Psicologa de las Organizaciones 3 GRADO

Curso 2011-2012 UNED

Aitziber Laguardia

Captulo 4: Cultura y clima organizacional

1. Qu es la cultura organizacional?
El concepto de cultura organizacional, centrado en cmo las personas perciben e
interpretan sus propias organizaciones, es una pieza fundamental para comprender muchos
procesos psicosociales. El estudio de la cultura organizacional es importante para la
psicologa de las organizaciones porque proporciona un marco de interpretacin de la
conducta de las personas en el mbito organizacional.
Los procesos psicosociales asociados a la emergencia de la cultura organizacional influyen
en las actitudes y conductas de las personas, en cuanto individuos y en cuanto a miembros de
grupos sociales, incluidos la permanencia en la organizacin, la satisfaccin laboral, el
rendimiento, la confianza en la organizacin, la justicia percibida, la calidad de los servicios,
la satisfaccin de los clientes, entre otros.

1.1 Desarrollo histrico del concepto y definicin

La investigacin sobre la cultura organizacional tiene sus races en la antropologa:
Aos 30: estudios de Hawthorne en la Compaa Western Electric; investigacin sobre la
relacin entre la intensidad de la luz y la productividad.
En 1945, Gardner public el primer manual que examinaba las organizaciones desde una
perspectiva cultural.
En los aos 80 aparecen tres libros principales:
- La teora Z: cmo las compaas americanas pueden afrontar el desafo japons. (W.
Ouchi)
- Las culturas corporativas: los ritos y rituales de la vida corporativa. (Terrence Deal y
Allan Kennedy)
- En busca de la excelencia. (Tom Peters y Robert Waterman)
Este ltimo libro parece ser el ms influyente.
Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sander establecen que hay una serie de caractersticas
comunes a travs de las distintas definiciones de la cultura organizacional. Estas son:
La nocin de que la cultura organizacional tiene mltiples capas o niveles y aspectos de un
contexto organizacional.
La idea de que la cultura organizacional es un fenmeno socialmente construido
Que est influenciado por las fronteras histricas y espaciales y
el concepto de significados compartidos que es central para entender la cultura
organizacional.

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Definicin de Schein: un patrn de asunciones bsicas compartidas que el grupo ha aprendido a

travs de la solucin de sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, el cual funciona
bien como para ser considerado vlido y adems para ser propuesto a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir en relacin con estos problemas . El autor no especfica el

tamao de la unidad social a la que el concepto de cultura puede ir aplicado, pero parece
sugerir que existen culturas y subculturas.
Definicin de Aguirre Baztn conjunto de elementos interactivos fundamentales
generados y compartidos por los miembros de una organizacin al tratar de conseguir la
misin que da sentido a su existencia Fig. 4.1 Pg. 101

1.2 Capas o niveles de la cultura organizacional

Se ha propuesto que la cultura tiene varias capas o niveles que varan a lo largo de un
continuo de accesibilidad y subjetividad. Hofstede concluye que hay tres capas
fundamentales en las cuales la cultura se manifiesta:
Los artefactos observables: Son realizaciones concretas y tangibles de los valores
subyacentes que representan manifestaciones de profundas asunciones o ideologas. Se
suelen clasificar en cuatro grandes categoras:
Los smbolos.
El lenguaje organizacional.
Las narraciones.
Las prcticas.
Se trata en general de los productos visibles; arquitectura, decoracin, lenguaje,
esquemas de conducta visible y audible, formas de vestir, rituales y ceremonias, etc.
Los valores defendidos: poseen cinco componentes claves: los valores son conceptos o
creencias que pertenecen a estados finales deseables o conductas, que transcienden las
situaciones y guan la seleccin o evaluacin de las conductas y eventos y son ordenados
por su importancia relativa.
Los valores defendidos son aquellos especficamente adoptados por la direccin como
un todo.
Los valores promulgados, por oposicin, son aquellos que se exhiben o se convierten en
conductas por el empleado.
Cuando la distancia entre los valores defendidos y los promulgados -entre lo que se dice
cara a la galera y lo que se hace en realidad es demasiado amplia, las personas se
vuelven cnicas dentro de la organizacin.
El papel de los valores ha sido cuestionado en el entendimiento de la cultura
organizacional, diversos autores consideran que los valores son un constructo de nivel

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personal y que es un error lgico el atribuir, aunque sea metafricamente, las propiedades
humanas a los grupos y organizaciones.
Supuestos bsicos subyacentes: son asunciones bsicas inobservables y residen en el
corazn de la cultura organizacional segn Schein. Muchos empiezan siendo valores, pero
acaban dndose por sentado.
Muy raramente tales supuestos se contestan o se someten a debate, por lo que es muy
difcil que cambien. Schein concluye que desafiar a los supuestos bsicos produce
ansiedad y pone a la gente a la defensiva, estos supuestos:
Ayudan a sentirse seguro dentro de la organizacin, ya que permiten a los empleados
identificar aquello a lo que deben prestar atencin.
Ayudan a saber como reaccionar emocionalmente ante acontecimientos
Ayudan a anticipar qu tipo de acciones pueden llevar a cabo ante circunstancias
diversas.
En general, el modelo de Schein est sujeto a muchas crticas por la ausencia de
constatacin emprica de estos supuestos, a pesar de su indudable influencia en la vida
organizacional.
Roseau propone un modelo con ms capas, seala que en una capa intermedia entre los
valores y los artefactos se encuentran las normas conductuales. Las normas son creencias
compartidas acerca de las formas adecuadas e inadecuadas de hacer el trabajo y de
tratarse con la otra gente.
Para definir el contenido o la sustancia de la cultura ayuda la descripcin de los niveles o
capas que la forman. Existe una amplia gama de investigaciones que han recurrido a los
procedimientos cualitativos y otros a los procedimientos cuantitativos:
Los defensores de la perspectiva cualitativa de la cultura organizacional consideran que
la cultura es algo que la organizacin es, y no algo que la organizacin tiene. De esta
manera ponen en entredicho la validez de los estudios cuantitativos, a travs de
cuestionarios que miden valores y creencias.
Desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e
idiosincrticas asociadas al estudio cualitativo de casos.
Parece que resulta necesario utilizar mltiples mtodos para abordar los mltiples
niveles de la cultura organizacional.

2. Cultura, comunicacin y socializacin en la empresa

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El origen ms remoto de la cultura son los valores defendidos por los fundadores de las
empresas y mantenidos o desvirtuados a travs de la evolucin de la propia organizacin.
Ver Fig. 4.3 Pg. 105
Aunque las culturas organizacionales se pueden desarrollar de diversas maneras, el
proceso incluye, algunos de los siguientes pasos en el desarrollo de la cultura organizacional:
Una persona innovadora tiene una idea para una nueva empresa.
Esta persona incluye a una o ms personas clave y crea un grupo central que comparte su
visin, cree que la idea es buena y viable y vale la pena la inversin de tiempo, dinero y
esfuerzo.
El grupo fundador comienza a actuar de comn acuerdo para crear una organizacin;
recaudar fondos, obtencin de patentes, constitucin de sociedad, ubicacin de espacio,
etc.
En este momento, otros ingresan en la organizacin y se comienza la construccin de una
historia comn.
El Ej. De McDonals, como desarrollo de la empresa:
Un vendedor de una empresa que distribua alimentos visit el negocio de los hermanos Mc Donalds, y
comprendi que el concepto de comida rpida de Mc Donalds inundara el mercado.
Compr la empresa y estableci cuatro conceptos bsicos como pilares de su franquicia:
Calidad, limpieza, servicio y precio.
Para asegurarse de que cada comercio ofrece el mejor servicio al cliente (cuidado de la imagen o
marca), cada franquiciado debe asistir a la Universidad McDonald, donde aprenden los valores
culturales. Esta capacitacin homogeneiza el procedimiento de trabajo.

Cmo se transmite la cultura de una empresa? Ver cuadro 4.1 Pg.106. Ejemplo de los
monos en la jaula. No s, las cosas siempre se han hecho as.
En cualquier tipo de organizacin, tambin en las empresas pblicas o privadas, los
criterios de seleccin de los RRHH y los procedimientos de socializacin organizacional son
una herramienta de transmisin de la cultura de la empresa.
El aprendizaje de los supuestos bsicos compartidos que forman el corazn de la cultura
de la organizacin se produce a travs del aprendizaje de la resolucin de problemas, tanto
de los problemas de adaptacin externa (tarea del grupo) como de los de integracin interna
(relaciones interpersonales). La cultura proporciona un marco de interpretacin del
comportamiento de las personas en las organizaciones.
Cultura organizacional y rituales en la empresa, No todo se transmite a travs del
lenguaje, ni el nico lenguaje es el hablado. Se puede entender cada organizacin como una

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especie de religin laica; es decir, como un grupo organizado y dotado de rituales que busca
perdurar. Como rituales ms importantes se pueden sealar:
Rituales de acceso o iniciticos (de entrada): En el rito inicitico se entrega al
principiante la cultura del conjunto. Existe una prdida progresiva de la iniciacin cultural
en las organizaciones modernas, y esto dificulta la unin con el grupo, ya que impide una
interaccin eficaz desde el inicio, y obliga a aprender por s mismo los elementos clave de
esa cultura o subcultura.
Debido al menosprecio que sufren los ritos de entrada, muchas organizaciones
implementan programas de acogida para los nuevos empleados, que procuran subsanar ese
dficit.
Rituales de jerarqua y mando (de orden): Consisten en la estratificacin piramidal de los
miembros de una organizacin. Se lleva a cabo mediante la comunicacin ritual entre los
guas y subalternos. Entre los principales rituales no encontramos los mandatos y los actos
de comunicar, sealar la posicin jerrquica y gestionar el territorio y la temporalidad.
El ritual jerrquico se basa en la magnificencia de la posicin de mando: insignias,
condecoraciones, color de la ropa, uniformes, coche oficial, despachos
Una de las aseveraciones rituales del mando piramidal es el saludo. (Mi General, Su
Excelencia)
En la empresa moderna, aunque se predica ms la eficacia que la jerarqua, los rituales han
cambiado de forma. Los smbolos de autoridad suelen ser: el tamao de los despachos, las
medidas de los escritorios, las plazas reservadas de aparcamiento, los lavabos aparte, el
tipo de telfono mvil, etc.
El valor del tiempo para superior y subordinado tambin marca la distancia jerrquica.
Rituales de celebracin, fiesta y anticipacin (de caos): La fiesta se sale del orden
establecido, del orden rutinario, y proporciona la ocasin de invertir los valores, de
destruir temporalmente el poder de las instituciones, de lo instituido.
En las comidas de empresa superiores y subordinados comparten mesa, el grupo se
desordena, cada uno se vuelve annimo a base de participar en transgresiones
alimentarias, sexuales, e institucionales.
Rituales de salida, despido y jubilacin (de salida): Han sido siempre los menos atendidos
en la empresa, puesto que el que se va ya no puede tener poder de influencia sobre los que
se quedan.
Se trata de los rituales de destitucin, despido, jubilacin y muerte.
A veces se realiza por medio de una circular de cese o despido. Si la gestin ha sido
efectiva, el cese de la actividad admite honor y genera autoestima. Ej.: jubilacin. En los

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casos de cese por mala gestin, el ritual contribuye a mitigar la lesin psicolgica por la
descalificacin.
Los rituales de aproximacin (comida de jubilados con los dirigentes), de entrega de
premios (medallas, honores) y, sobre todo, de grupalidad, pueden ser excelentes formas
de rebajar la tensin.

2.1 Relacin entre el clima y la cultura organizacional

Hay un importante debate y bastante desacuerdo en este tema. En el ltimo manual de la
APA sobre la psicologa de las organizaciones se manifiesta una clara preferencia por el
concepto clima y se dice que la cultura es el hermano joven.
Tryce y Beyer comienzan su revisin de la cultura diciendo que esta no es clima. Otros
dicen que la cultura es relativamente permanente pero que el clima es un estado transitorio.
Schein seala que el clima es parte de los artefactos de la organizacin.
Nos centraremos en el modelo integrado de cultura y clima que proponen Ostroff,
Kinicki y Tamkins: Fig. 4.4 Pg. 110
El Clima se basa en la experiencia, acerca de lo que la gente ve y afirma que le sucede en
las situaciones organizacionales. Incluye las percepciones de los empleados sobre la
organizacin en trminos de prcticas, polticas, rutinas y recompensas.
Esta visin adquiere una dimensin temporal, subjetiva y posiblemente sujeta a
manipulacin por las figuras de autoridad. El clima es ms inmediato que la cultura.
La Cultura es ms estable que el clima, tiene sus races en la historia y es ms resistente
a la manipulacin. Pertenece a las ideologas fundamentales de los empleados. Ms
desarrollado, estable y colectivamente construido.
La cultura explica el porqu de la conducta organizacional, mientras el clima es el qu de la
cultura. Fig. 4.5 Pg. 11
No obstante hay un solapamiento entre la cultura y el clima organizacionales u hay
vnculos entre ambos constructos:
Solapamiento: los artefactos son el rea de solapamiento segn Schein. Muy debatido.
Vnculos: las prcticas organizacionales parecen el vnculo ms claro. Estas son vistas
como artefactos por Schein, pero tambin afirma que son las bases de la percepcin
del clima. Parecen tener el papel de mecanismo mediador entre la cultura y el clima.

3. Se puede evaluar la cultura de una empresa?

Para la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e
idiosincrticas asociadas al estudio cualitativo de casos. Detrs de este cuestionamiento

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esta la polmica entre los enfoques cualitativo y cuantitativo de la investigacin en ciencias

sociales. Como se ha sealado, resulta necesario usar mltiples mtodos si lo que se pretende
es valorar los mltiples niveles de la cultura organizacional.

3.1 OCI (Inventario de Cultura organizacional)

El OCI es un cuestionario de lpiz y papel, autoinformado, en el que se incluyen 120 tems
que evalan las creencias normativas y las expectativas conductuales compartidas en la
organizacin.
Creencias normativas: cogniciones que una persona tiene acerca del comportamiento que
se espera de l en cuanto a miembro de una organizacin.
Expectativas conductuales compartidas: creencias normativas compartidas por todos los
miembros de la organizacin.
Podramos decir que las creencias normativas son personales y pasan a ser expectativas
conductuales compartidas cuando todos los miembros de la organizacin las sostienen.
El cuestionario se centra en doce estilos de pensar y de comportarse que la gente debe
asumir de manera implcita o explcita para ajustarse a las expectativas en sus
organizaciones y cumplir con ellas. Se basan en dos dimensiones ortogonales (satisfaccin
seguridad y tarea personas), as las culturas se pueden clasificar en:
Culturas constructivas:
Orientadas al logro: en estas organizaciones se insiste en que las coas se hagan bien y se
valore a los miembros que cumplen objetivos. Las metas deben ser realistas pero
desafiante, hay que establecer planes para alcanzarlos.
Orientadas a la auto-realizacin: Se valora la creatividad, la calidad por encima de la
cantidad, el logro en las tareas pero tambin el crecimiento personal.
Fomentar lo humanstico: son organizaciones dirigidas en forma participativa y que estn
centradas en las personas.

Se espera de sus miembros que apoyen a los dems, sean

constructivos y abiertos a la influencia en sus relaciones con los otros.

Ser afiliativas: se da prioridad a las relaciones interpersonales constructivas. Las personas
deben ser amigables, abiertas y sensibles a la satisfaccin de su grupo de trabajo.
Culturas pasivo defensivas:
Aprobacin: Se evita el conflicto y las relaciones interpersonales se vuelven complacientes
pero superficiales.
Convencionalismo: La cultural convencional es conservadora, tradicional y controlada
burocrticamente. Se espera de los miembros que sigan las reglas y sean polticamente
correctos.

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Dependencia: Hay control jerrquico y las organizaciones no so participativas.

Evitacin: Se olvida premiar los xitos, pero nunca castigar los errores. Este sistema de
recompensas negativas lleva a los miembros a descargarse de sus responsabilidades y
evitar cualquier posibilidad de ser culpado por un error, con lo cual nadie hace nada si no se
lo han indicado previamente. Lo que anula la iniciativa y la creatividad personales.
Culturas agresivo defensivas:
Fomentan la oposicin: se recompensa la confrontacin y el negativismo. Los miembros que
se muestran crticos ganan estatus e influencia.
Poder: son organizaciones no participativas, estructuradas sobre la base de la autoridad
inherente a las posiciones de los miembros.
Competitividad: ganar es valorado y se recompensa a los miembros que rinden ms; trabajar
contra (en vez de con) los compaeros es apreciado.
Perfeccionismo: Se recompensa la persistencia y el trabajo duro. Los miembros creen que
tienen que evitar cualquier error, mantenerse al tanto de todo y trabajar muchas horas
para alcanzar los objetivos definidos estrictamente.

3.2 Resultados de la investigacin relacionada con el OCI

Los resultados de la investigacin sobre la fiabilidad y validez del instrumento son
buenos:
La centralizacin en la toma de decisiones correlaciona positivamente con la cultura
pasivo/defensiva, pero negativamente con la constructiva. As se recuerda a los miembros
que hay que seguir las normas y se suprimen oportunidades de conductas proactivas.
El uso de sistemas justos de evaluacin del rendimiento, al igual que el uso de sistemas de
objetivos

claros, correlaciona positivamente

con la

cultura constructivista, pero

negativamente con la pasivo/defensiva.

Los trabajos faltos de autonoma, variedad e impacto en las personas estn asociados a
culturas pasivo defensivas, tal como sucede con las tareas burocrticas y administrativas.
Los tres tipos de culturas organizacionales tambin muestran correlaciones significativas
con los resultados, y ello en el plano personal como e grupal y organizacional:
En el plano personal, los resultados ms analizados han sido la motivacin laboral, el
rendimiento, la satisfaccin laboral y el estrs.
En el plano grupal, la calidad de las relaciones laborales y el trabajo en grupos.
En el plano organizacional, la calidad del servicio al cliente.
Las culturas constructivistas tienen relaciones positivas con los resultados deseables en
los tres planos y relaciones negativas con el estrs.

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La cultura pasivo defensiva solo tienen relaciones positivas con el estrs, mientras son
inversas el resto de las relaciones.
Las culturas pasivo agresivas, muestran un patrn de relaciones ms complejo.

4. La confianza en las organizaciones. Una perspectiva reciente

4.1 Relaciones entre confianza e identificacin con la empresa
La confianza es una expectativa acerca de acontecimientos que se dan en las relaciones
entre personas. Se trata de situaciones que implican una decisin con cierto grado de
incertidumbre sobre el futuro, en la que los resultados dependen tanto de mi conducta como
de la de otros, y que la situacin entraa ciertos riesgos. Hay dos condiciones esenciales:
El riesgo: la probabilidad percibida del que decide de sufrir una merma. Parece haber una
relacin bidireccional entre riesgo y confianza: el riesgo crea la oportunidad para la
confianza, la cual lleva a asumir ms riesgos. La confianza no sera necesaria si se tiene una
intervencin absoluta y un control sobre las acciones; la incertidumbre sobre las
intenciones de los otros es una fuente del riesgo; Como condicin no es suficiente por s
misma.
La interdependencia: los intereses de una de las partes no se pueden alcanzar sin la
colaboracin de la otra parte.
Kramer defiende que la decisin de confiar en otros en los contextos organizacionales
implica muchos ms problemas que en otros contextos sociales:
Las relaciones no son aqu ntimas y tampoco se presume que sean desinteresadas.
El tamao y la complejidad estructural de muchas organizaciones impiden a los miembros
tener oportunidad de participar en intercambios repetidos que les ayudan a desarrollar la
confianza en situaciones ms intimas como las interacciones entre dos personas.
Se seala que los mecanismos sociales y los procesos interpersonales sobre los que parece
basarse la confianza en grupos pequeos y relativamente homogneos pierden su eficacia
en ambientes ms grandes, ms diferenciados y difusos como la de las grandes
organizaciones.
Esto sumado a la naturaleza a menudo poltica y altamente competitiva de la vida
organizacional, hace que confiar equivocada o indiscriminadamente en otros pueda llegar a
tener consecuencias desagradables y adems tener consecuencias negativas para la propia
carrera profesional.

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Hay quienes indican que la verdadera base de la confianza que un individuo puede tener en
otro miembro en su misma organizacin es la identificacin, la identificacin de una persona
con su organizacin y con sus miembros es la que incrementa su propensin a confiar en los
otros miembros y su probabilidad de implicarse en conductas de confianza cuando interacta
con ellos. En definitiva: El hecho de que una persona comparta una identidad organizacional,
lleva a una forma de confianza pre-asumida hacia los otros miembros de la misma
organizacin.

4.2 Pasos en el desarrollo de la confianza

El proceso de desarrollo de la confianza es paralelo al de socializacin organizacional.
Aunque llevarn distintos ritmos, e incluso la socializacin puede promover la desconfianza.
En las organizaciones la confianza se desarrolla gradualmente a travs de un

proceso

en tres partes: Fig. 4.7 Pg. 117

Confianza basada en el clculo: las partes comienzan a desarrollar un conocimiento bsico
acerca de las necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona. Un clima de
normalidad institucional favorece la confianza, mientras que en una situacin turbulenta se
perciben riesgos y se confa menos, por lo que tienden a incrementar la vigilancia.
Confianza basada en el conocimiento: El nivel de evaluacin es interpersonal, el individuo
establece sus relaciones de confianza con aquellos que conoce personalmente. Aunque si
sufre una decepcin en esta etapa, puede tender a generalizar esta percepcin de que no
son dignos de confianza al resto de los miembros. Pude que algunas relaciones no pasen
nunca de este estadio.
A medida que se aprende ms acerca del otro, uno comienza a identificarse con sus
necesidades, deseos e intereses.
Confianza basada en la identidad . La identificacin lleva a buscar ms informacin sobre la
otra parte y a hallar mayores similitudes o dimensiones en las que las dos partes puedan
identificarse. Hay muy pocas relaciones que lleguen a este estadio ya que las condiciones de
trabajo no suelen ser propicias. Para establecer relaciones de identidad social se requiere
gran estabilidad, inversin de tiempo y energa, condiciones que no se suelen dar.

4.3 Beneficios de la confianza en la empresa

La confianza implica beneficios a nivel personal y grupal. Segn Kramer se pueden referir
tres tipos de beneficios:
Reduccin de los costos de los intercambios y transacciones.
Incremento de la sociabilidad espontnea entre los miembros.
Facilitar formas apropiadas de colaboracin con las autoridades de la organizacin.

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La confianza, para su mantenimiento, necesita que las personas perciban que son bien
tratadas; esto nos conduce a la justicia organizacional

5. Justicia: definicin y dimensiones que la componen

Si reflexionamos sobre nuestra experiencia cotidiana vemos que con frecuencia estamos
preocupados con la justicia, se refleja en preguntas como: Es justo lo que me han pagado? ,

Me han evaluado adecuadamente? , He recibido la parte que me corresponda?

La satisfaccin laboral y el compromiso se han relacionado con las percepciones de un
trato justo por parte de los directivos, de las conductas de los miembros de las
organizaciones o de los comportamientos negativos como la negligencia, o la intencin de
cambiar de empresa parece que estn sustancialmente relacionados con las percepciones de
justicia.
Las reas de estudio que han adoptado conceptos de justicia organizacional son: la
seleccin de personal, la evaluacin del rendimiento, la resolucin de conflictos, los despidos
y las reducciones de plantilla.
Otras reas ms novedosas son: la gestin de la diversidad, el mobbing y el acoso sexual
en el trabajo, la discriminacin laboral, etc.

5.1 Dimensiones de la justicia organizacional

Las personas somos tomadores de decisiones sociales. Es decir que en las mltiples
interacciones cotidianas nos vemos obligados a decidir una o varias veces al da y estas
decisiones tienen consecuencias.
En un principio se habl se justicia como reparto de bienes o resultados. Ms adelante se
llam la atencin sobre la importancia de los procedimientos justos. Despus apareci el
concepto del trato justo o de la justicia en la interacciones con los dems.
Justicia distributiva, es la justicia de los resultados en los procesos de decisin. Es en la
que se centraron al principio los investigadores. Se consigue cuando los resultados del
reparto de algn bien (recompensas econmicas, felicitaciones, ventajas laborales, permisos
especiales) son consistentes con ciertas normas implcitas; por ejemplo: la equidad,

la

igualdad o la necesidad.
La mayora de las medidas de la justicia distributiva se han centrado en la equidad
(recompensas en funcin del mrito). En las culturas colectivistas parece que existe una
tendencia a la igualdad.

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Justicia procedimental, los trabajos ms recientes han derivado hacia los procesos de
toma de decisiones. Los procesos de toma de decisiones se caracterizan por la justicia
cuando se escucha la opinin de la otra parte implicada, cuando esta puede tener alguna
influencia en el resultado o cuando se adhiere a criterios de justicia tales como la
consistencia, la ausencia de sesgos o la correccin.
Thibaut y Walter sealan dos criterios para que haya justicia procedimental:
Control del proceso: posibilidad de exponer los propios puntos de vista y argumentos.
Control de la decisin: posibilidad de influir en la decisin final.
Si las reglas son respetadas entonces el proceso es justo. Las reglas incluyen:
La consistencia: Se aplica el procedimiento de forma equivalente a diferentes personas. No
hay doble rasero.
La ausencia de sesgos: No hay favoritismos encubiertos. Neutralidad.
La exactitud de la informacin: no se toman decisiones sobre informaciones insuficientes,
incompletas o inadecuadas.
La representacin: Todos los subgrupos afectados han sido escuchados.
Los estudios han encontrado apoyo para esta conceptualizacin de la justicia en dos
factores. La justicia distributiva se relaciona con los resultados personales, tales como la
satisfaccin con el salario. Mientras que la justicia procedimental se relaciona ms con los
resultados relativos a la organizacin, tales como el compromiso organizacional.
La claridad del modelo de justicia con dos factores se puso en duda cuando se
introdujo el concepto de justicia en las interacciones, justicia en el trato o justicia
interactual. Esta dimensin de la justicia se define como la percepcin que tienen las
personas de que han sido tratadas con justicia a travs de las interacciones con otros
cuando un proceso de toma de decisiones tiene lugar. Se logra cuando las personas que
tienen que tomar las decisiones tratan a la gente con respeto y sensibilidad, y les explican
las razones de sus decisiones. (Explicaciones y Sensibilidad)
No hay acuerdo sobre si la justicia interactual es una dimensin separada o forma parte
de la justicia procedimental.
Hace algunos aos, los autores comenzaron a hablar de dos dimensiones dentro de la
justicia interactual:
Interpersonal: referida al modo en que las personas son tratadas
Informacional: centrada en la forma en que la informacin se comparte y se distribuye.

5.2 Cmo medimos la justicia organizacional?

Hay tres aspectos a considerara, en relacin con esta cuestin:

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Si se deberan usar escalas generales o especficas para cada aspecto concreto para medir
la justicia organizacional: Las escalas genricas de la justicia estn constituidas por
medidas de actitudes generales, que no se refieren a ningn aspecto especfico de la vida
de la empresa. Algunos autores argumentan a favor de las medidas generales y otros de las
especficas. Quienes abogan por las percepciones generales, sostienen que pueden ser
interesantes si se intentan valorar sus relaciones con otros constructos de inters, tales
como el cinismo organizacional, la percepcin de ruptura del contrato psicolgico o la
confianza en la organizacin.
Si son ms adecuadas las investigaciones de campo o los estudios de laboratorio : los
estudios de justicia organizacional han empleado tanto procedimientos de laboratorio como
estudios de campo (que incluyen escalas de justicia percibida y otras medidas de actitudes
o conductas).
Cmo hemos de manejar el constructo de justicia en la investigacin a travs de distintos
niveles dentro de las organizaciones, es decir, qu relacin puede haber entre la justicia
dentro de mi departamento o seccin y la justicia dentro de la empresa. Pg. 123 ver
distintos autores

5.3 La mirada de los otros: justicia organizacional y gestin de los RRHH

En todas las situaciones que implican un acto injusto se pueden identificar, entre otros
componentes, tres partes:
Quien toma la decisin.
La vctima; el destinatario de la accin.
Las terceras partes; una o varias personas que contemplan la situacin.
La caracterstica comn de las terceras partes Los Otros es que son conscientes del
maltrato que padece el empleado y este conocimiento dispara en ellas una serie de
reacciones cognitivas y emocionales.
Las percepciones de las terceras partes son relevantes porque ponen de manifiesto que
las organizaciones no se componen de dadas aisladas sino de grupos que interactan unos con
otros cuyos miembros se influyen mutuamente.
Si adoptamos una perspectiva multistakeholder o de mltiples grupos de inters de las
organizaciones, comprendemos que el mbito de influencia de las empresas es amplio y
afecta a muchos grupos. Todos ellos son susceptibles de transformarse en terceras partes.
Fig. 4.9 Pg. 125 Un ejemplo esclarecedor de este efecto es el de la profesionalizacin de la Fuerzas

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Armadas Espaolas. Se iniciaron unas campaas pblicas de reclutamiento y seleccin de personal, con un
conjunto de promesas acerca de las condiciones laborales en que estas se desarrollaran.
Empleador: El Ministerio de Defensa toma el papel de empleador.
Empleado: El soldado profesional es el empleado.

Terceras partes: Los mandos, de carrera militar, del ejrcito sin participar en la campaa de
reclutamiento y seleccin, tienen la oportunidad de contemplar el cumplimiento, adecuado o no, de tales
promesas efectuadas a los soldados profesionales.

La justicia o su ausencia, revisten importancia para las organizaciones porque la

investigacin muestra que estas percepciones determinan las actitudes, decisiones y
conductas de las personas en el trabajo. La satisfaccin laboral y el compromiso estn, en
parte, influidos por las percepciones de haber recibido un trato justo de los directivos.
La conducta voluntaria de las personas dentro de las organizaciones, tanto las conductas
de ciudadana organizacional como los comportamientos antisociales, incluidos el sabotaje y
robo, estn sustancialmente relacionados con las percepciones de injusticia. En este sentido,
comportarse de modo justo es beneficioso tambin para los directivos y las empresas.
Los estudios aclaran que el modo en el que la organizacin maneja la reduccin de plantilla
influye sobre la percepcin de justicia, sobre el compromiso organizacional y sobre las
intenciones de abandono que manifiestan los que contemplan la situacin. La perspectiva de
las terceras partes se vuelve importante por varias razones:
Un acto de injusticia organizacional es fcil de valorar de modo simple, ya que por cada
vctima del maltrato organizacional crece exponencialmente el nmero de observadores o
terceros.
Estas terceras partes pueden influir en las decisiones de los empleados de reaccionar
ante el maltrato de que han sido objeto, ofrecindole apoyo si se decide a protestar o
simplemente escuchando su relato.
Si ellas mismas son miembros de la misma organizacin, las terceras partes efectan un
aprendizaje vicario, que le permitir esperar comportamientos injustos en el futuro y que
influir sobre sus propias actitudes y comportamientos hacia la empresa.
Como reaccin las terceras partes: La psicologa social ha mostrado que hay diferencias
entre ser el protagonista o el observador de la situacin.
Las terceras partes tendrn una visin caracterstica de la situacin de injusticia, pero
esta no tiene por qu coincidir necesariamente con la de la vctima. Pueden tener informacin
adicional, o pueden verse influenciados por otras personas, o por situaciones personales
especficas.

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Aitziber Laguardia

Qu aspectos toma en consideracin la tercera parte? Cuando las personas tienen que
evaluar un hecho como justo o injusto lo comparan con otras alternativas posibles,
imaginando cmo debera haber sido la situacin:
Cmo me habra sentido si el hecho hubiera sido diferente? Evaluacin del impacto
negativo de la situacin.
La organizacin que causa la injusticia podra haber actuado de otra manera? Si podra
actuar de otra manera, habr una atribucin de responsabilidad interna. Si, por el
contrario, factores ajenos a su control le impidieron actuar de otro modo, habr una
atribucin de responsabilidad externa.
Debera haber actuado de otra manera? Si adems hay creencias de que la accin

correcta era distinta, habr una percepcin de injusticia organizacional.

En general, cuanto ms grave es el maltrato de que se es testigo, ms fcil es imaginar
una alternativa mejor y, por lo tanto, se percibe mayor injusticia. Fig. 4.10 Pg. 128.
Los elementos que constituyen el contrato psicolgico son las promesas recprocas
respecto a los derechos y obligaciones de cada una de las partes. A medida que avanza la
relacin se puede desarrollar la percepcin de que una de las partes ha fallado en el
cumplimiento de sus obligaciones. En el ejemplo de las Fuerzas Armadas Espaolas, los mandos
intermedios pueden generar una percepcin de discrepancia entre aquello que la campaa de reclutamiento
prometi y aquello que realmente se dio a los soldados profesionales.

Cuando la tercera parte concluye que la vctima ha sufrido un impacto negativo, entonces
el siguiente paso ser determinar si la organizacin o sus miembros son culpables de este
resultado. La consecuencia de esta evaluacin ser:
Una atribucin de responsabilidad externa a la organizacin: por ejemplo, las condiciones
del mercado laboral hicieron imposible cumplir lo prometido.
Una atribucin de responsabilidad interna: la organizacin poda haber cumplido y decidi

no hacerlo.
Se destacan dos factores que afectan a la evaluacin la injusticia por las terceras
partes:
Caractersticas de la vctima: Es menos probable que se considere responsable a la
organizacin si la tercera parte piensa que la vctima se mereca, de alguna manera, el
trato de que fue objeto.
Si a juicio de los espectadores la vctima ha infringido normas, muestra escaso
compromiso o falta de respeto a la autoridad, es ms probable que sea vista como
responsable de provocar el comportamiento que acaba perjudicndola.

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Caractersticas de la tercera parte: Es importante la relacin con la vctima del maltrato.

Puede haber identificacin con la vctima por sus semejanzas personales, por la
pertenencia a la misma categora social.
En general se puede esperar que a mayor similitud percibida con la vctima, ms probable
sea que la tercera parte culpe a la organizacin del maltrato.
Hubo finalmente injusticia organizacional? Calificar una accin como injusta no
significa necesariamente que la tercera parte se disponga a intervenir. Es necesario
considerar si la organizacin debera haber actuado de otra manera para decidir si hubo
injusticia organizacional.
Es probable que las terceras partes se sientan indefensas ante la organizacin, pese a que
en realidad puedan tener el apoyo social de otros.
Algunas organizaciones tienen cdigos deontolgicos expresos que enfatizan la
responsabilidad personal de responder ante los procedimientos injustos. Aunque en lneas
generales, cuando en la organizacin predomina una cultura de colaboracin y de
consideracin es ms probable que las terceras partes concluyan que las acciones contra la
vctima han sido injustas.
En resumen, el impacto de la acciones de las organizaciones va ms all de los miembros
censados y puede acabar influyendo a miles de kilmetros de distancia. Nike fabricaba sus
balones de ftbol con mano de obra infantil en el sudeste asitico, pero ello influy sobre las conductas de
sus compradores en el primer mundo.

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