Gestin de Recursos Humanos Basada en Competencias.

1. EL MODELO DE COMPETENCIAS: POR QUE AHORA?

Los cambios trascendentales ocurridos en el mundo laboral como consecuencia de la globalizacin
de la economa, la automatizacin de los procesos y la introduccin acelerada de las tecnologas de
la informacin y la comunicacin en todos los mbitos de gestin de las empresas, han obligado a
las entidades del mbito educativo y del trabajo a realizar un estudio en profundidad del tipo de
capacidades y habilidades que los trabajadores necesitan para insertarse con xito en sus cargos.
En particular, en el subsistema administracin de personal de las empresas , se vena consolidando
un enfoque ms proactivo y menos funcional de su gestin, en el sentido de vincularse de modo ms
directo con las proyecciones estratgicas y las metas corporativas de su organizacin y no solo
reaccionar al llamado de sus lneas de mando para sofocar problemas. Surgi la obligacin de
desarrollar una dotacin ms comprometida con los objetivos de supervivencia y crecimiento de la
empresa, una dotacin de personas que deban contribuir con sus ideas a la reduccin de costos y al
mejoramiento de la calidad (Kaizen, Calidad Total, Mejoramiento Continuo, etc.)
Sin embargo las exigencias de ms eran ineludibles. Con el proceso de planificacin estratgica1 se
enfocaron cuestiones crticas del ambiente organizacional valorando tanto los entornos externos
como internos de la empresa, asumiendo lo inesperado y la discontinuidad , adems de generar
cambios drsticos de direccin para lograr sus objetivos en entornos cambiantes y, sobre todo,
turbulentos. De esta forma, se trataba de responder en forma coherente a restricciones y nuevas
exigencias en la demanda, dficit presupuestario, legislacin que impone nuevos requisitos (et.al,
modificaciones arancelarias, tributarias, etc.) o clientes indirectos (ambientalistas) que pueden llegar
a condicionar los procesos de la empresa .
Un resultado concreto del planeamiento estratgico es la estructuracin de laVisin y la Misin de la
empresa, las que se refieren tanto a la definicin de su liderazgo en determinado nicho del mercado
como a la satisfaccin y a la superacin de las expectativas de sus clientes. Este enfoque de tuve un
sueo ( Visin) y voy a concretarlo haciendo esto ( Misin), implica el primer gran desafo para la
gestin de recursos humanos como es el de generar compromisos dentro de la organizacin , los que
slo se pueden lograr mediante la construccin colectiva de convicciones que deben ser
consolidadas mediante un liderazgo muy potente y desarrollador2.
Por otra parte, la definicin de fortalezas y debilidades implcito en el proceso de planeamiento
permite identificar determinados cambios ms o menos profundos, por ejemplo a nivel de productos,
tecnologas, estructuras organizativas, estilos de liderazgo o posicionamiento en el mercado, puntos
en los que ser necesario introducir iniciativas de cambio que se consideran como aspectos vitales
del plan estratgico. Estos cambios debern ser necesariamente sustentados en polticas y valores
que deben ser tambin definidos en el plan estratgico, cambios condenados al ms profundo de los
fracasos si no se fundamentan en cambios (aprendizajes) en los individuos3.

1
2

www.quality-consultant.com/gerentica/libro_003.htm - 29k

El compromiso de las personas con la visin y la misin son vitales, a menos que se consideren simples eslganes.
3
Nos referimos a valores como orientacin al cliente, orden y la calidad, mejoramiento continuo, entre otros.

2. CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE GESTION DE RR.HH.

En este contexto surge el diseo de un sistema de gestin de recursos humanos que basa sus
decisiones determinando qu sirve y qu no sirve como apoyo al cumplimiento de la misin y del
plan estratgico de la empresa. Un enfoque que enfatiza la necesidad de alineamiento de las
competencias del personal con los requerimientos dinmicos de la organizacin. En la siguiente
tabla indicamos algunas de las caractersticas ms importantes del sistema de Gestin de RR.HH.
Basado en Competencias:

Se trata de una estrategia que nace con y desde el planeamiento estratgico.

Se hace cargo de la existencia de un cambio profundo no tan solo en el trabajo que se hace - nuevas
tecnologas, automatizacin- sino en la forma de hacer el trabajo ( nuevas y modificadas
competencias)

El primer paso de la implementacin del sistema es el desarrollo de un profesiograma que contenga

como base el perfil de competencias de los cargos de la organizacin; se trata de elaborar un documento
que supera con largueza el mero detalle de funciones y responsabilidades, para considerar ms bien un
rol del titular del cargo, incluyendo una clara identificacin de la forma en que ste contribuye a la
misin de su unidad , adems de las comportamientos que deber desarrollar o demostrar para
considerar que hace un trabajo satisfactorio.

Esos comportamientos, realizados en contextos especficos y alcanzando determinados niveles de logro

o eficacia constituyen lo que se denomina competencia estandarizada definida como un conjunto
identificable y evaluable de conductas, conocimientos, valores, actitudes y habilidades que le permiten al
individuo resolver problemas profesionales de forma autnoma y flexible, colaborando en su entorno
profesional y en la organizacin del trabajo4.

Otro aspecto fundamental del sistema es el uso de herramientas de anlisis de competencias que dan
importancia a las semejanzas ms que a las diferencias entre los cargos. En especial se trata de
identificar aquellos comportamientos exitosos tanto para el individuo como para la organizacin , los
que deben ser demostrados por todos sus componentes, o en grupos de componentes, an cuando lo
sean en niveles distintos de dominio.

Las competencias requeridas en la organizacin sern adecuadamente tipificadas tanto en su naturaleza

( por ejemplo: especificas, genricas, de efectividad personal) como en su nivel de dominio ( por
ejemplo: nivel, 2, 3, etc).

El sistema implica un rol esencial de los cuadros directivos que tienen que modelar y consolidar una
nueva cultura organizacional.

Introduce en el rea de recursos humanos el trabajo en base a proyectos que deben consolidar de modo
demostrable el aporte del personal a los resultados de la empresa. Una forma en que estos proyectos
pueden ser operacionalizados es mediante el uso de los Cuadros de Mando aplicados a la gestin de
5
recursos humanos , tal como se sintetiza en el modelo de la Tabla1

Considerando que se trata de un sistema dinmico por su relacin con el planeamiento estratgico de la
empresa, ste debe ser revisado tanto en su estructura como en su aplicacin por lo menos anualmente.
Este requerimiento se hace perfectamente accesible si consideramos el uso de aplicaciones
computacionales que utilizan, por ejemplo, tecnologa web, con software de cdigo abierto en ambientes
de Intranet.

4
5

www.prodem.cl
www.balancedscorecard.org/

Tabla 1: Cuadro de Mando aplicado a Gestin de Recursos Humanos

RESULTADOS
MEDIBLES

Maximizacin del
Valor Agregado
Incremento del
rendimiento
laboral

Excelencia en

Reduccin de
Costos de la
Gestin

Flexibilidad y
retencin

desempeo

Competencias
alineadas con la
Misin

Eficiencia
productiva

Satisfaccin del
trabajador

reas de mejoramiento resultantes de las prcticas

Aplicacin de
sistemas R. H.

Calidad de gestin
de personas

Prcticas de Gestin modificadas o potenciadas con la estrategia

Estrategia de
Recursos Humanos

Competencias
Directivas

Cultura
Competitiva

Factores de diseo de la estrategia de Gestin de RR.HH.

La estrategia de Gestin de Recursos Humanos, la eficacia del liderazgo directivo y la incesante
adaptacin de los valores y las prcticas incorporados en su planeamiento estratgico ( cultura
corporativa) son los elementos claves para potenciar el modo como se realiza el alineamiento de sus
competencias con la misin de la empresa y por tanto agregan valor cuantificable a los resultados de
la empresa.

3. METODOLOGAS DE DEFINICIN DE LAS COMPETENCIAS.

El punto clave de la implementacin de un sistema de Gestin de RR.HH. basado en competencias
radica en definir para cada cargo el perfil de las competencias que la organizacin requiere para
consolidar su estrategia competitiva, considerando que ya no basta con identificar el SABER, o el
SABER HACER6 de los posibles titulares de esos cargos , sino que hay que definir el SABER SER
(comportamientos), en lnea con la visin y misin definida en su plan estratgico.
Esto hace indispensable superar el mero anlisis de tarea con el que se incorporan los conocimientos
tcitos o explcitos de la labor, sino que adems se requiere incorporar las habilidades de liderazgo y
gestin, habilidades de comunicacin, y en general identificar competencias para concretar los
denominados valores esenciales definidos en el plan estratgico. Adems, para facilitar la
participacin comprometida del personal, es indispensable considerar conocimientos de la visin de
futuro de la organizacin, de sus polticas y objetivos, de la iniciacin e implementacin de procesos
de mejoramiento, adems de hacer conciencia acerca del impacto de la organizacin en la sociedad.
Si bien se indica en la literatura que existen esencialmente los enfoques contructivistas, conductistas
y funcionales7 para apoyar procesos de anlisis de competencias , se trata de enfoques que pueden
compatibilizarse.

Guas para aplicar al Anlisis de Competencias.

1. Una competencia puede definirse como un conjunto de comportamientos que persiguen un fin
determinado que un individuo es capaz de realizar. Por eso se habla de Unidad de Competencia que
se define como una capacidad demostrada para efectuar una tarea o un grupo de tareas o cubrir
responsabilidades o deberes de acuerdo a un estndar establecido. La unidad de competencia
puede definirse con una breve descripcin ms algunos elementos complementarios o ejemplifica
torios.
2. La descripcin es un breve enunciado de no ms de dos frases que definen la naturaleza de la
unidad de competencia.
3. Los elementos de la unidad de competencia son los bloques que configuran la unidad de
competencia. Los elementos describen - en trminos de resultados deseados - que es lo que debe
hacerse para dar forma a la competencia.
4. No es conveniente que la unidad de competencia tenga ms de cinco elementos. Es posible que con
un nmero mayor de elementos se estn incorporando comportamientos que deberan dar origen a
otra unidad de competencia.
5. Un elemento de competencia debera definir una actividad o accin requerida
dominio en la competencia.

para demostrar

6. Las competencias tienen niveles de dominio y cuando se las requiere, implican que se debe
demostrar que un nivel previo ha sido adquirido o es demostrable.
7. Es conveniente considerar que las Unidades de Competencia corresponden y son desarrollables a
travs de un Mdulo de Capacitacin nico.
8. Sin embargo, no todas las competencias son desarrollables mediante acciones formales de
capacitacin. Al identificar una competencia como requisito de un cargo, sta se transforma en una
necesidad de aprendizaje y no necesariamente en una Necesidad de Capacitacin.

6
7

El saber y el saber hacer es lo que habitualmente se encuentra en el curriculum vitae de la persona.

Ver detalles en www.prodem.cl

4. AREAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Considerando que el
objetivo de disear los
perfiles de competencia
de los cargos de la
organizacin
es
identificar
aquellas
competencias claves que
tienen una influencia
decisiva en el desempeo
del puesto de trabajo, es
importante considerar su
relacin
directa
con
procesos de la gestin
ms amplios de los
RR.HH, tales como:
a. Seleccin: la seleccin de un individuo se realiza en funcin de las competencias que presenta,
compatibles con el cargo y, ms importante, alineadas con las estrategias de negocios de la
empresa. Al existir competencias ms o menos desarrollables, se puede elegir personal que si
bien no presente todas las caractersticas necesarias al momento de la contratacin, pueda
desarrollar su potencial dentro del perodo de entrenamiento. Adems, dado que el modelo est
basado en conductas observables de los sujetos, se pueden utilizar mtodos de simulacin
(assesment center), que han demostrado ser muy eficaces para evaluar y predecir el
comportamiento de los sujetos.
b. Evaluacin del desempeo. En la gestin de RR.HH. es necesario tomar decisiones sobre la
promocin, desarrollo y reubicacin de las personas . En el modelo de gestin de competencias
se han incorporado estndares de comportamiento que garantizan que el trabajo ser bien hecho
y por tanto proporciona parmetros de medicin ms objetivos.
c. Planes de carrera: el modelo de competencias permite realizar promociones y movimientos
horizontales dentro de la jerarqua de una manera ms fluida, debido a que permite prever cuales
son las caractersticas que debe poseer el sujeto para lograr un buen desempeo y prepararlo de
manera adecuada. Adems, la identificacin de competencias comunes permite la organizacin
lgica de familias de cargos, lo cual permite optimizar recursos en mbitos como la capacitacin
o el diagnstico, al ser homologados los requerimientos para este tipo de cargos.
d. Flexibilizacin y Alineamiento con la Organizacin: Mediante el sistema de competencias se
logra un conocimiento superior del equipo humano en la empresa de las caractersticas y
potencialidades de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. Si se usa correctamente
esta informacin , es posible hacer que la empresa sea ms flexible en el campo de los recursos
humanos .

e. Capacitacin8: la orientacin hacia la integracin por sobre la diferenciacin de funciones y el

nfasis puesto en el desempeo ptimo por sobre lo simplemente necesario convierte a la
Gestin de Competencias en una potente herramienta para hacer ms eficaces los procesos de
capacitacin. En primer lugar, al estar el modelo ligado ntimamente a los procesos de
diagnstico, es ms factible la implementacin de cursos que satisfagan las reales necesidades de
capacitacin. En segundo lugar, se pueden obtener medidas de la eficacia de la capacitacin a
travs de pruebas situacionales o la evaluacin de pares basada en su observacin de las
conductas del sujeto contra parmetros estndares, las cuales resultan ser ms validas y
confiables que los tradicionales reportes basados en criterios subjetivos.
5. DEFINICIN DE COMPETENCIAS DE NIVEL DIRECTIVO EN EMPRESAS .
Considerando su universalidad vamos a complementar este articulo con la presentacin de las
competencias definidas para cargos directivos, las que habitualmente incluyen competencias de
efectividad personal, las que dicen relacin con logro de la misin propia de la unidad o del cargo
y que se identifican como competencias estratgicas las cuales pueden tener un carcter ms
especifico o ms transversal. La siguiente lista es solo ejemplificatoria:
Competencia
Comportamientos indicativos
Habilidades
Bsicas: Lectura ubica, entiende e interpreta la informacin escrita en
Comunicacin oral y escrita, prosa y en documentos tales como manuales, grficos, y
escuchar,
habilidades programas.
matemticas
Escritura - comunica conceptos, ideas, informacin, y mensajes
en forma
escrita; y crea documentos tales como cartas,
instructivos, manuales, informes, grficos y diagramas de flujo.
Aritmtica/Matemtica - realiza clculos bsicos y soluciona
problemas prcticos eligiendo apropiadamente de una variedad de
tcnicas matemticas.
Escucha activa - recibe, atiende a, interpreta y responde a los
mensajes verbales y a otras seales
Hablar - organiza ideas y las comunica oralmente.
Habilidades Mentales:
Piensa creativamente, toma
decisiones, soluciona
problemas, los visualiza,
sabe aprender y razonar.

ver www.prodem.cl

Pensamiento creativo - genera nuevas ideas

Toma de decisin - especifica metas y restricciones , genera
alternativas, considera riesgos y evala y elige los mejores
alternativas
Solucin de problemas - reconoce problemas y obstculos e
implementa planes de accin.
Saber aprender utiliza tcnicas eficientes de aprendizaje para
adquirir y aplicar nuevo conocimiento y habilidades.
Razonamiento descubre reglas o principios subyacentes que
explican la relacin- entre dos o ms objetos y lo aplica al
solucionar un problema.

Competencia
Cualidades Personales:
Responsabilidad,
autoestima, sociabilidad,
autocontrol, integridad y
honradez

Comportamientos indicativos

Responsabilidad - ejerce un alto nivel del esfuerzo y persevera

hacia el logro de metas

Autoestima - cree en propio valor y mantiene una opinin

positiva de si mismo

Sociabilidad - demuestra comprensin, amistosidad,

adaptabilidad, empata y cortesa en el trato grupal.

Autocontrol se autoevala de un modo objetivo, fija metas

personales, monitorea su progreso y exhibe autodominio

Integridad/honestidad - elige lneas de conducta ticas

Gestin de Recursos:

Identifica, organiza,
planifica y asigna recursos.

Relaciones
Interpersonales: Trabaja
con otros.

Gestin de la
Informacin: Adquiere y
evala la informacin.

Tiempo selecciona metas, actividades relevantes, las

jerarquiza, les asigna tiempo y prepara y sigue un programa.

Dinero Utiliza y prepara presupuestos, hace proyecciones,

mantiene registros y hace los ajustes para lograr los objetivos.

Materiales e instalaciones - adquiere, almacena, asigna y

utiliza los materiales o el espacio eficientemente

Personas -Evala las habilidades del personal y distribuye el

trabajo en consecuencia, evala el desempeo y proporciona la
retroalimentacin.

Participa como miembro de un equipo: contribuye al esfuerzo

del grupo

Ensea a otros nuevas habilidades

Ejercicio del liderazgo: argumenta para justificar su posicin,

persuade y convence a otros, desafa responsablemente los
procedimientos y polticas existentes buscando su mejora.-

Negociacin trabaja buscando acuerdos que implican el

intercambio de recursos, superando intereses divergentes.

Adaptabilidad laboral - trabaja sin problemas con hombres y las

mujeres de distintos estratos, formacin u origen.

Adquiere y evala la informacin

Organiza y mantiene la informacin
Interpreta y comunica la informacin

 Utiliza las computadoras para procesar la informacin

Competencia

Comportamientos indicativos

Enfoque de Sistemas:
Entiende correlaciones
complejas.

Comprende los sistemas - sabe como los sistemas sociales,

organizativos y tecnolgicos trabajan y funcionan con eficacia

entre s.
Monitorea y corrige el funcionamiento - distingue tendencias,

predice impactos en las operaciones de sistema, diagnostica

desviaciones del funcionamiento de los sistemas y corrige sus
fallas o desviaciones.
Mejora o disea sistemas - sugiere modificaciones a los sistemas

existentes y sugiere sistemas nuevos o modificados para mejorar

desempeo.
Tecnologa: Trabajos con
una variedad de
tecnologas

Selecciona tecnologa - elige procedimientos, herramientas o el

equipo, incluyendo
relacionadas

las

computadoras

las

tecnologas

Aplica tecnologa a la tarea utiliza los procedimientos

apropiados para la puesta en servicio y la operacin del equipo.

Manutencin y localizacin de fallas del equipo - previene,

identifica, o soluciona problemas con el equipo, incluyendo las

computadoras y otras tecnologas
6. VENTAJAS DEL MODELO DE GESTION BASADO EN COMPETENCIAS
Al basar todas las etapas de la gestin de recursos humanos ( reclutamiento, seleccin, asignacin al
puesto, evaluacin, promocin , remuneracin y capacitacin) en los perfiles de requerimientos
definidos:

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona

ideal para desarrollarlo.
Se dispone de criterios de integracin a los puestos de trabajo de personas calificadas para
configurar equipos de trabajo ms eficaces, enfocados a la consecucin de los objetivos de su
Unidad y de la empresa y no exclusivamente a los personales.
Se consolida una cultura empresarial competitiva en la medida que se entregan precisiones y
condiciones concretas para hacer realidad la visin y la misin corporativa, al mismo tiempo
que se formulan planes estratgicos que comprometen a todo su personal.
Se puede consolidar un modelo que apunte hacia la gestin por objetivos ya que sta se apoya
en identificacin de las caractersticas de desempeo que contribuyen a la consecucin de
mejores resultados del negocio.
Se logra un mejoramiento y simplificacin de la gestin de recursos humanos , facilitando una
directa vinculacin del Supervisor con el mejoramiento del desempeo de su personal.S