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Soto y Medelln

La sociedad postindustrial y el trabajador del conocimiento: revisando a Drucker


SINNCO 2010

MT 15

La innovacin y el empresario innovador en Drucker


Mara del Roco Soto Flores1
Enrique Alberto Medelln Cabrera2

Resumen

n el plano de la economa moderna y globalizada en donde la tecnologa fenece


rpidamente, el uso intensivo del conocimiento por los pases industrializados,
reportado a travs del progreso cientfico y tecnolgico, y por las innovaciones

tecnolgicas generadas por las empresas, se ha convertido en la herramienta principal


para que las organizaciones sostengan su posicin competitiva en el mercado global.

Son tambin numerosos los ejemplos de empresas en el mundo que cuentan con sus
propios laboratorios de I+D o desarrollan la innovacin tecnolgica apoyndose en las
universidades o centros de investigacin de su entorno. Este hecho nos lleva a reflexionar
acerca de la nueva visin con la que el empresario actual emprende un nuevo negocio o
si los ya existentes han modificado sus esquemas tradicionales de produccin para
adaptarse y aprender nuevas formas de organizacin para llegar a la innovacin
empresarial, pues desde el enfoque de Drucker (1997), la innovacin es el instrumento
especfico del empresario innovador.

En su obra, Drucker aborda los diversos ambientes en los que aparece la innovacin, as
como el comportamiento del empresario innovador. Plantea una teora de la innovacin y
las diversas formas como los hombres de negocios incorporan el cambio para aprovechar

Docente de la Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin de la Escuela Superior de Comercio y Administracin


Sto. Toms, del IPN (mrsoto03@yahoo.com.mx).
2 Profesor de la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM y del IPN. Consultor especialista en gestin de
tecnologa e innovacin (eamc@cablevision.net.mx).
1

ISBN 978-607-95030-7-9

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mejor las oportunidades para innovar. Desde su perspectiva, los empresarios


innovadores

debern

aprender

la

prctica

sistemtica

de

la

innovacin,

no

conformndose con lo ya existente, sino creando valores nuevos y satisfacciones nuevas


y diferentes, que les ofrezcan oportunidades de xito.

Por lo arriba expuesto y la relevancia que posee la obra de Peter Drucker, el presente
trabajo tiene como objetivo reflexionar acerca de las aportaciones que sobre la innovacin
y el empresario innovador hace el autor de referencia. Para el caso, la metodologa
utilizada se apoya en un anlisis descriptivo y explicativo de la obra de Drucker. Los
resultados obtenidos son, por un lado, la interpretacin de la obra de Drucker y, por otro,
un documento que muestra las contribuciones tericas ms relevantes del autor en
relacin con el estudio de la innovacin y el empresario innovador.
Palabras clave: Drucker, innovacin, empresario innovador.

Introduccin
Extensa fue la vida y obra del austriaco Peter F. Drucker (1909-2005). Especialista en
derecho internacional, periodista financiero, economista, historiador del arte, filsofo,
socilogo, profesor, novelista, conferencista, terico de la administracin como disciplina
seria y sistemtica, de la mercadotecnia -al poner hace ms de 50 aos al cliente como
eje del funcionamiento de la empresa: Hay solo una definicin vlida del propsito del
negocio: crear un cliente-; de la corporacin como organizacin social y no solo
econmica, de la organizacin como una entidad en constante evolucin, del
empowerment, del trabajador del conocimiento concepto que acu en 1959-, de la
sociedad del conocimiento, de la innovacin, de los empresarios innovadores, y de otros
temas controversiales tales como la administracin por objetivos, la privatizacin de
diversas funciones del estado, o el rol del empresario social en el futuro de la sociedad
capitalista. Un hombre instruido, con una formacin enciclopdica y un bagaje cultural

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internacional, segn escribi su amigo Marshall McLuhan en 1971, cuando rese su libro
La edad de la discontinuidad.

Reconocido

por

empresarios,

dirigentes

empresariales,

gerentes,

lderes

gubernamentales y sociales, as como por los principales gurs de la administracin, pero


poco estudiado y valorado, sin embargo, por la academia y los guardianes del orden
establecido de una disciplina de la cual l fue uno de sus pilares fundamentales durante
ms 60 aos desde que public El fin del orden econmico: Los orgenes del totalitarismo
en 1939, El hombre industrial en 1942, y El concepto de corporacin en 1946, libro ste
donde plasm sus hallazgos sobre su investigacin y vivencias en General Motors, donde
descubri la prctica de la descentralizacin en la toma de decisiones y la responsabilidad
compartida, prctica cuyo anlisis y divulgacin por Drucker condujo a que fuese
adoptada en los siguientes aos, an sin ser comprendida a cabalidad, por miles de
organizaciones en todo el mundo. A los libros mencionados siguieron cinco que marcaron
sus principales lneas de reflexin y aportacin intelectual en su futura produccin: La
nueva sociedad (1950), La prctica de la administracin (1954), Landmarks of Tomorrow:
A Report on the New "Post-Modern" World (1957), La direccin por objetivos (1964) y El
ejecutivo eficaz (1966). Volvera a sus temticas una y otra vez a lo largo de su vida. Fue
tambin un futurista reconocido a partir de la publicacin de su libro Americas Next
Twenty Years en 1957.

Quiz no sorprenda tanto que haya reflexionado y publicado sobre estos y otros temas
durante ms de 50 aos, sino que haya sido el primero en exponerlos y proponerlos en
libros, revistas y peridicos como Harpers, Fortune, Management Science, Harvard
Business Review, Management Today, Foreign Affairs, Modern Office Technology, The
Wall Street Journal, Industry Week, California Management Review, entre otras
publicaciones. Sorprende que haya sido pionero en temas y conceptos que dcadas
despus se han vuelto de uso comn y corriente. Y, sorprende ms an, por supuesto,
que se sigan ignorando sus aportaciones por los miembros de diversos sectores.

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Vertientes de la obra de Drucker


Las obras de Drucker suelen catalogarse en dos grandes grupos o vertientes:
Por un lado, las que versan sobre administracin y direccin de empresas; y, por otro, las
que se ocupan de la sociedad, la poltica y la cultura. Sin embargo, se encuentran
entrelazadas. () La pasin de Drucker por la sntesis le llevar a conjugar la direccin por
objetivos con la descentralizacin y la delegacin de poder (empowerment), las estrategias
a largo plazo y los objetivos a corto, etc. (Stein, 2006: 16).

En la primera vertiente destacan sus aportaciones sobre la direccin por objetivos,


descentralizacin de la autoridad y el control centralizado, la creacin de clientes como
objetivo de la actividad empresarial, las tareas mayores de la direccin con el
sealamiento de que no basta con hacer bien las cosas sino que hay que hacer las cosas
correctas, la importancia del trabajo en equipo, el manejo de las relaciones laborales y de
la tica en el trabajo, la identificacin de la empresa como una entidad con objetivos
econmicos y sociales, la efectividad en el manejo de las empresas, la eficacia de los
ejecutivos o gerentes y cmo lograrla, la emergencia de nuevas teoras de la
manufactura, los desafos de la administracin o gerencia ante la nueva sociedad del siglo
XXI. Entre ellas destaca su propuesta de que:

() la direccin de empresas se ha convertido en la funcin social ms importante, porque


todas las tareas sociales cruciales de nuestra sociedad contempornea estn en manos de
poderosas instituciones cuya eficacia depende de su direccin; `la direccin de empresas
es, de hecho, la funcin esencial y capital de nuestra sociedad. Esta supremaca de la
direccin es tan vlida para las administraciones como para las empresas y representa el
mayor hecho econmico de los ltimos cincuenta aos (Scheid, 1986: 96-97).

Por ello, algunos analistas han recalcado que: Si hay un tema central que corre a travs
de los escritos de Drucker, es este: en el mejor de los casos, una buena administracin
ocasiona progreso econmico y armona social (Micklethwait y Wooldridge, 1996: 158).

En la segunda vertiente resaltan sus trabajos sobre la sociedad de organizaciones, la


sociedad de la informacin, la sociedad del conocimiento, los trabajadores del

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conocimiento, la importancia de las comunidades y la necesidad de crearlas, la


importancia de las organizaciones sin nimo de lucro y del liderazgo social.

En ambas vertientes de su pensamiento la organizacin juega un rol central:


La organizacin es la nica que puede ofrecer la continuidad bsica que los trabajadores
de conocimientos necesitan para ser eficientes. La organizacin es la nica que puede
convertir el conocimiento especializado de los trabajadores en rendimiento. () En la
sociedad del conocimiento, no es el individuo el que rinde. El individuo es un centro de
costo, no un centro de rendimiento. La que rinde es la organizacin (Drucker, 1996: 235).

Pero, no se debe perder de vista que no puede haber una organizacin ideal, una
organizacin adecuada, tal como lo plantearon los pioneros de la administracin:
Los pioneros se equivocaban cuando suponan que hay o debera haber- una nica
organizacin adecuada. As como hay gran cantidad de estructuras diferentes para las
organizaciones biolgicas, hay diversas organizaciones para el organismo social que es la
institucin moderna. En vez de buscar una nica organizacin apropiada, es necesario que
la administracin aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la organizacin que se
ajuste a la tarea (Drucker, 1999b: 28).

Ahora bien, seala Drucker, la organizacin no es solo una simple herramienta, pues si
bien es cierto que define y a la vez est definida por los resultados de una actividad
especfica, tiene una dimensin social y moral:

La organizacin, sin embargo, no es una simple mquina, como en la estructura de Fayol.


No tiene nicamente una dimensin econmica, definida por los resultados de mercado. La
organizacin, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo,
por lo tanto, tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus
debilidades irrelevantes. De hecho, es lo nico que se puede lograr mediante las
organizaciones, la nica razn por la que existen las organizaciones y por la que es
necesario que existan (Drucker, 2008: 13).

Consideramos, sin embargo, que podra llamarse la atencin sobre una tercera vertiente
de sus trabajos y aportaciones: sus textos y propuestas sobre la disciplina de la
innovacin. Muy ligados a la primera vertiente sealada de sus trabajos pero no
desligados de la segunda, pues Drucker analiz no slo el origen y caractersticas de la
innovacin, sino que tambin discuti la importancia de la innovacin empresarial y

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gubernamental, as como del rol que juega el empresario innovador. Este texto se enfoca
sobre esta tercera vertiente.

As, en este trabajo se analiza cmo aborda Drucker a la innovacin y al empresario


innovador. En la siguiente seccin se analizan las ideas que sobre la innovacin tiene
este autor, y posteriormente sus reflexiones ms importantes sobre el empresario
innovador. Se discuten los aspectos centrales de ambos conjuntos de aportaciones
tericas y se concluye el trabajo con una breve reflexin de los autores. Finalmente, se
presentan las referencias bibliogrficas consultadas para este trabajo.

La innovacin en Drucker
Para Drucker la innovacin no es slo producto de los cambios cientfico-tecnolgicos, ni
se restringe slo a las innovaciones tecnolgicas, ni a los resultados de la investigacin y
desarrollo. Segn recalc en varios de sus textos, las innovaciones ms importantes han
sido a lo largo de la historia innovaciones sociales y organizacionales, ms que
tecnolgicas. Por ejemplo, la creacin de las primeras universidades, de la empresa
corporativa o de nuevos negocios que han surgido de la deteccin de diversos tipos de
oportunidades: Como lo demuestran algunos ejemplos antes sealados, la innovacin no
tiene que ser exclusivamente tcnica, y ni siquiera tiene que ser una `cosa. Pocas
innovaciones tcnicas pueden competir con innovaciones sociales como los peridicos o
los seguros (Drucker, 1997: 59). Por tanto, resumi en un trabajo posterior, la innovacin
es una cuestin econmica, no tcnica. No es un destello de genio, es una disciplina
sistemtica, organizada, rigurosa (Drucker, 2002: 93).

Para Drucker, es el cambio lo que proporciona siempre la oportunidad a lo nuevo y lo


diferente. Para l, la innovacin sistemtica consiste en la bsqueda, organizada y con
un objetivo, de cambios y en el anlisis sistemtico de las oportunidades que ellos pueden
ofrecer para la innovacin social o econmica (Drucker, 1997: 64). Pocos de esos
cambios se deben a innovaciones tcnicas. Por lo general, los innovadores lo que hacen
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es aprovechar cambios que ya ocurrieron o se estn produciendo: La abrumadora


mayora de las innovaciones exitosas explotan el cambio. As, seala:

La innovacin exige que identifiquemos de una manera sistemtica los cambios que ya han
ocurrido en el negocio demogrficos, valores, tecnologa o ciencia- y luego los veamos
como oportunidades. Tambin requiere otra cosa, que ha sido la ms difcil de hacer para
las compaas existentes: abandonar lo de ayer, en vez de defenderlo (Drucker, 2002: 94).

Segn Drucker (1997: 137): () la innovacin comienza con la observacin de los


cambios ya producidos en la economa, la sociedad y la tecnologa, a fin de encontrar
oportunidades para la novedad exitosa. En su opinin:

Las innovaciones que tienen xito explotan cambios que ya han ocurrido. Explotan la
diferencia de tiempo (que en ciencias es a menudo de 25 a 30 aos) entre el cambio mismo
y su percepcin y aceptacin. Durante ese tiempo es raro que el que explota el cambio
encuentre competidores, si es que encuentra alguno. Los dems de la industria siguen
operando sobre la base de la realidad de ayer. Y una vez que ha ocurrido un cambio, ste
suele sobrevivir aun cuando se produzca una turbulencia extremada (Drucker, 1996: 4041).

Adems, la mayora de las innovaciones surgen fuera del mbito de actuacin de las
propias empresas, lo que resalta la necesidad de que los empresarios y gerentes presten
atencin, de forma sistemtica, a lo que est sucediendo en su entorno, realizando
actividades de vigilancia tecnolgica y competitiva, por ejemplo.

Las fuentes de la innovacin


En diversos trabajos este autor se explay sobre lo que consideraba las siete fuentes para
la innovacin, a las que haba que explorar y prestar atencin. Cuatro fuentes o reas de
oportunidad se encuentran dentro de una empresa o industria, sea el negocio que sea, y
son visibles para la gente que trabaja en la industria o sector (Drucker, 1985: 68; 1997:
66): 1) Lo inesperado: el xito o fracaso inesperado, los sucesos inesperados; 2) Lo
incongruente: la brecha entre la realidad como es y lo que se supone deba de ser; 3) La
innovacin que se basa en necesidades del proceso; y 4) Los cambios en la estructura de

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la industria y del mercado. El segundo conjunto de fuentes de oportunidades de


innovacin son los cambios producidos fuera de la industria o de la empresa, y est
constituido por las siguientes tres fuentes: 5) Cambios demogrficos (la fuente ms
confiable); 6) Cambios en la percepcin de la realidad, que no alteran los hechos pero s
su significado; y 7) Nuevos conocimientos, tanto cientficos como de otros campos.
Ninguna fuente es por s misma ms importante o ms productiva que otra. Sin embargo,
las innovaciones basadas en nuevos conocimientos requieren ms tiempo, son ms
impredecibles, su tasa de fracaso es mayor y presentan ms desafos a los empresarios.

Drucker sugiere tambin que debe prestarse atencin sistemtica y organizada a stas
fuentes de innovacin, comenzando por lo inesperado y terminando con los nuevos
conocimientos:

No es arbitrario el orden en que deben analizarse las fuentes. Figuran en orden decreciente
de confiabilidad y predictibilidad. Pues contrariamente a la creencia comn, el nuevo
conocimiento (y en particular los nuevos conocimientos cientficos) no es la fuente de
innovaciones exitosas que posea mayor confiabilidad ni predictibilidad. A pesar de toda la
apariencia, atraccin e importancia de la innovacin que se basa en la ciencia, resulta ser la
menos predecible y la menos confiable (Drucker, 1997. 66).

Los principios de la innovacin


En varias ocasiones, Drucker hizo referencia a un conjunto de preceptos vlidos para que
la innovacin fuese efectiva, les llam los principios de la innovacin. l plante los
siguientes principios, que aqu se presentan de forma resumida (Drucker, 1985: 72; 1999:
83-85):

La innovacin significativa, sistemtica, comienza con el anlisis de las fuentes de


nuevas oportunidades. Dependiendo del contexto, las fuentes tendrn una
importancia distinta en momentos diferentes.

Debido a que la innovacin es tanto conceptual como perceptible, los innovadores


deben tambin salir y observar, preguntar, y escuchar. Los innovadores exitosos

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usan los dos hemisferios cerebrales. Van con los usuarios potenciales para
estudiar sus expectativas, sus valores, y sus necesidades.

Para ser efectiva, una innovacin tiene que ser simple, y tiene que estar enfocada.
Debe hacer slo una cosa; de otra manera confunde a la gente.

Las innovaciones efectivas tienen que comenzar pequeas. No son grandiosas.

Nadie puede vaticinar si una determinada innovacin terminar siendo un gran


negocio o solo un logro modesto. Pero an si los resultados son modestos, la
innovacin exitosa aspira desde el principio a ser la que establece las normas, la
que determina la direccin de una nueva tecnologa o una nueva industria, para
crear la empresa que est y permanece- ms all del conjunto (a la vanguardia).
Si una innovacin no se plantea como objetivo el liderazgo desde el comienzo, es
improbable que sea suficientemente innovadora.

La innovacin es producto del esfuerzo ms que de la genialidad. Requiere


conocimiento. A menudo requiere inventiva. Y requiere enfoque. Pero, sin perder
de vista que los innovadores rara vez trabajan en ms de un rea (de
especialidad).

En la innovacin, como en cualquier otro esfuerzo, hay talento, hay ingenio, y hay
conocimiento. Pero cuando todo est dicho y hecho, lo que la innovacin requiere
es un esfuerzo duro, enfocado y con un propsito definido. Si el esmero, la
persistencia y el compromiso estn ausentes, el talento, el ingenio y el
conocimiento no tienen ningn efecto.

Algunas reflexiones ms
Una observacin adicional hecha por el autor estudiado es que las innovaciones no
sustituyen lo ya existente, sino que tienden a superponerse al mismo. Y, en muchas
ocasiones, las innovaciones abren inmensidad de oportunidades a campos tradicionales
del quehacer econmico y social. Drucker nos recuerda que ese fue el caso de la
invencin de la imprenta a mediado del siglo XV, por ejemplo, o del Internet en nuestra

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actualidad. Una innovacin de este tipo expande las posibilidades de desarrollo en todos
los mbitos del quehacer humano.

Finalmente, llaman la atencin algunas reflexiones sobre la innovacin que comparti con
el empresario japons Nakauchi (Drucker y Nakauchi, 1997: 136-140). Indicaba en su
intercambio que adems de que las empresas deben incorporar la capacidad de innovar:
1) Los innovadores y empresarios tienen que empezar a temprana edad, entre los 25 y los
37 aos, segn histricamente ha sido el caso; 2) Los innovadores no trabajan en equipo,
no juegan en equipo. Sealaba Drucker: Los innovadores exitosos arman equipos, pero
no trabajan en equipo. Lo hacen solos y por su cuenta. Y esto no es lo que las grandes
compaas existentes quieren y toleran, y menos an promueven. No obstante, es lo que
tendrn que aprender a hacer; 3) Slo hacen falta unos pocos pioneros exitosos para
sealar el camino.

De acuerdo con estas reflexiones, habra que replantearse algunos postulados que se han
venido manejando por los policy makers sobre cmo impulsar la generacin de
innovadores y de innovaciones en pases y regiones diversas, en Mxico por ejemplo.

El empresario innovador en Drucker


El anlisis de Drucker para abordar el tema del empresario innovador, lo plantea desde
tres perspectivas: la empresa tradicional, las instituciones gubernamentales y la nueva
empresa arriesgada, siendo sta la que representa principalmente al empresario
innovador. El uso intensivo de la tecnologa por parte de las organizaciones empresariales
en su bsqueda por obtener ventajas competitivas ha sido estudiado ampliamente y
probado a travs de los estudios empricos aplicados a empresas estadounidenses,
japonesas y europeas (Mansfield, Roberts, Schumpeter, entre varios otros); sin embargo,
cabe sealar que es importante analizar los planteamiento y enfoque aportado por
Drucker, puesto que, aunque no hay un estudio emprico que pruebe de manera
contundente las evidencias en el comportamiento del empresario innovador, es cierto que
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l se apoya en su experiencia y conocimiento del mbito empresarial, de un anlisis


histrico profundo y presente acerca de la actuacin de las grandes empresas
tradicionales, medianas y pequeas en materia de innovacin.

La importancia de sus aportaciones radica en su capacidad para visualizar desde un


contexto integral y estructurado al empresario innovador. Con ese conocimiento, plantea
una serie de reglas orientadoras bsicas para lograr una gestin empresarial exitosa:

El empresariado innovador requiere una gestin distinta de lo existente. Pero al igual que lo
existente exige una gerencia con objetivos, organizada y sistemtica. Y aunque las reglas
bsicas son las mismas para cualquier organizacin empresarial, como el comercio y las
instituciones de servicio pblico ya existentes, el empresariado innovador afronta desafos
diferentes y problemas distintos (Drucker, 1997: 33).

Adems, seala el autor comentado, la aplicacin de esas reglas tiene poca o ninguna
divergencia en los diversos tipos de negocio, trtese de organizaciones privadas o de
servicios pblicos. Tampoco importa si la empresa es estatal o no. La aplicacin de las
reglas es casi la misma.

En ese contexto, Drucker reflexion sobre el desempeo que han tenido las empresas
tradicionales, las medianas y pequeas, en un entorno de cambios vertiginosos donde la
innovacin ha jugado un papel relevante. La prdida acelerada de las empresas
tradicionales y, en trminos de Schumpeter, la destruccin creativa de los innovadores y,
en otros casos, la reestructuracin productiva, han implicado la desaparicin de grandes
empresas y cambios en la estructura de la organizacin, es decir, en su opinin, los viejos
negocios se han reorganizado fundamentalmente en torno a la informacin y el saber
(Drucker, 1998)3.

Aunque la economa mundial seguir siendo una economa de mercado y conservar las instituciones propias del
mercado, su sustancia ha cambiado ya radicalmente. Si es an capitalista, es el capitalismo de la informacin lo que
la domina. Las industrias que han ocupado el centro de la economa en los ltimos cuarenta aos, tienen como negocio
la produccin y distribucin de saber e informacin en lugar de la produccin y distribucin de cosas.
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El negocio innovador
Mucho se comenta que las grandes empresas no se han caracterizado por ser las ms
innovadoras. Es un hecho que las innovaciones ms relevantes del siglo pasado no
florecieron en las empresas de mayor tamao y antigedad de su poca. Pero tambin es
cierto que existen numerosas excepciones y que son muchas las empresas grandes que
han tenido xito como innovadoras. Las grandes empresas Johnson & Johnson, 3M,
Citibank, Hoechst y Asea, entre otras, son ejemplo de compaas innovadoras. Entonces,
reflexiona Drucker, no es veraz que la dimensin grande de una compaa sea una
limitacin para el empresario innovador y la innovacin, por el contrario, la gran empresa
innovadora puede ser un ejemplo interesante de proceso de aprendizaje para la
innovacin. Todo parece indicar que son las empresas de tamao medio las firmas ms
innovadoras pues estn en mejor posicin para convertirse en innovadoras, pero esto
depender de la capacidad que tengan para incorporar rpidamente la innovacin y
promover de forma dinmica su propio cambio. Este tipo de empresa, comenta Drucker:

() es la que posee la capacidad para lograr el liderazgo en su campo con un


empresariado innovador. Y esto es posible porque ya ha adquirido competencia gerencial y
cuenta con un equipo de direccin. Esta ventaja le da la oportunidad de poner en prctica
una gestin empresarial innovadora (op.cit, 237-238).

Ahora bien, para seguir una adecuada gestin empresarial para la innovacin, hay que
desarrollar polticas y prcticas en cuatro aspectos bsicos (Drucker, 1997: 246-247):

1)

Receptividad. La organizacin debe ser receptiva a la innovacin y aplicar la


vigilancia del entorno para detectar rpidamente los cambios e incorporarlos a su
empresa. En esa tarea, el empresario innovador juega un papel principal.

2)

Desempeo. La organizacin debe promover una cultura de la evaluacin sistemtica


del desempeo del negocio y como empresa innovadora.

3)

Gestin. La gestin empresarial y de la tecnologa deben ser una prctica especfica


de la organizacin y del personal de direccin.

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4)

Plan de accin. Las acciones orientadas a la gestin empresarial y de la innovacin


deben revisarse para ser encauzadas correctamente y no hacer cosas que no deben
hacerse.

Para ello, el empresario innovador debe convertir a cada ejecutivo en un rerum novarum
cupidus (codicioso por las cosas nuevas), es decir, que est completamente convencido
de que la innovacin es lo ms relevante para la compaa, y esto exige que: a) Los
ejecutivos estn convencidos de los beneficios de lo nuevo; b) Se comprenda la
importancia estratgica de la innovacin para la empresa; c) Se entienda el rol que juega
la innovacin en pocas de cambios vertiginosos y; d) Se elabore un plan estratgico para
la innovacin (Drucker, 1997, p. 247).

Las normas del empresariado innovador


Adems, el innovador de la empresa existente debe seguir ciertas orientaciones
generales a considerar4, si quiere desarrollar una visin innovadora, receptividad a la
innovacin y avidez por promover las cosas nuevas entre los ejecutivos de la empresa
(Drucker, 1997: 254-257):5

1) Se deben utilizar herramientas para mantenerse en la bsqueda de la oportunidad


para la empresa.
2) Es necesario establecer un programa anual de trabajo para reforzar el espritu de
empresa innovadora en todo el grupo directivo.
3) Se debe elaborar un plan estratgico bianual para detectar las oportunidades y
amenazas percibidas por el personal de la empresa.

Drucker las llama Normas del empresario innovador.

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El desempeo innovador
En muchas ocasiones una variable ausente en los controles de medicin de las
empresas, es la evaluacin del desempeo innovador. Para Drucker, slo si medimos el
desempeo empresarial innovador de una empresa se convertir en accin la teora
innovadora (Op. cit, p. 259).

Los pasos que debe seguir la organizacin para evaluar el desempeo innovador son
(Drucker, op. cit: 259-262): 1) Controlar y revisar los resultados en funcin de lo planeado
inicialmente en el proyecto de innovacin; 2) Desplegar una revisin sistemtica de todos
los esfuerzos innovadores, es decir en toda la cadena de produccin con el fin de detectar
errores o aciertos, atrasos o avances, y tomar las decisiones correctas para evitar la
prdida de recursos; 3) Cada cierto perodo de tiempo la gerencia debe evaluar y
comparar el desempeo innovador contra los objetivos innovadores de la empresa, con su
posicin en el mercado y con su desempeo total como negocio.

La evaluacin deber realizarse en todas las etapas del proceso de la innovacin de la


empresa, incluida la comercializacin del nuevo producto. La medicin del desempeo
innovador debe formar parte de la cultura de la organizacin, pues ello le permitir a la
empresa tener el control de los resultados y corregir ah donde los esfuerzos estn mal
canalizados.

Las estrategias del empresario innovador


El empresario innovador requiere de estrategias especficas y diferentes. Para Drucker,
las estrategias ms importantes que siguen este tipo de emprendedores son las
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1) Meterse a lo grande.
2) Golpear donde nadie ha golpeado.
3) Encontrar y ocupar nichos ecolgicos especializados.
4) Cambiar las caractersticas econmicas de un producto, mercado o industria.

Estas cuatro estrategias se pueden entremezclar. Con frecuencia un empresario


innovador adopta dos, o incorpora componentes de tres, en una sola estrategia. Aclara
Drucker: cada una sirve para ciertas clases de innovaciones y no para otras. Cada una
exige una conducta especfica del empresario innovador. Cada una tiene sus propias
limitaciones. Cada una lleva apareados sus propios riesgos (op.cit: 334).

En la primera estrategia el objetivo del empresario innovador es alcanzar el liderazgo o el


dominio de un mercado nuevo o de una nueva industria. Para que esta estrategia tenga
xito, la compaa debe plantearse un solo objetivo y todos los esfuerzos deben centrarse
en alcanzarlo. Para que la empresa mantenga el liderazgo, tiene que hacer grandes
esfuerzos duraderos en trminos econmicos y organizacionales. Casi siempre la
competencia aprovecha el mercado desarrollado por el lder para lanzar posteriormente al
mercado sus productos. Como seala Drucker (1997: 345): El empresario innovador que
ha triunfado con esta estrategia debe hacer que su propio producto sea obsoleto antes de
que lo haga la competencia.

La segunda estrategia puede ejecutarse asumiendo dos posiciones diferentes que


Drucker denomina imitacin creativa y judo del empresario innovador. Con la imitacin
creativa lo que hace el innovador es reproducir lo que ya est haciendo otro, ocupndose
de mejorar la innovacin inicial, buscando sacar al mercado un nuevo producto en el corto
plazo. Esta estrategia tiene la ventaja que cuando el imitador creativo empieza a trabajar,
el mercado ya est determinado y el producto ha sido admitido. Por ello, el mercado tiene
ms importancia que el producto y el cliente ms que el fabricante.

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Por su parte, la estrategia de judo conlleva menos riesgos y tiene mayor probabilidad de
xito. Lo que se hace es:

establecer una `cabeza de playa en un rea que los lderes no defiendan o lo hagan con poco
vigorUna vez asegurada la cabeza de playa, avanzar y apoderarse del resto del territorio. Se
repite la misma estrategia cada vez. Se disea un producto o servicio ptimo para un sector del
mercado y las empresas establecidas casi nunca ganan en ese juego (op.cit: 364-365).

Esta forma de actuacin funciona y es apropiada cuando la estructura de una industria o


mercado cambia con gran rapidez. Antes de aplicar esa estrategia, se debe conocer la
industria, los productores y los proveedores, su comportamiento y sus polticas. Luego se
examina el mercado y se busca el espacio donde la estrategia podra tener el mayor xito
y la menor resistencia.

La tercera estrategia sealada por Drucker, la de nicho ecolgico, aspira al control en un


campo pequeo. Los que triunfan utilizando sta estrategia se conforman con las
ganancias que obtienen y prefieren pasar inadvertidos. Puede ser, a su vez, de tres tipos,
de acuerdo con la nomenclatura de Drucker (1997: 370-384): a) La estrategia del peaje; b)
La estrategia de la habilidad para una especialidad; y c) La estrategia del mercado para la
especialidad.

La primera (de peaje) es una buena eleccin y la ms deseable para una compaa con
un mercado limitado. Para que alcance el xito, la innovacin debe ser imprescindible
para un proceso y que los peligros de no utilizarla sean superiores que el costo del
producto. El mercado debe ser tan pequeo que quien lo atraiga de entrada lo conquiste
definitivamente y con exclusividad. Debe ser un verdadero `nicho ecolgico que una
especie llena completamente y que, al mismo tiempo, es lo bastante pequeo como para
no atraer rivales afirma Drucker. Una vez que se ha ocupado el nicho ecolgico es
probable que no haya mucho crecimiento. El desarrollo de la empresa que lo ocupa se
dar con la misma velocidad con que progresen los beneficiarios de sus productos.

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La estrategia de la habilidad para una especialidad se constituye alrededor de un producto


o un servicio, y cuando una empresa logra el control en su nicho de especialidad y lo
retiene. La oportunidad del momento es primordial para establecer este nicho y hay que
hacerlo en los comienzos de una industria o mercado. Para que una empresa consiga un
nicho de especialidad necesita ofrecer algo nuevo, algo de ms, es decir, una autntica
innovacin. Y el descubrimiento de sta slo resulta de la investigacin sistemtica de
oportunidades para innovar, como ya se coment antes.

Finalmente, la estrategia de mercado para la especialidad se forma alrededor del


conocimiento especializado de un mercado. Pero, al igual que la anterior estrategia, debe
cumplir con los siguientes requerimientos: el anlisis sistemtico de una nueva
preferencia, una industria o un mercado nuevo; y una contribucin innovadora especfica.
La mejora permanente del producto y especialmente el servicio es esencial para que
consiga el liderazgo en su nicho.

Conclusiones
De acuerdo a los planteamientos de Drucker, la innovacin es una actividad
esencialmente econmica, pero tambin empresarial y social, que es resultado de una
disciplina sistemtica, organizada, rigurosa, de aprovechamiento de las oportunidades
que se generan por cambios que ocurren o que han ocurrido ya- dentro y fuera de la
empresa. Estos cambios se generan en mbitos muy dismbolos, que van desde los
demogrficos, pasando por sucesos inesperados o incongruentes, necesidades de
procesos, cambios estructurales en la industria o mercado y cambios de percepcin sobre
la realidad de parte de diferentes grupos sociales, hasta los cientfico-tecnolgicos; la
mayora de las veces generados en reas disciplinarias o industriales diferentes a donde
se compite.

Estas caractersticas de la innovacin obligan a los innovadores, particularmente a los


empresarios innovadores, a poner en prctica, entre otras cuestiones, actividades de
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obtencin y anlisis sistemtico de informacin sobre tendencias tecnolgicas,


comerciales, sociales y regulatorias, y especficamente sobre cmo los usuarios
potenciales perciben sus problemas y necesidades, pues ah se detectan la mayor parte
de las oportunidades de innovacin. Y los obliga tambin a enfocarse, a tener un
propsito definido, a generar estrategias de posicionamiento efectivas, a esforzarse, a
comprometerse y mantenerse firmes en sus objetivos de innovacin.

De acuerdo con Drucker, aquellos empresarios que buscan el cambio, responden a l, y


lo explotan como una oportunidad, tienen ms probabilidades de producir innovaciones
exitosas. Para lograrlo tienen que ser sistemticos en su forma de hacer las cosas,
atender las caractersticas y obligaciones sealadas, y fijarse objetivos claros, de tal
forma que puedan generar valor a partir de los recursos con los que cuentan. En su
desarrollo pueden utilizar cuatro estrategias especficas propias del empresario innovador,
estrategias no excluyentes entre s: 1) La creacin de un mercado totalmente nuevo, 2) El
desarrollo de un nuevo negocio donde nadie ha incursionado antes, 3) La ocupacin de
un nicho especializado de alto valor agregado, y 4) La transformacin de las
caractersticas econmicas de desempeo de un producto, un mercado o una industria.

Como hemos podido observar, las aportaciones de Drucker dan claridad conceptual sobre
el fenmeno innovador, sobre las caractersticas de la innovacin, y sobre lo que el
empresario debe tomar en cuenta en su prctica y organizacin de la innovacin. Durante
dcadas, estas aportaciones han ejercido gran influencia en emprendedores e
innovadores de todo el mundo y con seguridad seguirn ejerciendo influencia en aos
venideros.

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