Manual Simulacion v2 Tomar Decisiones Administrativas

Manual
Simulador de Negocios
INDICE
PREFACIO
En la enseanza de la ciencia de la Administracin se requiere utilizar
diversas metodologas para que los alumnos repliquen los conocimientos
adquiridos durante el proceso acadmico, este conocimiento incluye el
proceso administrativo, este mtodo proporciona una simulacin por el cual
se pueden aplicar estos conocimientos y expresar la gestin de la
administracin de forma ms prctica.
PREFACIO
INTRODUCCIN ..................................................................... 3
LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE....................................... 3
OBJETIVOS................................................................................ 3
USTED Y LA EMPRESA .......................................................... 4
HISTORIA DE LA EMPRESA .................................................... 4
POLTICAS DE LA EMPRESA ................................................... 5
USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA ............................. 6
LA EMPRESA Y SU AMBIENTE ................................................ 6
EL MERCADO ........................................................................... 7
ANLISIS DE PRODUCCIN .................................................... 7
Compra e inventario de kits ...................................................... 7
Fuerza laboral ........................................................................
8
Planta ........................................................................................ 8
Costo de produccin de los productos vendidos ....................... 9
OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO ............................... 9
ANLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
Gastos de personal .................................................................... 10
Publicidad ................................................................................... 10
Mejora de productos ................................................................... 10
Informacin del ambiente .......................................................... 10
Gastos administrativos y de ventas ......................................... 11
Flujo de efectivo .......................................................................... 11
Ingresos de efectivo ................................................................... 11
Emisin de bonos y acciones .............................................. 11
Egresos en efectivo .................................................................... 11
Saldo de efectivo y prstamos requeridos .................................. 12
Pronosticando flujos de caja ...................................................... 13
Informe de ingresos .....................................................................13
Informe de posicin financiera: Balance .................................... 13
RESUMEN ............................................................................
14
Apndice (Resultados histricos del periodo 1 al 8) ...................15
INTRODUCCIN
El ejecutivo administrativo exitoso entiende el desarrollo de una empresa en el
contexto econmico y tambin el carcter de las decisiones que debe tomar.
Este entendimiento es el resultado de aos de estudios y experiencia. Usted,
como estudiante de administracin, est adquiriendo conocimientos a travs de
cursos formales que ofrecen conferencias, discusiones y estudio de casos,
lectura profesional, experiencia laboral y seminarios. Cada una de estas formas
de adquirir conocimientos, as como la habilidad analtica necesaria para
entender el funcionamiento integral de una empresa, tiene sus limitaciones.
Limitaciones de tiempo, que afectan el contenido y extensin del estudio, y de
coordinacin, que lo llevan a buscar algo con lo cual conectarse, relacionarse y
fusionar los hechos que usted ha dominado para construir as un cuerpo integral
de conocimientos.
La simulacin gerencial est diseada para ayudarlo a integrar todas las reas
de su conocimiento actual y proveerle de experiencia en el uso de las teoras y
tcnicas adquiridas en el mundo empresarial. Le permite participar en la toma de
decisiones sin que sea necesaria una actividad correspondiente en la vida real.
Usted, como los hombres del programa de transbordadores espaciales que
primero volaron en el transbordador mediante simulaciones, a travs de esta
simulacin empresarial podr aprender a manejar una empresa
competitivamente bajo una serie de condiciones econmicas. La simulacin
requiere que usted, como participante, tome decisiones en todas las reas
funcionales de una empresa y tambin que explore cules teoras o tcnicas es
pertinente aplicar en su toma de decisiones. Sita a la empresa en un ambiente
econmico especfico y comprime sus actividades para que varios aos de
esfuerzo empresarial puedan ser simulados en unas cuantas horas de trabajo.
Una simulacin empresarial est basada en ciertas relaciones entre varias partes
funcionales de una empresa dada, y es desempeada por los participantes, que
toman las decisiones; el Administrador de la simulacin, que emplea relaciones
predeterminadas para evaluar el funcionamiento de los grupos, y de nuevo por
los participantes, que evalan los resultados para enfrentar el siguiente conjunto
de decisiones. Cada participante es asignado a una empresa que compite con
otras en un ambiente parecido al entorno gerencial real.
Las acciones de los competidores y las decisiones anteriores tomadas por ellos
mismos diferencian a la simulacin del estudio de casos. Como expresaron
varios participantes: Vives con todas las decisiones pasadas y las de todas las
dems empresas. Si usted, como participante, interviene con entusiasmo en las
actividades de esta simulacin, encontrar muchas aplicaciones para todos los
conocimientos que ha adquirido en sus estudios anteriores y ganar una
experiencia que contribuir a su futura pericia como ejecutivo.
LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE
El simulador no se ha planeado para imitar una industria o un producto
especfico. La vaguedad es intencional y evita que las decisiones de cualquier
participante se apoyen en las acciones conocidas de cualquier empresa real. El
simulador ha sido desarrollado para proporcionar a los estudiantes una
experiencia de aprendizaje planeada y sistematizada capaz de integrar
conocimientos adquiridos en escuelas modernas de administracin de negocios.
Para ayudar a lograr este objetivo se cuenta con el Profesor Instructor, quien
desempea diversos roles, desde consultor hasta representante laboral; este
Manual, que explora en detalle las reglas y opciones del simulador.
El ciclo de la simulacin gerencial consiste, brevemente, en lo siguiente. En
primer lugar, son formadas las empresas simuladas, registrando el Profesor a los
participantes. Los participantes son asignados para administrar empresas
individuales, cada una de las cuales est modelada con base en la compaa
descrita en este Manual. Los participantes reciben un Manual del simulador, para
comprender el ambiente simulado en el cual han de operar a partir de la
informacin incluida en este Manual. Es recomendable realizar una presentacin
y discusin del Manual en clase. Cada equipo gerencial estudia luego los
informes operativos proporcionados por la administracin previa de su empresa y
toma un conjunto de decisiones.
Al comienzo todas las empresas son exactamente iguales, de modo que pueda
eliminarse cualquier sombra de favoritismo. Despus de que cada equipo
gerencial haya enviado sus decisiones, stas son bajadas para su
procesamiento. Las decisiones son analizadas por el programa y se generan
nuevos informes, los cuales son entregados a sus respectivos equipos. Los
equipos consultan con el Profesor la presentacin de reportes, la evaluacin del
progreso de los equipos y el impacto en la calificacin final de informes y
resultados. Este ciclo de anlisis y decisin, bsqueda de resultados y toma
posterior de decisiones prosigue por un nmero especfico de periodos,
designados como trimestres.
OBJETIVOS DEL SIMMULADOR

El simulador puede ser tan simple o complejo como los conocimientos
administrativos del participante. Para el estudiante que recin empieza, cuyo
conocimiento de las tcnicas gerenciales es en parte rudimentario, el nivel
de la simulacin puede ser muy simple. El estudiante avanzado, en cambio,
podr echar mano de las tcnicas ms complejas para la toma de
decisiones, y por lo tanto aumentar la complejidad de la simulacin.
Se espera que los estudiantes de licenciatura tengan conocimiento de la toma de

decisiones cuantitativa, lo que incluye modelos estadsticos, anlisis de valor
presente, sistemas de informacin, programacin lineal y otras muchas tcnicas
muy sofisticadas. Para el empresario, el simulador puede plantear un nivel
simple o complejo, de acuerdo con lo que determinen las condiciones. Sin
embargo, debido a que son los equipos los que establecen el ambiente
competitivo, no existir una solucin ptima. Cada paso de la simulacin es
diferente y los resultados variarn considerablemente, dependiendo de los
antecedentes y el nivel de los participantes. La simulacin adopta, literalmente, la
personalidad de los participantes.
El simulador ofrece muchas oportunidades y situaciones para aplicar las
numerosas tcnicas modernas de toma de decisiones. Los estudiantes compiten
entre s y no contra la computadora. Tambin aprenden, mediante la prctica, la
importancia de integrar los planes operativos y reportes de una forma lgica,
para conseguir de esta manera tomar decisiones coherentes. Aprenden
rpidamente que pueden reducir el tiempo total empleado en la toma de
decisiones al atender concienzudamente los registros y reportes. Los beneficios
del empleo apropiado de un sistema de informacin no pueden aprenderse sino
a travs de la prctica.
El simulador se distingue por representar todas las reas funcionales de una
entidad de negocios completa. Debido a que la produccin, el marketing y las
finanzas existen en la simulacin, los participantes se enfrentan a problemas
reales de asignacin de recursos. Aprenden muy pronto que deben coordinar
funciones y que no podrn lograr sus objetivos predeterminados si cualquiera de
las funciones es maximizada a expensa de las dems.
Los alumnos no tienen por lo regular la oportunidad de reunir datos para modelos
tales como costo-volumen-utilidad o para usar sus conclusiones en la toma de
decisiones. Al emplear el anlisis de volumen-utilidad en la simulacin los
estudiantes aprenden que no es fcil ubicar costos fijos y variables,
contrariamente a lo que hubiesen pensado al inicio, y que tener ms informacin
de la necesaria puede acarrear problemas adicionales. La simulacin provee a
los participantes de condiciones bajo las cuales debern decidir qu herramienta
es apropiada para tomar un decisin especfica.
Finalmente, las decisiones en cada periodo de la simulacin se ven influidas por
lo que ha sucedido en el pasado y por los pronsticos sobre el futuro. Debido a
esto, cada equipo deber aprender a vivir con las decisiones pasadas, sean
stas buenas o malas. La recomendacin de cambiar un plan, incluso despus
de haberse comprometido ntegramente con l, se vuelve evidente, sobre todo
cuando se ha tomado una serie de malas decisiones. El hecho de que los
participantes se enfrenten constantemente en un plazo lmite produce un
ambiente realista de toma de decisiones.
USTED Y LA EMPRESA
Usted y otros gerentes ms han sido contratados para ocupar posiciones
gerenciales de alto nivel en una empresa simulada, la cual ser descrita a lo
largo de este Manual. Su trabajo en la Gerencia General consiste en asignar los
recursos de su empresa con el mayor provecho. Usted compite directamente con
otras empresas en su industria, y por consiguiente, las decisiones de las
empresas competidoras afectarn el desarrollo de la empresa que usted dirige.
Los accionistas de la empresa no han quedado satisfechos con los resultados de
las polticas y decisiones de la administracin anterior, y le han pedido que su
equipo administrativo tome el relevo. Al mismo tiempo, los accionistas de sus
competidores tampoco han quedado satisfechos con la direccin gerencial de
sus empresas. De hecho, ha ocurrido algo sumamente improbable: todas las
empresas tienen la misma historia, estn empezando en el mismo lugar, y
venden el mismo producto en el mismo mercado. La empresa a usted
encomendada es representativa de todas las dems empresas de la industria.
HISTORIA DE LA EMPRESA
El fundador de la empresa sola trabajar para una pequea empresa de venta al
por menor comercializando pequeos productos de consumo duradero, pero
estaba ms interesado en inventar nuevos aparatos y realmente deseaba tener
su propio negocio. Hace unos cuatro aos invent un producto que poda
clasificarse en la misma categora de otros que ya venda, como radio-relojes,
licuadoras, tostadoras, pequeos reproductores de discos compactos. Debido a
que no tena mucho dinero, mostr su invento a varios amigos que podran
interesarse en invertir en la fabricacin y mercadeo del producto, y que podran
proveer el respaldo financiero necesario. Sus amigos estuvieron muy
interesados. Realizaron un estudio preliminar para determinar el mercado
potencial del producto y un anlisis de los mtodos de produccin y los costos
que seran necesarios.
Fue as como hace tres aos se form una corporacin integrada por el fundador
y varios amigos. La empresa se fund con un total de 100,000 acciones
comunes, valorada cada una en $ 10.00. La empresa decidi que, en vez de
realizar toda la fabricacin por su cuenta, comprara conjuntos de elementos o
kits como materia prima y los ensamblara para hacer el producto. El estudio de
mercado concluy que la empresa debera comenzar el marketing con la planta y
oficinas, tal como se muestran en el crculo de la Figura 1, con posibles
modificaciones en el futuro conforme fuera creciendo.
La empresa busc enseguida una planta, orden la maquinaria y el equipo, y
puso anuncios solicitando obreros y vendedores. Se encontr una construccin
dentro de la comunidad, se instal la maquinaria y se contrat a los obreros y
vendedores. La operacin actual y los planes de expansin se muestran en la
Figura 1. Los conjuntos de elementos o kits de materia prima se ensamblaban
en la Planta 1por cuadrillas
compuestas de tres obreros; los productos eran vendidos por los vendedores,
quienes trabajaban en oficinas cercanas. Debido a que la empresa comenz
siendo pequea, todas las decisiones y anlisis eran responsabilidad de un
equipo de gerentes instalado en las oficinas de la planta en el rea 1.
Las caractersticas de mercado de cada uno de los tres territorios, por otra parte,
difiere. Los vendedores asignados a un rea y la publicidad comprada en esa
rea slo afectan las ventas en esa rea
Figura 1. Sntesis del entorno de la empresa.

Despus de casi un ao, el fundador de la empresa cedi su presidencia para
dedicarse a nuevos inventos que estaba desarrollando y, en consecuencia, se
contrat a un nuevo presidente. Desde entonces la empresa ha tenido la misma
gerencia, y los resultados de sus decisiones se muestran en los informes
operativos descritos y explicados ms adelante. La Figura 2 muestra los cambios
ocurridos en varios indicadores de la posicin financiera de la empresa durante
los dos aos anteriores.
Figura 2. Curvas operativas pasadas.

Sin embargo, cierta publicidad y las mejoras al producto afectan el mercado total.
La empresa ha mantenido en el pasado una poltica de un solo precio de venta,
aunque el costo de transportar el producto de un rea a otra incide en los costos.
Las caractersticas del mercado han impedido establecer precios ms altos en
las reas de costos mayores, pero esto no detuvo a la empresa en el pasado,
cuando decidi aumentos de precios del producto aplicables a todo el mercado, y
en el futuro inmediato se podr emitir un precio diferente en cada rea.
La gerencia anterior propuso integrar verticalmente la manufactura y ensamblaje
deL producto. Consider comprar a sus proveedores para incorporar las
ganancias de esos proveedores a las de la empresa o reducir el precio del
producto. Los miembros del directorio, sin embargo, decidieron que el dinero
requerido se gastara mejor expandiendo las facilidades de ensamblaje de la
empresa, para poder as atender la creciente demanda. Desde que el fundador
de la empresa dej la presidencia, hace ocho trimestres, la demanda ha crecido
La empresa ha expandido dos veces la capacidad de su planta en el rea 1; la
segunda expansin requiri la contratacin de 24 nuevos obreros de produccin
y estuvo completa a tiempo para reprogramar el ensamblaje de los productos en
POLTICAS DE LA EMPRESA
Los miembros del directorio de la empresa han establecido algunos lineamientos
importantes que debe mantener el nuevo equipo gerencial durante los siguientes
tres o cuatro aos. Los directores no quieren extender los recursos para expandir
el mercado de la empresa ms all del crculo de la Figura 1. Creen que la
demanda del producto se est expandiendo en este mercado y quieren que la
gerencia lo explote. La empresa vende su producto mejorando la imagen del
producto y mediante los esfuerzos de los vendedores, quienes estn apoyados
por dos tipos de publicidad. La gerencia anterior consider el uso de mayoristas,
minoristas y la venta por correo, pero el directorio decidi que el uso de
minoristas empleando vendedores sera ms efectivo
este trimestre. La empresa ha tenido pocos problemas en contratar a nuevos

empleados, pero al mismo tiempo una alta tasa de cambio de personal por retiro
voluntario, y ha enfrentado algunas rgidas prcticas laborales. La tasa de retiro
del personal, o rotacin laboral, es equiparable a la de las otras empresas de la
comunidad. El ensamblaje de los conjuntos de elementos requiere personal
semicalificado, y el carcter del proceso de ensamblaje exige una cuadrilla de un
tamao determinado. Para reducir el tamao de la cuadrilla la empresa tendra
que invertir en equipos costosos, as como cambiar el precedente que ha
establecido en la industria. El directorio ha decidido, por el momento, aceptar
estas limitaciones.
La empresa slo ha contado hasta ahora con un proveedor de conjuntos de
elementos de materia prima. No ha podido interesar a otros proveedores debido
a problemas tcnicos en la fabricacin de los kits, y la empresa no compra los
suficientes como para que otros proveedores los rediseen y fabriquen. Sin
embargo, la calidad del proveedor ha sido excelente; el precio de los kits, aun
cuando ha aumentado una vez su precio, es razonable, y la entrega de los
productos ha sido buena.
La empresa fue financiada inicialmente mediante suscripciones de acciones.
Desde entonces el capital ha aumentado y se ha recurrido a obligaciones de
largo plazo en la forma de dos emisiones de bonos, papeles de corto plazo e
impuestos pagables (vase los informes financieros para el trimestre 8 en el
Apndice del Manual). La empresa mantiene buenas relaciones con las
instituciones financieras y, por tal motivo, se puede conseguir dinero con
facilidad. La empresa ha tenido cuentas grandes por cobrar debido a que la
industria sostiene prcticas de pago en efectivo muy relajadas, con slo 10% del
total cobrado durante el trimestre en el cual se vendieron. Ha habido intentos de
ajustar esto, pero se han tenido resultados negativos. Los directores han
aceptado que la empresa deber seguir con la poltica en prctica.
4. Cuntas unidades deber producir, cunta materia prima deber pedir,

cuntos empleados deber contratar y dnde almacenar sus productos? Sus
decisiones tendrn que incluir un anlisis de sus niveles de inventario.
5. Cun grande deber ser su capacidad de produccin y dnde tendr que
estar ubicada? Cmo manejar la demanda variable?
6. Cmo obtendr y distribuir fondos adicionales? Cmo deber distribuir las
ganancias de la empresa?
7. Cmo deber manejar las demandas del sindicato que representa a sus
empleados?
Estas preguntas sealan su rol durante el ejercicio de la gerencia. No indican
todas las decisiones que usted tomar, ni la frecuencia con que ser necesario
tomar decisiones. Los captulos siguientes proveen una discusin detallada de
los problemas de decisin y su carcter. Observar que algunas decisiones,
tales como las relacionadas con la construccin de plantas, ocurren con poca
frecuencia, pero que otras, como las vinculadas con los problemas de
contratacin de personal, se presentan en cada periodo.
Muchas de las personas que normalmente interactan con una empresa no
estn disponibles durante el ejercicio gerencial. El Administrador de la simulacin
desempear esos papeles y podr ser, a la vez, un instructor que ayuda a
aprender la prctica; sin embargo, las decisiones las tomar usted y su equipo.
Probablemente ha reparado ya en algunas reglas actuales inflexibles, tales como
la poltica de un solo precio o la del tamao fijo de la cuadrilla. Esta inflexibilidad
se propone protegerlo al comienzo de la simulacin. Si tuviese que tomar todas
las decisiones de una empresa en pleno funcionamiento esto es, si la
simulacin fuese demasiado realista usted no podra, dentro del tiempo
asignado, controlar tantas variables. Simulaciones muy complejas que admiten
variaciones de la vida real tienden a desembocar en situaciones parecidas a las
apuestas al azar, a costa de la toma de decisiones analticas. Sin embargo, al
progresar la simulacin, algunas de estas reglas podrn relajarse. Se le dar
aviso previamente de estos cambios.
USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA

Su equipo gerencial ha de tomar decisiones en las mismas reas que la pasada
gerencia, pero el directorio espera de usted mejores resultados. Parece que en el
pasado ha faltado una direccin firme y las decisiones para cambiar se
emprendieron lenta y errticamente. Usted est limitado a las polticas y reglas
de sus directores, tal como lo estuvo la gerencia anterior, pero an tiene
considerable libertad en la toma de decisiones. A continuacin hay una lista de
preguntas que indican los tipos de decisiones que deber tomar. Todas las
decisiones de su equipo gerencial estarn basadas en sus ideas para la
asignacin de recursos.
1. Cmo deber organizarse su equipo para lograr una gestin ms efectiva y
cules sern sus objetivos y estrategias?
2. Cunto deber gastar en obtener informacin sobre las perspectivas del
mercado, las actividades de sus competidores y los entornos del futuro?
3. Cunta promocin de ventas debera impulsar y cmo deber ser asignada?
Cmo se relacionan estas asignaciones con el precio que establecer?
LA EMPRESA Y SU AMBIENTE
Todas las compaas de la industria venden en el mismo mercado. Esta seccin
muestra la naturaleza de ese mercado y los detalles de las operaciones internas
de la empresa. Cada trimestre los contadores de la empresa le presentan una
serie de informes operativos, que incluyen los de anlisis de produccin, costo
de produccin de productos vendidos, operaciones de almacenamiento, anlisis
de los gastos de ventas y administracin, flujo de caja, ingresos y posicin
financiera. Es de suma importancia que usted entienda la informacin registrada
en cada informe.
Estos informes se muestran en el Apndice del Manual y se describen en detalle
en las siguientes pginas. Sus informes iniciales pertenecen al trimestre 8, y es
recomendable que desglose los informes del Apndice y los coloque al lado de
este Manual conforme vaya leyendo los siguientes apartados
EL MERCADO
El mercado para la industria dentro de cada una de las tres reas que se
observan en la Figura 1, est determinado por la suma de los pronsticos de
ventas para las compaas de la industria, con los ajustes indicados abajo. La
Tabla 1 muestra las ventas de la compaa durante los trimestres 1 al 8. Usted
debe estimar los pronsticos de ventas de los trimestres 9 al 12, pidiendo los
pronsticos pertinentes en la Forma de Informacin Ambiental (vase al final del
manual). Con el fin de calcular el pronstico de la suma de ventas para el
mercado total de cada rea, multiplique el pronstico del rea por el nmero de
compaas de la industria. Por ejemplo, en el trimestre 8, con una industria de 3
compaas, el pronstico de ventas fue de 22,500 (3 x 7,500) unidades en el
rea 1, 16,800 (3 x 5,600) unidades en el rea 2, y 15,000 (3 x 5,000) unidades
en el rea 3:un total de 54,300 unidades en las tres reas.
Los pronsticos del mercado son previsiones del volumen de ventas esperado
bajo ciertas condiciones de la economa y con ciertos esfuerzos de ventas de las
compaas de la industria. La falta de esfuerzo de ventas o un esfuerzo
extraordinario en un rea ejercern influencia en las ventas de la industria en esa
rea. La ventas pasadas del producto se han alejado de los pronsticos cuando
las condiciones econmicas se desviaron de las condiciones previstas. El
movimiento del ndice de Actividad Econmica Semanal (IAES) ha sido un buen
medidor de esta desviacin, as que en el futuro se ajustarn los pronsticos de
acuerdo con los cambios en el IAES. Al incrementar el IAES se incrementar el
pronstico, y viceversa; sin embargo, la relacin exacta entre el IAES y el
pronstico no est disponible, slo se dir que se mueven en la misma direccin.
La porcin de mercado que obtenga su compaa depende de sus esfuerzos de
ventas en relacin con el esfuerzo de ventas de las otras compaas de la
industria, as como del esfuerzo de toda la industria. Si su esfuerzo de ventas en
las reas es mayor que el promedio de la industria, entonces sus ventas en las
reas sern mayores que el promedio, siempre y cuando tenga suficientes
unidades que vender. El esfuerzo de venta depende de los precios de los
productos de su compaa, el nmero de vendedores, el nmero de pginas de
publicidad que compra y el nmero de mejoras del producto que realiza. Por lo
tanto, sus ventas en cada rea dependen del tamao del mercado total y de su
esfuerzo de ventas en relacin con el resto de la industria en esa rea. Ser muy
sabio procurar estar informado sobre las actividades en el mercado y en la
industria.
Adicionalmente, si la industria en general fracasa en mantener un esfuerzo de
ventas suficiente, el mercado total puede contraerse al entrar en el mercado
productos sustitutos. Por ejemplo, si consideramos que los productos son radiorelojes, entonces, al incrementarse el precio de los radios, sin una
correspondiente combinacin de publicidad local y nacional, vendedores y/o
mejoras de producto por parte de la industria, los consumidores preferirn otras
formas de despertarse por las maanas, tales como un barato reloj elctrico o
radios de transistores
Por otro lado, si la industria como un todo mantiene un esfuerzo sustancial de

ventas, ser posible que la demanda aumente. Sin embargo, usted deber
anticipar que el incremento de las ventas a causa del esfuerzo de ventas o una
reduccin de las mismas a causa de una falta de ese esfuerzo, por lo general no
afectar las ventas en ms de 15 por ciento. Los costos exactos de cambio no
estn disponibles.
ANLISIS DE PRODUCCIN
Compra e inventario de kits
El informe del anlisis de produccin, que encabeza el listado de resultados (se
recomienda abrir el del trimestre 8 y colocarlo al lado de estas pginas) detalla
su inventario de kits (materia prima) y su fuerza laboral en las tres reas
operacionales.
Los kits de materias primas se compran y ensamblan en productos terminados a
razn de un kit por producto terminado. El tiempo de entrega de los kits es de un
trimestre, y por lo tanto el material (kits) deber solicitarse un trimestre antes de
su uso. Los precios actuales estn vigentes para el trimestre 9 pero tambin
sujetos a cambios futuros:
Debido a que cada una de las reas es independiente, slo son

aplicables los
descuentos por volumen dentro de un rea y no para el total de las reas. Por
ejemplo, si ordena 12,000 kits para el rea 1 y una cantidad igual para el rea 2,
en total 24,000 kits, el precio an ser de $ 9 por kit.
En el trimestre 8 (vase las lneas 1-7 pag. 73) usted tiene un inventario inicial,
en el rea 1, de 1,600 unidades valoradas en $ 10,812. Como podr ver en el
informe, las reas 2 y 3 no tienen inventario. Durante el trimestre 8 usted ha
recibido 20,000 unidades (kits) que fueron pedidas el trimestre anterior. Por lo
tanto, cuenta con un total de 21,600 unidades. Us 18,000 unidades en el
trimestre 8 para producir, as que su inventario final registra 3,600 valoradas en $
28,379, lo cual se refleja en su hoja de balance. En su decisin para el trimestre
8, usted orden 20,000 unidades adicionales que sern recibidas en el trimestre
9. Por consiguiente, al comienzo del trimestre 9 usted tendr 23,600 unidades
disponibles para produccin. Debido a problemas de proveedor y transporte
existe una probabilidad de 7%, para cada trimestre y para cada rea, de que slo
80% de las unidades solicitadas lleguen. Las unidades perdidas nicamente
pueden recuperarse volviendo a pedirlas.
Hay gastos de mantenimiento asociados con el inventario de las materias
primas; para calcularlos multiplique $ 1 por su inventario inicial. Para el trimestre
8 usted tena un inventario inicial de 1,600 unidades, as que los gastos de
mantenimiento sern $ 1 x 1,600, o $ 1,600.
Bajo las reglas de la contabilidad de costos no se reconocen los costos
materiales hasta que los materiales han sido consumidos; por lo tanto, el costo
total de materiales es la cantidad usada ms el costo de mantenimiento durante
el periodo. Luego se transfiere el costo total de material hacia el informe para el
costo de produccin y de los productos vendidos.
Fuerza laboral
La fuerza laboral (lneas 10-18 del anlisis de produccin, p. 73) se compone de
cuadrillas de tres obreros semicalificados, y no hay cuadrillas parciales. A cada
obrero se le paga actualmente un salario regular de $ 2,500 por trimestre; el
sobre-tiempo (o tiempo extra) se calcula a $ 15, costo de mano de obra por
unidad. Cuesta $ 3,000, ms el salario regular, contratar a un obrero de
produccin, y los obreros deben ser contratados un trimestre antes de su primer
da de trabajo. Si usted decide, por ejemplo, que va a necesitar 6 nuevos obreros
en el trimestre 10, tendr que contratarlos en el trimestre 9. Si los obreros son
despedidos, se irn al comienzo del trimestre, antes de que se calculen los
ndices de retiro voluntario. Los obreros despedidos se muestran en la lnea 11.
Los trabajadores pueden ser suspendidos temporalmente, de modo que si usted
desea suspender a 5 obreros en el trimestre 10 del rea 1, simplemente coloque
5 en el rea 1 de la hoja de decisiones. Observe que si no vuelve a suspender a
los obreros en el trimestre 11, stos regresarn automticamente al comenzar
este trimestre. Con respecto a su fuerza laboral, usted ha comenzado el
trimestre 8 con 55 obreros (lnea 10), pero ha perdido 2 debido a la tasa normal
de retiro, o desercin, de personal, que registra 1 por cada 20 obreros por rea.
En consecuencia, usted tena 53 obreros disponibles en el trimestre 8. Estos 53
obreros forman 17 cuadrillas de 3 cada una, ms 2 sobrantes. Tome en cuenta
que en el trimestre 8 usted tom la decisin de contratar a 3 obreros adicionales,

lo cual lo dej con 56 obreros disponibles para el comienzo del trimestre 9 (lnea
10, siguiente trimestre). El cambio normal durante el trimestre 9 traer como
resultado la prdida de 2 obreros adicionales; por lo tanto, tendr 54 obreros
disponibles en el trimestre 9, o exactamente 18 cuadrillas de 3 obreros cada una.
Adems de la tasa normal de rotacin de personal de 1 obrero por cada 20,
existe un 7% de probabilidad de que pierda 1 obrero adicional y una probabilidad
de 3% de que pierda 2 obreros adicionales. Por lo tanto, en el trimestre 9, usted
podra perder hasta 4 obreros (2 a causa de la tasa normal de cambio de
personal y 2 ms a causa de un cambio de personal probabilstico). En vista de
que no puede tener una cuadrilla incompleta, deber tomarse muy en cuenta la
tasa de cambio de personal probabilstica, pues podra ocasionar que usted
contara con menos cuadrillas de las que pens, obligando a una situacin detiempo. Recuerde tambin que debido a que cada rea es independiente de las
dems, las probabilidades surtirn efecto separadamente, en cada una de ellas.
Cada cuadrilla es capaz de trabajar hasta 20 por ciento de sobre-tiempo. El
cargo es actualmente de $ 15 por unidad. Empleando el trimestre 8 como
ejemplo, podremos apreciar que las 17 cuadrillas son capaces de ensamblar
17,000 unidades (17 cuadrillas x productividad de 1,000 unidades por cuadrilla
en el rea 1). La cantidad mxima de produccin por sobre-tiempo sera 20 por
ciento de 17,000, o 3,400, lo que suma un total de 20,400 unidades (17,000 ms
3,400). La produccin sin sobre-tiempo est limitada a la capacidad de la planta
y al nmero de cuadrillas multiplicada por la tasa de productividad. Las plantas,
como las cuadrillas de produccin, son capaces de operar 20 por ciento por
encima de su capacidad. Para ayudarlo a conocer la mxima produccin que
puede realizar sin sobre-tiempo, el dato se muestra en la lnea 18 de su reporte
de anlisis de produccin. Tome en cuenta que la produccin total se encuentra
tambin limitada por los kits disponibles en la lnea 3 de su informe de anlisis de
produccin.
Planta
La lnea 19 del informe del anlisis de produccin detalla las capacidades de sus
plantas en las distintas reas para este trimestre y el siguiente, y muestra la
existencia, en el trimestre 8, de una planta en el rea 1 con una capacidad para
18,000 unidades. Usted no dispone de capacidad en las otras dos reas. Las
lneas 20 y 21 muestran que no tiene ninguna planta en construccin y que no
orden alguna planta nueva en el trimestre 8.
Hay dos maneras de obtener capacidad de planta adicional: una consiste en
construir una nueva planta; la otra, en comprar una planta existente. Sin
embargo, se puede realizar cualquier cantidad de expansiones en la planta
bsica con pedidos mnimos de 1,000 unidades por trimestre, a un costo actual
de $ 100 por unidad en el rea 1 (en el rea 2 es de $ 90 y en la 3 de $ 80).
Usted podr construir nuevas plantas con una orden mnima de 5,000 unidades,
tambin a un costo actual de $ 100 por unidad. Las 5,000 unidades significan
que la planta puede ensamblar 5,000 productos por trimestre.
Si usted construye una planta, los trminos de pago son 20% inicial y el restante
80% a pagar el siguiente trimestre. Por ejemplo, si decide construir una planta de
6,000 unidades en el trimestre 9, se tendrn que pagar $ 120,000 (.20 x 6,000 x
$ 100) en ese trimestre y los restantes $ 480,000 en el trimestre 10. La
construccin en s de la planta requiere dos trimestres, el trimestre en que usted
ordena y el trimestre en que la planta se est construyendo. Empleando el
mismo ejemplo mencionado arriba: la planta se ordena en el trimestre 9, se
construye en el 10 y est lista para utilizarse al inicio del trimestre 11.
Nota aclaratoria con relacin a la hoja de decisiones:
- Si desea construir o ampliar planta deber de colocar en la parte de la hoja de
decisiones. Plana Ordenada/Unidades construidas
- Si desea comprar una planta existente deber usar la parte de la hoja de
decisiones. Compra de planta. La compra de planta es ms rpida, pero cuesta
15% ms que la construccin.
Se puede producir hasta 20% adicional en planta si se contratan los obreros
suficientes para ello.
Costo de produccin de los productos vendidos
Son cuatro los componentes del costo total de produccin: materiales directos,
mano de obra directa, gastos generales indirectos y depreciacin de las
instalaciones de produccin. En el trimestre 8 el costo de los materiales es de $
144,033 (lnea 1). La cifra para el material proviene de la lnea 9 del anlisis de
produccin. El sueldo normal (lnea 2 de los costos de produccin de los
productos vendidos) es de $ 2,500. Estn disponibles 53 obreros para el
trimestre ms 3 personas contratadas, lo que da un total de 56. No se suspendi
a trabajadores, as que no hay costos asociados con suspensin. Los obreros
produjeron 1,000 unidades en sobre-tiempo (lnea 4) para un costo total de $
15,000 ($ 15 x 1,000). En el trimestre 8 usted tena 53 obreros disponibles, lo
cual resultaba en 17 cuadrillas de 3 personas o un mximo de 17,000 unidades
de produccin regular; sin embargo, usted ensambl 18,000, es decir, tuvo 1,000
unidades de sobre-tiempo. El costo de contratacin de $ 9,000 refleja a los 3
obreros que contrat (lnea 5) en el trimestre 8. Los costos generales indirectos
variables (lnea 6) se aplican actualmente a una tasa de 50% de los costos
totales de mano de obra. La depreciacin de $ 91,000 proviene del mtodo de la
lnea recta. Las instalaciones de produccin tienen una vida de 5 aos o de 20
trimestres con valor de rescate cero ($ 1,820,000 activos de planta x 5%). Los
costos totales de manufactura (lnea 8) resultan de la suma de material, mano de
obra, costos generales indirectos y depreciacin, o $ 481,033 (para el trimestre
8).
El inventario de producto terminado de $ 25,841 al comienzo del trimestre 8
(lnea 9) se suma a los costos totales de manufactura (lnea 8), para obtener as
un costo total de los productos (lnea 10) para el trimestre 8 de $ 506,874. Al
finalizar el trimestre 8 se realiza un inventario fsico (lnea 11), el cual revela la
existencia de 3,189 unidades en el inventario de productos terminados. Por lo
tanto, se vendieron 15,554 unidades (lnea 12) por $ 420,633, a un costo unitario
de $ 27.04.
OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO
El informe de las operaciones de almacenamiento (Movimiento de Inventarios)
aporta datos sobre el estado de su inventario de productos terminados. En el
momento en que se recibe la empresa existe un almacn en cada rea, incluido
uno al lado de la planta de fabricacin del rea 1. Los gastos de almacenaje se
reflejan en el costo de $2 para sostener y llevar el inventario. La lnea 1 del
informe muestra que en las reas 1, 2 y 3 usted tena 743, 0 y 0 unidades,
respectivamente, como inventario inicial.
Con produccin solamente en el rea 1, puede verse en la lnea 2 que todas las
unidades, 18,000, fueron ensambladas en el rea 1. Observe que esta cifra de
18,000 coincide con los datos en los informes de anlisis de produccin y costo
de los productos vendidos. La lnea 3 muestra las unidades disponibles para la
venta.
Tomando en consideracin las ventas esperadas en cada rea, usted debe
transferir productos terminados hacia las reas que muestran faltantes. Pueden
transferirse productos entre las tres reas a un costo de $4 por unidad
transferida. Si observa la lnea 4, constatar que en el trimestre 8 la decisin
consisti en transferir 6,000 unidades al rea 2 y 5,000 al rea 3. El costo total
de estas transferencias fue de $44,000, tal como se muestra en la lnea 10. Si el
costo de transferencia se hace prohibitivo, ste puede reducirse construyendo
plantas adicionales en las otras reas. Ms tarde podra transferir productos del
rea 2 o 3. La lnea 6 muestra las unidades disponibles para la venta en cada
rea despus de las transferencias.
COMO TRANSFERIR
Primero, las transferencias son en el periodo que se hace, es decir si las quiere
para el periodo 9, se realizan en el periodo 9.
Segundo, la planta ya est en el rea 1, por lo que no se necesita transferir a esa
rea. En el caso del rea 2 y 3, all se debe transferir de acuerdo a lo que se
tenga proyectado vender y la suma de esa transferencia sale del rea 1.
Por ejemplo:
Requiero enviar 4500 unidades al rea 2 y 4000 al rea 3. Es decir, 9500
unidades transferidas del rea 1 a las otras reas.
Se sobreentiende que el saldo es lo que queda para las ventas del rea 1.
Las unidades vendidas por rea, como se ve en la lnea 7, reflejan el
esfuerzo de ventas y las unidades disponibles. La lnea 8 contiene el inventario al
final del trimestre, el cual se convierte en el inventario inicial para el
siguiente trimestre. En el trimestre 8 hay ms unidades disponibles de las que se
demandan en las reas 2 y 3. Cuando la demanda excede la oferta, tal
como ocurre en el rea 1, las unidades de venta pedidas se indican en la
lnea 9 como una cifra positiva.
Inventario inicial + kits ensamblados = unidades disponibles
de ventas resulta de la suma de los contratados, en entrenamiento, y los

vendedores regulares. En el trimestre 8 hay 13 en ventas a un costo de $46,000,
con un promedio de $3,585 por vendedor. La cifra en la lnea 11 en el anlisis de
gastos administrativos y de ventas es el nmero de vendedores perdidos o
suspendidos para el prximo trimestre a causa de que su demanda excede su
oferta (vase la lnea 9 del informe de movimiento de inventarios).
A continuacin se indica el nmero de vendedores despedidos y/o perdidos para
el siguiente trimestre debido a problemas de stock en cualquiera de las tres
reas de muestra. Los vendedores despedidos o perdidos se van al final del
trimestre. El mximo de vendedores que puede perderse a causa de faltantes de
stock es de 3.
Publicidad
La publicidad nacional afecta simultneamente a las tres reas. Tiene un costo
de $ 3,000 por pgina y un efecto de tres trimestres. Por ejemplo, las 11 pginas
de publicidad nacional en la lnea 5 del trimestre 8 beneficiarn en cierta medida
al esfuerzo de ventas en el trimestre 9 y menos en el 10. Piense en estas
pginas como avisos publicados en los tres peridicos nacionales principales. El
efecto de la publicidad nacional depende del nivel de publicidad que adopten sus
competidores, la industria en general, y est sujeto a rendimientos decrecientes.
La publicidad local cuesta slo $ 900 por pgina, menos que la publicidad
nacional, pero slo es efectiva por un trimestre y en el rea designada. La
ventaja de la publicidad local es su concentracin de esfuerzo. En el trimestre 8
la gerencia anterior compr 16 pginas locales en una razn por reas de 9-4-3
a un costo total de $ 14,400.
Unidades disponibles unidades transferidas afuera + unidades transferidas

dentro = unidades disponibles para venderse
Unidades disponibles para venderse unidades vendidas = inventario final del
periodo (inventario inicial del siguiente)
Las ventas perdidas representan permanentemente ventas perdidas, y esto
ocasiona que los vendedores se desmotiven. Para cada rea con ventas
perdidas habr un vendedor que renuncie al final del trimestre (vase la lnea 11
del anlisis de gastos de ventas. Si no tiene vendedores en el rea y se queda
sin stock, aun as perder un vendedor. Usted slo puede abandonar un rea de
ventas cuando las ventas pronosticadas en esa rea son de cero.
El costo de transporte asociado con la transferencia de unidades de un rea a
otra es de $ 4 por unidad. El costo de mantener el inventario equivale a los $ 2
de gastos de mantenimiento multiplicado por el inventario inicial. El costo total de
almacenamiento es igual a la suma de costos de transferencia y los costos
generales de almacenamiento. Esta cifra aparece en la lnea 12 y de nuevo en el
informe de ingresos en la lnea 4.
ANLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
Las decisiones reflejadas en el anlisis de gastos de administracin y ventas
determinan el esfuerzo total de ventas, excluyendo el precio, y por lo tanto
desempean un papel clave en determinar la demanda en cada rea. La
simulacin es dinmica e interactiva. La demanda no slo depende del nivel
implementado en el esfuerzo de ventas sino tambin de los esfuerzos de sus
competidores.
Mejora de productos
Las mejoras de los productos son cambios en el producto que lo hacen ms
comercializable, tales como los de tecnologa o empaque. Estas mejoras
permiten la diferenciacin de productos. Cada uno cuesta $ 10,000, pero los
efectos son acumulativos. Dado que hay la limitacin de hacer un mximo de
tres mejoras por trimestre, el efecto acumulado en porcin de mercado puede ser
muy considerable al final de la simulacin.
Gastos de personal
El personal de ventas debe ser entrenado antes de que pueda vender
efectivamente. El entrenamiento requiere dos trimestres (lnea 11). Si usted
contrata un vendedor en el trimestre 9, l o ella estar en entrenamiento durante
el trimestre 10 y listo para empezar a vender en el trimestre 11. El costo de
contratar es de $ 1,100 y el sueldo de $ 3,500 por trimestre, lo cual arroja un total
de $ 4,600 en el trimestre. El sueldo de entrenamiento es de $ 3,500 en el
trimestre, y contina siendo un sueldo normal de $ 3,500 despus de eso.
En el trimestre 8 se contrat a un vendedor (lnea 1) y haba 2 en entrenamiento
(lnea 2). La empresa ya ha entrenado personal y tiene disponibles a 10
vendedores.
Informacin del ambiente

Para tomar buenas decisiones usted deseara tener informacin sobre su
ambiente presente y futuro.
stos se encuentran asignados (lnea 3) a las reas 1, 2 y 3 en forma de 6-2-2.

La fuerza de ventas es flexible y deber elegir el rea en que trabajarn
(contrariamente a los trabajadores de produccin). El nmero total en la fuerza
10
Las empresas reales tratan de obtener informacin sobre las actividades de sus
competidores, las condiciones del mercado y otras noticias relevantes. Esto se
realiza hablando con personas, monitoreando la prensa comercial y adquiriendo
datos, informacin y anlisis de empresas consultoras. Usted podr conseguir
informacin hablando con personas y viendo lo que sucede en la industria. Sin
embargo, tambin puede adquirir informacin a travs de la informacin
ambiental (vase la forma en el Apndice del Manual). Se recomienda considerar
la compra de alguna informacin ambiental. Usted recibir la informacin de
mercado cuando reciba sus resultados cada trimestre. Asegrese de ingresar el
costo adecuado para la informacin que requiere. De lo contrario, su solicitud
ser ignorada.
Tome en cuenta que la informacin que usted pida y reciba en el trimestre 8 es
para ser usada en el trimestre 9.
Sin embargo, la cobranza es lenta: 10% durante el trimestre en que fueron

vendidas, 50% en el siguiente, y el restante en el subsiguiente. Suponga $
500,000 de ventas durante el trimestre 9: se cobraran $ 50,000 en ese mismo
trimestre, $ 250,000 en el trimestre 10 y $ 200,000 en el 11. La cobranza de
efectivo durante el trimestre 8 representa 10% de las ventas en ese trimestre,
50% de las ventas del trimestre 7 y 40% de las ventas durante el trimestre 6.
Emisin de bonos y acciones
Los ingresos provenientes de acciones y emisin de bonos se reciben (lnea 3)
durante el trimestre en que fueron solicitados. Si usted pide la emisin de un
bono de $ 700,000 en el trimestre 9, recibir el efectivo al principio del trimestre
9. Los detalles sobre cmo emitir un bono se pueden encontrar en la seccin de
pagos de efectivo. Si emite 5,000 acciones a $ 11 por accin, la suma se recibir
ese trimestre y aparecer en su informe de ingresos de efectivo.
Las acciones no pueden emitirse por debajo del valor par (valor nominal) de $
10, aun cuando estuvieran cotizndose por encima del valor par de $ 10. Deben
tomarse en consideracin factores de descuento y dilucin. Por ejemplo, una
empresa cotizada en bolsa a $ 15.44 no podr emitir 46,000 acciones a $ 14,
sino a $ 11 aproximadamente. A $ 14 slo podra haber emitido 17,000 acciones.
En el ejemplo de 5,000 acciones a $ 11, el valor de las acciones comunes en el
informe de la posicin financiera aumentar y los ingresos acumulados retenidos
tambin subirn, en $ 5,000 ($ 55,000 $ 50,000).
Gastos administrativos y de ventas

Los gastos administrativos de la lnea 9 incluyen los salarios ejecutivos, el
alquiler de oficina y los materiales. Si la planta opera en un rea los gastos
administrativos ascendern a $ 25,000. Si se opera en dos reas, sern de $
35,000, y en tres reas de $ 42,500. Los cambios en los gastos administrativos
ocurren mientras las plantas se estn construyendo y cuando una planta que ha
sido comprada comienza a producir.
El total de los gastos administrativos y de ventas es la suma del esfuerzo de
ventas, la informacin del mercado y la administracin. Esta cantidad tambin
aparece en el informe de ingresos y es de $ 137,500 (lnea 10) que luego es
transferida a la lnea 3 del estado de resultados.
RETIRO DE ACCIONES:
El retiro de acciones solo se podr hacer hasta el 30% de sus acciones cotizadas
en bolsa. Para poder realizar este retiro, debe de tener un saldo acumulado en
Utilidades Netas positivo, NO SE PUEDE RETIRAR ACCIONES con nueva
deuda, ya sea a corto plazo o largo plazo.
Las acciones pueden retirarse del mercado ofreciendo una prima significativa
sobre el valor cotizado en bolsa, la misma que ser revisada por el administrador
del juego.
Flujo de efectivo
Los informes del Estado de Resultados de los contadores son preparados sobre
una base devengada en la que los ingresos y gastos se cotejan para el
trimestre corriente. Debido a que los ingresos y gastos no necesariamente
representan flujos de caja actuales, ser necesario contabilizar el flujo de
efectivo por separado. La medicin del flujo de efectivo desde todas las fuentes,
incluidas las operaciones, provee de informacin financiera valiosa. Pero la
medicin del flujo de efectivo no es de ninguna manera un sustituto para un
Estado de Resultados. Es concebible que el flujo de efectivo est mejorando
mientras que los ingresos estn empeorando, o viceversa.
Egresos en efectivo
Las salidas de efectivo o pagos a realizar se listan en las lneas 5-15. La lnea 5
muestra las compras de materiales y se compone de la suma de los materiales
recibidos ms el costo de llevarlos en inventario ($ 1 por inventario inicial). Usted
paga por el material cuando ste se recibe, no cuando se ordena. Los $ 161,600
(lnea 5) representan los materiales recibidos en el trimestre 8 (lnea 2 del
anlisis de produccin) ms los costos de inventariarlos (lnea 8), o $ 160,000
ms $ 1,600.
El siguiente dato, el inters neto a corto plazo, representa el inters sobre su
saldo inicial de prstamos a corto plazo menos cualquier ingreso por intereses
que pudiese tener de cualquier inversin a corto plazo de efectivo excedente.
La tasa de inters a corto plazo impresa a la derecha del pago por intereses del
prximo trimestre, est basada en la razn de deuda a activos del ltimo
trimestre.
Ingresos de efectivo
Los ingresos de efectivo son todos los aumentos de efectivo durante el trimestre
ms el saldo de efectivo del trimestre anterior. El primer dato en su informe de
flujo de caja refleja el saldo anterior de efectivo de $ 96,998 (lnea 1), designado
como Efec. Exist. Inic. Trim.
La cobranza de cuentas por cobrar (lnea 2) consiste en la recoleccin de las
ventas anteriores. Usted no tiene cuentas que no pueden ser cobradas.
11
La tasa de intereses a corto plazo flota, es decir, no es fija y depende de la tasa

establecida en la simulacin (puede inferirla a partir de los estados financieros) y
por la relacin entre sus deudas y sus activos.
Las amortizaciones y los pagos regulares sobre las plantas que construye o
compra se muestran en la lnea 11.
Por ejemplo, si compra 5,000 unidades de capacidad con base en una mquina
de tecnologa 1 por $ 600,000 en el trimestre 8, entonces contar con la
capacidad en el trimestre 9. Se harn los ingresos necesarios en los informes de
anlisis de produccin, flujo de efectivo y posicin financiera.
Los prstamos a corto plazo ms los pagos por inversin de capital representan
el pago de sus deudas a corto plazo. Por un prstamo a corto plazo de $ 100,000
durante el trimestre 9, normalmente se pagarn $ 50,000 en el trimestre 10 y
otros $ 50,000 el siguiente trimestre. Si lo desea, puede pagar ms rpidamente,
pero no podr pagar ms lentamente. El repago de $ 107,172 de la lnea 12, es
por un prstamo a corto plazo realizado en los trimestres 6 y 7.
La mano de obra ms los costos indirectos variables equivalen a la suma de los
costos de la mano de obra de produccin ms los costos indirectos del informe
proveniente de los costos de ensamblaje de los productos vendidos. La cifra de $
246,000 viene de la lnea 5, $ 146,000 ms los $ 82,000 en indirectos de la lnea
6.
El costo de almacn y almacenamiento, $ 45,486, de la lnea 14, es la suma del
costo de transferir los productos terminados y los costos de inventario, lnea 12,
los cuales provienen del informe de operacin de almacenamiento. Finalmente,
los gastos administrativos y de ventas, $ 137,500, de la lnea 15, representan la
suma total proveniente de la lnea 10 del informe de anlisis administrativo y de
ventas.
Saldo de efectivo y prstamos requeridos
La empresa obtuvo un saldo neto de efectivo de $ 91,340 en la lnea 17 al restar
los egresos de efectivo de la lnea 16 del efectivo total disponible, indicado en la
lnea 14. El saldo neto de efectivo representa su situacin de caja antes de los
prstamos a corto plazo.
La cantidad del prstamo a corto plazo en la lnea 18, refleja su pedido o la
asignacin automtica del sistema de un prstamo a corto plazo debido a una
posicin de dficit de efectivo. Utilizando como ejemplo el trimestre 8, puede
verse que su saldo neto de efectivo tuvo un dficit de $ 91,340. Se pidi por eso
un prstamo a corto plazo de $ 150,000. En consecuencia, como se ve en la
lnea 19, se tiene un saldo neto de $ 58,660.
La tasa de prstamos a corto plazo es actualmente de 10% al ao, o 2 1/2% por
trimestre. No olvide que la tasa de inters flota dependiendo de la razn
deuda/activos. Por otro lado, si no hubiera pedido un prstamo a corto plazo, el
sistema le hubiera prestado exactamente $ 91,340, a una tasa de inters de
hasta 30% al ao, la tasa comn entre grandes prestamistas. Cuanto ms alta es
la razn, ms alto ser el inters. Si en el ejemplo se hubiera pedido un
prstamo a corto plazo de $ 90,000, que no hubiera sido suficiente, el sistema
habra ignorado el pedido y le habra asignado un prstamo de $ 91,340 a la tasa
de inters ms alta, cuyo incremento se habra reflejado en la lnea 20. Si no
solicita un prstamo a corto plazo lo suficientemente grande, el sistema le
La cifra de intereses a pagar sobre bonos en la lnea 7 muestra el pago que debe
realizar sobre bonos vigentes. El inters empieza a pagarse el trimestre que
sigue a la recepcin de un bono y contina hasta el trimestre en que sea
totalmente pagado. Tambin se incluye en la lnea 7 un castigo de 3% sobre
cualquier bono pagado por adelantado. Por ejemplo, si desea pagar $ 50,000
sobre el principal de un bono 1, entonces el castigo sera de 3% de $ 50,000, o $
1,500. Actualmente la empresa tiene dos bonos a una tasa de inters de 9 por
ciento.
Los dividendos pagados (lnea 8) declarados y los impuestos sobre la renta
pagados provienen del informe de ingresos del trimestre 7, y se pagan en
efectivo durante el trimestre 8. Si se recompran acciones y se distribuyen
dividendos en el mismo trimestre, la recompra de acciones ocurre primero. Si el
impuesto sobre los ingresos es negativo porque sobrepag previamente,
entonces la empresa recibir un crdito contra impuestos futuros.
Los dividendos pueden declararse como un porcentaje de los ingresos despus
de impuestos, o como una determinada cantidad (no menos de $ 0.05 por
accin).
El retiro de bonos y acciones (lnea 10) representa el pago normal del principal
de los bonos por pagar ms cualquier pago que se realiza adicionalmente a los
pagos normales y cualquier porcin de sus acciones que desee recomprar. Esto
reducir la posicin de capital de su empresa. Por ejemplo, se podrn retirar
3,000 acciones a un precio de $ 13. El retiro se ver reflejado como un pago en
efectivo en el informe de flujo de efectivo, y en el nmero de acciones por pagar
se ver reducido en 3,000 en el informe de ingresos. Asimismo, en el informe de
posicin financiera, las acciones comunes se vern reducidas en $ 30,000 y las
ganancias acumuladas retenidas disminuirn en $ 9,000. Bajo ninguna
circunstancia podr el retiro de acciones reducir las utilidades retenidas por
debajo de cero. Para emitir acciones su empresa tiene que haber logrado
previamente un precio de accin mayor a $ 14
12
prestar exactamente la cantidad que usted necesita para que tenga un saldo
cero de efectivo a una tasa de hasta 30% al ao. Es obvio que a la empresa no
le conviene disponer de estos prstamos asignados por el sistema.
Pronosticando flujos de caja
El informe de flujo de efectivo, como los dems informes, le ayuda a pronosticar
un estimado del flujo de efectivo para el siguiente trimestre. Debe subrayarse
que los pronsticos son slo estimaciones, pues el sistema no tiene ideal alguna
de cules sern los planes de la empresa para el siguiente trimestre. Por
ejemplo, el pronstico de cuentas por cobrar para el siguiente trimestre es de $
541,128, aun cuando esta cifra puede aumentar 10% de sus ingresos por ventas
en el siguiente trimestre. Lo mismo sucede con el pronstico de pagos por
compra de planta en la lnea 11, que indica cero, pues si la empresa toma la
decisin de ordenar planta nueva en el trimestre 9, se agregar entonces el pago
inicial que debe reflejarse en el flujo de caja del siguiente trimestre. Los
pronsticos que son correctos, dado que se les calcula automticamente son los
de las lneas 5, 6, 7, 8 y 9. La lnea 10 es correcta a menos que la empresa elija
acelerar el pago del Bono 1.
Tome nota especial de los signos de interrogacin que aparecen en las lneas
13, 14 y 15. En este caso el sistema no tiene idea de cules son los planes de la
empresa y por ello no desea hacer un pronstico. La lnea 16 es la suma de los
pagos pronosticados, con la excepcin de las lneas 13, 14 y 15.
Informe de ingresos
El informe de ingresos refleja las operaciones de este trimestre, resumiendo
acumuladamente lo logrado de un ao a la fecha. El informe est basado en
costeo por absorcin, el cual significa simplemente que los indirectos fijos de
produccin, depreciacin en este caso, son asignados a las unidades producidas
como un costo de producto. El impuesto sobre la renta se calcula con base en
los ingresos trimestrales, a razn de 50% de ingresos antes de impuestos.
Si hay una prdida para el trimestre, los impuestos adeudados sern de cero
para ese trimestre, excepto para el ltimo trimestre del ao. En el cuarto
trimestre se ajustan los impuestos de tal manera que a sus ingresos acumulados
para el ao se les aplique la tasa de 50%, con dos excepciones:
1) Prdidas cargadas hacia atrs. Si las ganancias acumuladas para el
ao son negativas, y si los impuestos fueron pagados el ao anterior,
entonces se reembolsarn hasta un mximo de la mitad de sus
prdidas. Abajo se muestran dos ejemplos.
En el trimestre 8, los ingresos acumulados para el ao fueron de $ 39,692. De

acuerdo con la lnea 9 en el estado de resultados para el trimestre 7, se pag $
32,758 en impuestos en ese ao calendario. En consecuencia, en el trimestre 8
esos impuestos fueron devueltos. Tambin se devuelve hasta la mitad de las
prdidas acumuladas en el ao, o impuestos pagados el ao calendario previo,
cualquiera que sea menor. En al trimestre 4, lnea 9 del estado de ingresos, se
indica que se pag en impuestos $ 27,116; por lo tanto, se devolvieron $ 19,845
del ao previo. El total de devoluciones fue de $ 19,845 ms $ 32,738, o $
52,603 (?) redondeado a $ 52,604 en la lnea 9 del estado de ingresos para el
trimestre 9.
2) Prdidas cargadas hacia adelante. Si las ganancias acumuladas para
el ao son positivas y las del ao anterior fueron negativas, entonces la
prdida del ao pasado podr cargarse hacia adelante a las ganancias
del presente ao. Por ejemplo:
En cualquiera de los dos casos, los cargos hacia adelante o hacia atrs se hacen por
un mximo de un ao. Los dividendos declarados se deducen de las ganancias netas
despus de impuestos, y el neto se agrega a las ganancias retenidas en el capital de
los accionistas. Los tems 14 y 15 indican ingresos por accin y dividendos.
Informe de posicin financiera: Balance

Este informe muestra la condicin financiera de la empresa al ltimo da del
trimestre. Detalla los activos y pasivos de la empresa y el capital de los
accionistas o las inversiones. Algunos puntos ameritan una explicacin especial.
1) Las cuentas por pagar, lnea 11, reflejan los prstamos a corto plazo y
los pagos que deben realizarse por cualquier planta.
2) Los bonos por pagar, lnea 15, muestran el saldo en cada una de las
dos cuentas vigentes de bonos por pagar. A cada empresa slo se le
permite tener dos emisiones de bonos a la vez. Antes de emitir un
tercer bono deber retirarse el primero. Si el bono no es retirado, el
sistema se lo har saber. Se recibe efectivo al comienzo del trimestre
en que se pidi y se reporta en el informe de flujo de efectivo, y el bono
pagable en el informe de la posicin financiera.
3) El precio por accin, lnea 22, est basado en el precio anterior,
ganancias por accin, prdidas por accin, trimestres de ganancias o
prdidas seguidas, cantidad del dividendo, nmero de trimestres
consecutivos en que se han pagado dividendos y la relacin entre
precio y ganancias.
13
RESUMEN
A continuacin se muestra, en forma tabular, un resumen de la informacin
presentada. Tome en cuenta que la informacin puede cambiar, previa
notificacin, peridicamente. Algunas veces se alertar sobre los cambios
mediante un boletn informativo.
1. PRECIO DEL PRODUCTO
$ 40
Variacin mnima en el precio
$1
Rango de precios
$ 34-47
2. PROMOCIN DE VENTAS
Cada vendedor por trimestre
Costo de contratar
Trimestres en entrenamiento
Pgina de publicidad nacional
Pgina de publicidad local
Mejoras en producto (cada una)
$ 3,500
$ 4,600
2
$ 3,000
$ 900
$ 10,000
3. COSTO DE TRANSFERENCIA DE PRODUCTOS
$4
4. PRODUCCIN Y ADQUISICIN
Costo por rea de 1-10,000 kits
Costo por rea de 10,000-19,999 kits
Costo por rea por 20,000 o ms kits
Tiempo de entrega de kits
Kits por cada producto
% probabilidad de recibir 80% de la orden
Costos de mantenimiento de inventario inicial - kits
Costos de mantenimiento de productos terminados
Planta mnima adicional en kits
Adiciones en capacidad de planta
Costo de planta por unidad
Tiempo de construccin en trimestres
Porcentaje depreciacin por trimestre
Depreciacin por trimestre

6. PERSONAL DE PRODUCCIN
Obreros por cuadrilla
Productividad en unidades de cuadrillas
rea 1
1,000
rea 2
900
rea 3
800
Costo de contratar obrero
Trimestre en entrenamiento
Tiempo mximo de sobre-tiempo
Cambio de personal por rea por trimestre
Costo de despido
Salario de obrero por trimestre
Pago de sobre-tiempo por kit
7. FINANZAS
Cobranza de cuentas por cobrar
Primer trimestre
Segundo trimestre
Tercer trimestre
Pago de plantas
- Inicial (cuando compradas)
- Saldo (durante construccin)
$ 10
$9
$8
1 trimestre
1
7
$1
$2
5,000
1,000
$ 100
2
5%
Prstamos a corto plazo

Intereses anual sobre saldo inicial
Mnima relacin deudas/activos
Tasa de inversiones a corto plazo
Castigo por prepago de bonos
5%
3
$ 3,000
1
20%
1 en 20
$ 200
$ 2,500
$ 15
10%
50%
40%
20%
80%
10%
80%
5%
3%
8. CONDICIONES DE COSTOS
% de gastos generales variables indirectos 5% del costo de mano
de obra
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS X TRIM.
Una planta
$ 25,000
Dos plantas
$ 35,000
Tres plantas
$ 42,500
5. CAPACIDAD DE PLANTA Y MQUINAS (opcional)

Productividad de mquina en unidades
Productividad por cuadrilla rea 1: 1000 unidades
Costo de construir
Costo de comprar
Trimestres de retraso
2
1
14
APNDICE
HISTORIA DE LOS OCHO TRIMESTRES PASADOS
(TRIMESTRES 1 AL 8)
(Usted toma la primera decisin con el Resultado del Periodo 8)
15
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
1.
FIRM
ESTADO DE RESULTADOS ENERO 1 A MARZO 30 AO

ESTE TRIM.
1. VTAS NETA
$36. $36. $36.
2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO
401040.
1.
AO A FECHA
$
255132.
108200.
25100.
401040.
255132.
108200.
25100.
5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS
388342.
388342.
6. UTIL. OPERATIVA
12608.
12608.
7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)
6900.
8. UTIL. ANTES DE IMP. A RENTA

10. UTIL. NETA DESPUES IMP.
6900.
5708.
5708.
2854.
2854.
2854.
2854.
11. DIVIDENDOS DECLAR.

12. A UTIL. RETENIDAS
9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)
13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS
14. GANANCIAS X ACCION
15. DIVIDENDOS X ACCION
2854.
2854.
100000.
$
.029
.000
16
$
$
.029
.000
LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FINANCIERA
MARZO 31 AO 1.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
2. CUENTAS POR COBRAR
3. INVERSIONES CORTO PZO.
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD. TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES. TOTALES
TRIM.
1.
46518.
$
900000.
ACTIVOS TOT.
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR
13. DIVIDENDOS X PAG.
14.
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
16.
#1
#2
546319.
1000000.
100000.
10.
DEUDA LGO PZO.

15. BONDS PAYABLE
33544.
466257.
0.
14226.
32292.
INVERSIONES DE CAPITAL
7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO
8.
MENOS DEPRECIACION ACUMULADA
9. PTA. NETA
FIRM
1446319.
255000.
2854.
0.
$
257854.
200000.
0.
200000.
TOTAL PASIVOS
457854.
CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL PAR $10)
18. UTIL ACUMULADAS RETENIDA
$
-14390.
19. MS UTIL. DEL TRIM.
2854.
20.
CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS
21.
1000000.
-11536.
988464.
TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO
22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION
10.14
17
1446318.
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
2.
FIRM
ESTADO DE RESULTADOS
ABRIL 1 A JUNIO 30 AO 1.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA
$37. $37. $37.

AO A FECHA
432012.
265732.
87600.
23620.
833052.
520864.
195800.
48720.
376952.
765384.
6. UTIL. OPERATIVA
55060.
67668.
11375.
8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA
43685.
18275.
$
49393.
21843.
24697.
21843.
0.
24697.
0.
21843.
.218
.247
.000
.000
24697.
100000.
18
INDUST.
1.
LA EMPRESA
CIA.
JUNIO 30 AO 1.
TRIM.
2.
FIRM
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
INVENTARIOS
174487.
549227.
0.
$
8.
9. PTA. NETA
10.
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
14.
16.
4.
5.
6.
#1
#2
1927150.
315000.
21843.
0.
$
336843.
180000.
400000.
TOTAL PASIVOS
MAT. PRIMA
PROD. TERMIN.
1300000.
150000.
1150000.
ACTIVOS TOT.
DEUDA LGO PZO.

15. BONDS PAYABLE
777150.
580000.
$
13972.
39464.
53436.
19
916843.
CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL. PAR$10)
$
18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA
$
-11536.
21843.
20.
21.
1000000.
10307.
1010307.
$
1927149.
10.85
20
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
3.
JULIO 1 A SETIEEMBRE 31 AO
FIRM
1.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA
$38. $38. $38.

AO A FECHA
444638.
341289.
102400.
22668.
1277690.
862153.
298200.
71388.
466357.
1231741.
6. UTIL. OPERATIVA
-21719.
45949.
15469.
-37188.
33744.
$
0.
24696.
-37188.
0.
12205.
-12491.
0.
-37188.
-12491.
-.372
-.125
.000
.000
100000.
21
INDUST.
1.
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
3.
FIRM
INFORME DE POSICION FINANCIERA SETIEMBRE 30 AO
1.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
INVENTARIOS
0.
572979.
0.
632277.
8.
9. PTA. NETA
10.
1100000.
ACTIVOS TOT.
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
14.
DEUDA LGO PZO.
15. BONDS PAYABLE
16.
4.
5.
6.
#1
#2
1732277.
199157.
0.
0.
$
199157.
160000.
400000.
TOTAL PASIVOS
MAT. PRIMA
PROD. TERMIN.
1300000.
200000.
560000.
$
0.
59297.
759157.
59297.
$
22
CAPITAL-ACCIONISTAS
$
$
10307.
19. MAS UTIL. DEL TRIM.
-37188.
20.
21.
1000000.
-26881.
973119.
$
1732277.
9.78
23
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
4.
OCTUBRE A DICIEMBRE 31 AO
FIRM
1.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA
$37. $37. $37.

AO A FECHA
525585.
316312.
111000.
30466.
1803275.
1178465.
409200.
101854.
457778.
1689519.
6. UTIL. OPERATIVA
67807.
113756.
25779.
42028.
59523.
$
2421.A
39608.
54233.
27116.
27117.
0.
0.
39608.
27117.
.396
.271
.000
.000
100000.
A - IMPUESTO BASADO EN INGRESOS DESPUES DE PERDIDA CARGADAS HACIA ADELANTE
24
INDUST.
1.
LA EMPRESA
CIA.
DICIEMBRE 31 AO 1.
TRIM.
4.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
INVENTARIOS
102208.
650882.
0.
829725.
8.
9. PTA. NETA
10.
1035000.
ACTIVOS TOT.
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
14.
DEUDA LGO PZO.
15. BONDS PAYABLE
16.
4.
5.
6.
#1
#2
1864725.
349578.
2421.
0.
$
351999.
140000.
360000.
TOTAL PASIVOS
MAT. PRIMA
PROD. TERMIN.
1300000.
265000.
500000.
$
35930.
40705.
76635.
$
25
851999.
FIRM
CAPITAL-ACCIONISTAS
$
$
-26881.
39608.
20.
21.
22. PRECIO DE MERCADO DE ACCIN
1000000.
12727.
1012727.
$
1864725.
11.02
26
PAG. 1
LA EMPRESA
INDUST.
CIA.
1.
TRIM.
5.
FIRM
INF. DE PRODUCCION
ENERO A MARZO 31 AO 2.
MATERIAL
1.INV.INIC.
2.ENTRADAS
3.DISPONIB.
4.USADO
5.INV.FINAL.
6.REC.SGTE.TRIM
7.DISP.SGTE.TRIM
UNIDS
6000.
20000.
26000.
15600.
10400.
10000.
20400.
AREA 1
$/UNID
$ 5.99
$ 6.00
$ 6.00
$ 6.00
$ 5.99
$ 7.00
$ 6.49
$
$
$
$
$
$
$
COST
35930.
120000.
155930.
93636.
62294.
70000.
132294.
UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 2
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
COST
$
$
$
$
$
$
$
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
$
$
$
$
$
$
COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
TOTAL
UNIDS
COST
6000. $ 35930.
20000. $ 120000.
26000. $ 155930.
15600. $ 93636.
10400. $ 62294.
10000. $ 70000.
20400. $ 132294.
8.COSTO LLEVAR($ 1.00 X (1))

9.COSTO TOT. MAT.(4) + (8)
$
$
ESTE TRIM.
MANO OBRA
AREA 1
10. NO. # OBS.INIC.TRIM.
41.
11. OBS. DESPEDIDOS
0.
12. OBREROS RENUNCIANTES
2.
13. OBS. SUSPENDIDOS
0.
14. OBS. DISPONIBLES
39.
15. CUADS. DISPON. (CUAD= 3) 13.
16. OBS.CONTRATA.
1.
17. PRODUCTIV. CUAD.
1000.
18. Max. Prod. SIN Sobret.13000.
19. CAPAC. DE PLANTA ,UN. 13000.
20. PLANTA EN CONST.,UN.
0.
21. PLANTA ORDENADA,UN.
0.
AREA 2
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
900.
0.
0.
0.
0.
SGTE. TRIM.
AREA 3
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
800.
0.
0.
0.
0.
TOTAL
41.
0.
2.
0.
39.
13.
1.
13000.
13000.
27
AREA 1
40.
AREA 2
0.
AREA 3
0.
TOTAL
40.
2.
0.
0.
2.
38.
12.
0.
0.
0.
0.
38.
12.
1000.
12000.
13000.
0.
900.
0.
0.
0.
800.
0.
0.
0.
12000.
13000.
6000.
99636.
COSTO MANUFAC.PROD.TERM
ESTE TRIM.
SGTE. TRIM.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
MATERIAL
M.O.-PAGO REG.
COS.DE SUSP
COSTO SOBRET.
COS.CONTRA.
GAS.GEN.
DEPRECIACION
8.
9.
10.
11.
COSTO TOT.MANU.
INV.INIC.PRODS.TERM.
COSTO TOT.DE PRODS.
INV.FINAL DE PRODS.
15600.
1828.
17428.
2688.
UNIDS
$ 23.82
22.27
23.66
23.66
$/UNID
$
12. COSTO MANU.DE PROD.TER.
14740.
$ 23.66
($ 2400. X
40. )
($
0. X
0. )
($ 15.00 X 2600. )
($ 3000. X
1. )
($138000.X
50%)
96000.
0.
39000.
3000.
99636.
138000.
69000.
65000.
COSTO TOT.
371636.
40705.
2688.
412341.
63597.
UNIDS
$ 23.66
COSTO TOT.
63597.
348744.
PAG. 2
LA EMPRESA
$/UNIDS
CIA.
TRIM.
INDUST.
1.
5.
FIRM
MOVIMIENTO INVENTARIO
ENERO 1 A MARZO 31 AO 2.
ESTE TRIMES.
AREA 1
AREA 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
INVENTARIO INICIAL
UNIDS ENSAMBL.
UNIDS DISPONIB.
TRANSF. UNIDADES DE
TRANSF. UNIDADES A
UNIDS DISPON. PARA VENTA
VENTAS UN.
INVENTARIO FINAL
VTAS. PERDIDAS UN.
282.
15600.
15882.
0.
8000.
7882.
7882.
0.
754.
1101.
0.
1101.
4500.
0.
5601.
4099.
1502.
0.
AREA 3
445.
0.
445.
3500.
0.
3945.
2759.
1186.
0.
TOTAL
1828.
15600.
17428.
8000.
8000.
17428.
14740.
2688.
2688.
AREA 1
AREA 2
0.
1502.
SGTE. TRIMES
AREA 3
1186.
TOTAL
2688.
GASTOS DE ALMACEN Y PRODS.TERMINADOS

10. COSTO UNIDS. TRANSFERIDAS
11. COSTO MANTENER INVENTARIO ($2.00 POR UNID X
12. COSTO TOTAL OPERACIONES ALMACENAJE
$ 32000.
1828.) $ 3656.
35656.
($2.00 POR UNID X
28
2699.)$
5376.
ANALISIS DE COSTOS ADMINIST. Y DE VENTAS

DESCRIPCION
AREA
1. VENDS. CONTRATADOS (COSTO

2. VENDS. EN ENTRENAMIENTO
3. VENDEDORES REGULARES
4.
PERSONAL TOTAL VENTAS
1
$
5. PUBLICIDAD NACIONAL (PAGS.)

6. PUBLICIDAD LOCAL (PAGS.)
7.
8.
9.
10.
MEJORAS PRODUCTO
INFORM. MERCADO
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS
11. VENDS.PERDIDOS (PROXIMO TRIMESTRE)
1100.)
7.
2.
2.
8.
3.
2.
TOTAL
TASA
GASTOS
0. $
3.
11.
14.
4500. $
3400.
3400.
3400. $
0.
10200.
37400.
47600.
8.
13.
2800.
900.
22400.
11700.
0.
10000.
0.
10000.
25000.
$ 116700.
1.
29
GASTOS SGTE TRIM.
0.
13.
0.
44200.
LA EMPRESA
PAG. 3
TRIM.
CIA.
INDUST.
1.
5.
FIRM
INF. FLUJO DE CAJA

ING.EFECTIVO
1. EFEC.EXIST.-INIC.TRIM.
2. COLECTA DE CUENTAS POR COBRAR
3. ACCIONES,BONOS Y VTS.DE LAS PLT
4.
TOT. EFECTIVOS DISP.
ESTE TRIM
$
SIG.TRIM.(ESTIMADO )
102208.
496659.
400000.
$
998867.
131699.
490294.
14000.
$
761993. (MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE TRIMESTRE)
EGRE.EN EFEC.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
COMPRA MAT. PRIMA

$
INTER. NET. A CORTO PZO
INTERES SOBRE BONOS X PAG
PAGO DIVIDENDOS DECLAR.
IMP.RENTA PAGAD
RETIRO D BONOS Y ACCIONES
PAGOS POR PLANTA
PRESTAMO CORTO PZO+PAGOS INVERSION
GASTO M.OBRA+INDIRECTOS
COSTO LLEVAR INVENTARIO Y ALMACEN
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
TOTAL EGRESOS EFECT
17. SALDO NETO CAJA
18. PREST.CORTO PZO

19. SALDO CAJA AL FINAL TRIM.
126000.
9613.
15200.
0.
2421.
180000.
0.
224578.
207000.
35656.
116700.
80400.
4812.
16200.
0.
17104.
80000.
220000.
150000.
?
?
?
917168.
81699.
(TASA INTERESE = 11.00 % )
568516.
(MAS PAGOS VOLUNTARIOS-EFECTIVO
193477.
50000.
$
131699.
20. INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6)
193477. (ANTES DE PAGOS VOLUNTARIOS)
0.
*NOTA: LA PLANTA VENDIDA POR $140000 DE 2,000 UNIDADES DEL AREA 1 COSTO ORIGINALMENTE $200000, PERO TENIA UNA
DEPRECIACION ACUMULADA DE $50000. POR LO TANTO HUBO UNA GANANCIA (O PERDIDA) SERA DE $-1000 . ($140000 + $50000 $200000). LA GANANCIA (O PERDIDA) SERA COBRADA A SUS UTILIDADES RETENIDAS EN EL TRIMESTRE 6.
30
PAGE 4
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA
$38. $38. $38.

AO A FECHA
560120.
348744.
116700.
35656.
560120.
348744.
116700.
35656.
501100.
501100.
6. UTIL. OPERATIVA
59020.
59020.
24813.
24813.
34207.
17104.
10. UTIL.NETA DESPUES IMP.
17104.
17104.
$
17104.
0.
34207.
0.
17104.
17104.
.177
.177
.000
.000
100000.
31
INDUST.
5.
1.
FIRM
PAG. 5
TRIM.
LA EMPRESA
CIA.
MARZO 31 AO 2.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
INVENTARIOS
131699.
714342.
0.
971932.
8.
9. PTA.NETA
10.
1190000.
ACTIVOS TOT.
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
14.
DEUDA LGO PZO.
15. BONDS PAYABLE
16.
4.
5.
6.
#1
#2
2161932.
395000.
17104.
0.
$
412104.
320000.
400000.
TOTAL PASIVOS
MAT. PRIMA
PROD.TERMIN.
ACTIVOS CTES.TOTALE
1520000.
330000.
720000.
$
62294.
63597.
1132104.
125891.
$
32
INDUST.
1.
5.
FIRM
CAPITAL-ACCIONISTAS
$
$
12727.
17104.
20.
21.
$
1000000.
298311.
1029831.
$
11.58
2161934.
33
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
6.
FIRM
INF. DE PRODUCCION
MATERIAL
1.INV.INIC.
2.ENTRADAS
3.DISPONIB.
4.USADO
5.INV.FINAL.
6.REC.SGTE.TRIM
7.DISP.SGTE.TRIM
UNIDS
10400.
10000.
20400.
14400.
6000.
10000.
16000.
AREA 1
$/UNID
$ 5.99
$ 7.00
$ 6.49
$ 6.49
$ 6.47
$ 7.00
$ 6.80
$
$
$
$
$
$
$
COST
UNIDS
62294.
0.
70000.
0.
132294.
0.
93456.
0.
38838.
0.
70000.
0.
108838.
0.
AREA 2
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
COST
$
$
$
$
$
$
$
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
$
$
$
$
$
$
COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
UNIDS
10400.
10000.
20400.
14400.
6000.
10000.
16000.
TOTAL
$/UNID
$ 5.99
$ 7.00
$ 6.49
$ 6.49
$ 6.47
$ 7.00
$ 6.80

$ 10400.
$ 103856.
ESTE TRIM.
MANO OBRA
AREA 1
40.
11. OBS. DESPEDIDOS
0.
3.
0.
37.
16. OBS.CONTRATA.
4.
18.
19.
20.
21.
SGTE. TRIM.
AREA 2
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
1000.
900.
800.
Max. Prod. SIN Sobret.12000.

CAPAC. DE PLANTA ,UN. 13000.
PLANTA EN CONST.,UN.
0.
PLANTA ORDENADA,UN.
5000.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
COST
$ 62294.
$ 70000.
$ 132294.
$ 93456.
$ 38838.
$ 70000.
$ 108838.
TOTAL
40.
0.
3.
0.
37.
12.
4.
AREA 1
41.
AREA 2
0.
AREA 3
0.
TOTAL
41.
2.
0.
0.
2.
39.
13.
0.
0.
0.
0.
39.
13.
1000.
900.
800.
12000.
13000.
13000.
13000.
5000.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
34
13000.
13000.
ESTE TRIM.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
MATERIAL
M.O.-PAGO REG.
COS.DE SUSP
COSTO SOBRET.
COS.CONTRA.
GAS.GEN.
DEPRECIACION
SGTE. TRIM.
$
($ 2400. X
41. )
($
0. X
0. )
($ 15.00 X 2400. )
($ 3000. X
4. )
($146400.X
50%)
COSTO TOT.MANU.
COSTO TOT.DE PRODS.
INV.FINAL DE PRODS.
LA EMPRESA
98400.
0.
36000.
12000.
UNIDS
14400.
2688.
17088.
721.
$/UNID
$ 27.05
23.66
26.51
26.51
16367.
$ 26.51
103856.
146400.
73200.
66000.
COSTO TOT.
$ 389456.
63597.
453053.
19116.
$
UNIDS
$/UNIDS
721.
COSTO TOT.
$ 26.51
19116.
433937.
PAG. 2
TRIM.
CIA.
INDUST.
1.
6.
FIRM
ESTE TRIMES.
AREA 1
AREA 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
INVENTARIO INICIAL
UNIDS ENSAMBL.
UNIDS DISPONIB.
TRANSF. UNIDADES DE
TRANSF. UNIDADES A
VENTAS UN.
INVENTARIO FINAL
VTAS. PERDIDAS UN.
0.
14400.
14400.
0.
6500.
7900.
7181.
719.
0.
1502.
0.
1502.
4000.
0.
5502.
5500.
2.
0.
AREA 3
TOTAL
1186.
0.
1186.
2500.
0.
3686.
3686.
0.
452.
2688.
14400.
17088.
6500.
6500.
17088.
16367.
721.
0.
AREA 1
AREA 2
719.
2.
SGTE. TRIMES
AREA 3
0.
TOTAL
721.

$ 26000.
2688.) $ 10752.
36752.
35
($4.00 POR UNID X
721.)$
2884.

DESCRIPCION
4.
AREA
=
1
$

7.
8.
9.
10.
TOTAL
1100.)
7.
3.
3.
8.
3.
2.
MEJORAS PRODUCTO
INFORM. MERCADO
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS
TASA
0. $
0.
13.
13.
4500. $
3400.
3400.
3400. $
0.
0.
44200.
44200.
8.
13.
2800.
900.
22400.
11700.
0.
10000.
0.
12000.
25000.
$ 115300.
1.
36
GASTOS
GASTOS SGTE TRIM.
0.
12.
$ 0.
800.
LA EMPRESA
PAG. 3
TRIM.
CIA.
INDUST.
1.
6.
FIRM
INF. FLUJO DE CAJA

ING.EFECTIVO
4.
TRIMESTRE)
ESTE TRIM
$
131699.
554125.
140000.
$
825824.
0.
453204.
0.
$
543204. (MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE
EGRE.EN EFEC.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
COMPRA MAT. PRIMA

$
IMP.RENTA PAGAD
PAGOS POR PLANTA
TOTAL EGRESOS EFECT
17. SALDO NETO CAJA

18. PREST.CORTO PZO
80400.
4812.
16200.
0.
17104.
80000.
320000.
150000.
219600.
36752.
115300.
76000.
15098.
14400.
0.
15656.
80000.
400000.
132172.
?
?
?
104168.
733325.
-214344.
(MAS PAGOS VOLUNTARIOS-EFECTIVO)
-190121.
214344.
$
0.
$
8217.
37
-190121. (ANTES DE PAGOS VOLUNTARIOS)
LA EMPRESA
PAGE 4
TRIM.
CIA.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA
$39. $39. $39.

AO A FECHA
638313.
433937.
115300.
36989.
1198433.
782681.
232000.
72408.
585989.
1097089.
6. UTIL. OPERATIVA
52324.
111344.
21012.

31312.
45825.
$
15656.
$
15656.
32758.
$
32761.
0.
65519.
0.
15656.
32761.
.157
.328
.000
.000
100000.
38
INDUST.
1.
6.
FIRM
PAG. 5
TRIM.
LA EMPRESA
CIA.
JUNIO 30 AO 2.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
INVENTARIOS
0.
798530.
0.
856484.
8.
9. PTA.NETA
10.
1474000.
ACTIVOS TOT.
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
14.
DEUDA LGO PZO.
15. BONDS PAYABLE
16.
4.
5.
6.
#1
#2
2330483.
639344.
15656.
0.
$
655000.
280000.
360000.
TOTAL PASIVOS
MAT. PRIMA
PROD.TERMIN.
ACTIVOS CTES.TOTALE
1820000.
346000.
640000.
$
38838.
19116.
57954.
$
39
1295000.
INDUST.
1.
6.
FIRM
CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL.PAR$10)
$
$
19831.
15656.
20.
21.
1000000.
35487.
1035487.
$
12.10
40
2330486.
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
INF. DE PRODUCCION
JULIO 1 A SETIEMBRE 30 AO
MATERIAL
1.INV.INIC.
2.ENTRADAS
3.DISPONIB.
4.USADO
5.INV.FINAL.
6.REC.SGTE.TRIM
7.DISP.SGTE.TRIM
UNIDS
6000.
10000.
16000.
14400.
1600.
20000.
21600.
AREA 1
$/UNID
$ 6.48
$ 7.00
$ 6.81
$ 6.81
$ 6.76
$ 8.00
$ 7.91
$
$
$
$
$
$
$
COST
38838.
70000.
108838.
98026.
10812.
160000.
170812.
7.
FIRM
2.
UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 2
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
COST
$
$
$
$
$
$
$
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
$
$
$
$
$
$
$
UNIDS
6000.
10000.
16000.
14400.
1600.
20000.
21600.

MANO OBRA
AREA 1
41.
11. OBS. DESPEDIDOS
0.
3.
0.
38.
16. OBS.CONTRATA.
17.
18.
19.
20.
21.
COST
$ 38838.
$ 70000.
$ 108838.
$ 98026.
$ 10812.
$ 160000.
$ 170812.
$
6000.
$ 104026.
ESTE TRIM.
SGTE. TRIM.
AREA 2
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
1000.
900.
800.

5000.
PLANTA ORDENADA,UN.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
TOTAL
$/UNID
$ 6.48
$ 7.00
$ 6.81
$ 6.81
$ 6.76
$ 8.00
$ 7.91
41
TOTAL
41.
0.
3.
0.
38.
12.
17.
AREA 1
55.
AREA 2
0.
AREA 3
0.
TOTAL
55.
2.
0.
0.
2.
53.
17.
0.
0.
0.
0.
53.
17.
1000.
900.
800.
12000.
13000.
17000.
18000.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
17000.
18000.
ESTE TRIM.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
MATERIAL
M.O.-PAGO REG.
COS.DE SUSP
COSTO SOBRET.
COS.CONTRA.
GAS.GEN.
DEPRECIACION
SGTE. TRIM.
$
($ 2500. X
55. )
($
0. X
0. )
($ 15.00 X 2400. )
($ 3000. X
16. )
($224500.X
50%)
COSTO TOT.MANU.
COSTO TOT.DE PRODS.
INV.FINAL DE PRODS.

LA EMPRESA
$ 137500.
0.
36000.
51000.
UNIDS
14400.
721.
15121.
743.
$/UNID
$ 35.19
26.51
34.78
34.78
14378.
$ 34.78
104026.
146400.
112250.
66000.
COSTO TOT.
$ 506776.
19116.
525892.
25841.
$
UNIDS
743.
$/UNIDS
COSTO TOT.
$ 34.78
25841.
500951.
PAG. 2
TRIM.
CIA.
INDUST.
7.
1.
FIRM
JULIO 1 A SETEMBRE 30 AO 2.
ESTE TRIMES.
AREA 1
AREA 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
INVENTARIO INICIAL
UNIDS ENSAMBL.
UNIDS DISPONIB.
TRANSF. UNIDADES DE
TRANSF. UNIDADES A
VENTAS UN.
INVENTARIO FINAL
VTAS. PERDIDAS UN.
719.
14400.
15119.
0.
7500.
7619.
6876.
743.
0.
2.
0.
2.
4500.
0.
4502.
4502.
2.
336.
AREA 3
TOTAL
0.
0.
0.
3000.
0.
3000.
3000.
0.
1.
721.
14400.
15121.
7500.
7500.
15121.
14378.
743.
0.
AREA 1
AREA 2
743.
2.
SGTE. TRIMES
AREA 3
0.
TOTAL
743.

$ 30000.
721.) $ 1442.
31442.
42
($4.00 POR UNID X 743.)$
1486.

DESCRIPCION
4.
AREA
=
1
$

TOTAL
1100.)
7.
3.
2.
8.
4.
3.
7. MEJORAS PRODUCTO
8. INFORM. MERCADO
9. GASTOS ADMINISTRATIVOS
10. GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS
TASA
2. $
0.
12.
14.
4600. $
3500.
3500.
3657. $
9200.
0.
4200.
51200.
8.
15.
3000.
900.
24000.
13500.
0.
10000.
0.
8500.
25000.
$ 122200.
2.
43
GASTOS
GASTOS SGTE TRIM.
2.
10.
7000.
35000.
LA EMPRESA
CIA.
PAG. 3
TRIM.
INF. FLUJO DE CAJA

ING.EFECTIVO
4.
TRIMESTRE)
INDUST.
1.
7.
FIRM
2.
ESTE TRIM
SIG.TRIM. (ESTIMADO )
0.
600716.
720000.
$
1320716.
96998.
542885.
0.
$
EGRE.EN EFEC.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
COMPRA MAT. PRIMA

$
IMP.RENTA PAGAD
PAGOS POR PLANTA
TOTAL EGRESOS EFECT
17. SALDO NETO CAJA

18. PREST.CORTO PZO
76000.
15098.
14000.
0.
15656.
80000.
400000.
132172.
336750.
31442.
122200.
161600.
3081.
12600.
0.
0.
80000.
0.
107172.
?
?
?
1223718.
364453.
96998.
(MAS PAGOS VOLUNTARIOS-EFECTIVO)
275430.
0.
$
96998.
$
0.
44
275430. (ANTES DE PAGOS VOLUNTARIOS)
LA EMPRESA
PAGE 4
TRIM.
CIA.
2.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA
$40. $40. $40.

AO A FECHA
575120.
500051.
122200.
31442.
1773553.
1282732.
354200.
103850.
653693.
1740782.
6. UTIL. OPERATIVA
-78573.
32771.
29498.

-108071.
75323.
$
0.
$
-108071.
32758.
$
-75310.
0.
-42552.
0.
-108071.
-75310.
-.675
-.471
.000
.000
100000.
45
INDUST.
1.
7.
FIRM
LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FI NANCIERA
SETIEMBRE 30 AO 2.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
INVENTARIOS
96998.
772933.
0.
PAG. 5
TRIM.
INDUST.
1.
7.
FIRM
906584.
8.
9. PTA.NETA
10.
1408000.
ACTIVOS TOT.
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
14.
DEUDA LGO PZO.
15. BONDS PAYABLE
16.
4.
5.
6.
#1
#2
2314584.
107172.
0.
0.
$
107172.
240000.
320000.
TOTAL PASIVOS
MAT. PRIMA
PROD.TERMIN.
ACTIVOS CTES.TOTALE
1820000.
412000.
560000.
$
10812.
25841.
667172.
36653.
$
70
46
71
CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL.PAR$10)
$
$
155487.
-108071.
20.
1600000.
21.
22. PRECIO DE MERCADO DE ACCIN
$
$
8.67
46416.
1647416.
47
2314588.
LA EMPRESA
CIA.
TRIM.
INF. DE PRODUCCION
OCTUBRE 1 A DICIEMBRE 31 AO
MATERIAL
1.INV.INIC.
2.ENTRADAS
3.DISPONIB.
4.USADO
5.INV.FINAL.
6.REC.SGTE.TRIM
7.DISP.SGTE.TRIM
UNIDS
1600.
20000.
21600.
18000.
3600.
20000.
23600.
AREA 1
$/UNID
$ 6.76
$ 8.00
$ 7.91
$ 7.91
$ 7.88
$ 8.00
$ 7.98
$
$
$
$
$
$
$
8.
FIRM
2.
COST
UNIDS
10812.
0.
160000.
0.
170812.
0.
142433.
0.
28379.
0.
160000.
0.
188379.
0.
AREA 2
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
COST
$
$
$
$
$
$
$
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
COST
$
$
$
$
$
$
$
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
UNIDS
1600.
20000.
21600.
18000.
3600.
20000.
23600.

MANO OBRA
AREA 1
55.
11. OBS. DESPEDIDOS
0.
2.
0.
53.
16. OBS.CONTRATA.
3.
18.
19.
20.
21.
$
$
$
$
$
$
$
COST
10812.
160000.
170812.
142433.
28379.
160000.
188379.
$
1600.
$ 144033.
ESTE TRIM.
SGTE. TRIM.
AREA 2
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
AREA 3
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
1000.
900.
800.

0.
PLANTA ORDENADA,UN.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
TOTAL
$/UNID
$ 6.76
$ 8.00
$ 7.91
$ 7.91
$ 7.88
$ 8.00
$ 7.98
48
TOTAL
55.
0.
2.
0.
53.
17.
3.
AREA 1
56.
AREA 2
0.
AREA 3
0.
TOTAL
56.
2.
0.
0.
2.
54.
18.
0.
0.
0.
0.
54.
18.
1000.
900.
800.
17000.
18000.
18000.
18000.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
18000.
18000.
ESTE TRIM.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
MATERIAL
M.O.-PAGO REG.
COS.DE SUSP
COSTO SOBRET.
COS.CONTRA.
GAS.GEN.
DEPRECIACION
SGTE. TRIM.
$
($ 2500. X
56. )
($
0. X
0. )
($ 15.00 X 1000. )
($ 3000. X
3. )
($164000.X
50%)
COSTO TOT.MANU.
COSTO TOT.DE PRODS.
INV.FINAL DE PRODS.
LA EMPRESA
$ 140000.
0.
15000.
9000.
UNIDS
18000.
743.
18743.
3189.
$/UNID
$ 26.72
34.78
27.04
27.04
15554.
$ 27.04
UNIDS
743.
18000.
18743.
0.
11000.
7743.
7743.
0.
28.
$/UNIDS
3189.
COSTO TOT.
$ 27.04
86241.
420633.
TRIM.
8.
FIRM
2.
ESTE TRIMES.
AREA 1
AREA 2
INVENTARIO INICIAL
UNIDS ENSAMBL.
UNIDS DISPONIB.
TRANSF. UNIDADES A
TRANSF. UNIDADES DE
VENTAS UN.
INVENTARIO FINAL
VTAS. PERDIDAS UN.
164000.
82000.
91000.
COSTO TOT.
$ 481033.
25841.
506874.
86241.
CIA.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
144033.
0.
0.
0.
6000.
0.
6000.
4206.
1794.
0.
AREA 3
TOTAL
0.
0.
0.
5000.
0.
5000.
3605.
1395.
0.
743.
18000.
18743.
11000.
11000.
18743.
15554.
3189.
0.
AREA 1
AREA 2
0.
1794.
SGTE. TRIMES
AREA 3
1395.
TOTAL
3189.

$ 44000.
743.) $ 1486.
45486.
49
($2.00 POR UNID X 3189.)$
6378.

DESCRIPCION
4.
AREA
=
1
$
TOTAL
GASTOS
1. $
2.
10.
13.
4600. $
3500.
3500.
3585. $
4600.
7000.
35000.
46600.
11.
16.
3000.
900.
33000.
14400.
7. MEJORAS PRODUCTO
8. INFORM. MERCADO
9. GASTOS ADMINISTRATIVOS
10. GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS
1.
10000.
10000.
8500.
25000.
$ 137500.
1.

1100.)
TASA
6.
2.
2.
9.
4.
3.
50
GASTOS SGTE TRIM.
1.
11.
3500.
38500.
PAG. 3
LA EMPRESA
INDUST.
CIA.
TRIM.
INF. FLUJO DE CAJA

ING.EFECTIVO
4.
TRIMESTRE)
1.
FIRM
2.
ESTE TRIM
$
8.
96998.
605101.
0.
$
702099.
58660.
541128.
0.
$
EGRE.EN EFEC.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
COMPRA MAT. PRIMA

$
IMP.RENTA PAGAD
PAGOS POR PLANTA
TOTAL EGRESOS EFECT
17. SALDO NETO CAJA
18. PREST.CORTO PZO

161600.
3081.
12600.
0.
0.
80000.
0.
107172.
246000.
45486.
137500.
163600.
3750.
10800.
0.
-52604.
80000.
0.
75000.
?
?
?
793439.
(TASA INTERES = 11.50 % )
280546.
-91340.
(MAS PAGOS DISCRECIONALES-EFECTIVO)
319242.
150000.
$
58660.
319242. (ANTES DE PAGOS DISCRECIONALES)
0.
76
51
LA EMPRESA
PAGE 4
TRIM.
CIA.
1. VTAS NETA
INDUST.
1.
FIRM 1
2.
$40. $40. $40.
ESTE TRIM.
AO A FECHA

622160.
420633.
137500.
45846.
2395713.
1703365.
491700.
149336.
603619.
2344401.
6. UTIL. OPERATIVA
18541.
51312.
15681.
2860.
91004.
$
-52604.C
55464.
-39692.
-19845.
-19847.
0.
0.
55464.
-19847.
.347
-.124
.000
.000
8.
160000.
C - REEMBOLSO DE IMPUESTOS DEBIDO A PERDIDAS ESTE AO/ O EL AO ANTERIOR
77
52
LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FI NANCIERA DICIEMBRE 31 AO
2.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
INVENTARIOS
58660.
789992.
0.
PAG. 5
TRIM.
963272.
4.
5.
6.
MAT. PRIMA
PROD.TERMIN.
ACTIVOS CTES.TOTALE
28379.
86241.
8.
114620.
$
1820000.
503000.
9. PTA.NETA
10.
1317000.
ACTIVOS TOT.
PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
14.
DEUDA LGO PZO.
15. BONDS PAYABLE
16.
#1
#2
TOTAL PASIVOS
2280272.
150000.
-52604.
0.
$
97396.
200000.
280000.
480000.
$
53
577396.
INDUST.
1.
8.
FIRM
CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES(VAL.PAR$10)
$
18. UTIL.ACUMULADAS RETENIDA
$
47416.
55464.
20.
21.
1600000.
102880.
1702880.
$
2280276.
9.76
54
55

Manual Simulacion v2 Tomar Decisiones Administrativas

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Manual

OBJETIVOS DEL SIMMULADOR

Se espera que los estudiantes de licenciatura tengan conocimiento de la toma de

Figura 1. Sntesis del entorno de la empresa.

Figura 2. Curvas operativas pasadas.

este trimestre. La empresa ha tenido pocos problemas en contratar a nuevos

4. Cuntas unidades deber producir, cunta materia prima deber pedir,

USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA

Por otro lado, si la industria como un todo mantiene un esfuerzo sustancial de

Debido a que cada una de las reas es independiente, slo son

que en el trimestre 8 usted tom la decisin de contratar a 3 obreros adicionales,

Inventario inicial + kits ensamblados = unidades disponibles

de ventas resulta de la suma de los contratados, en entrenamiento, y los

Unidades disponibles unidades transferidas afuera + unidades transferidas

Informacin del ambiente

stos se encuentran asignados (lnea 3) a las reas 1, 2 y 3 en forma de 6-2-2.

Sin embargo, la cobranza es lenta: 10% durante el trimestre en que fueron

Gastos administrativos y de ventas

La tasa de intereses a corto plazo flota, es decir, no es fija y depende de la tasa

En el trimestre 8, los ingresos acumulados para el ao fueron de $ 39,692. De

Informe de posicin financiera: Balance

3. COSTO DE TRANSFERENCIA DE PRODUCTOS

Depreciacin por trimestre

Prstamos a corto plazo

5. CAPACIDAD DE PLANTA Y MQUINAS (opcional)

ESTADO DE RESULTADOS ENERO 1 A MARZO 30 AO

$36. $36. $36.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)

8. UTIL. ANTES DE IMP. A RENTA

11. DIVIDENDOS DECLAR.

DEUDA LGO PZO.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

$37. $37. $37.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)

8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA

9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)

10. UTIL. NETA DESPUES IMP.

11. DIVIDENDOS DECLAR.

12. A UTIL. RETENIDAS

14. GANANCIAS X ACCION

15. DIVIDENDOS X ACCION

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS

DEUDA LGO PZO.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

$38. $38. $38.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)

8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA

9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)

10. UTIL. NETA DESPUES IMP.

11. DIVIDENDOS DECLAR.

12. A UTIL. RETENIDAS

14. GANANCIAS X ACCION

15. DIVIDENDOS X ACCION

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS

INFORME DE POSICION FINANCIERA SETIEMBRE 30 AO