Captulo 1: Oportunidad y rechazo (El poder de la burocracia)

Jan una ingeniera mecnica, vijay suran jefe de programas de proyecto

(centro nacional de fabricacin cientfica) cuyo objetivo es estudiar proceso
de desarrollo de productos de las empresas ms exitosas y encontrar
nuevos paradigmas. Jan y vijay Reconocen que Toyota es conocida por la
calidad de sus productos y que esta empresa obtiene beneficio por coche
que cualquier marca de automviles. Toyota desarrolla coches con mejor
calidad, con innovacin y ms seguridad que el resto de automviles. Tiene
mayor beneficio de forma continuada pese a la deprimida economa
japonesa. Doyle (jefe de equipo) fabricantes de alta tecnologa para uso
militar. Aduce que no pueden aprender nada de una empresa
automovilstica y que no es aplicable a su negocio. Jan reitera que la
atmsfera de desarrollo de Toyota es una atmsfera donde toda
investigacin y conocimiento obtenido de los xitos y fracasos de los
proyectos anteriores estn disponibles y accesibles, el tipo de atmosfera de
desarrollo que hay en Toyota dan soporte a los pilares que son las
responsabilidades personales y organizacional de cada uno de los
integrantes que conforman una empresa.
Captulo 2:
Una llamada a la accin (El poder del liderazgo
comprometido)
Jack Holder aduce que debemos cambiar si queremos llegar a los objetivos
marcados por la empresa. Nuestro objetivo es crear beneficios buenos y
slidos. Y esto se hace poniendo contento a nuestros clientes. Tenemos que
cambiar y lo tenemos que hacer ahora. Henry Ford es un clsico ejemplo de
un gran lder visionario, tena un sueo de un automvil asequible para los
estados unidenses. A menudo, la resistencia al cambio de los empleados se
cita como razn por lo que las nuevas prcticas se adoptan lentamente y la
posterior falta de xito. El cambio deseado requerira una estructura
organizacional significativa para poder implementarlo y mantenerlo lo que
haca que aumente el nivel de burocracia. Por estas razones, es difcil para
los directivos de hoy en da encontrar un paradigma para el desarrollo del
producto. Los cambios administrativos dentro de la empresa se crearon para
dar soporte a las presentes metodologas operativas y de mejora. El lder del
IRT Jack holder era un visionario que haba transformado IRT en una
empresa de lean manufacturing quien organizo un equipo para crear un
plan de cambio que creara un paradigma de desarrollo de producto nuevo
que fuese la visin capaz de crear una empresa.
Captulo 3: Establecer un punto de partida (El poder de la
evaluacin)
Se ha establecido una oportunidad de cambio y un objetivo agresivo. Los
problemas impedan que el actual entorno operacional alcanzasen los
objetivos. Es importante seguir el curso de la perspectiva de la direccin del
cambio porque los trabajadores inmersos en l se van a ser preguntas
interiormente y exteriormente. Es importante adherirse a los principios:

Proporcionar comunicacin clara del cambio inminente: se notific de

toda la organizacin del inminente cambio y se le dio urgencia al
tema.

Fijar objetivos moldeables y cuantificables: si se quiere un gran

cambio se tiene que establecer, comunicar y aceptar los objetivos n
el negocio que sean mediables y que estn por debajo del
rendimiento posible.
Entender el alcance del cambio: es importante ya que el desarrollo de
un producto es un proceso que incluye todas las reas funcionales
requeridas para producir y entregar un producto.
Asignar un lder de mentalidad abierta: un lder asignado a cambiar la
metodologa de un desarrollo del producto tiene que ser capaz de
asimilar y combinar informacin tcnica.
Seleccionar un equipo (microcosmos) con reconocido conocimiento de
todo el entorno: las actividades del equipo y sus miembros debern
ser personas respetadas, ese equipo y sus miembros podrn ser muy
efectivos a la hora de dirigir y liderar el cambio.

Captulo 4: Ver la oportunidad (El poder de la visin)

Propona un nuevo paradigma para el desarrollo del producto, el desarrollo
basado en el conocimiento, como la visin de lograr la excelencia en el
desarrollo de producto. Se tendr en cuenta lo siguiente para seguir unos
procesos de cambio:

Aprovechar el conocimiento de los empleados: los empleados suelen

tener ideas innovadoras
para mejorar su entorno del trabajo
personal, pero no tienen la posibilidad de integrarlas a otras buenas
ideas de modo que se cree un proceso global mejorado, pocos
incluyen a la gente que realmente tiene el conocimiento y la posicin
para hacer cambios.
Equilibrar el nivel de detalle de la comprensin: el nivel de detalle ha
de ser suficiente para que se pueda entender, no ha de ser
abrumador que entierre la lgica filosfica.

Captulo 5: Cambiar el punto de vista (El poder del sistema)

Desde una perspectiva de cambio esta parte del proceso transformar la
visin en realidad es la transicin entre la visin terica y la puesta en
prctica. La historia ilustra factores que se han de tener en cuenta:

La visin ha de ponerse en trminos operacionales: en el caso del

desarrollo basado en el conocimiento hay que evaluar la direccin del
proyecto, la planificacin y el control de los
programas, las
responsabilidades de los trabajadores.
La visin (sistema) debe resolver los problemas fundamentales: el
nuevo paradigma debe ser capaz de resolver los problemas
fundamentales, deber basarse en un anlisis cuantitativo o
conformarse con una opinin cualitativa.
No dejar cabos sueltos: todas las reas implicadas, las vacas
sagradas, las capacidades de los empleados, etc. han de sacarse a la
luz y ser tratadas. Al final se habr tenido que tratar todo porque si
no muy bien podra ser que un proceso de cambio con buenas
intenciones acabara mal.

Captulo 6: Compromiso con el futuro (El poder del liderazgo visin

de futuro)
Para que un cambio tenga xito debe existir un lder que pida que se d un
proceso de cambio. Un gran cambio requiere un lder que pueda y quiera
exigir tales cambios. El lder puede tener una visin de cambio que pueda
liderar el descubrimiento de una nueva visin. Cuatro atributos para el
xito: que se desprenden de la IRT.

El lder ha de estar dispuesto a comprometerse: se ha visto equipos

formados para hacer mejoras aunque el lder del equipo nunca iba a
comprometerse con los cambios necesarios.
El lder debe entender: como mnimo debe entender los problemas
fundamentales, los riesgos y el impacto de decidir hacia adelante.
El lder ha de estar dispuesto a actuar: el lder debe comunicar
atrevida y abiertamente, a estar dispuesto a asignar los mejore
recursos. Al compromiso le sigue la aceptacin de la nueva visin.
El lder debe estar dispuesto a dejar hacer: el lder primero fija la
visin y posteriormente sigue con los detalles de su implementacin.

Captulo 7: Definir la transicin (El poder de la participacin)

Es importante cuanto ms interesante son las relaciones personales que los
problemas empresariales, rememorar viejos tiempos, unir los prejuicios en
comn para posterior participar en una reunin en la que reconoceremos
nuestros retos basado en el aprendizaje y el conocimiento colectivo y la
experiencia. El lder ha de estar dispuesto a dejar hacer. Ha de confiar en
que los trabajadores alcancen la visin. El lder deposita su confianza en el
proceso participativo y las personas afectadas para que orquesten los
cambios. Una vez que tengan la responsabilidad los trabajadores harn que
todo funcione y es importante saber que tienen la responsabilidad de definir
e implementar los cambios requeridos en sus grupos de trabajo.
Captulo 8: Compromiso con el cambio organizacional (El poder del
liderazgo a base de confianza)
Uno de los aspectos clave que tanto que el libro y los procedimientos
identificaron fue e valor y el compromiso que el lder de la organizacin a de
dedicar al proceso de cambio. El compromiso del lder es crear un entorno
de desarrollo basado en el conocimiento mediante la metodologa del
cambio participativo. El entorno de desarrollo basado en el conocimiento
refleja el sistema de Toyota. En el meollo del entorno basado en el
conocimiento est la pericia de los empleados, la responsabilidad individual,
la direccin tcnica y la ingeniera concurrente basada en conjuntos.
Captulo 9: Transformacin del negocio (El poder del personal)
Este libro tiene dos mensajes Primer mensaje: la magia que hace que el
sistema de desarrollo del producto Toyota sea rico e incomparable en
trminos de potencial. Segundo mensaje: un mensaje poderoso es cmo
adaptar los principios del sistema de Toyota a todo un negocio. Para
parecerse a Toyota hay que trabajar como Toyota fundamentalmente
redisear los pilares organizacionales del entorno del desarrollo del
producto. El objetivo del cambio consiste en entender los principios

fundamentales del xito de Toyota y reconstruirlos, adaptarlos y

desarrollarlos de forma que encaje en cada una de las culturas
empresariales. El ciclo del cambio est dirigido a un cambio drstico de la
cultura organizacional. El mejor enfoque es hacer un gran cambio de forma
rpida y con decisin. El proceso del cambio deber incluir evaluaciones del
entorne actual. El xito del cambio el compromiso de la direccin con el
cambio y el proceso. El lder tiene que comprometerse con una visin y
dejar que el personal complemente los detalles