LOS CONCEPTOS Y LAS TECNICAS DE LA ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

HERSON CORTES
VANESSA TIBADUIZA
PABLO BONILLA
CAROLINA GALVIS
ZULLY VALENCIA

JEAQUELINE FRANCO
ADMINISTRACION ESTRATEGICA

UNIVERSIDAD ECCI
2015
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS EMERGENTES

EMERGENTES: Aquellas Industrias que han surgido muy

recientemente y por tanto, se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida la
mayora de estas Industrias nacen como consecuencia de la aparicin de algn
tipo de innovacin en los productos, servicios, caractersticas, fabricacin de
estos, una Industria Emergente es aquella generada por innovaciones
tecnolgicas, por cambios en las motivaciones de los clientes o cambios sociales o
econmicos.1
INDUSTRIAS

CARACTERISTICAS:
Altos costes Iniciales
Lento Crecimiento en la demanda
Elevado Riesgo:
Incertidumbre
Inestabilidad
Esta Incertidumbre puede presentar dos opciones:
Incertidumbre Tecnolgica
Incertidumbre Estratgica

INTELIGENCIA DE MERCADO Y SU ENTORNO

TODA INDUSTRIA EN LA DINAMICA EN EL TIEMPO
INDUSTRIA
MADURA

CRECIMIEN

INDUSTRIA EN
CRECIMIENTO
INDUSTRIA
EMERGENTE

INDUSTRIA EN
DECLINACION

TIEMPO

OPCIONES ESTRATEGICAS PARA INDUSTRIAS EMERGENTES

1 https://prezi.com/iiq6uz1aw08w/estrategias-para-industrias-emergentes

Las Empresas de Industrias Emergentes tienen mucha libertad para experimentar

con varios enfoques estratgicos:2
Tratar de perfeccionar la tecnologa, desarrollar mejoras e innovaciones
Pensar en una fusin o adquirir otra empresa ( experiencia agregada y
fortaleza de recursos)
Tratar de obtener la ventaja del primer movedor, conforme se desarrolle una
tecnologa dominante.
Adquirir o formar alianzas con empresas con experiencia en tecnologa
relacionada
Buscar nuevos grupos de clientes
Hacer que sea fcil y barato que los compradores nuevos prueben los
producto
Cambiar el enfoque publicitario conforme el producto es ms conocido en el
mercado.
Rebaja en precios para atraer clientes sensibles en precio.
Crear alianzas estratgicas con los suplidores

Figura: Instituto
Hala, Google QUE ESTAN MADURANDO
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR
EN INDUSTRIAS
Imgenes

La transicin al ambiente de crecimiento ms lento en una industria que est

madurando no inicia con una pan que se pueda predecir fcilmente y es posible
anticiparse a
la transicin mediante avances tecnolgicos adicionales,
2 Arthur A. Thomson Jr. Transcripcin de Estrategias para Industrias Emergentes

innovaciones de producto u otras fuerzas impulsadoras que rejuvenecen la

demanda del mercado.
Uno de los mayores errores que pueden cometer una empresa en una industria
que est madurando es buscar avenencia entre el bajo costo, la diferencia y el
enfoque, de manera que acaba con una estrategia confusa, una identidad de
mercado mal definida, ninguna ventaja competitiva y muy pocos prospectos para
convertirse en lder. Las empresas que se encuentran en industrias en su fase de
madurez pueden optar por dos caminos estratgicos: 3

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN EMPRESAS QUE ESTAN MADURANDO

OBTENCION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

LIDERAZGO EN COSTES: La primera opcin

que una empresa puede utilizar para conseguir
obtener una ventaja competitiva es la reduccin de
sus costes. Para ello puede beneficiarse de la
curva de experiencia, obtener economas de
escala, reducir sus costes de aprovisionamiento,
aumentar su eficiencia.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION: La
organizacin puede invertir en industrias nacientes o en
crecimiento los excedentes que obtenga a los largo de su
actividad.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EXTERNO: Esta

estrategia consistir en adquirir empresas con e principal
objetivo de aumentar su cuota de mercado y/o su poder de
mercado.

DIFERENCIACION DEL PRODUCTO: Si la

empresa no centra sus esfuerzos en reducir sus
costes y de esta manera obtener una ventaja
competitiva, puede orientarse a mejorar la calidad
del producto o servicio, obtener un mayor
prestigio de la empresa

REORIENTACION DEL CAMPO DE ACTIVIDAD DE LA

EMPRESA

INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA: De
esta manera trataremos de alargar el ciclo de vida de la
industria

SEGMENTACION DEL MERCADO: si las dos

alternativas anteriores no les parecen las ms
idneas para obtener una ventaja competitiva en el
mercado y de esta forma tratar de crecer en la
industria, puede optar por buscar segmentos de
mercado que presenten unos mayores niveles de
rentabilidad.

3 http://www.gestiopolis.com/estrategias-y-ventajas-competitivas-en-laempresa/

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS DE ALTA VELOCIDAD

La alta velocidad es la condicin prevaleciente en una microelectrnica,
el hardware y el software para computadoras personales, las telecomunicaciones,
el ciberespacio de Internet o las redes internas de la compaa, as como el
cuidado de salud. El xito competitivo en los mercados de cambio rpido tiende a
depender de la incorporacin de los siguientes elementos en las estrategias de la
compaa4:

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS DE ALTA VELOCIDAD

forma agresiva en la investigacin y desarrollo con el fn de mantenerse al da en los conocimientos tecnolg
rrollar la capacidad Organizacional para responder rpidamente a los nuevos acontecimientos importantes.
as que fabrican productos relacionados para desempear aquellas actividades en la cadena de valor de la i

ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESAS EN INDUSTRIAS ESTANCADAS O EN

DECLIVE
4

http://www.monografias.com/trabajos44/ventajas-competitivas/ventajas-competitivas2.shtml#ixzz3aM6QnrNb

La madurez por la que atraviesa en un momento determinado todo industria puede

traer como consecuencia el estancamiento de la misma o inclusive, el
decaimiento, o la desaparicin de la industria. En dicho entorno de estancamiento,
pueden emplearse uno de los siguientes criterios estratgicos:
CRITERIOS
ESTRATEGICOS

RESULTADOS DE EMPRESAS
INSACTISFACTORIOS?
ESTRATEGIAS ENFOCADAS A
LOS
DE
MAYOR
CRECIMIENTO
DEL
MERCADO DENTRO DE LA

BAJAR
LOS
COSTOS
Y
LLEGAR HACER EL LIDER
DE LOS COSTOS BAJOS EN
LA INDUSTRIA

PROCESO
GERENCIAL
CONTINUO
RESALTAR
LA
DIFERENCIACION BASADA EN
LA MEJORA DE LA CALIDAD Y
LA
INNOVACIONDE
LOS

BUSQUEDA
DE
MAYOR
EFICIENCIAS
OPERATIVASPERMITIENDO
REDUCCIONES DE PRECIO QUE
CREAN
SEGMENTOS
DE

Los criterios que se mencionan como opciones estratgicas en este tipo de

industria enfatizan en las acciones gerenciales que deben adoptar las empresas
tanto en el rea de innovacin como desde el rea de mercadeo, ya que son
opciones que se relacionan estrechamente con dichas reas funcionales.
Finalmente debe advertirse, en relacin con esta etapa de la industria, que los
errores ms frecuentes que comenten las compaas en estos mercados
estancados o en decadencia son: quedar atrapadas en una guerra de desgaste
intil; desviar mucho dinero de las operaciones comerciales demasiado pronto ( lo
que contribuye a deteriorar el desempeo an ms) y ser excesivamente
optimistas respecto al futuro de la industria; y gastar de ms en mejoras
previniendo que las circunstancias mejoraran.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

La caracterstica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la

ausencia de lderes de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio
reconocimiento del comprador. El enfoque en un nicho del mercado bien definido o
en un segmento de compradores, por lo comn ofrece un mayor potencial para
una ventaja competitiva que esforzarse por un atractivo de mercado ms amplio.
Las opciones adecuadas en una industria fragmentada incluyen:
construccin y operacin de instalaciones de " formula"
Convertirse en un operador de bajo costo.
Incrementar el valor para el cliente mediante la integracin.
especializacin por tipo de producto.
especializacin por tipo de cliente.
Enfoque en un rea geogrfica limitada.

En las industrias fragmentadas, los competidores por lo comn disfrutan de una

amplia libertad estratgica para; competir ampliamente o enfocarse y buscar una
ventaja competitiva basada ya sea en el bajo costo o en la diferenciacin 5
INDUSTRIA FRAGMENTADA
CRITERIO
GRADO DE CONCENTRACION DE LA
INDUSTRIA

INDUSTRIAS CONCENTRADAS: Pocas empresas acumulan

una alta cuota de mercado-------Posicion dominante---------imposicion de las condiciones de la competencia
INDUSTRIAS FRAGMENTADAS Gran nmero de
competidores y ningn es dominante.
PUEDEN SUGERIR POR:
1.
2.
3.
4.

EXISTENCIA VARIAS NECESIDADES DE

CONSUMIDORES
RESTRICCION GUBERNAMENTALES
EXISTENCIAS DE REGLAMENTOS LOCALISTAS
NINGUNA EMPRESA A LOGRADO DOMINAR AL
RESTO

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS INTERNACIONALES

5

http://www.monografias.com/trabajos44/ventajas-competitivas/ventajas-competitivas2.shtml#ixzz3aMCenV1 5

Las compaas se hacen internacionales por cualquiera de tres razones bsicas

el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos
ms bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros
pases. Sin importar cul sea la razn, una estrategia internacional tiene que
orientarse a la situacin y requiere un anlisis cuidadoso de los aspectos de la
industria internacional. Se debe poner especial atencin a las formas en las que
difieren las necesidades y los hbitos de los compradores, a los canales de
distribucin, al potencial de crecimiento a largo plazo, al as fuerzas motrices y a
las presiones competitivas. Adems de las diferencias de mercado bsicas entre
los pases, existen otros cuatro factores de situacin que son caractersticos de las
operaciones internacionales: las variaciones de cotos entre los pases, los tipos de
cambio fluctuantes, las polticas comerciales del gobierno anfitrin y el patrn de la
competencia internacional.6
Tipos de estrategias internacionales:

Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa o

fabricar y distribuir los productos de la compaa (en cuyo caso los ingresos
por regalas [royalties] del acuerdo de autorizacin.

Mantener una base de produccin nacional (un pas) y exportar bienes

a mercados forneos, usando ya sea los canales de distribucin hacia adelante
propiedad de la compaa o controlados en el extranjero.

Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia

internacional de una compaa se creara pas por pas para que responda a las
necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada pas
donde opera. Los movimientos estratgicos en un pas se hacen de manera
independiente de las acciones que se emprendan en otro; la coordinacin de la
estrategia entre los pases est supeditada a la necesidad de que la estrategia de
la compaa se ajuste a las condicionales nacionales.

Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa

en que la compaa sea un proveedor de bajo costo para los compradores en
todos o casi todos los mercados estratgicamente importantes del mundo. Los
esfuerzos estratgicos de la compaa se coordinan a nivel mundial para lograr
una posicin de bajo costo en relacin con la de los competidores.

Seguir una estrategia global de diferenciacin, donde una compaa

diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los pases para crear
una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratgicos de la
6 http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/estrategias-paracompetir-en-mercados.html

compaa se coordina entre los pases para lograr una diferenciacin mundial
uniforme.
Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una
compaa consiste en intentar servir al mismo nicho identificable en cada uno de
los muchos mercados de los pases estratgicamente importantes. Las acciones
estratgicas se coordinan a nivel global para lograr un enfoque uniforme en el
mercado de cada pas.
DIFERENCIAS ENTRE LA ESTRATEGIA MULTINACIONAL Y LA GLOBAL
ESTRATEGIA MULTINACIONAL

Escenario estratgico

Estrategia
empresarial

Estrategia de la lnea
de productos

Pases
objetivos
y
reas
comerciales seleccionados

ESTRATEGIA GLOBAL
La mayora de los pases que constituyen
mercados cruciales para el producto (por lo
menos Amrica del Norte, la Comunidad
Europea y el Grupo del Pacfico (Australia,
Japn, Corea del Sur y Asia Sudoriental).

Adaptar estrategias para que se

ajusten las circunstancias de
cada pas anfitrin; muy poca o
ninguna
coordinacin
de
estrategia a travs de los pases

La misma estrategia bsica en todo el mundo;

pequeas variaciones pas por pas cuando
sean esenciales.

Adaptada
locales

Principalmente productos estandarizados que se

venden en todo el mundo.

las

necesidades

Plantas localizadas donde pueda lograrse la

mxima ventaja competitiva (en pases de bajo
costo, cerca de mercados importantes,
diseminados geogrficamente para minimizar
los costos de embarque o el uso de unas
cuantas plantas a nivel mundial para maximizar
la economa de escala, segn convenga).

Estrategia de
produccin

Plantas diseminadas en muchos

pases anfitriones.

Fuente de:
Abastecimiento,
prima y componentes.

Preferencia por tener a los

proveedores en el pas anfitrin
requiera que existan fuentes
locales).

Proveedores atractivos de cualquier lugar del

mundo.

Mercadotecnia y
distribucin

Adaptadas a las prcticas y la

cultura de cada pas anfitrin

Mucha mayor coordinacin a nivel mundial;

ligera adaptacin a las situaciones del pas
anfitrin en caso de ser necesario.

Formar compaas subsidiarias

para manejar las operaciones en
cada
pas
anfitrin;
cada
subsidiaria funciona de manera
ms o menos autnoma para
ajustarse a las condiciones del
pas anfitrin.

Todas las decisiones estratgicas importantes

estn estrechamente coordinadas en las
oficinas centrales; se usa una estructura global
de la organizacin para unificar las operaciones
en cada pas.

Organizacin de la
compaa

ESTRATEGIAS PARA LOS LDERES DE LA INDUSTRIA

Los lderes son muy conocidos y los que estn notablemente arraigados tienen
estrategias comprobadas. La principal preocupacin estratgica de un lder gira
alrededor de cmo mantener una posicin de liderazgo, tal vez convirtindose en
el lder dominante en oposicin a un lder7.
Existen tres posturas estratgicas contrastantes que se estn abiertas para los
lderes de la industria y las empresas dominantes:
Estrategia de mantenerse a la ofensiva: Esta estrategia se basa en el
principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los lderes con mente
ofensiva tratan de dar el primer paso para crear una ventaja competitiva
duradera y una slida reputacin como el lder. La clave para mantenerse a la
ofensiva es una incesante bsqueda de la mejora y la innovacin continuas

Estrategia de fortalecerse y defenderse: La esencia de fortificarse y

defenderse es complicar la entrada a nuevas compaas y para que los
retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la
participacin en el mercado actual, fortalecer la posicin en el mercado vigente
y protege cualquier ventaja competitiva que tenga la compaa. Algunas
acciones defensivas especficas pueden incluir:
Tratar de elevar las condicione competitivas para los retadores y nuevos entrantes por
medio de mayor publicidad, servicio al cliente e investigacin y desarrollo.
Introducir ms marcas de la compaa para igualar los atributos de los productos que
puedan tener o emplear las marcas de los retadores.
Idear formas de que sea ms difcil o costoso para los clientes cambiar a los productos
rivales.
Ampliar la lnea de productos para cerrar los posibles nichos vacantes en los cuales se
pudieran meter los competidores.
Mantener precios razonables y una calidad atractiva.
Construir una nueva capacidad antes de que se presente la demanda en el mercado,
para tratar de bloquear el potencial de expansin que pudieran tener los competidores
ms pequeos.
Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y permanecer en la
vanguardia tecnolgica.

7 http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/estrategias-para-loslideres-de-la.html

 Patentar las tecnologas alternativas.

Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y comerciantes/distribuidores).

La estrategia de fortificacin y defensa es adecuada para las compaas que ya

lograron un dominio industrial y no desean correr riesgos debido a la accin
antimonopolio. Tambin puede ser conveniente cuando una compaa desea
aprovechar su posicin presente en cuestin de utilidades y flujo de efectivo
debido a que las expectativas industriales de crecimiento son bajas debido a que
no parece lucrativo tener mayores ganancias en la participacin en el mercado.
Sin embargo, el tema de la fortificacin y la defensa siempre implica crecer con la
misma rapidez del mercado en general (para impedir la prdida de participacin en
el mercado) y reinvertir el suficiente capital en la empresa a fin de proteger la
capacidad de lder para competir.

Estrategia de seguir al lder: El objetivo de esta estrategia es reforzar una

tradicin no escrita en cuanto a que las compaas ms pequeas siguen al
lder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de
tomar el mando. Cuando el lder adopta el papel de polica, obtiene una mayor
flexibilidad estratgica y vuelve arriesgado para las compaas que ocupan el
segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la posicin del lder. En
efecto, el lder usa su fuerza competitiva para frustrar y desalentar a los
posibles retadores. El lder enva seales a sus rivales ms pequeos en el
sentido de que cualquier movimiento para reducir el negocio del lder se topar
con una fuerte respuesta. Las acciones especficas de las polticas de bisbol
incluyen enfrentar todas las reducciones de costos (con reducciones an
mayores si es necesario), contestar con campaas de promocin a gran escala
cuando los retadores hagan movimientos amenazadores para obtener
participacin en el mercado, y ofrecer mejores tratos a los clientes principales
de las compaas que ocupan el siguiente lugar de la lista o que son
rebeldes. Otras medidas que puede usar un lder para intimidar a los
pequeos rivales agresivos y que no piensen siquiera en seguir al lder
incluyen presionar a los distribuidores para que no trabajen con los productos
de los rivales, hacer que los vendedores hagan una mala propaganda de los
productos del agresor e intentar contratar a los mejores ejecutivos de las
compaas que se salen de la lnea

ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS QUE OCUPAN UN SEGUNDO LUGAR

Una empresa que ocupa un segundo lugar muy rara vez puede retar con xito a
un lder por medio de una estrategia de imitacin.
Cuando los efectos de las economas de escala son pequeos y una mayor
participacin de mercado no produce una ventaja de costo, las compaas que
ocupan el segundo lugar tienen ms flexibilidad estratgica y pueden considerar
cualquiera de los seis enfoques siguiente:
1. Estrategias de nicho vacante: implica concentrarse en las aplicaciones del
cliente o usuario final que hayan pasado advertidas o hayan sido descuidadas por
las compaas principales.

2. Estrategia de especialista: El objetivo es crear una ventaja competitiva a

travs de la exclusividad del producto, la experiencia en productos con propsitos
especficos o los servicios especializados para los clientes
3. Estrategia de superioridad del producto: Combinacin de estrategias de
diferenciacin y enfoque dirigida hacia la calidad del producto

4. Estrategia

del

seguidor

satisfecho:

las compaas seguidoras

deliberadamente se abstienen de iniciar movimientos estratgicos que establezcan
tendencias e intentos agresivos para robar clientes a los lderes.

5.

Estrategia de crecimiento mediante una adquisicin: una manera de

fortalecer la posicin de una compaa es fusionarse con rivales ms dbiles o
adquirirlos para formar una empresa que tenga ms fuerza competitiva y una
mayor participacin en el mercado.

6. Estrategia de una imagen distintiva: algunas compaas que ocupan el

segundo lugar tratan de sobresalir de sus competidores. usan una serie de
enfoque estratgicos. se crea la reputacin de tener los costos ms bajos,
proporcionan calidad de prestigio a un buen precio, brindan un servicio superior a
los clientes, disean atributos nicos a los productos, son lderes en la
introduccin de un producto nuevo o idean una publicidad extremadamente
creativa8.
8 http://docenciamanagementymkt.blogspot.com/2009/11/estrategias-paracompanias-que-ocupan.html

ESTRATEGIAS PARA NEGOCIOS DEBILES

Una compaa que se encuentra en una posicin competitiva menor o en declive
dispone de cuatro estrategias bsicas: si logra conseguir los recursos financieros,
puede poner en prctica una estrategia ofensiva de recuperacin en marca en los
temas de bajos costo o nueva diferenciacin, invirtiendo suficiente dinero y
talento en el esfuerzo por avanzar a un nivel o dos en las filas de la industria y
convertirse en contendiente respetable en el mercado en un periodo de tiempo
corto o mediano.
Otra opcin es emplear de fortalecer y defenderse, que consiste en usar
variaciones de su actual estrategia y luchar por mantener las ventas, participacin
de mercado, rentabilidad y posicin competitiva en los niveles actuales. La esencia
de este tipo de estrategia consiste en lograr que los competidores y las nuevas
compaas que quieren ingresar a la industria no lo hagan de forma fcil, esto es,
dificultarle su ingreso para lo cual puede recurrir a estrategias o tcticas de
carcter legal o ilegal.
Finalmente las compaas que estn en esta situacin de debilidad pueden
recurrir a estrategias ms radicales, las cuales de todas formas conducirn a todas
las salidas del mercado o de la industria por parte de dichas empresas, tales
opciones serian:
Optar por una estrategia de abandono inmediato para salir del negocio, ya
sea vendiendo la compaa a otra.
Cerrando sus operaciones si no es posible encontrar un comprador y
tambin puede emplear una estrategia de fin de juego, en la que se
mantiene la reinversin en un mnimo estricto y se adoptan medidas para
maximizar los flujos de efectivo en el corto plazo en preparacin para una
salida del mercado ordenada.

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS INTERNO

MISION Y VALORES

Objetivos
Estratgicos

Planes de accin

Cuadro de mando integral

Toma de
decisiones