CLIMA ORGANIZACIONAL

MAGSTER EN DIRECCIN Y LIDERAZGO

PARA LA GESTIN Y ADMINISTRACIN EDUCACIONAL

GESTIN DE PERSONAL
PROFESOR JULIO GODOY

Integrantes:
Acevedo

Cristian
Aracelli

Almonacid
Jonathan
Faundez
Gustavo

I.- MARCO TERICO

Concepto: Se distinguen dos sentidos diferentes en cuanto al concepto de
clima.Por una parte el clima en sentido meteorolgico entendindose como el
conjunto de caractersticas que son estables a lo largo del tiempo dentro de una
regin geogrfica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. No
se trata del tiempo que hace, sino de las peculiaridades del tiempo que
predomina en una zona o lugar.
La segunda acepcin del concepto de clima se refiere a su dimensin o sentido
psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:

Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y

fcilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos
estilos de direccin, unas normas y medio ambiente fisiolgico, unas
finalidades y unos procesos de contraprestacin. Aunque en su medida se
hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de
dichas caractersticas. (Forehand y Gilmer, 1965)

Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que

el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos;
lo importante es cmo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta
cmo lo percibe otros; por tanto, es ms una dimensin del individuo que
de la organizacin. (Nicols Seisdedos)

Conjunto particular de prcticas y procedimientos organizacionales

(Schneider, 1975).

Fenmeno complejo y con mltiples niveles (Koys y DeCotiis, 1991).

Descripciones individuales del marco social o contextual del cual forma

parte la persona, sus percepciones compartidas de polticas, prcticas y
procedimientos organizacionales, tanto formales como informales
(Rousseau, 1988)

"Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos

organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo (HayGroup)

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que

ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental
las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario

resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempean en ese medio.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es el nexo que media entre los factores del sistema organizacional
y el comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en

el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

Clima y Cultura Organizacional:

Cuando hablamos sobre Clima Organizacional, nos referimos a las percepciones
de los empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones
interpersonales entre los empleados (jefes y compaeros), la comunicacin
informal, entre otros, est vinculado con el ambiente laboral.

Es algo as como la atmsfera dentro de la compaa o como lo que se respira en

ella y tiene que ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y
desfavorables con la cual los empleados valoran su trabajo.
La Cultura Organizacional est relacionada con las normas escritas (y a veces
hasta no escritas) de una empresa que deben ser seguidas por los colaboradores
para el correcto funcionamiento de la organizacin y que puede incluir: Sus planes
estratgicos (visin, misin, objetivos entre otros) y la gestin empresarial
(procedimientos para capacitacin, procedimiento para la toma de vacaciones,
ausencias, etc.)
Antes las empresas le daban mucho nfasis a la cultura organizacional y
descuidaban, un poco, el clima.
Sin embargo, se observ que si se reforzaba el clima de forma tal que los
trabajadores se sintieran a gusto en sus puestos, podan rendir mucho ms y las
organizaciones alcanzaban la prosperidad deseada. De all que se le ha dado al
clima organizacional el lugar de importancia que merece.

Caractersticas del Clima Organizacional:

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Dimensiones del Clima Organizacional:
Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas susceptibles de
ser medidas en una organizacin y que influyen en el comportamiento de los
individuos. Por esta razn, para llevar a cabo un diagnstico de clima
organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido
investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el
ambiente de las organizaciones
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:
1. Estructura: Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas que
se encuentran en una organizacin. La medida en que la organizacin pone el

nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,

informal, sin estructura.
2. Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la
organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo
en el trabajo.
3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en
que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados
del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.
7. Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y
no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
Likert mide la percepcin del clima en funcin de ocho dimensiones:
1. Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en
los empleados.
2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que
se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin. La naturaleza de los

tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos.
4. Las caractersticas de los procesos de influencia. La importancia de la
interaccin superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organizacin.
5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia
de las informaciones en que se basan las decisiones as como el reparto de
funciones.
6. Las caractersticas de los procesos de planificacin. La forma en que se
establece el sistema de fijacin de objetivos o directrices.
7. Las caractersticas de los procesos de control. El ejercicio y la distribucin
del control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificacin as
como la formacin deseada.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima compuesto
por once dimensiones:
1. Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la
toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperacin. Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin
que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos
materiales y humanos que stos reciben de su organizacin.
3. Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de atmsfera social y de amistad
que se observa dentro de la organizacin.
4. Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas
que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a
cabo una tarea.
5. Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los
trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien
hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que
desarrolla la organizacin en sus empleados.

8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores/subordinados) y a

la importancia que la organizacin le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una
organizacin de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
10. Centralizacin de la toma de decisiones. Analiza de qu manera delega la
empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo Brunet afirma
que para evaluar el clima de una organizacin es indispensable asegurar que el
instrumento de medicin comprenda por lo menos cuatro dimensiones:
1. Autonoma Individual. Esta dimensin incluye la responsabilidad, la
independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organizacin. El
aspecto primordial de esta dimensin es la posibilidad del individuo de ser su
propio patrn y de conservar para l mismo un cierto grado de decisin.
2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensin mide el grado al
que los individuos y los mtodos de trabajo se establecen y se comunican a los
empleados por parte de los superiores.
3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades
de promocin.
4. Consideracin, agradecimiento y apoyo. Estos trminos se refieren al
estmulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los
subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:
1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo
Funciones del Clima Organizacional
1.- Vinculacin: Lograr que el grupo que acta mecnicamente; es decir que no
est vinculado con la tarea que realiza se comprometa.
2.- Desobtaculacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que
estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideren
intiles, se vuelvan tiles.
3.- Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo, se siente que sus
necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4.- Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta
es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realizacin de una tarea.
5.- Alejamiento: se refiere al comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reduccin de la distancia emocional entre el jefe y sus
colaboradores.
6.- nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentacin
7.- Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para hacer mover a la organizacin y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin
favorable.
8.- Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar
a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.

9.- Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitacin que hay
en el grupo, se refiere a cuantas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se
insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e
informal?
10.- Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
11.- Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien
su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms que en sanciones. Se
percibe equidad en las polticas de paga y promocin
12.- Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin. Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13.- Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la
atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14.- Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15.- Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas
de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan
las metas personales y de grupo.
16.- Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
17.- Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espritu.
18.- Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos,
normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
19.- Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de
prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
20.- Adecuacin a la planeacin: El grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21.- Seleccin basada en la capacidad y desempeo: El grado en que los

criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en
poltica, personalidad, o grados acadmicos.
22.- Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma
de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.

RESULTADOS QUE SE OBTIENEN DE UN DIAGNSTICO DE CLIMA

ORGANIZACIONAL
La siguiente lista muestra resultados que se pueden esperar de las intervenciones
del diagnstico organizacional:
1.- RETROALIMENTACIN: Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de
uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo, de la dinmica
organizacional. Se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen
subjetiva del mundo real. Es prominente en intervenciones como: Consultora de
procesos, Capacitacin de sensibilidad.
2.- CONCIENCIA DE LAS NORMAS SOCIO-CULTURALES CAMBIANTES O DE
LAS NORMAS DISFUNCIONALES ACTUALES: A menudo las personas
modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los
cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por
consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio,
porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas.
Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de
que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de
cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas
disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando
las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus
normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este
mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en
las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en
los programas de sistemas sociotcnicos.
3.- INCREMENTO DE LA INTERACCIN Y LA COMUNICACIN: La creciente
interaccin y comunicacin entre individuo y grupo en y por si misma, puede
efectuar cambios en las actitudes y las conductas. Por ejemplo, Homans sugiere
que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos
positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de

tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta sta

tendencia, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn
socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas
las intervenciones de diagnstico organizacional.
4.- CONFRONTACIN: El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn
interponiendo en el camino, de hacer salir a la superficie esos problemas y
trabajar en ellos de una manera constructiva.

5.- Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar

a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida
hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido:
logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinmica de
procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio.
Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada.
La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la
conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
6.- PARTICIPACIN: Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero
de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas,
el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones , la que
promueve el bienestar de los empleados.
7.- RESPONSABILIDAD CRECIENTE: Esto se refiere que aclaran quin es el
responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas
responsabilidades. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad
son la tcnica del anlisis del rol, la planificacin de la vida y la administracin por
objetivos.
8.- ENERGA Y OPTIMISMO CRECIENTE: Esto se refiere a las actividades que
proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. A menudo son los resultados
directo de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin.

Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y
se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia,
lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.
IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
Un clima positivo puede influir directamente en la productividad y competitividad
de una organizacin.
Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los
estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras
disciplinas como la sociologa, la antropologa y la sicologa, ni el mero anlisis
positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la
cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los
paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces,
homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de
esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo
de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en
provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener
escindidas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios
comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en
las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995).
Existe la necesitad de:
CREAR UN ESTILO PROPIO DE GESTION.
DE LOS PROCESOS CULTURALES DEL PAIS.
CLARA DEFINICION DE ESTRATEGIAS DE DESARROLLO.
LOGRO DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
II-. Prctica y Ejemplos de Aplicacin de encuestas segn la clasificacin de
Halpin y Croft. Enfocado en un Centro Educativo.
La encuesta se aplic a 12 de los profesores y dos directivos del Colegio, que son
casi la totalidad del personal del establecimiento educacional, para conocer la
percepcin de los profesionales que trabajan en dicho establecimiento.
La encuesta que se presenta a continuacin, fue elaborada basndose en la
clasificacin de Halpin y Croft, que sealan que lo que importa en la definicin de
clima es la respuesta de los profesores frente a las actitudes de los directivos.

N tem

A B C D

Tengo una buena comunicacin con los profesores del Colegio

Tengo una buena comunicacin con los directivos del Colegio

El Colegio realiza frecuentemente eventos especiales

El director cumple con los compromisos que adquiere conmigo

Entre los profesores existe una preocupacin y cuidado por el

otro

Los profesores se ayudan los unos con los otros

Existe un sentido de trabajo en equipo entre los profesores del

colegio

Tengo acceso a todos los recursos materiales y tecnolgicos

para mi trabajo

Tengo opcin a capacitarme en el Colegio

10

Mi trabajo est
innecesarias

libre

de

interrupciones

administrativas

11 Mi trabajo, es concreto e importante para el Colegio

12 Conozco la Misin y Visin del Colegio
13 Los Objetivos y las Metas que se deben alcanzar estn claras
14 Mis funciones estn claras y establecidas
15 Recibo informacin de los cambios que se emprenden en el

colegio
16 El colegio valora la labor de todos los profesores
17 El colegio es un lugar relajado para trabajar
18 Estoy orgulloso de trabajar en este colegio

19

El entorno fsico con el que dispongo es ptimo para realizar mi

trabajo

20 Me gusta ir a mi trabajo
21 El colegio es un lugar de trabajo amistoso
22 Me siento respaldado por el director
23 El director no tiene profesores favoritos
24 Los directivos son buenos lderes en el Colegio

Conclusiones
Manteniendo lo que realmente importa en la definicin de clima, la respuesta de
los profesores ante las actitudes de los directivos, como lo seala Halpin y Croft es
la siguiente:
En este establecimiento educacional, la percepcin de los docentes frente a los
directivos es favorable, ya que manifiestan en las repuestas su aprobacin a la
labor de los directivos y el 83% mantiene una buena comunicacin con ellos y el
100% de ellos confirma que el director cumple SIEMPRE con los compromisos
que adquiere con ellos.
Est claro que esto trae como consecuencia la productividad de las labores y
logros de los objetivos propuestos e incluye el agrado de trabajar en un

establecimiento educacional con tales percepciones de los profesionales

involucrados.
Aqu vemos un clima laboral con tendencias que se marcan notoriamente:

Se percibe una favorable relacin entre el estamento docente y directivo.

Se percibe un lder comprometido con sus docentes, donde no se

manifiesta distanciamiento entre las partes.

Se percibe un entusiasmo general entre el cuerpo docente.

Se percibe tanto en los docentes como en los directivos la conducta de

ejemplaridad de la direccin del establecimiento.

Se percibe que a los profesionales se les agrega a sus labores educativas

tareas administrativas innecesarias.

III-. Conclusiones
SUGERENCIAS PARA CREAR UN CLIMA ORGANIZACIONAL PTIMO

1.- Cuando aumentan los factores de motivacin se tiene un aumento importante

en el Clima Organizacional
2.- Debe existir un canal de comunicacin entre todos los miembros que
conforman la organizacin, mismo que sea uniforme y de fcil interpretacin.
3.- Dar nfasis en el apoyo mutuo entre todos los miembros de la organizacin,
desde arriba y desde abajo. Vertical y horizontalmente.
4. Es preciso alejar dentro del clima organizacional el sentimiento que tienen
algunos miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros
requisitos que se consideran intiles.
5. Los miembros de la organizacin deben observar con claridad los modelos de
liderazgo formal y las manifestaciones de liderazgos informales dentro de la
organizacin
6. Establecimiento de reglas, manuales de procedimientos que definan las tareas
de cada trabajador.
7. El equipo directivo debe proponer una mayor entrega de poder, confianza y
responsabilidad a los subordinados.

8. El equipo directivo debe marcar una pauta diferenciadoras entre sus funciones
de direccin respecto a que otros tambin sean los dirigidos. Sean por espacios
fsicos o no.
9. El desarrollo de un mejor clima organizacional simplemente requiere una
apertura emocional y prctica de los directores, como marco de motivacin para
todos sus colaboradores.