO

NOTAEXPLICATIVA

1.SOA-BPM.

Implementacindeunaarquitectura SOA-BPM.
Alafechasehalogradoponeren operacin
laplataforma desoftwarebsicapara
laimplementacinde SOA atravs del Hubode
Integracin,queinclusoyaestresolviendotrans
accionesconentidades externas. Tambinse
ha desplegado lasprimeras aplicaciones
construidassobrecomponentescon tecnologa
abierta como elATI
(aplicacionesdetransaccionespor
internet),PrstamoHipotecarioy
SAVE (Sistemade Atencinpor
Ventanilla).Tambinsehanrealizado
pruebasexitosasdepublicacincomo
serviciosde componentes delHost.Enel marco
delproyecto de implementacinde ciclode
vidadel software se
hadesplegadoherramientas de modelado
deprocesos en los departamentos
deplaneamiento einformtica que
seutilizanparamodelarprocesos;
yyaseestplanificandoeldespliegue
deunaplataformadeworkflow.

2.LimpiezadeDatos.

Adquisicindeherramientas ytecnologapara
limpiezade datos,incluidoen
elproyectoDatawarehousedelPlanOperativoIns
titucional2009.

3. BDUC(BasedeDatosnicadel
Cliente)

Centralizacindelregistroyarchivodeclientes,
facilitaralaimplementacindelmaestrodeclient
equevenga enelNCB.

4.PTM (PlataformaTransaccional
Multicanal).

Consolidatodalacomunicacinentre
nuestrasaplicaciones
ycanalesatravs de
unasolacapa
middlewareformadapor
dosgrandes
componentes: PTM y HUB DE INTEGRACION (HDI).
Seimplementa as una solucin al problema

de
integracin

VI.PROPUESTA
DEPROYECTOSESTRATGICOSINFORMTICOSNECESARIOSPARA
ALCANZARLOSOBEJETIVOSDELBANCODELANACIN
ElPETI2009-2013 propone una hojade ruta expresadaen una cartera de
proyectosestratgicosde TICs(Tecnologasde InformacinyComunicaciones)
quehabilitaalBanco de laNacinpara logrode susobjetivosinstitucionales.
Adicionalmenteestos proyectospermitirnmejorarelgrado de madurez de
nuestrastecnologasdeinformacinconformeaestndares declasemundial.La
formulacindelFODA
de
Informtica,mapa comprensivode
dominiosy
categorasde las tecnologas de informacin yla metodologa evaluacin de
nuestrogrado de madurez, y mayor detalle sobrelos proyectosestratgicos
informticos
sedesarrollanen
elPETI.Aqu
presentamos losobjetivos
estratgicosinstitucionalesylosproyectosinformticosquelosimpactan:

DominioServiciosComunesdeTI
DominioServiciosdeInformacin
ServiciosdeInfraestructura
ServiciosSOA
ServiciosdeAplicaciones

VII.ResumendeCarteradeProyectosPETI

VIII.ConclusionesyRecomendaciones

AqureproducimoslasconclusionesyrecomendacionesdelPETI2009-2013
Es
necesarioeimpostergablemejorarlasinstalacionesrelacionadasalData
Centeryconveniente mejorarlaseguridadenlareddedatos.
ElPETIpresentaunplanque
recogiendolosproyectosen
cursoyconsiderandolaarquitectura actual, propone una arquitectura basada en
SOA-BPM
y
la
implementacin
de
nuevas metodologasyconceptos
deTIquevanaproyectar
alBanco
aunainfraestructurayaplicaciones
informticasdeclasemundial.
Lanueva arquitecturapropuestadotaralainstitucinde
una informticagilque
permitirdar respuesta a
las demandas de los usuarios en plazos cortos
mediante
la
reutilizacin
de
componentes,eliminandoalargoplazolafaltadeatencindesusrequerimientos.
Elpresenteplanpropone
tambinuna
estrategia,laSOAbilizacinde
nuestrasaplicaciones,y
cuyosprincipalesproyectosyaseencuentranen
ejecucin,yque viabilizalaimplementacindel nuevo core bancario en convivencia
con
el
actual,
sin
detenerla
implementacin
de
nuevos
productososerviciosbancariosquedemandenuestroBanco.Otrorubroimportante.
El Banco de
la Nacin presenta un grado de
madurezms avanzado en el
aspecto de infraestructurade
TI,en
consecuenciade
lanecesidadde
asegurarcontinuidadoperativaen
sus sistemas.Uno de losmenores Gradosde
madurezse
detecten losserviciosde aplicacin (desarrollo de software) para
superaresta
situacin
sepropone
e
iniciativas
que
permitirn
actualizarnuestratecnologaymetodologadedesarrollodesoftwarealineadasalnego
cio.
Sibienlasaplicacionesinformticasactualescubren
lasnecesidadesoperativasdelbanco,an
nohemos
consolidadolaimplementacindetecnologasdeingenieradesoftwareydegestinde
proyectos,quesonunestndarpara
bancosdeclasemundial,talescomo
RUP,SOA,BPM,PMI, COBIT,COSO eITIL.
Recomendamos
que
elPETIsea
aprobadoen
elComitde
Gerentescon
conocimientodelDirectorioafindehacersu cumplimientounameta institucional.
Recomendamosque
laejecucindelPETIseincorporecomo
objetivodelPlanEstratgicoInstitucional.

un

Recomendamos iniciar un proceso

de
redefinicin de
la estructura
Organizacional
del
Departamentode
Informticaen
basealasnecesidadesplasmadasen estedocumentobasado en una Consultorao
en
un
equipode
PlaneamientoyDesarrolloque
deberaconsiderarlos
siguientespuntos:

Redefinicinde
UnidadesorgnicasdelDepartamento
con
sus
respectivosRolesy responsabilidades, incluyendo una
unidad dedicada
a
la
investigacin
e
innovacin
tecnolgica,incluyendolareestructuracinde
ladivisinde
desarrollopara
adecuarlaa
los
nuevosretosque
demandaelnegocioylainsercinde
nuevatecnologa que respondacon agilidadalosrequerimientosdelmismo.

ElFortalecimientode lagestinde proyectos mediantelacreacinde

(ProjectManagementOfice
OficinadeGestindeProyectos)delDepartamentodeInformtica.

laPMO

CreacindenuevosrolesdeacuerdoalasmejoresprcticasdegestindeTI(NTPIS
O/IEC12207,
PMI,ITIL,SOA-BPM,
COSO,
COBIT)
talescomo
Arquitectode
Negocios,GestordeCambios,etc.

Creacinde
una
unidadorgnicaencargada de
conceptos de inteligenciadenegocios.

madurar y desarrollar