Asignatura: Administracin y Tcnicas de mantenimiento

Nombre del docente: Abel Prez Briones

Nombre del alumno: Pablo Eduardo Zarazua Delgado

Tema: Corrientes Filosficas de la Administracin

Carrera: Ing. Electromecnica

Grado: 7 Semestre

CORRIENTES FILOSFICAS DE LA ADMINISTRACIN:

Adam Smith
El economista y filsofo escocs Adam Smith (1723-1790) fue uno de los mximos
exponentes de la economa clsica y escribi La
riqueza de las naciones, libro por el que muchos le
consideran el padre de la economa poltica.
La Riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza
con un famoso pasaje sobre la especializacin del
trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al
describir el trabajo en una fbrica de alfileres asent:
Un hombre tira del alambre, otro lo endereza un
tercero le saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza.
Diez hombres trabajando de esta manera fabrican 48,000 alfileres en un da. Si
todos hubieran trabajado independiente mente por separado, cada hombre habra
producido, en el mejor de los casos, 20 alfileres al da. Como observo Smith la
gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo en
pequeas tareas simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se
pueden especializar, la practicidad total se multiplica en forma geomtrica. La
divisin del trabajo consiste en que descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie
limitada de responsabilidades, en lugar de las tareas en general. En ocasiones
llamada divisin de las mano de obra.
Max Weber
EL socilogo alemn Max Weber (1864-1920) pensaba que toda organizacin
dirigida a alcanzar mentas, y compuestas por miles de individuos, requera un
estrecho control de sus actividades, desarrollo una teora de la administracin de
burocracia que subraya la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy
estrictos y regida por reglamentos y lnea de autoridad definido con toda claridad.
Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y
objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del

trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia

tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar
totalmente fundamentada en los mritos.
Hoy, casi siempre pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e
impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las
necesidades humanas. Weber quera eliminar la ambigedad, la ineficiencia, etc.
Aunque a l no se le conozca mucho es uno de los ms importantes porque su
teora se aplica en grandes organizaciones de hoy en da.
Aunque todos conocemos sus problemas que por tanta organizacin se pierde
mucho tiempo en papeleo y otras acciones que perjudica.
Seiichi Nakajima
El TPM fue desarrollado por primera vez en 1969 por el Ing. Seiichi Nakajima alto
funcionario de la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota. Se extiende
por

Japn

durante

los

70s

se

inicia

su

implementacin fuera de ese pas a partir de los 80.

El Instituto Japons para el Mantenimiento de Planta
(Japan Institute of Plant Maintenance) tiene los
derechos reservados para las iniciales de TPM Total Productive Maintenance.
El Mantenimiento Productivo Total es un concepto de
reciente aparicin en cuanto a la comprensin del
personal productivo en la labor de mantenimiento de
plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar
notablemente la productividad y al mismo tiempo
levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El
sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM "Manufactura de
Calidad Total" que surgi en los 70's y se ha mantenido tan popular en el mundo
industrial. Se emplean muchas herramientas en comn, como la delegacin de
funciones y responsabilidades cada vez ms altas

en los trabajadores, la

comparacin competitiva, as como la documentacin de los procesos para su

mejoramiento y optimizacin.
Filosficamente,

el

TPM

recuerda

algunos

aspectos

valiosos

del

TQM

"Manufactura de Calidad Total" o tambin Total Quality Management, (Gerencia de

Calidad Total) entre ellos: El compromiso total por parte de los altos mandos de la
empresa; La suficiente delegacin de autoridad para implementar los cambios que
se requieran; Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementacin
puede tomar desde uno hasta varios aos; Tambin deber tener lugar un cambio
en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus
nuevas responsabilidades.
Ernest Dale
Ernest Dale, economista alemn quien influenciado por los acontecimientos socioeconmicos del siglo XX desarrollo el mtodo emprico en la administracin;
mismo que sugiere que los conocimientos adquiridos a travs del tiempo, es decir,
en el ejercicio cotidiano permite un mejor dominio de las circunstancias adversas,
lo que conlleva a la toma de decisiones basada en
las experiencias vividas en el ejercicio de la
administracin. Ernest Dale escribi el libro Los
grandes organizadores, en donde analiza la
gestin administrativa en grandes transnacionales
como General Motors.
Esta corriente niega el carcter tcnico de la
administracin, es decir, que pueda sujetarse a
reglas. Como por largos siglos se vinculaba el xito
administrativo a las cualidades personales, se lleg a pensar que el administrador,
aun el que actualmente dirige grandes negocios, se forma slo a base de la
experiencia, o por medio de otras profesiones. Considera esta corriente que no
hay reglas que se apliquen en forma siempre igual, sino que cada caso es
diferente y, por lo mismo las reglas aducidas no tienen validez.

Es cierto que las reglas administrativas no se formulan deductivamente, sino sobre

la base de la experiencia de los administradores. Pero es posible sistematizar
esas soluciones, encontrando los principios y las normas generales que las
preceden.
CARACTERSTICAS DEL MTODO EMPRICO DE DALE:
Es un mtodo fctico: se ocupa de los hechos que realmente acontecen
Se vale de la verificacin emprica: no pone a prueba las hiptesis mediante el
mero sentido comn o el dogmatismo filosfico o religioso, sino mediante una
cuidadosa contrastacin por medio de la percepcin.
Es auto correctivo y progresivo. La ciencia se construye a partir de la superacin
gradual de sus errores. No considera sus conclusiones infalibles o finales.
Muestra: El muestreo es un parte importante del mtodo analtico ya que si se
toma mal la muestra los resultados seran errneos o inservibles
Henry Fayol
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada
de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora
Clsica de la Administracin la cual nace de la
necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones

complejas,

fue

el

primero

en

sistematizar el comportamiento gerencial, establece

catorce principios de la administracin, dividi las
operaciones industriales y comerciales en seis
grupos que se denominaron funciones bsicas de la
empresa.
A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se
referan a la administracin clsica, el foco era la empresa como un todo, no slo

un segmento de ella. Consider que la administracin estaba compuesta de

funciones y basa su teoria en cuatro (4) principios bsicos:
1.

descomposicin de las actividades administrativas en cuatro elementos.

2.

divisin de las actividades de la empresa.

3.

considera esencial el desarrollo de actividades tcnicas del trabajador y que

stas deberan desarrollarse por escala jerrquica.

4.

la aparicin del pensamiento moderno.

Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se

hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier
otra habilidad, que se podra ensear una vez que se entendieran sus principios
fundamentales, que se explican a continuacin;
1.

divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor

ser la eficiencia para realizar el trabajo. El eptome de este principio es la lnea de

montaje moderna.
2.

autoridad: los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas.

Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho a mandar, los gerentes no

siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal.
3.

disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas

y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es el

resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos
justos y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4.

unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola

persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente,

habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.
5.

unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo

objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan.

6.

subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa,

los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la
organizacin entera.
7.

remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para

empleados y empleadores.
8.

centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de

decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol

pensaba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima, pero al
mismo tiempo deban otorgar a su subalterna autoridad suficiente para realizar su
trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin
adecuado a cada caso.
9.

jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad

representada por casillas y lneas definidas del organigrama, sigue un orden de

rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa.
10.

orden: los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado en

el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos
ocupando los puestos ms adecuados para ellas.
11.

equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus

subordinados.
12.

estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados

socavan el buen funcionamiento de la organizacin.

13.

iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus

planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.

14.

espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr

una sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran
alentar el espritu.

Fayol consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y
objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del
trabajo detallada explcitamente.
Henri Gantt,
Fue

un

ingeniero

industrial

mecnico

estadounidense. Fue discpulo de Frederick Winslow

Taylor, siendo colaborador de ste en el estudio de
una mejor organizacin del trabajo industrial. Sus
investigaciones ms importantes se centraron en el
control y planificacin de las operaciones productivas
mediante el uso de tcnicas grficas, entre ellas el
llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad
que indique planificacin en el tiempo. Su obra
principal, publicada en 1913, se titula Work, Wages and Profits(Trabajo, salarios y
beneficios). Fue uno de los ms inmediatos seguidores de Taylor, con quien
trabaj durante 14 aos. Sin embargo, en el momento en que las teoras de Taylor
comenzaron a ser duramente criticadas de deshumanizadas, Gantt mostr un
especial inters no slo terico sino prctico por el aspecto humano. Tambin
enfatiz la importancia de la capacitacin y el entrenamiento para el mejor
desarrollo de los trabajadores. Apoy la teora Marxista segn dijo l "el
comunismo es el futuro para la libertad del pueblo".
Una de sus principales aportaciones a la administracin es la grfica de barras
conocida como carta o diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual
el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las
distintas funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los
diversos tiempos que cada una de ellas exige.

Frederick Taylor(Taylorismo)

Hablar de Taylor es referirse a la administracin

cientfica y a una nueva era de la humanidad, en la
que adems de un cambio en el modo de produccin
se inici una transformacin en la forma de ver,
sentir, pensar y actuar de las generaciones nacientes
de liderazgo. A principio del siglo XX, las actividades
fabricantes seguan siendo importantes para las
empresas, pero se les aadieron nuevas funciones
en la organizacin, conforme aparecieron otras
necesidades y reto en el medio ambiente que las
rodeaba.
Las empresas fueron adoptando el conocimiento cientfico y tecnolgico para
resolver problemas de productividad, y la ingeniera tuvo un gran auge. Taylor (en
Amrica) y Henri Fayol (en Europa) se convirtieron en os pioneros cientficos de la
Administracin, por lo que son considerados padres de este enfoque.
Taylor naci en filadelfia en 1856.Estudio ingeniera mecnica el el instituto
Stevens y, en 1886, se integr como miembro activo de la sociedad americana de
ingenieros mecnicos.
En 1885, presento ante la sociedad americana de ingenieros mecnicos notas
sobre las correas, y en 1898 un sistema de destajo, que tuvo como objeto
restaurar el valor del trabajo desarrollado por un obrero en una jornada laboral.
Esta propuesta era importante para cualquier empresa que hubiera aplicado un
sistema de tasas de pago diferencial por pieza y no en su concepto administrativo
tradicional.
En 1903 public su primera obra cientfica Administracin del taller, donde
manifest su inters por la racionalizacin del trabajo a travs de un anlisis
cronomtrico de los tiempos movimientos de un obrero en sus actividades, asi
como la

necesidad de utilizar un mtodo cientfico en estas. En 1911, da

conocer los principios de administracin cientfica, donde narra analticamente sus

experimentos y da un panorama general de los principales problemas suscitados a

principio del siglo XX en la empresa estadounidense, Este libro es de gran valor

porque estudia al trabajo.
Henry Ford ( Fordismo)
Henry Ford (30 de julio de 1863-7 de abril de 1947)
fue el fundador de la compaa Ford Motor Company
y padre de las cadenas de produccin modernas
utilizadas para la produccin en masa. El "Fordismo"
realiza no slo el principio de divisin del trabajo
segn especializacin total, tal como lo haba
formulado

anteriormente

Babbage,

lo

haba

perfeccionado el taylorismo, sino va ms all e inicia lo que se ha llamado, con

cierta exageracin, la "segunda revolucin industrial". La primera, con la aplicacin
del vapor, el manejo de la mquina etc.
Henry Ford instituy la produccin industrial masiva, pero lo que realmente le
importaba era el consumo masivo. Invent el sistema de franquicia de ventas y
auto servicios.
Se lo conoca como "el hombre del camino". Para 1912, tena 7.000 vendedores a
lo largo de todo el pas, y trabaj asegurndose de que la infraestructura
A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visin terica, con
una intencin de interpretar el mbito de la organizacin segn esquemas sacados
de la ciencia moderna (en concreto, de la Fsica clsica), el Fordismo nos ofrece
un modelo de observacin-prctica, orientado esencialmente a la accin. Por
tanto, en l debemos ver algo ms que la realizacin paradigmtica del modelo de
la "economa de escala" o

una subordinacin de la racionalidad tcnico-

organizativa a los imperativos de la accin econmico-empresarial. El fordismo

constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la abstraccin terica de las
teoras econmicas. No en el platnico cielo de las ideas econmicas, sino en su
impacto material y social, el fordismo supuso una plena refutacin a todo el
paradigma terico del equilibrio al no contentarse con la conquista de cuotas de un

mercado existente, sino al crear ese mismo mercado, el del consumo de bienes en
masa. Desbroz as el terreno en que luego otros, como Sloan en la GM,
descubriran prcticamente que una configuracin organizacional no slo produce
efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo
acoplamiento con ese entorno, adaptndose internamente a las exigencias y
condicionamientos externos.
Se considera 1896 como el ao de nacimiento de la industria automovilstica
americana. En Springfield, Massachusetts, J.F. Duryea fabric 13 vehculos
idnticos en el mismo taller. En 1899 se introduce la transmisin directa, en 1901
se embute el chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran motores,
cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69 fabricantes
suministraban los primeros automviles en los
Estados Unidos.
Toyotismo:
Se denomina toyotismo a un modo de produccin en
cadena que reemplaz al fordismo en los primeros
aos de la dcada de 1970. Para comprender el
concepto, por lo tanto, hay que saber a qu se
refiere la idea de produccin en cadena.
Este proceso consiste en utilizar una lnea de ensamblado o cadena de montaje.
De esta manera, cada uno de los trabajadores realiza una sola funcin sin
desplazarse, eliminando los tiempos muertos y favoreciendo la especializacin.
El fordismo, en este contexto, apostaba a reducir los costos e incrementar la
produccin. Gracias a la cantidad de bienes producidos, aumenta la oferta, se
reducen los precios y se ampla el mercado (ya que ms personas pueden
acceder a los bienes).
En cuanto al toyotismo, se trata de un mtodo de organizacin de los tiempos en
la industria que introduce cambios al fordismo. Su impulsor fue Taiichi Ohno, un
ingeniero de Toyota.

El toyotismo apuesta por evitar las acciones que no son necesarias. Basndose en
el precepto de justo a tiempo (o just in time, en lengua inglesa), el toyotismo
busca producir slo aquello que necesita y en el instante preciso en que se
necesita. As el trabajo se flexibiliza y la mecanizacin pierde preponderancia.
Dicho de otro modo: mientras el fordismo apuntaba a producir en masa y a
almacenar bienes, el toyotismo pretende comenzar a producir cuando el bien ya
est vendido. Es decir que primero se recibe el pedido y luego se desarrolla la
produccin. Para que el mecanismo tenga xito, es imprescindible evitar las
demoras (por burocracia, errores, daos en los equipos, etc.).