LA DIMENSIN ESTRATGICA DEL ENFOQUE DE PROCESOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La Dimensin Estratgica del Enfoque de Procesos

y Cuadro de Mando Integral
Martha Margarita Fernndez Ruvalcaba1
Maria del Pilar Trujillo Andrade2
Una visin sin accin es un sueo. Una accin sin visin carece
de sentido. Una visin con accin, puede cambiar el mundo.
Joel Arthur Barker

Introduccin

Expresiones como navegar en entornos turbulentos o la era de la discontinuidad (Drucker,

1994) dan cuenta de la aceleracin del cambio en todos los mbitos relacionados con el
quehacer de las organizaciones, tengan stas o no fines lucrativos. Frente a esta situacin, los
estudiosos y responsables del desempeo de las organizaciones han desarrollado conceptos y
herramientas para que stas obtengan y mantengan una claridad suficiente de su razn de ser
y de los modos de operar en que se traduce. Cuando una organizacin toma decisiones para
la consecucin de sus objetivos de largo plazo, se sita con conciencia plena de ello, o no
en el terreno de lo estratgico, es decir, de aquello que determinar su posicin competitiva,
su capacidad de desarrollo y su potencial sustentable. Sin embargo, este terreno es ms
parecido al de las aspiraciones onricas que al de las realidades que deber enfrentar para
llevar por buen rumbo y a buen trmino las decisiones tomadas. En la brecha que se abre
entre las decisiones de largo plazo y los resultados obtenidos, se encuentra el desempeo
como expresin manifiesta de lo que hemos decidido llamar inteligencia operativa. sta la
entendemos como la capacidad de una organizacin para traducir sus aspiraciones, objetivos

1 Profesora-Investigadora del Departamento de Produccin Econmica de la Universidad Autnoma Metropolitana, Xochimilco (UAM-X).
rea de Investigacin: Estrategia y Gestin de las Organizaciones.
2 Licenciada en Administracin por la UAM-X. Colaboradora del rea Estrategia y Gestin de las Organizaciones de 2008 a 2011.
Actualmente, Consultora en Sistemas de Gestin.

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y/o decisiones estratgicas en hechos concretos que hagan posible el alcance de los
resultados esperados.
Siendo las organizaciones el dispositivo socio-econmico que da lugar a los
intercambios, interacciones y desempeo, entre y de, las personas, la pregunta que gui
nuestro trabajo es la siguiente: qu conceptos e instrumentos de gestin resultan pertinentes
para reconciliar su quehacer cotidiano con su estrategia y as mejorar su desempeo? En
nuestra opinin, la necesidad de operar eficazmente una estrategia es inherente a la capacidad
de pensar estratgicamente. Ms an, creemos que es posible operar eficazmente la red de
procesos que constituye a una organizacin sin que medie necesariamente una estrategia entre
dicha operacin y sus objetivos, no as lo contrario. Juzgamos, cuando menos altamente
improbable, que una estrategia determinada se instale en la entidad si el desempeo operativo
que la debiera evidenciar, no se logra.
El supuesto subyacente es que estos conceptos y herramientas, al facilitar la conexin
en la mente de todos los miembros de la organizacin entre: requerimientos del entorno,
grandes flujos de actividad generadores de valor agregado (procesos) y el propio trabajo,
propician una interaccin ms eficiente y eficaz entre estructuras y comportamientos, y por
ende, un mejor desempeo (Savall, 2008). Los datos de campo que sustentan nuestras
proposiciones provienen de la experiencia de las autoras tanto en su papel de miembros de la
organizacin como en el de consultor-investigador-docente.
Considerando la insuficiente madurez de la teora administrativa reflejada en la
diversidad de significados que se atribuyen a un mismo vocablo, se hace necesaria una
revisin de los conceptos relativos a la estrategia3 y al Cuadro de Mando Integral (CMI),
misma que abordamos en el primer apartado. En el segundo apartado explicamos en qu
consiste el enfoque de procesos e ilustramos el impacto que puede tener en aspectos
estratgicos de las organizaciones, con el caso de una empresa mexicana de servicios. En la
parte final, reflexionamos sobre la dimensin estratgica del enfoque de procesos, sealando,
por un lado, la utilidad del binomio enfoque de procesos-CMI como instrumento enriquecido
para gestionar la relacin estrategia/operacin en aras de mejorar el desempeo de las
organizaciones y por otro, las debilidades operativas de carcter estratgico identificadas en
las mismas, a travs de nuestra experiencia.

Mintzberg y Quinn, por ejemplo, en su obra El Proceso Estratgico precisan cinco significados para este trmino. La estrategia como plan, como
patrn, como posicin, como perspectiva y como poltica.

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Estrategia y Cuadro de Mando Integral (CMI)

Las organizaciones se han visto sometidas desde las ltimas dcadas del siglo pasado y, con
cada vez mayor intensidad en lo que va del presente siglo, a condiciones externas que
representan retos ineludibles en el contexto de la sociedad del conocimiento, de la apertura
comercial y de la globalizacin econmica. Nos encontramos en un momento histrico nico
en el que la informacin fluye cada vez ms rpido y cuyos lmites de accesibilidad
progresivamente se han difuminado esto ha determinado nuevos modelos de negocio4 en los
que, las redes sociales, las alianzas inter-naciones y el espacio virtual en el que se juegan los
mercados, tienen un papel fundamental. As mismo, el conocimiento y la innovacin
tecnolgica que trae aadida evolucionan a mayor velocidad de la que nos toma registrar los
cambios. La forma de responder a todo ello, sea como individuos o como organizaciones, se
convierte en una autntica (des)ventaja competitiva.
En el caso concreto de las organizaciones, responder a todo ello implica abordar el
concepto de estrategia. Johnson y Scholes (2001) la definen como la adecuacin de las
actividades de una organizacin al entorno en el que opera, y la consideran como la
construccin o ampliacin de competencias y recursos para crear oportunidades y
capitalizarlas. De manera que, en la estrategia el futuro est implcito; por lo que definir e
implementar estrategias tiene sentido, s y solo s, existe un objetivo al que se aspire para
conducir a la organizacin de un determinado estado actual a un determinado estado futuro.
En este sentido, la visin de futuro es el eje en torno al que se alinean todos los recursos,
capacidades, procesos y esfuerzos en general; y la estrategia, el dispositivo que conduce tal
alineacin. Para Schwartz (1996), en un proceso de anlisis de escenarios, los estrategas crean y
consideran a fondo un conjunto variado de historias posibles y probables. Estos escenarios
constituyen una herramienta de ordenamiento para la toma de decisiones estratgicas que
afectan la vida real presente a fin de ponerla en consonancia con esos futuros posibles y, en
cierta medida, contribuyan a su produccin. Barker (2000) por su parte, afirma que la
capacidad de pensar y explorar estratgicamente opciones de futuro se compone de cinco
factores: comprensin de las influencias que afectan nuestra percepcin, pensamiento
divergente (creatividad para especular con diversas alternativas), pensamiento convergente (que
Definido por Carlo DUrso como una representacin simplificada de la lgica de la organizacin. Disponible en www.bligoo.com como Qu
es un modelo de negocio? La fuente de tu competitividad. Octubre, 2009.
Por su parte, Alexander Osterwalder et al. describen como modelo de negocio lo que la organizacin ofrece a sus clientes/usuarios, cmo llega
a ellos, cmo se relaciona con ellos y cmo alcanza sus objetivos, considerando los intereses de todas las partes (stakeholders).

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permita el enfoque integral y el establecimiento de prioridades en la toma de decisin), la

proyeccin de caminos para construir el futuro y la imaginacin para representar con palabras,
esquemas o modelos, el resultado de la exploracin estratgica. Los escenarios son un factor
determinante de la viabilidad de la estrategia, sta de algn modo queda circunscrita por las
condiciones del entorno y circunscribe a su vez, las condiciones internas de la organizacin5.
As, los lmites de la organizacin como operadora de su propia estrategia, quedan encauzados
por la estrategia misma y por los objetivos que le dieron origen. Constituyen, de algn modo, la
brjula orientadora que la organizacin no debe perder de vista.
La estrategia, entonces, debiera permear todo el quehacer de la organizacin toda vez
que es el camino elegido para dar sentido a cada una de las acciones que en ella se realizan. Las
decisiones estratgicas producen consecuencias importantes y efectos duraderos, no
necesariamente favorables, en las organizaciones. De ah la importancia de conocer a la
organizacin tanto sus fortalezas como sus debilidades e identificar las caractersticas del
entorno en el que se mueve tanto sus oportunidades como sus amenazas, para
posteriormente, interesarse en asumir el diagnstico. ste es el primer momento de la reflexin
estratgica: la asuncin de la posicin actual y el cuestionamiento de a dnde queremos
conducir y posicionar a nuestra organizacin en el futuro? y qu caminos tenemos disponibles
para ello? En esta lgica, podemos decir que la estrategia es un proceso reflexivo y de decisin
sobre los objetivos y las acciones de la organizacin. Para Johnson y Scholes (2001), el desafo
radica en la reflexin sobre aspectos complejos a los que se enfrentan las organizaciones; en
formular perspectivas claras respecto a cmo debe (y puede) ser su futuro; y en gestionar las
realidades cotidianas de su funcionamiento en aras de alcanzarlo.
Tcnicamente, todo conjunto de iniciativas y acciones que se planean para alcanzar los
objetivos que emanan de la misin/visin, puede considerarse una estrategia. Existen
estrategias holsticas que abarcan a toda la organizacin como pueden ser, entre otras, la
expansin geogrfica, la reduccin de costos, la diversificacin, las alianzas o creacin de
empresas conjuntas y la diferenciacin. Sin embargo, en el tema del diseo de estrategias y
considerando los diferentes tipos de organizacin que existen, no hay recetas ni catlogos.
Johnson y Scholes (2001) sealan tres niveles distintos de estrategia: la corporativa, la de
negocio y la operativa. La primera est relacionada con el alcance global de la organizacin para

Si bien es cierto que bajo determinadas circunstancias, las estrategias organizacionales pueden llegar a desestructurar y re-estructurar al sector
de actividad en el que operan. Es decir, pueden impactar a su entorno inmediato, no slo verse impactadas por ste.

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satisfacer las expectativas de los principales actores6. Es la base de todas las dems decisiones
estratgicas, se materializa en el enunciado explcito o implcito de la visin y da lugar a los ejes
y objetivos estratgicos. La segunda se refiere a cmo competir con xito en un mercado
determinado, cmo aventajar a los competidores y cmo crear o identificar nuevas
oportunidades de tal forma que se alcancen los objetivos de la organizacin. En este nivel
estratgico la base de las decisiones consiste en lograr algn tipo de ventaja competitiva para la
entidad. Finalmente, la estrategia operativa, se ocupa de cmo los distintos componentes de la
organizacin, en trminos de recursos, procesos, personas y competencias, hacen efectivas las
estrategias de negocio y corporativa. Las estrategias tienen que evolucionar constantemente
para reflejar los cambios que hay en las oportunidades y amenazas del entorno. Debe ser un
proceso continuo, donde liderar se convierte en el arte de modular la estabilidad y el cambio,
segn Kaplan y Norton (2001).
Sin embargo, es bien sabido que la estrategia, cuando la hay, se juega en la operacin; la
primera, entraa los planes, objetivos y decisiones al ms alto nivel aspiracional, en tanto que la
segunda entraa la ejecucin, la accin en su sentido ms amplio. La brecha que se abra entre
ambas estrategia y operacin ser la medida de desempeo de la organizacin, y ampliarla o
reducirla depende principalmente de la inteligencia operativa, entendida como la capacidad
para comprender sistmicamente su dimensin total, para definir estratgicamente su red de
procesos, para identificar la interdependencia de stos y para traducir la estrategia en un
conjunto de inductores y medidas de actuacin (indicadores) que den cuenta de su progreso.
Un aspecto importante del tema estratgico es la relacin entre recursos/medios y
objetivos. En ciertas organizaciones7 se trabaja cotidianamente bajo la creencia de que los
objetivos son supeditables a los recursos y medios disponibles para su consecucin, ste sin
embargo, no es pensamiento estratgico, equivale a sobrevivir con lo que se tiene, generando
objetivos convenientes, no necesariamente pertinentes, y adecuando el qu a los cmos. La
estrategia debe ajustar los medios a los objetivos, las acciones que detona no deben consistir
solamente en las tareas necesarias para conseguir objetivos inmediatos, tambin debe
contemplar proyectos mediante los que se creen capacidades para mejorar la consecucin de
Una de las herramientas ms difundidas para definirla es la matriz del Boston Consulting Group, la cual considera el atractivo del mercado y
el posicionamiento de las diferentes unidades estratgicas de negocio/programa en relacin a la competencia.
7 Todas las alusiones a organizaciones existentes que se hacen en este trabajo corresponden a experiencias de las autoras en su labor como
colaboradoras de diversas organizaciones (pblicas y privadas) a lo largo de casi 40 y 15 aos, respectivamente. As como, a experiencias como
consultoras de diferentes organizaciones en proyectos de planeacin estratgica, implementacin de sistemas de gestin de la calidad y gestin
socio-econmica, en los que colaboran actualmente. Se omite el nombre de dichas organizaciones por as convenir a los intereses de las firmas
e instituciones involucradas.
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objetivos estratgicos en el futuro. Las estrategias deben considerar no slo hasta qu punto
los recursos disponibles de la organizacin se ajustan a las oportunidades, sino tambin hasta
qu punto se pueden conseguir y controlar recursos para planear estratgicamente el futuro.
Las estrategias pueden producir cambios trascendentes en los recursos de una organizacin, su
implantacin puede obligar a aumentar o reducir el nmero de personas, sus competencias, o a
establecer sistemas de gestin diferentes para asegurar y medir su desempeo, como sealan
Johnson y Scholes (2001). Kaplan y Norton (2001) por su parte, hablan de tres pilares que
fundamentan la gestin de las organizaciones enfocada en la estrategia:
a. La estrategia como el camino de generacin de valor con el objetivo de alcanzar la
visin.
b. El enfoque. La alineacin de todos los recursos de la organizacin detrs de la estrategia
para asegurar una implementacin exitosa.
c. La organizacin. La movilizacin de todas las personas de la empresa hacia una gestin
eficiente generando en cada una de ellas responsabilidad y conciencia estratgica.
Los autores proponen colocar la estrategia, desde una visin del todo y no como un
conjunto de partes aisladas, en el centro del proceso de gestin. Para ellos est claro que las
oportunidades de crear valor estn pasando de la gestin de activos materiales a la gestin de
estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos inmateriales de la
organizacin: las relaciones con los clientes, los productos y servicios innovadores, los
procesos eficaces de alta calidad, la tecnologa de la informacin y las capacidades, habilidades
y motivaciones de las personas.
La figura 1 pretende ilustrar la imbricada combinacin de variables que participan en
el hecho organizacional. Puede observarse esquematizado con las flechas horizontales que
atraviesan el contexto organizacional, a los que consideramos los cuatro elementos
fundamentales: las personas que trabajan en la organizacin, la tecnologa e informacin, la
infraestructura/recursos y los actores involucrados (clientes, proveedores, competidores,
accionistas, etc.); junto con el ncleo del esquema que ilustra el macroproceso productivo
donde se gesta la propuesta de valor que se entrega al entorno, y en el que los componentes
principales son la red de procesos y la cadena de valor a la que sta da lugar, conforman el
modelo de negocio que le define. Por otra parte, ilustradas con las flechas verticales, estn las

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estrategias que subyacen o debieran subyacer al quehacer cotidiano de la entidad, dando

sentido a su operacin, y como soporte de las mismas, se encuentra la estrategia principal
sobre la que se recarga el sistema; todo ello, junto con el anlisis y la formulacin de
objetivos, conforman el flujo estratgico.
La realidad que se representa es compleja, en ello radica la importancia de desarrollar
el pensamiento estratgico y de aplicarlo a la gestin de las organizaciones de manera
permanente si se pretende que stas sobrevivan, crezcan y se desarrollen en un contexto cada
vez ms abierto, competido y cambiante. El riesgo de desconectar la misin/visin de los
objetivos y de la estrategia(s) es dejar sin rumbo ni sentido a la organizacin, el de
desconectar los objetivos y la estrategia(s) de la operacin cotidiana es renunciar al control
que, sobre los resultados, se puede y se debe tener para satisfacer los objetivos y,
eventualmente, alcanzar la visin.
FIGURA 1
Componentes organizacionales del modelo de negocio y el flujo estratgico

Fuente: Elaboracin propia.

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La trama que se genera en la interseccin del modelo de negocio y el flujo estratgico

cuenta la historia fundamental de la organizacin: qu pretende lograr con su existencia y
cmo organiza sus procesos, capacidades y recursos para alcanzar estos resultados de largo
plazo mediante el nico camino disponible para ello, sus operaciones. Johnson y Scholes
(2001) reconocen como de alto impacto el vnculo entre la estrategia global y los aspectos
operativos por dos razones principales:
1. Si la operacin no est alineada con la estrategia, cualquiera que sta sea, no tendr xito.
2. La autntica ventaja estratgica se logra a nivel operativo.
Ante la relevancia del pensamiento estratgico como componente fundamental de la
planeacin y las operaciones que se realizan al interior de las organizaciones, han surgido
durante los ltimos 30 aos distintos modelos de gestin que pretenden orientar sobre la
manera de conducirlas con mayores posibilidades de resultados favorables sostenibles en el
tiempo. Dos de los modelos principales que desde ms de una dcada antes del fin del siglo
pasado se hicieron presentes con estos fines, son el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral y el Sistema de Gestin de la Calidad basado en la norma internacional ISO 9000.
ste ltimo no lo abordaremos exhaustivamente en este trabajo, no obstante, sern tocados
aspectos generales del mismo en el siguiente apartado.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por su parte, como concepto fue gestado, y
publicado por primera vez en el Harvard Business Review en 1992 con el nombre de The
Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, por Robert Kaplan Profesor de la Escuela
de Negocios de Harvard y David Norton Doctor en Administracin de Empresas y
Consultor Especializado en Estrategia, quienes se hicieron merecedores del premio al mejor
artculo del ao por su aportacin. En su origen, constitua esencialmente una herramienta de
medicin, posteriormente evolucion hacia un modelo de gestin estratgica cuyo objetivo es
la correcta implantacin de la estrategia a travs de la definicin de objetivos concretos
alineados con sta (Massn y Truo, 2006).
Se trata fundamentalmente de un modelo de gestin estratgico-operacional que se
sustenta en la visin de la organizacin y la traduce en estrategia, promoviendo el equilibrio
entre:

indicadores

financieros/indicadores

no

financieros,

indicadores

de

resultado/indicadores de proceso (o actuacin) y desempeo de corto plazo/desempeo de

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largo plazo. Permite definir los objetivos de la organizacin estructurndolos en relaciones de

causa-efecto (unos, como medios para alcanzar otros de orden superior), los cuales son
agrupados en cuatro dimensiones o perspectivas principales: la financiera, la del cliente o
comercial, la de los procesos internos y la de conocimiento/aprendizaje. Estas relaciones de
causa-efecto, una vez que son identificadas, constituyen el mapa estratgico de la
organizacin. Mapa en el que cada una de las rutas representa una estrategia en s misma. As,
el CMI permite traducir la visin en un conjunto de objetivos para gestionar la estrategia(s)
del corto al largo plazo, a travs de inductores de actuacin y de resultado, todo ello
organizado en las cuatro perspectivas antes mencionadas.
Para ilustrar la construccin del mapa estratgico (primera fase en el desarrollo del
CMI), referimos la experiencia de una empresa mexicana perteneciente al sector industrial
que cuenta con ms de 1000 empleados y que realiza operaciones fuera y dentro del pas. Si
bien la organizacin cuenta con un mercado relativamente cautivo que ha consolidado a lo
largo de medio siglo de trabajo, se encuentra ante el reto de revertir los efectos que las nuevas
condiciones del sector le estn imponiendo, siendo los principales: la entrada de nuevos
competidores extranjeros- al mercado y la aparicin de un gran nmero de productos
similares en apariencia y diseo, de menor calidad pero ms econmicos.
En este contexto, la organizacin en cuestin, decidi invertir tiempo y recursos en un
proyecto de planeacin estratgica que fuera gestionado bajo la lgica del CMI. Si bien
actualmente ya se concluy la fase de diagnstico an no se concluye el proceso, la alta
direccin conformada por un grupo de tres personas, con la asesora del equipo consultor, se
encuentra en la definicin del mapa estratgico. Ante la dificultad que ha representado para
los Directivos establecer los objetivos, se sugiri construir un mapa de conceptos estratgicos
(figura 2) que antecediera y orientara sobre lo que despus sera el mapa de objetivos. El
resultado inicial de esta reflexin se ilustra a continuacin:

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FIGURA 2
Mapa de conceptos estratgicos

Fuente: Elaboracin propia inspirada en Kaplan y Norton, y enriquecida con la reflexin estratgica de la alta direccin de
una empresa mexicana del sector industrial (adaptacin).

La lectura del mapa en la etapa del diseo debe hacerse de abajo hacia arriba para que
sean claras las relaciones causales que vinculan a los conceptos en el modelo: las hiptesis de
actuacin. Una vez que el mapa estratgico se convierte en estrategia en accin, la lectura se
realiza de arriba hacia abajo, reflejando la lgica de los resultados. Estas relaciones causales
no ignoran que hay muchas otras variables incidiendo en el desempeo, sobre las que no se
tiene influencia o dominio. Sin embargo, la estructura del CMI fomenta el enfoque en
aquellas aristas del fenmeno organizacional sobre las que s se tiene injerencia.
En un segundo momento e incorporando los conceptos anteriores se establecieron
los objetivos y el mapa estratgico, que en su versin inicial se muestra en la figura 3.

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FIGURA 3
Mapa estratgico

Fuente: Elaboracin propia inspirada en Kaplan y Norton, y enriquecida con la reflexin estratgica de la alta direccin de
una empresa mexicana del sector industrial (adaptacin).

De esta manera, la metodologa del CMI permite reflexionar y definir un conjunto de

objetivos que cobran carcter de estratgicos toda vez que su consecucin apunta a la visin,
alcanzando resultados de largo plazo. Estos objetivos se conectan entre s por medio de
relaciones causales y permiten visualizar esquemticamente las estrategias de la organizacin
como un mapa mental. La figura 4 ilustra los elementos que guiaron la reflexin de los
Directivos de la empresa en cuestin, para la construccin del mapa estratgico, cimiento del
CMI. ste proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara, constituyendo una referencia comn y comprensible para la totalidad de las
personas que conforman las diferentes unidades operativas (Kaplan y Norton, 2001). En este
sentido, el CMI representa un antdoto al efecto silo del diseo tradicional de estructuras
organizacionales, basado en la divisin del trabajo, en las que cada departamento considera a
los otros como el enemigo a vencer y no como el aliado con el que hay que colaborar para
alcanzar objetivos comunes.

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FIGURA 4
Ejemplo ilustrativo de la metodologa subyacente a la construccin de un mapa estratgico

Fuente: Elaboracin propia basada en las sesiones de introduccin al CMI que se impartieron para los gerentes y
subdirectores de una empresa mexicana del sector industrial (adaptacin).

Por otra parte, la implementacin se ocupa de cmo traducir la estrategia diseada en

accin y exige la definicin de mecanismos a utilizar para ello (Johnson y Scholes, 2001). El
sistema de indicadores, la red de procesos que conforman la cadena de valor y todas las
iniciativas y proyectos definidos para dar alcance a los objetivos, pueden considerarse parte
de tales mecanismos. Una vez que se han fijado los objetivos estratgicos y las relaciones
causales entre ellos, ser necesario establecer el sistema de indicadores, en el que cada
objetivo tenga asociado al menos uno que haga posible el monitoreo de su gestin y la
medicin de su avance. Un indicador es un instrumento que proporciona informacin
relevante acerca de un deteminado parmetro y su evolucin, asociada a la naturaleza de los
objetivos estratgicos. Segn Kerlinger (1988) el criterio es un referente con base en el cual se
establece el nivel deseado, del parmetro, a alcanzar en un plazo determinado, lo que
constituye una meta.
El diseo del sistema de indicadores se convierte en un tema crtico en s mismo
debido a que, en el supuesto de que una organizacin defina acertadamente su mapa
estratgico y con ello, concrete exitosamente la primera fase del CMI, slo podr evaluar la
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eficacia de la estrategia si cuenta con dicho sistema para implementarla y medirla. El caso con
el que se ejemplifica esta situacin es el de otra empresa mexicana del sector servicios, con
alrededor de 600 empleados, ms de 40 aos en el mercado y una cartera superior a los 100
contratos anuales, entre stos, al menos el 15% con algunas de las empresas ms importantes
en telefona y servicios bancarios. Como parte de un proceso de certificacin bajo la norma
ISO 9001 que se estaba llevando a cabo en la organizacin, con varios de los Gerentes
responsables del proyecto se revis el sistema de indicadores que estaban utilizando para
medir el desempeo de sus procesos crticos. Los siguientes hallazgos confirman la
importancia del diseo eficaz del sistema de indicadores frente al riesgo de aplicar sistemas
con indicadores no relevantes o ausentes. En otras palabras: sistemas con muchos
indicadores que no dicen nada importante y que permanecen mudos respecto a anomalas
crticas.
1. Cerca del 90% de los involucrados desconoce el objetivo estratgico o estrategia asociada
a los indicadores que mide. Los reportan a exigencia de la Direccin y su concentracin
les representa una carga adicional de trabajo al cierre de cada periodo.
2. De los indicadores totales que conforman el sistema, ms del 30% no aportan
informacin de valor. Como ejemplo de esto, el rea de facturacin tiene 98% de eficacia
en el indicador de emisin oportuna de facturas (utilizando como algoritmo: nmero de
facturas emitidas puntualmente/facturas totales emitidas), por lo que, el rea tiene un
nivel alto de desempeo conforme a los estndares actualmente fijados. Sin embargo, se
estn detectando casos de clientes que tienen contratos anuales de mantenimiento que
llevan hasta 6 meses sin pagar los servicios que les brinda la organizacin, sin factura
asociada a ellos. La causa principal es la inconformidad con el servicio recibido o con los
servicios no recibidos. Por otra parte, el rea de servicio al cliente realiza encuestas de
satisfaccin con base en los servicios que s se llevan a cabo: una encuesta la realiza el
tcnico que atiende la orden y otra la realiza va telefnica el rea de calidad. No obstante,
ningn rea est midiendo, porque de hecho no existe un indicador para ello, el impacto
de los servicios que no se atienden. El personal de facturacin sabe que hay facturas que
no son emitidas en la fecha que corresponde porque existe alguna anomala con el cliente
(pero no incluye esta variable en sus indicadores para no afectar sus resultados) y
resolverla no le toca a ellos, el personal de servicios sabe que hay rdenes pendientes de

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reprogramar o inconformidades pendientes de resolver (y lo hacen conforme las nuevas

asignaciones lo permiten, por lo que siempre hay servicios rezagados) y la administracin
de servicios va dando salida a los casos particulares mediante negociaciones con los
clientes (que llegan a implicar mermas importantes a los 130 millones de pesos que vale la
cartera global). As, pese a existir un sistema de indicadores que se robustece cada periodo
con la actualizacin de resultados, no todos los indicadores son de valor. Y por otro
lado, el sistema no contempla indicadores relevantes cuya medicin permitira mejorar el
nivel de servicio y los ingresos de la organizacin.
3. Los resultados se entregan en informes peridicos variables (mensuales, trimestrales,
semestrales y/o anuales) de acuerdo al criterio de relevancia o a la frecuencia con que lo
exigen los procesos. Aproximadamente el 80% de los involucrados reconoce no tomar
ningn tipo de accin y/o decisin estratgica para cambiar los resultados cuando son
deficientes ni para mejorarlos si estn en el margen de tolerancia.
4. Existe una falta de visin sobre cmo construir indicadores de valor. El indicador de
satisfaccin al cliente, por ejemplo, estaba originalmente conformado slo por el nivel de
atencin a las quejas, utilizando como algoritmo: el nmero de quejas atendidas/el
nmero de quejas totales recibidas. Es evidente que las inconformidades del cliente deben
ser un indicador de la atencin que se le brinda, pero de ningn modo puede ser el nico.
El mensaje de la organizacin en esta lgica es que considerar que satisface a sus clientes
nicamente cuando previo a dicha satisfaccin haya una queja que atender, dejando fuera
a todos aquellos usuarios que no se inconforman y que podran o no, estar satisfechos. La
satisfaccin al cliente es uno de los indicadores que podramos llamar compuestos, esto
debido a que no es posible obtener una medicin confiable de su desempeo en forma
directa o con un solo parmetro (Graham,2007), y debe construirse un ndice que estime
sub-indicadores que en conjunto nos den la lectura correcta, como el tiempo de respuesta
en servicios, el nivel de asesora proporcionado por el tcnico, el porcentaje de garantas
ejercidas a cuenta de problemas en la calidad de los componentes que la misma
organizacin vende, la eficacia en la solucin de problemas, entre otros. Las encuestas de
satisfaccin mencionadas arriba se cuantifican y se obtiene un porcentaje de satisfaccin
basado en preguntas cualitativas en su mayora, pero cuyos resultados no se incorporan
como indicador a este rubro.

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Kaplan y Norton (2001) son contundentes al afirmar que la accin de medir tiene
consecuencias que van ms all de simplemente informar sobre el pasado. Medir es una
manera de centrar la atencin en el futuro porque los indicadores que eligen los directivos
dan a conocer a la organizacin todo aquello que es importante para su desempeo. Y si
como exponen Johnson y Scholes (2001), la forma en que una organizacin gestiona sus
recursos y las competencias de las personas, conforman su capacidad estratgica, podramos
afirmar que la organizacin del ejemplo no slo no es estratgica sino que adems es
operativamente ineficiente e ineficaz. Quedando de manifiesto que la integracin de la
estrategia y las decisiones operativas, resulta vital para que aquella se instale dando cabida a lo
que los mismos autores llaman arquitectura estratgica, combinacin de recursos, procesos y
competencias para aplicar la estrategia en una organizacin. El control operativo, entonces, se
vuelve fundamental para aplicar de manera efectiva una estrategia. Aspirar a dirigir o a influir
sobre sta, demanda desarrollar una capacidad de visin global para concebir la totalidad y no
slo las partes, de la situacin a la que se enfrenta la organizacin. Por ello, consideramos que
el CMI es un modelo de gestin consistente con la necesidad de un enfoque sistmico para
dirigir estratgicamente las organizaciones, como puede verse en la ilustracin de sus
componentes (figura 5). Aunque, como todo modelo, es ms sencillo construirlo que
instalarlo y mantenerlo vigente en la vida real.
Y si como propone Andrade (2001), las organizaciones son entidades diseadas por la
mente, que por lo mismo, se representan por medio de modelos, los cuales son un pretexto
para comprender la realidad y tomar decisiones sobre ella, ms vale que pronto empecemos a
tomar conciencia estratgica y sistmica sobre la misma. Hasta hoy, la envergadura de los
objetivos que los humanos nos hemos impuesto ha favorecido la divisin del trabajo, hecho
que ha contribuido a desdibujar al punto de la desaparicin en algunos casos, el vnculo
obligado entre el sentido de futuro (visin) que deben tener las organizaciones, la reflexin
estratgica que lo viabilice y su operacin cotidiana, que ve reducida su naturaleza nuclear a
funciones y tareas parceladas. El enfoque de procesos que abordamos en el siguiente
apartado, contribuye a restituir ese vnculo dando visibilidad a los diferentes niveles de
integracin de los flujos de actividad.

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FIGURA 5
Esquema general del modelo de gestin CMI

Fuente: Elaboracin propia basada en las sesiones de introduccin al CMI que se impartieron para los gerentes y
subdirectores de una empresa mexicana del sector industrial (adaptacin).

El Enfoque de Procesos

Qu se debe entender por enfoque de procesos? Ciertamente, es una perspectiva particular

desde la cual observar, comprender y transformar la realidad. Los elementos tericoconceptuales que subyacen a este enfoque datan de varias dcadas y son, en cierto sentido, la
acumulacin de diversas aportaciones cuyo origen incluso, lo podemos encontrar en la teora
de sistemas promovida desde el campo de la biologa por personajes de la envergadura de
Bertalanffy, por citar un caso relevante al respecto. Sin embargo, no podemos reducirle a este
campo, debemos considerar tambin que, en el periodo que abarca la gestacin de la teora
mencionada -aproximadamente de los aos 30 a los 50 del siglo pasado-, estaban ocurriendo
otros sucesos en la historia mundial que tambin haran su aportacin a las nuevas formas de
comprender la realidad y resolver los problemas. La investigacin de operaciones, por ejemplo,
surge a principios de la segunda guerra mundial con el objetivo de aplicar el mtodo cientfico
a la toma de decisiones estratgica. Nace con fines militares y en un corto periodo permea
otros mbitos como los negocios y la gestin de los gobiernos, debido a que pretende
optimizar su desempeo estudindolos como sistemas complejos. De manera que entender el

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LA DIMENSIN ESTRATGICA DEL ENFOQUE DE PROCESOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

enfoque de procesos como una forma alternativa de concebir la realidad, nos invita a revisar el
continuo histrico con el que sin duda se vincula la lgica que la compone. Y si bien ahondar
histricamente no es el objetivo del presente trabajo, nos basamos en los orgenes y
componentes fundamentales de la teora mencionada para rescatar la siguiente premisa: la
realidad est compuesta de sistemas.
Entendiendo los sistemas como entes compuestos por elementos organizados e
interdependientes vinculados entre s por una estructura, y que interactan para alcanzar un
objetivo determinado, las organizaciones son sistemas complejos y abiertos que interactan
con el entorno y que no tienen bajo su control todas las variables involucradas en su existencia.
Debemos reparar tambin, en la trascendencia de los objetivos como componentes esenciales
del sistema organizacin, pues son rectores, en gran medida, de la composicin (estructura), las
vas de accin (estrategias) y la materializacin operativa de stas (procesos), del sistema en su
conjunto. As, podemos afirmar que los objetivos dan sentido al sistema. Y el grado de
complejidad del mismo depender de la cantidad y variedad de:
a) Los elementos que lo constituyen, y
b) Las relaciones que existen entre estos elementos
Todos los sistemas contienen subsistemas que pueden concebirse como sistemas en s
mismos y, a su vez, como parte de otros sistemas de carcter superior. Difcilmente podemos
percibir a la realidad en toda su vastedad, y dada esta insuficiencia, la nocin de sistemas dentro
de los sistemas, nos permite delimitar el pedazo de realidad del que nos toca dar cuenta sin
ignorar la realidad superior a la que ese fragmento pertenece. Ubicarnos en alguna parte del
todo y ser capaces de intuir, al menos someramente, la parte que escapa a nuestra ubicacin, es
lo que se conoce como visin sistmica y constituye la esencia del enfoque de procesos.
Las organizaciones estn constituidas por sistemas productivos, llamados as porque
agregan valor a los insumos que aplican en su transformacin. Un sistema de esta naturaleza es
siempre un proceso, que en sus generalidades queda ilustrado en la figura 6. Sus componentes
son las entradas (insumos), la transformacin de los insumos y las salidas (resultados). Pueden
ser de naturaleza tangible o intangible, y lo que para un proceso constituye una salida, para otro
puede ser una de varias entradas.

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FIGURA 6
Esquema general de un sistema productivo (proceso)

Fuente: Elaboracin propia.

De manera que, el enfoque de procesos puede ser visto como una aplicacin del
enfoque sistmico, en el sentido de que propugna:
1. Ver a las organizaciones como sistemas
2. A ese sistema llamado organizacin constituido por subsistemas que, por efecto del
enfoque, llamaremos procesos, y
3. A esos procesos como una red de operaciones de distintos niveles de
complejidad- que interactan entre s para alcanzar objetivos previamente
establecidos, que cobran sentido en relacin a la misin/visin de la organizacin
vista como un todo.
Este enfoque ha sido adoptado como estandarte por uno de los sistemas de gestin
internacionales ms importantes en materia de calidad, que basa su modelo en la orientacin
hacia resultados y en la adopcin de la Norma ISO 9001. Misma que postula (2008) que la
adopcin de un sistema de gestin basado en el enfoque de procesos debera ser una decisin
estratgica de las organizaciones. Y establece que el diseo e implementacin de un sistema de
gestin de esta naturaleza est influenciado por:
a. Su entorno, los cambios y riesgos asociados a ste.
b. Los objetivos organizacionales.
c. Los productos y servicios que proporciona.
d. Su tamao y estructura orgnica.
e. Los procesos que emplea para operar.

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LA DIMENSIN ESTRATGICA DEL ENFOQUE DE PROCESOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los fundamentos de esta norma internacional sugieren que para que una organizacin
funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre s. Una actividad o conjunto de actividades que utiliza recursos y que se
gestiona con el fin de que elementos de entrada se transformen en resultados, se puede
considerar como un proceso. El enfoque implica visualizar a la organizacin desde una
perspectiva integral y sistmica. Su propsito es alinear las actividades en una sola direccin, de
manera que todas estn orientadas hacia el alcance de sus objetivos.
El enfoque de procesos articula a las unidades ms simples de la estructura
organizacional, los puestos, con los flujos productivos, mismos que trascienden la divisin del
trabajo propia de dicha estructura. Con lo que, operar con enfoque de procesos sintetiza los
dos principios de su diseo: la distribucin del trabajo y su coordinacin, cristalizando con ello
la perspectiva sistmica y permitiendo detectar disfuncionamientos cuya regulacin podra dar
pie a modificaciones en la estructura actual en aras de mejorar el desempeo global.
Podemos resumir lo hasta aqu planteado de la siguiente manera: las organizaciones son
sistemas abiertos y complejos que pueden visualizarse como constituidos por una red de
procesos de distinta naturaleza que interactan en y con un entorno determinado bajo cierta
lgica regulatoria (normas, polticas y lineamientos) que, junto con el diseo propio de cada
proceso y su puesta en accin por personas, produce un cierto nivel de desempeo. Todo ello
regido de origen por la misin/visin, los objetivos, las estrategias, la estructura, los estilos de
conduccin (liderazgo) y las competencias de las personas, siempre en una interaccin mltiple
de influencias. Beltrn et al. (2003) consideran que el diseo, gestin y mejora de los procesos
en una organizacin deben ser conducidos por los lderes de la misma, que impulsen el
desarrollo y la mejora continua, adems de asegurar que la estructura de procesos est alineada
con la poltica y la estrategia de la organizacin.
Por otro lado, y de acuerdo a los mismos autores, los tipos de resultados que interesa
conocer de un proceso estn condicionados por el objetivo para el que fue creado. Estos
resultados se podrn medir a travs de indicadores, los cuales se debern definir de manera que
permitan el aporte de informacin relevante sobre cmo se comporta el proceso hacia el
cumplimiento de su misin dentro de la arquitectura procesal. Como consecuencia de lo
anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecucin
de los objetivos de la organizacin, lo cual amerita la identificacin de los procesos clave que
permitan el alcance de los mismos. La consideracin de un proceso como clave est

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MARTHA MARGARITA FERNNDEZ RUVALCABA /MARIA DEL PILAR TRUJILLO ANDRADE

condicionada por su influencia en el logro de resultados. Son aquellos procesos que tienen un
impacto importante en ellos y por tanto, en la satisfaccin de las partes interesadas y en la
competitividad de la organizacin (Beltrn et al., 2003).
El impacto que el desempeo de los procesos puede tener en aspectos estratgicos de
las organizaciones es ilustrado con el caso de una empresa mexicana que ofrece servicios de
entretenimiento y que hace unos aos se vio obligada a realizar una reingeniera debido a lo
irreversible de los daos que a nivel estratgico le caus un deficiente desempeo en el nivel
operativo. La estrategia genrica consista en ser lder en costos y diferenciarse al mismo
tiempo, y la poltica de la empresa era llevar televisin de paga a bajo precio a los prospectos
que por capacidad adquisitiva no pudieran tener acceso a un sistema digital, distinguiendo su
oferta de los competidores existentes en ese momento, y captando el segmento de mercado
que estaba desatendido respecto a la prestacin de este servicio. No obstante lo razonable de
su objetivo (aumentar su participacin de mercado proporcionando, a precios altamente
accesibles, el servicio de televisin de paga a un segmento potencial y disponible), enfrentaban
tres retos importantes para su consecucin. El primero, robustecer su capacidad tecnolgica
(por la tecnologa bajo la cual la empresa ofreca el servicio -sistema microondas- casi cualquier
obstculo fsico de importancia o fenmeno meteorolgico, afectaba la recepcin de la seal).
El segundo, desarrollar competencias en el personal que mantena contacto directo con el
cliente (vendedores, ejecutivos de atencin a clientes y gestores de cobranza) para asegurar un
nivel de servicio competitivo en reas clave para la satisfaccin y la retencin. Y el tercero,
alinear sus procesos clave con la estrategia definida, con el fin de asegurar, entre otras cosas, su
nivel y tiempos de respuesta, la disponibilidad del servicio y la capacidad de ejecucin del
personal para soportar la operacin.
Los tres procesos clave de esta organizacin eran: ventas, instalaciones-servicios y
atencin a clientes. De acuerdo a las estadsticas del centro telefnico de atencin, se reciba un
promedio de 12500 llamadas diarias a nivel nacional de las cuales aproximadamente el 34%
eran por fallas tcnicas en el equipo o en la seal, 17% eran por errores en los cargos del
servicios, 16% eran quejas (por mal servicio de los ejecutivos, mal trato de cobranza, falsa
informacin de ventas o suspensin injustificada del servicio) y cerca del 9% eran para solicitar
la cancelacin del servicio. El 24% restante era para solicitudes o dudas de los clientes. Esto
quiere decir que 3 de cada 4 llamadas que se reciban en el centro de atencin eran generadas
por errores operativos, mala calidad en la atencin del personal o fallas tcnicas en la seal. Los

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LA DIMENSIN ESTRATGICA DEL ENFOQUE DE PROCESOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

siguientes esquemas (figura 7) ilustran las anomalas presentadas en los tres procesos claves que
dan cuenta del impacto en el nmero de clientes que se lograba retener en comparacin con
los que abandonaban el servicio; algunos incluso antes de tener instalado el equipo, debido a la
ineficiencia que presentaba la empresa en la prestacin del servicio.

FIGURA 7
Anomalas operativas en los procesos clave: ventas, instalaciones y atencin a clientes

A= Porcin de clientes que cancelaron el contrato antes de que se les instalara el equipo.
B= Porcin de clientes que cancelaron el servicio antes del primer ao.
Fuente: Trabajo de investigacin Planeacin Estratgica e Ingeniera de Servicios (estudio de caso), UAM-X, Julio 2007.

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C= Porcin de clientes que cancelaron el contrato despus del primer ao a causa de inconformidades
con el servicio.
Fuente: Trabajo de investigacin Planeacin Estratgica e Ingeniera de Servicios (estudio de caso), UAM-X, Julio 2007.

D= Porcin de clientes que presentaron quejas o inconformidades con el servicio despus del primer
ao de contrato.
Fuente: Trabajo de investigacin Planeacin Estratgica e Ingeniera de Servicios (estudio de caso), UAM-X, Julio 2007.

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LA DIMENSIN ESTRATGICA DEL ENFOQUE DE PROCESOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La intencin de traslapar los procesos es ilustrar cmo, a las anomalas en el proceso de

ventas se sumaban posteriormente las anomalas de instalaciones y servicios y, finalmente, las
de atencin a clientes. Esto originaba una vorgine de ineficiencias e inconformidades que
termin minando la imagen, credibilidad y desempeo de la organizacin. La problemtica
expuesta evidencia la estrecha relacin que existe entre la eficacia/eficiencia operativa y la
posicin estratgica de la empresa. Al carecer de la conciencia y control de sus procesos, la
empresa se vea limitada para operarlos adecuadamente. Esta limitacin se traduca en
resultados pobres de cada proceso en lo individual y en resultados desastrosos para el
conjunto. Es decir, lejos de contribuir a la concrecin de los resultados esperados emanados de
la visin, como corresponde a la esencia del enfoque, los disfuncionamientos procesales
contribuan a generar una cadena cada vez ms densa de inconformidades. Los impactos se
hicieron evidentes: la empresa debi cambiar su estrategia para continuar operando, cambio
que por la naturaleza de sus causas deriv en una reingeniera.
Actualmente, muchas organizaciones que no lo hacan, se han empezado a interesar por
implementar un sistema de gestin de la calidad, asociando a su implantacin el incremento
automtico del desempeo o bien, debido a la exigencia de los mercados o de otras
organizaciones. Europa por ejemplo, impone como pre-requisito a todos sus proveedores y
socios comerciales contar con la certificacin en ISO 9000 para poder comercializar
(Progatsky, 2009) con ellos. Lo anterior impide las exportaciones y limita las posibilidades de
crecimiento de muchas organizaciones. Ante las nuevas demandas del entorno, contratan los
servicios de especialistas en la materia, que les asesoren sobre cmo cumplir con los requisitos
de la norma y posteriormente los de una empresa autorizada que pueda dar fe de dicho
cumplimiento y les otorgue el certificado que acredite a la organizacin en cuestin como
empresa certificada en esta norma internacional de calidad. Sin embargo, se omite un aspecto
fundamental: el enfoque de procesos igual que la estrategia, no son suficientes ni en el papel, ni
en el discurso. Tampoco se reducen a una lista de requisitos a cumplir, ms bien deben
instalarse en todos los niveles de la entidad y renovarse continuamente. Ejercicio que entraa
inevitablemente la necesidad de planear y dirigir las organizaciones con visin sistmica y de
largo plazo.

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La dimensin estratgica del enfoque de procesos. Reflexiones finales.

Hemos dicho ya que la estrategia establece la direccin y el alcance de una organizacin en el

largo plazo, permite lograr ventajas competitivas a travs de su configuracin de procesos,
recursos y competencias en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los
mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders (Johnson y Scholes, 2001). En esta
lgica, la red de procesos constituye todo aquello que una organizacin debe hacer para
ejecutar las estrategias que den alcance a los objetivos organizacionales y eventualmente, a la
misin/visin de la misma. Es decir, cuando las organizaciones tienen clara su misin y su
visin de futuro pueden establecer determinadas formas de alcanzarlas (estrategias), las cuales
no se instalan por s solas: se disean, pero su planeacin e implantacin depende de cada una
de las acciones de transformacin que deban realizarse (procesos) para que las estrategias
cobren vida. Dicho de otra manera, los procesos que constituyen la cadena de valor de una
organizacin, son la expresin tangible no slo de la estrategia que subyace a la operacin, sino
tambin del desempeo y eficacia de la misma.
Es importante resaltar que as como el organigrama no hace a la estructura ni los mapas de
procesos al sistema, el CMI y los instrumentos asociados a ste (mapas estratgicos, sistema de
indicadores, mapas de procesos, diagramas de flujo, polticas de operacin) no hacen a la
estrategia pero s ayudan a precisarla y a facilitar su gestin al representarla a travs de
indicadores que dan cuenta de los objetivos y de los avances, retrocesos o desviaciones en su
consecucin. Construir un CMI implica entender a cabalidad la lgica del sistema organizacin, la
cual tiene sus cimientos en la misin/visin, los ejes estratgicos, los objetivos y las estrategias
especficas. Es necesario asegurar que tal construccin resulte til para planear, operar y
controlar dicho sistema con miras a cerrar la brecha entre los objetivos maestros (la misin/visin)
y su desempeo cotidiano.
En este orden de ideas, consideramos que la dimensin estratgica del enfoque radica
precisamente en que la forma en que una organizacin desempea sus procesos, refleja tanto
su estrategia como su capacidad para ejecutarla. Por ello lo juzgamos hermanado al cuadro de
mando integral y sugerimos que esta relacin debe evidenciarse a travs de un modelo
enriquecido en el que el mapa estratgico y el mapa de procesos respondan al mismo cometido:
el diseo inteligente de la operacin que facilite los objetivos y reduzca la brecha que, con
frecuencia, se abre entre las dimensiones estratgica y operativa de las organizaciones. En

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LA DIMENSIN ESTRATGICA DEL ENFOQUE DE PROCESOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

cuanto a las debilidades que enfrentan las organizaciones para concretar esfuerzos a este
respecto, identificamos como las principales: a) operar sin la suficiente conciencia de la
connotacin estratgica que tienen los flujos productivos en que participan; b) operar sus
procesos sin indicadores que den cuenta de su estrategia y c) formular, enunciar y difundir
misiones y visiones sin conviccin, por imitacin, pero slo en lo aparente, de las llamadas
mejores prcticas, sin reparar en que eso equivale a encubrir la ausencia de pensamiento
estratgico. El Cuadro 1 concentra la informacin ms relevante que, respecto a los aspectos
operativos de connotacin estratgica, de las tres organizaciones mencionadas a lo largo del
presente trabajo, fue detectada durante las experiencias de intervencin en que se colabor en
dichas entidades.

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CUADRO 1
Revisin de aspectos operativo-estratgicos de tres organizaciones mexicanas

Fuente: Elaboracin propia con base en la experiencia obtenida en el estudio de dichas organizaciones.

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LA DIMENSIN ESTRATGICA DEL ENFOQUE DE PROCESOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finalmente, ilustramos en la figura 8 la lgica del flujo estratgico que incorpora en

sus diferentes fases, tanto el cuadro de mando integral como el enfoque de procesos como
instrumentos metodolgicos para el diseo, implementacin y evaluacin de la estrategia. As
como, para el establecimiento de mecanismos de medicin, anlisis y mejora del desempeo
en la operacin, que es donde la estrategia cobra vida o se queda en el intento.
FIGURA 8
Esquema general del flujo estratgico que incorpora el CMI con el enfoque de procesos

Fuente: Elaboracin propia.

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MARTHA MARGARITA FERNNDEZ RUVALCABA /MARIA DEL PILAR TRUJILLO ANDRADE

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http://www.funpronl.org.mx/Biblioteca/BSC/Publicacion.pdf
Norma ISO 9001:2008.
Experiencias derivadas de la colaboracin en materia de consultora en sistemas de gestin y planeacin
estratgica que se ha brindado a organizaciones mexicanas.
Trujillo, M. et al. Proyecto de Investigacin Planeacin Estratgica e Ingeniera de Servicios. Anlisis de un caso
prctico. Presentado en el I Congreso de Investigaciones Modulares. UAM-X. 2007.

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