TEORA Z

William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro
sobre lo que l llama la Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el
desafo japons.
Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana.
Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe
una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizacional.
En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin tambin sirven
fuera del Japn.
Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de
administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados Unidos
(Hewlett Packard, entre otras).
Ouchi denomino a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras actuales como
es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.
La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad sutileza.
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es
decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo
tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si tenemos
confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las
empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono
trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como
verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una
mera
relacin
funcional.
La
relacin
debe
ser
INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias,
triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en
particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un
trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene
huellas digitales iguales a otro.

LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS

Claves del xito: Productividad creciente

Importacin de tecnologa
tica laboral distintiva ( otros valores )
Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto.
Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad
norteamericana.
No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al personal.
Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano
en el Japn. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos que no lo han hecho,
como el caso de McDonald's y de la IBM.
La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no est ni en la estructura formal ni
en el tamao y centralizacin.
Caractersticas del Sistema Administracin Japons
Empleo de por vida:
Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao. Los que
entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos, momento en que deben
retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos. Reciben entonces una suma que
equivale como a cinco aos de sueldo.
Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las compaas
japonesas hasta antes de la 2a. Guerra Mundial. Estaban agrupadas en estructuras llamadas
Zaibatsu.
Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20a 30 compaas grandes de diversos sectores,
reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas compaas colgaban muchas
compaas menores, o compaas satlites, que provean servicios especficos a lamas
grandes, constituyndose un Monopolio Bilateral en que cada compaa satlite trabajaba
exclusivamente para la compaa mayor y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la
menor.
El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a tener un
solo proveedor de algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que convierte a estos
monopolios en un factor que aumenta notablemente la productividad. Si bien los Zaibatsu
dejaron de existir despus de la Guerra, se conserv su espritu.
Las citas japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no participa
directamente el gobierno.
Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo, van siendo
reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites o compaas mayores segn
corresponda y continan prestando sus servicios por otro periodo ms. La cadena es Banco-

Cias.Grandes-Cias. Satlites. Solo los que se retiran de cias. Satlites no tienen donde ser
reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar
a sus empleados retirados en un banco.
De ese modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas, que conlleva
a una alta estratificacin en las instituciones educativas, pues el acceder a una educacin de
excelencia y, por ende, ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante.
La educacin es un tema de vital importancia para los japoneses, quienes adiestran y
preparan a sus hijos desde los primero aos para conseguir su acceso a estas universidades.
Factores que hacen posible el empleo de por vida:
Pago de una bonificacin semanal, como compensacin, que depende del rendimiento de la
empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo que constituye un fuerte incentivo a
sentirse parte de la organizacin. Es proporcional a los resultados de la empresa y no a
factores individuales.
Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres, que son despedidos en las
pocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son
empleados de por vida.
Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que son ms susceptibles de
fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas pocas.
La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los empleados
varones disfruten de su trabajo de por vida.
Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su trabajo. (Son base a la
teora Z).
Evaluacin y Promocin
Otra de las diferencias fundamentales de las Org. Japonesas radica en su enfoque de
evaluacin y promocin.
El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos para que un
ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas del mismo nivel
recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo.
La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los elimina
completamente).Se propicia una actitud abierta a la cooperacin, al rendimiento y la
evaluacin, pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeo real salga finalmente a
la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de
presionar para que se tomen decisiones.

La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la
evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo est
enterado de lo que hacen los otros.
La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece totalmente
inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentacin y
progreso rpidos, sino porque pareciera impedir que los puestos importantes sean asignados
a los ms capaces dese un principio. Tambin sealan a la incongruencia entre ttulos
formales y responsabilidades reales: los ms hbiles reciben rpidamente las
responsabilidades, sin embargo, la promocin solo llega cuando estos han demostrado ms
profundamente lo que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su
capacidad y contribuido al xito en el pasado tienen asegurado el ttulo y un mejor sueldo, a
pesar de la amenaza que significa alguien ms joven.
Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores
responsabilidades sin una remuneracin proporcional? A travs de los grupos de trabajo.
Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de pertenencia y de
compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la aprobacin de sus
compaeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes, motivacin y conducta,
ms que el salario, los ascensos y el control jerrquico.
La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la etapa
formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, de ese modo, les inculca el
sentimiento de solidaridad y camaradera.
Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil impresin que deja
el individuo en sus compaeros, a quienes no es posible engaar.
3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)
Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.
El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria
especfica, ms bien utiliza la rotacin constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de
alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada funcin, especialidad y oficina de
la empresa.
Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea.
Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos indica que
estos no han desempeado ms de dos funciones en promedio. Esto tiene el problema de que
al desarrollarse toda una vida en un rea especfica, se pueden perder de vista las
necesidades globales de una firma y concentrarse en aquel campo especfico.
En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad; en el
Japn, se

Hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organizacin. Luego, los ejecutivos
japoneses no estn preocupados por tener que buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los
japoneses no se especializan en un campo especfico, se especializan en una organizacin,
en aprender cmo se debe hacer para que un negocio nico y especifico funcione lo mejor
posible.
Las empresas japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su personal un
sentimiento de lealtad, asegurndose de que reciban un trato justo y humano. Se invierte
mucho ms en capacitacin.
Los directivos ms respetados son aquellos que estn a cargo del personal, situacin
radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.
Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:
Enfoque norteamericano:
Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada. Facilita la
produccin industrial.
Desventajas: Falta de integracin profunda entre sus trabajadores.
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza

Atencin a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una
empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los
participantes en la transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin
a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementacin final hasta este punto.

12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar de estos. Inters holista por el individuo
Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma de sus
partes.
La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos proporciona el
respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio emocional.
La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la relacin entre los individuos
es ntima. Hay mltiples lazos que los unen.
LAS COMPAAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS
Modelos (abstracciones de la realidad):
ORGANIZACIONES JAPONESAS
( Tipo Z )
Empleo de por vida
Proceso lento de evaluacin y promocin
Carreras no especializadas
Mecanismos implcitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva
Inters holista

Empresas Norteamericanas

Alta rotacin de personal ( 4 a 8 veces ms que las japonesas )

Poca capacitacin del personal
Una tradicin diferente
El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos habitantes guardan
una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religin y cultura. Tuvieron que
aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona. Surgi as un valor social trascendental:

la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las preferencias
individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nunca estarn por
sobre los intereses de los dems.

La teora Z de William Ouchi

Autor: Carlos Lpez
Teora y pensamiento administrativo
10 / 2001

La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de

empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de
la empresa y a la vez la autoestima de los empleados
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar
su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que
tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco
aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas
comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por
ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo
de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas
aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir
mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista
en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.
Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los
empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,

define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de
una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales,
con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.
Teora Z -> Cultura Z
La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre
un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la
empresa
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza

Atencin a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z
CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una
empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los
participantes en la transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin
a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar de estos.
Metas comunes
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin
por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar
el rendimiento en el trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto
cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de
una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos
y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al
extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien
juzgar.
OUCHI, William. Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge.
1981, Perseus.