ST/ESA/PAD/SER.

E/63
DEPARTAMENTO DE ASUNTOS ECONMICOS Y SOCIALES
LIBERAR EL POTENCIAL HUMANO
PARA EL DESEMPEO DEL SECTOR PBLICO
Liberar el Potencial Humano para el desempeo del sector pblico
World Public Sector Report 2005
United Nations New York, 2005

DESA
El Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de la Secretara de las Naciones Unidas
es un punto de enlace fundamental entre las polticas mundiales en las esferas econmica,
social y ambiental y la accin nacional. El Departamento trabaja en tres mbitos principales:
A.

que genera, compila y analiza una amplia gama de datos econmicos, sociales y
ambientales y la informacin en la que los Estados Miembros de las Naciones
Unidas para examinar problemas comunes y hacer un balance de las opciones de
poltica

B.

facilita las negociaciones de los Estados miembros en numerosos rganos

intergubernamentales sobre la adopcin conjunta de medidas para hacer frente a
desafos globales actuales y emergentes, y

C.

asesora a los gobiernos interesados sobre las formas y los medios de traducir los
marcos normativos desarrollados en las conferencias de las Naciones Unidas y
cumbres en los programas a nivel nacional y, a travs de asistencia tcnica, ayuda a
fortalecer las capacidades nacionales.
Nota

Las signaturas de los documentos de las Naciones Unidas se componen de letras maysculas
combinarse con las figuras.
Reservados todos los derechos
JOS ANTONIO OCAMPO
Informe mundial de Naciones Unidas sobre el sector publico 2005: Liberar el potencial humano
para el desempeo del sector publico.
El objetivo del Informe mundial sobre el sector publico 2005 (documento adjunto),
publicado por Naciones Unidas, es subrayar el papel esencial de las personas y de la
direccin de recursos humanos (DRH) para una Administracin publica efectiva,
haciendo especial hincapi en los pases en vas de desarrollo y con economas de
transicin.
19/12/2005 - Redaccin
Son las personas, coordinadas por las instituciones, quienes prestan los servicios pblicos. El
grado de efectividad en que las instituciones de gobierno ajustan la conducta del personal al
inters publico viene determinado principalmente por la capacidad, la motivacin y la integridad
de los recursos humanos, as como por la cualidad del liderazgo. En otras palabras, las
personas son la savia del servicio pblico. Ello subraya la necesidad de valorar a las personas
en grado sumo y de desarrollar y gestionar los recursos humanos con mucho cuidado. El
campo de la DRH ha evolucionado de manera significativa en las ultimas dcadas a medida
que por presiones externas e internas los gobiernos se han visto obligados a redefinir el papel
del estado y a recalibrar las capacidades de la Administracin publica. Dicha evolucin, si bien
responde a los avances econmicos, sociales, polticos y tecnolgicos contemporneos, y

refleja las tendencias actuales en la doctrina de la Administracin publica, se fundamenta en

una ms larga historia de la teora y practica de gestin del personal al servicio del sector
publico. Como parte de este proceso de reforma evolutiva, muchos gobiernos estn buscando,
en la actualidad, una nueva sntesis de los principios y tcnicas tradicionales y modernas de
administracin y la gestin publica. El presente Informe defiende que esta bsqueda de una
nueva sntesis implica hallar un equilibrio entre tres grandes modelos o escuelas en la
Administracin publica, que son la Administracin publica tradicional; la gestin publica,
incluyendo la nueva gestin publica (NGP), y un modelo emergente de gobernanza sensible
que hace hincapi en las redes, una mayor apertura y relaciones de partenariado entre la
sociedad civil y el sector privado.
Cada uno de estos modelos ofrece unos principios, unas herramientas y unas tcnicas que
resultan esenciales a la hora de afrontar los retos contemporneos que se le plantean a la
DRH en todo el mundo.
Por tanto, un reto importante que han de afrontar los lideres
pblicos es como incorporar o infundir nuevo vigor a los deseables valores tradicionales de la
Administracin publica, como son la imparcialidad, la integridad y la dedicacin al servicio
publico, y al mismo tiempo promover innovaciones en la gestin y mejoras en la eficiencia, y
fomentar unas formas mas abiertas y sensibles de administracin. La sntesis de DRH que
propugna dicho Informe propone una Administracin publica imparcial, profesional y sensible
que recurra, siempre que proceda, a las habilidades y a los recursos de los sectores privados y
de la sociedad civil. Adems, la nueva sntesis pone el acento en la necesidad de que la
Administracin pblica ponga freno a la corrupcin y muestre los niveles ms altos de
competencia neutral, eficiencia y orientacin a los resultados en todos los aspectos. Con el fin
de realizar esta visin para la reforma de la DRH, el Informe formula una serie de
recomendaciones que los gobiernos de los pases en vas de desarrollo y las economas de
transicin deben tener en cuenta. Algunos de estos mensajes son los siguientes:
Profesionalizacin de la DRH: hacia una ?especializacin estrategica? o DESARROLLO DE

RECURSOS HUMANOS
Designacin en funcin de los mritos: la mejor persona para el puesto?
Remuneracin: buscar un equilibrio entre motivacin, equidad y capacidad de pago
? Gestion del desempeo: dar apoyo y promover el desarrollo del personal
? Outsourcing: una espada de doble filo.. Outsourcing= subcontratacin
? Nueva gestin publica: ?soluciones a la caza de problemas?
? Liderazgo en el sector publico: ?cumplir las promesas?
? La DRH en la encrucijada: retos y oportunidades
(Informe Mundial sobre el Sector Pblico)
Prefacio
Ha habido un redescubrimiento en los ltimos aos el papel fundamental que desempean los
recursos humanos en la mejora y el mantenimiento de la eficacia institucional y el desempeo
del desarrollo. Esta es la constatacin de que ha proporcionado el impulso necesario para la
atencin del pblico sobre este importante tema. Los gobiernos miran cada vez ms en la
reforma de la administracin pblica como un instrumento clave para alcanzar los objetivos
importantes de desarrollo y para catalizar una transformacin en la sociedad. Al mismo tiempo,
la administracin pblica no ser capaz de desempear esta funcin con eficacia sin los
servidores pblicos competentes y dedicados. Esto significa que la gestin de los recursos
humanos ha pasado a primer plano como una preocupacin central de los lderes en el
servicio pblico.
Este Informe Mundial sobre el Sector Pblico examina algunas de las principales tendencias,
modelos y visiones relacionadas con el que han influido en las prcticas de gestin de
recursos humanos en todo el mundo en las ltimas dcadas. Pone de relieve la diversidad de
valores y doctrinas que han guiado el fortalecimiento de los sistemas de gestin de recursos
humanos en el sector pblico. El presente informe se aboga por que la futura reforma en este
mbito implica un equilibrio entre los tres grandes modelos o escuelas de administracin
pblica: la administracin pblica tradicional, la gestin pblica, incluyendo la nueva gestin

pblica (NGP), y un modelo emergente de gobernanza participativa. Un objetivo importante del

informe es analizar cmo los mejores atributos de estos tres modelos puede ser efectivamente
aprovechados para hacer frente a los desafos contemporneos que enfrentan gestin de
recursos humanos en el sector en todo el mundo pblico.
El tema "Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico" es particularmente
pertinente en este momento en que la interconexin de la gestin profesional de los recursos
humanos y la eficacia del gobierno se ha vuelto muy evidente para los lderes y gerentes en la
administracin pblica tanto en pases desarrollados y en desarrollo. En el informe se espera
para estimular an ms el debate, sobre todo en los pases en desarrollo y economas en
transicin, sobre la forma de gestionar los recursos humanos en el sector pblico ms eficaz
para obtener un rendimiento mayor desarrollo y progreso social.
El informe tambin pretende servir como una aportacin sustantiva en una serie de prximas
reuniones intergubernamentales, donde el papel de la administracin pblica para facilitar la
realizacin de los Objetivos de Desarrollo del nuevo Milenio estarn en el orden del da. Se
espera igualmente que el informe contribuya a los debates de la Sesin Especial de la
Asamblea General en 2006, que se examinarn los progresos en la revitalizacin de la
administracin pblica durante los ltimos diez aos, o desde la aprobacin de la histrica
Asamblea General, resolucin 50/225 en la administracin pblica y desarrollo.
Prefacio
En el centro del proceso de realizacin de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)
es una nueva visin de desarrollo que coloca a las personas en el centro del progreso
socio-econmico en todos los pases. Esta visin tambin reconoce el importante papel de
la alianza mundial y la solidaridad para que los pases en desarrollo para alcanzar los
ODM. Mientras que algunos pases van por buen camino en la consecucin de los
objetivos, muchos ms se han quedado muy atrs.
El informe demuestra que el desempeo del desarrollo de los pases est fuertemente
respaldado por la calidad de las instituciones pblicas. Instituciones pblicas eficaces
permiten a los gobiernos para coordinar la accin humana para el inters pblico. Cuando
las instituciones pblicas funcionan bien, es debido principalmente a la motivacin, las
habilidades y la integridad del capital humano y la calidad del liderazgo. En otras palabras,
las personas son el elemento vital de la administracin pblica y la principal fuente de su
vitalidad y fuerza.

Por lo tanto, el fortalecimiento de la capacidad nacional para la

administracin pblica es una de las mejores medidas que los
gobiernos de los pases en desarrollo pueden llevar a cabo en sus
esfuerzos por alcanzar los ODM antes del ao 2015. Ms concretamente, el
informe sostiene que el desarrollo de capacidades de los funcionarios pblicos debe pasar
a la etapa central en la consolidacin institucional en los pases en desarrollo y economas
en transicin. Tambin hace un excelente sentido econmico para los gobiernos a invertir
en un mayor desarrollo profesional del personal, en especial los funcionarios pblicos de
carrera, que son generalmente empleados para toda la vida del Estado. Esta toma de
conciencia por desgracia, ha sido a menudo perdido en el debate negativo en los pases
desarrollados y en desarrollo sobre el papel del sector pblico en la sociedad, un debate
que ha tendido a retratar a los funcionarios pblicos sobre todo como un costo que puede
ser reducido en lugar de como un activo que crecer en valor si est bien alimentada y
utilizada.
El informe tambin destaca que la transformacin institucional en el sector pblico implica
que las transformaciones individuales de los servidores pblicos. Cambio de los valores y
las actitudes de los servidores pblicos nunca es fcil y requerir un liderazgo basado en
principios y una clara visin y la estrategia para el desarrollo de recursos humanos.
Tambin se convocar a una gestin ms profesional del personal en el servicio pblico.
Un objetivo importante de la publicacin del Informe Mundial sobre el Sector Pblico es
unirse a la convocatoria de un mayor profesionalismo en la administracin pblica en los
pases en desarrollo, con especial nfasis en la gestin de los recursos humanos.

Una de las limitaciones que obstaculizan la gestin estratgica de los funcionarios pblicos
y puso de relieve en el informe es la falta de recoleccin y anlisis sistemtico de datos
sobre la cantidad, calidad y rendimiento de los recursos humanos en el sector pblico .
Este tema cada vez ms tendrn que ser abordados por los gobiernos, tanto a nivel
nacional como mundial. Sin los datos continuos, precisa, confiable y vlida sobre los
recursos humanos en el sector pblico, las decisiones crticas gestin de recursos
humanos ya estarn obsoletos en su aplicacin. En cambio, la planificacin para el sector
pblico del maana debe basarse en la situacin actual y proyectada de los recursos
humanos .
Guido Bertucci
Director de la Divisin de Administracin Pblica y Gestin del Desarrollo 10 2005
Agradecimientos
La tercera Pblica Informe Mundial sobre el Sector (WPSR) se termin bajo la gua y la
direccin de Guido Bertucci, Director de la Divisin de Administracin Pblica y Gestin del
Desarrollo de la UN / DESA. Dentro de la divisin, Kristinn Sv. Helgason fue el coordinador
de editor en jefe y director del informe. Fue apoyado por Vilhelm Klareskov, que han
contribuido a la mayora de los aspectos del informe, as como un equipo integrado por Ke
Lu, Sarah Waheed Sher, y Gorokhovich Mila. El apoyo administrativo fue proporcionado
por Gracia de Len-Dizengoff.
Una serie de documentos de antecedentes influencia en la preparacin de la WPSR.
Muchas de las ideas y ejemplos de pases se origin en esos documentos preparados por
Martn Pintor, Willy McCourt, Gerald Caiden, Randhir Auluck Cooper y Analoui Farhad.
Pintor Martn como la persona de recursos plomo tambin proporcion orientacin sobre el
informe, que queda agradece. Larry Willmore, ex miembro del personal superior de la UN /
DESA, prepar el regreso papel de base para el resumen tcnico y asesor durante todo
el proceso.
El equipo de WPSR recibi informacin de los expertos, tales como la elaboracin de
cuadros de texto, asesoramiento tcnico, y el estmulo, a partir de un grupo de trabajo de
los colegas en casa, presidido por Juan Mara Kauzya y compuesto por Nahleen Ahmed,
Alberti Adriana, Armstrong Elia, Balogun Jide, Alfonso Mekolo, Olivier Munyaneza y Gay
Rosenblum-Kumar. Se prest asesoramiento tcnico tambin por G. Shabbir Cheema y
Szeremeta Jerzy, tanto de la UN / DESA. Un grupo de evaluadores externos aportaron sus
comentarios y sugerencias sobre un primer borrador del informe. El grupo estaba formado
por Jocelyn Mason, Asesor de la Administracin Pblica, el PNUD; Argyriades Dimitri, por
mer oficial senior de la UN / DESA, John Lawrence, ex alto funcionario del PNUD, Neil
Reichenberg, Director Ejecutivo de la Asociacin Internacional de Gestin Pblica de
Recursos Humanos; y Joao Paulo Peixoto, el ex asesor tcnico principal del Proyecto
REFORPA de la UN / DESA en Angola. Tambin damos las gracias a Marc Levy, de la
Universidad de Columbia para proporcionar datos de la Encuesta de la capacidad del
Estado.
La preparacin de la WPSR beneficiado enormemente de los debates y los informes de las
reuniones del Comit de las Naciones Unidas de Expertos en Administracin Pblica. Las
conclusiones y recomendaciones del Taller de Capacidad de Alto Nivel para el Desarrollo
"Construccin del Capital Humano en el Sector Pblico", celebrado en el Quinto Foro
Global sobre Reinvencin del Gobierno (Mxico, noviembre de 2003) tambin influy en
los mensajes clave de este informe. Adems, una serie de reuniones ad-hoc de expertos
organizadas por la UN / DESA en los ltimos aos ha contribuido al desarrollo sustantivo
de la WPSR, en particular, lo siguiente: "Liberar el potencial humano", Florencia, mayo de
2004, "Nuevos retos para Mejora de Liderazgo Directivo para la Mejora de la Gestin
Pblica en un mundo globalizado ", de Turn, septiembre de 2002, y" Gestin de la
Diversidad en la Administracin Pblica ", Nueva York, mayo de 2001.
Edicin externa fue proporcionada por Barbara Brewka. Composicin de Bellas componer
el informe. Asesoramiento en el diseo y el diseo fue proporcionado por Jim Eschinger y
Monteiro Valeriano.

I N F OR M E EC ON OM IC O M U N D I AL 2 0 0 5
Resumen ejecutivo
El objetivo principal de la World Public Sector Report 2005 es discutir el papel fundamental
de las personas y gestin de recursos humanos (HRM) en la administracin pblica eficaz,
con un enfoque particular en los pases en desarrollo y economas en transicin. Se trata
de personas, coordinadas por las instituciones, que prestan servicios pblicos. La eficacia
con las instituciones gubernamentales alinear el comportamiento del personal con el
inters pblico est determinada principalmente por la capacidad, la motivacin y la
integridad de los recursos humanos y la calidad de liderazgo. En otras palabras, las
personas son el elemento vital de la administracin pblica. Esto pone de relieve la
necesidad de valorar a las personas altamente y para desarrollar y gestionar los recursos
humanos con gran cuidado.
El campo de la gestin de recursos humanos ha evolucionado significativamente en las
ltimas dcadas, ya que las presiones externas e internas han obligado a los gobiernos a
redefinir el papel del Estado y volver a calibrar la capacidad de la administracin pblica.
Esta evolucin, al tiempo que responde a los actuales acontecimientos econmicos,
sociales, polticos y tecnolgicos, y que refleja las tendencias actuales en la doctrina de la
administracin pblica, se basa en una historia ms larga de la teora y la prctica del
sector pblico de gestin de personal.
Como parte de este proceso de reforma de la evolucin, muchos gobiernos estn lidiando
con la bsqueda de una nueva sntesis de los principios tradicionales y modernos y las
tcnicas de la administracin pblica y de gestin. Los defensores del presente informe de
esta bsqueda da una nueva sntesis implica un equilibrio entre las tres grandes modelos
o escuelas de administracin pblica, a saber, la administracin pblica tradicional, la
gestin pblica, incluyendo la nueva gestin pblica (NGP), y un nuevo modelo de
gobierno responsable que hace hincapi en las redes, una mayor apertura y colaboracin
con la sociedad civil y el sector privado. Cada uno de estos modelos ofrece los principios,
herramientas y tcnicas que son esenciales para hacer frente a los desafos
contemporneos que enfrentan gestin de recursos humanos en todo el mundo.
Por lo tanto, un reto importante para los dirigentes pblicos es la forma de incorporar o
reforzar los valores tradicionales deseables de la administracin pblica, como la
imparcialidad, integridad y dedicacin al servicio pblico, mientras que al mismo tiempo, la
promocin de innovaciones en la gestin y mejoras de eficiencia, as como fomentar ms
abierto y receptivo las formas de administracin. La sntesis de gestin de recursos
humanos que promueve el presente informe se propone un servicio pblico que es
imparcial, profesional y responsable y que se basa, en su caso, de las habilidades y
recursos de la privado y los sectores de la sociedad civil. Adems, la nueva sntesis hace
hincapi en la necesidad de que el servicio pblico para frenar la corrupcin y para
exponer los ms altos niveles de orientacin neutral, competencia, eficiencia y rendimiento
en todos los aspectos.
Con el fin de hacer realidad esta visin de gestin de recursos humanos reforma, el
informe hace una serie de recomendaciones para su examen por los gobiernos de los
pases en desarrollo y economas en transicin. Algunos de esos mensajes se destacan a
continuacin:
1. Profesionalizacin de la gestin de recursos humanos: hacia la "especializacin
estratgica"
El personal responsable de los recursos humanos no debe limitarse a desempear un
papel restringido, burocrtica y reactiva, limitado en general a las decisiones de rutina
sobre el derecho personal para pago de los incrementos y similares. En su lugar, ellos
deben tener injerencia real en las decisiones estratgicas sobre la gestin del personal,
as como las decisiones sobre cmo lograr los objetivos centrales del gobierno. Esto
requiere la mejora de la situacin y la influencia de los gerentes de recursos humanos en
las estructuras organizacionales y procesos de toma de decisiones en el sector pblico.
Resumen ejecutivo
La especializacin estratgica implica un enfoque global a la planificacin de la fuerza
laboral y el desarrollo. Sin embargo, la falta de datos de calidad en el empleo y los salarios

en el sector pblico, particularmente en los pases en desarrollo y economas en

transicin, hace que sea difcil de medir el costo real y el aporte de personal para el
desempeo general del sector pblico. Con una serie de factores socio-econmicos que
agotan la reserva de talento en muchos pases, se vuelve an ms crtico para mejorar la
recopilacin y anlisis de datos sobre la fuerza de trabajo a fin de planificar con prudencia
para el futuro.
2. Cita al Mrito: la mejor persona para el trabajo
Fortalecimiento de la designacin por mritos es uno de los ms poderosos, ms simple
an, las formas en que los gobiernos pueden mejorar su eficacia. Un servicio civil de
mrito y orientada atencin es decisivo para explicar las diferencias entre pases en el
desempeo de los gobiernos en cuanto a la calidad de los servicios y la ausencia de
corrupcin. La presencia de estos factores contribuye a fomentar las normas de
organizacin, normas de comportamiento y espritu de cuerpo que promueven el
compromiso y la integridad entre los servidores pblicos. Los complejos desafos internos
y externos que enfrenta la administracin pblica en muchos pases en desarrollo, muchos
de los cuales se discuten en el informe, tambin proporcionan un sentido de urgencia a los
gobiernos para forjar un consenso poltico para establecer un servicio de carrera basado
en el mrito civil en el marco de un programa nacional estrategia de desarrollo orientada a
promover el crecimiento sostenible y la equidad. Basado en el mrito polticas de GRH son
tambin esenciales para mejorar y mantener el prestigio de empleo en el sector pblico.
3. Remuneracin: la motivacin de equilibrio, la equidad y la capacidad de pago
Una remuneracin adecuada es un componente clave en la mejora y el mantenimiento de
la motivacin, el rendimiento y la integridad de los funcionarios pblicos. Por lo tanto, el
desarrollo de una poltica salarial es una parte integral de la gestin de recursos humanos
estratgica en el sector pblico. El objetivo de esta poltica debe ser para pagar los
servidores pblicos suficientes para atraer y retener a personas competentes la vez que
proporciona incentivos suficientes para que el personal mantenga un alto nivel de
rendimiento durante un perodo sostenido. En un entorno polcial, un delicado acto de
equilibrio tambin debe llevarse a cabo haciendo malabares prioridades e intereses de las
partes interesadas, as como la motivacin y la equidad del personal y la capacidad de los
gobiernos para pagar la hora de desarrollar una poltica de remuneracin. En pocas
palabras, el salario justo es difcil de lograr sin un servicio pblico " tamao adecuado " y
profesional.
Un mtodo favorito de los defensores de la NGP ha sido relacionada con el desempeo de
pago. La evidencia de pago por rendimiento, sin embargo, no es concluyente y ambiguo.
Ciertamente, no es una panacea para mejorar el desempeo del sector pblico. En parte,
esto se debe a que es difcil de aplicar en la forma en que el modelo propone: la
evaluacin de "desempeo" de acuerdo a las medidas de eficiencia slo es bastante difcil
de lograr. Un enfoque unilateral en los incentivos materiales tambin rebajas otro tipo de
recompensa e incentivos que pueden ser igual de importante.
4. La gestin del rendimiento: el apoyo y desarrollo del personal
Los gobiernos tienen que inculcar una mayor orientacin hacia el desempeo de los
funcionarios pblicos.
Esto significa que la gestin del rendimiento, incluida la
evaluacin del personal, debe ser fundamental en la labor de los administradores del
gobierno. Los gerentes son responsables por el desempeo del personal, y es su trabajo
para su gestin mediante el establecimiento de los objetivos que se relacionan con los
objetivos generales de la organizacin, el seguimiento de su rendimiento, y darles el
apoyo, la retroalimentacin y la oportunidad de desarrollar. Fortalecimiento de la
orientacin hacia el desempeo en el servicio pblico tambin implica dar mayor peso a la
eficiencia relativa vis--vis la antigedad en las decisiones sobre la promocin del personal en
el servicio pblico.
5. Outsourcing: un arma de doble filo
Mejorar la eficiencia es uno de los supuestos beneficios de la externalizacin, con nuevos
como el mercado de las limitaciones y los incentivos que empujan los gerentes para reducir los
costos. Sin embargo, se requiere precaucin para no atribuir el xito de la externalizacin a las
causas equivocadas. De hecho, los ahorros se deben a la remuneracin sobre todo menos

favorable y las condiciones laborales para los trabajadores del sector privado en comparacin
con sus homlogos del sector pblico. El uso reciente de la subcontratacin en sectores de
seguridad y militares a travs de empresas privadas militares y contratistas tambin ha estado
plagado de controversias, en algunos casos, debido a la falta de polticas claras con respecto a
la regulacin de dichas empresas.
6. Nueva Gestin Pblica: Las soluciones de perseguir a los problemas?
NGP como un conjunto de principios y prcticas se ha difundido como un "modelo global", a
menudo ayudado por el peso de influyentes organismos internacionales. La primera leccin
que puede extraerse de la experiencia de la NGP es que su visin del mundo no es compartida
por todos. Muchos han sealado sus "anglosajones" orgenes y la medida en que es una
criatura de esa cultura y su historia. El anlisis presentado en este informe llega a la
conclusin de que la NGP, medida como la movilidad de personal de alto nivel entre los
sectores pblico y privado, tiene un impacto negativo en el prestigio de las carreras del sector
pblico. Adems, hay poca evidencia de que la NGP fortalece la calidad e integridad de la
administracin pblica. De hecho, muchos de los problemas locales en los pases en
desarrollo son muy diferentes de los que la NGP busca resolver. En algunos casos, la NGP ha
sido descrito como "problemas persiguiendo soluciones" cuando en realidad los problemas que
requieren otras soluciones.
7. Liderazgo en el sector pblico: "predicar con el ejemplo"
Un estilo de liderazgo basado en el mando y control ya no es adecuado para la gestin eficaz
del sector pblico. En cambio, los lderes son cada vez ms juzgadas por su capacidad para
motivar y sacar lo mejor de la plantilla, por lo bien que comunicar la visin y misin de la
organizacin, y por su eficacia en la creacin de alianzas y la colaboracin con otras
organizaciones. En conjunto, la complejidad de los desafos en el sector pblico se exige
nuevas capacidades de liderazgo de los altos funcionarios pblicos.
Desde la transformacin del sector pblico a menudo implica la reforma de los valores y
actitudes del personal, el papel de liderazgo con el ejemplo es fundamental. El trmino
"predicar con el ejemplo", indica el poder de transformacin del liderazgo cuando los
empleados siguen el ejemplo de un lder. Una funcin importante de un lder es el campen de
la visin compartida, valores, normas y estndares de la organizacin. Esto requerir
habilidades de alto nivel combinada con un fuerte compromiso y determinacin por parte de la
direccin de la organizacin.
8. Gestin de recursos humanos en la encrucijada: retos y oportunidades
Los cambios demogrficos. Las poblaciones de todo el mundo estn envejeciendo. Esto
plantea un desafo fundamental en la gestin de recursos humanos del sector pblico,
incluyendo los altos costos de mantenimiento de los fondos de pensiones pblicos de
servicios. La reduccin de las prestaciones de jubilacin, por el contrario, es probable que
disminuya el atractivo de los empleos del sector pblico y hacerlo ms difcil atraer a nuevos
talentos. Esta es una consideracin importante, ya que una alta proporcin de los altos
funcionarios solo espera que se retire en los prximos aos en una serie de servicios pblicos,
con la posible prdida significativa de la memoria institucional y la capacidad. Por esta razn,
la planificacin de la sucesin se ha convertido en una alta prioridad en gestin de recursos
humanos en varios pases.
La migracin laboral. La partida de un migrante calificado significa una prdida de la inversin
en educacin y capacitacin previa para el pas de origen, as como una prdida de
habilidades y experiencia que de otra manera que aporten contribuciones futuras al desarrollo,
incluidos los pagos futuros de impuestos. En los pases en desarrollo, es importante que este
fenmeno que hacer frente con "ganar, aprender y volver" estrategias para aprovechar los
conocimientos avanzados y experiencia de la poblacin extranjera, con programas para
facilitar las remesas y los emigrantes regresen. En los sectores laborales fundamentales, como
salud y educacin, los gobiernos tambin deben adoptar programas especficos e incentivos
para contener la marea.
VIH / SIDA. En algunos pases, particularmente en el frica subsahariana, el VIH / SIDA est
teniendo un impacto impresionante en el desempeo de los gobiernos. El tratamiento del VIH /
SIDA en el lugar de trabajo presenta muchos dilemas. La mortalidad es slo un aspecto del

problema que debe gestionarse. Teniendo en cuenta que la enfermedad suele afectar a
adultos jvenes y los de las fases econmicamente ms productivos de su vida, el VIH / SIDA
tiene el potencial de reducir el conjunto de los posibles empleados y la productividad
econmica en muchos pases. Los gobiernos se enfrentan a retos y necesidad de adoptar una
poltica de empleo clara sobre el VIH / SIDA en el lugar de trabajo, abordando temas tales
como pruebas, la divulgacin, el absentismo (incluido el subsidio de enfermedad) y servicios
de apoyo.

CONTENIDO
Prlogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii
Prefacio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Hacia una administracin pblica imparcial, profesional y responsable
Introduccin

1.

La globalizacin de la reforma del sector pblico

El papel cambiante de la administracin pblica

La administracin pblica tradicional
La gestin pblica
Sensible gobierno
Cuestiones emergentes
La resistencia de la administracin pblica tradicional, valores de
Administracin pblica: responde a quin?
Capacidad de respuesta a los polticos
Capacidad de respuesta a ciudadanos y clientes
Hacia una nueva sntesis

3
7
7
8
9
12
15
16
17
19
19
20

2. Gestin de recursos humanos y el desempeo del gobierno

Por qu importa gestin de recursos humanos
La importancia de los mritos polticas orientadas a gestin de recursos humanos
Gobierno como un "empresario modelo"
Gestin de recursos humanos la reforma: "a partir de donde te encuentras"
La reforma requiere de un diagnstico slido poltica
El liderazgo es necesario el compromiso de

3.

25
28
29
30
32

Los retos socioeconmicos que enfrentan gestin de recursos humanos

Los cambios demogrficos

La escasez de mano de obra calificada
La migracin laboral
Los beneficios potenciales de la migracin laboral
VIH / SIDA 46Managing in an HIV/AIDS environment

4.

25
25

35
35
39
40
41
49

Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma de

53

El ajuste estructural y la reduccin del

La nueva gestin pblica: lecciones aprendidas
Outsourcing: un arma de doble filo
Relacionada con el desempeo pagar: un injustificado panacea?

53
55
56
58

NGP: ms que una doctrina

Dar un salto: una posibilidad
Las relaciones laborales en los servicios pblicos
Gestin de la diversidad
Genero y desequilibrio
Con capacidad para la diversidad

60
61
62
64
64
66

5.

La gestin de personas como un recurso estratgico

69

La adopcin de un enfoque holstico a la reforma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69
La construccin de un marco eficaz de gestin de recursos humanos institucionales. .. .
71
La reforma legal y reglamentaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71
El gobierno central: la asignacin de la funcin de liderazgo gestin de recursos humanos. . .
74
Los organismos centrales y la lnea: el establecimiento de la divisin de la responsabilidad de gestin de recursos humanos. . . . 75
Profesionalizacin de la gestin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
Gestin de recursos humanos unidades: hacia la especializacin estratgica. .. . . . . . . . . .
77
Los marcos de competencia: establecer el estndar para el rendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . .
79
Basado en el mrito cita: conseguir la mejor persona para el trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
El desarrollo de una poltica salarial: la atraccin y retencin del talento. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83
Gestin del desempeo y la evaluacin: el apoyo y desarrollo personal. . . . . .. . . . . . . . . . . .
90
Cubicaje: volver a la dotacin de personal en la pista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
6. Promover el aprendizaje organizacional en la administracin pblica.
99
La cultura organizacional: el cambio de mentalidad. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

100

Cumplimiento: se volvi una virtud el vicio. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Aprendizaje organizacional: un marco centrado en las personas. . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . .
reas estratgicas para promover el aprendizaje organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mejorar el intercambio de conocimientos y gestin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Promover programas de tutora para el personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .
Mejorar la capacidad analtica de gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .
Fortalecer el sistema de desarrollo de la carrera. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .
El liderazgo como el facilitador del aprendizaje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Resumen tcnico: resultados del sector pblico, el prestigio y promocin. . .

100
100
102
102
103
105
105

111

Desempeo del sector pblico. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

El prestigio de una carrera en el sector pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
El ascenso a puestos de alto nivel poltico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
114
Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

Cajas
1. Tecnologas de informacin y comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2. UN / DESA anlisis de desempeo del gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3. La discrecin poltica en la reforma-Benin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4. La vejez, los nuevos retos y China. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .
36
5. Reforma de las pensiones para un futuro sostenible-Brasil. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6. En cuanto la fuga de cerebros en el cerebro de la ganancia-Filipinas. . . . . . . . . . . . . . . 43
7. La contencin de la fuga de cerebros del Sur de frica. . . . . . . . .. . . . . . . . . . .
44
8. El impacto del VIH / SIDA en el servicio pblico de Malawi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
9. Outsourcing de servicios pblicos: el Servicio Nacional de Salud-Reino Unido. . . . . . . . . 57
10. Relacionada con el desempeo pagar: si no se preparan, se preparan para prueba de Mauricio. . . . . 59
11. La modernizacin de la Ley de Servicio Pblico de Canad. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 72
12. El papel de las TIC para facilitar la gestin de recursos humanos descentralizada-Camern. . . . . . . . . 76
13. Un plan de retiro voluntario y la India. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
14. Correcto de la manera correcta, Uruguay. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95
15. El desarrollo de una visin compartida-Alemania. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .
107
16. Predicar con el ejemplo de Namibia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
108
Las cifras
1. Conduccin y restriccin de las fuerzas marroques de reforma. . . . . . . . . . . . . . .
31
2. Diez pases en desarrollo con mayores tasas de emigracin de personas altamente educadas a los pases de la OCDE, 1999-2001. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3. Diez grandes pases en desarrollo receptores de remesas de 2002. . .. . . . . . . . . . . . .
42
4. Diez pases en desarrollo con mayores proporciones de las remesas y el PIB de 2002. . . . .
42
5. Diez pases en desarrollo con mayor proporcin de adultos que viven con VIH, 2003. . . .
46
6. Diez pases en desarrollo con la mayor cantidad de adultos que viven con VIH, 2003.. . . . .
47
7. Gasto del gobierno central sobre los salarios en 49 pases en desarrollo, 1980-1999. .
55
8. Los tomadores de decisiones un nivel inferior al de ministro en la administracin central de
30 pases europeos, por sexo, 2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
9. Los tomadores de decisiones de dos niveles por debajo de la de ministro en la administracin central de 30 pases europeos, por sexo,
2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Los diagramas de dispersin
1. Calidad de la burocracia y el mrito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
2. La integridad y el mrito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3. Calidad de la burocracia y el salario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
4. La integridad y el salario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
5. El prestigio y la nueva gestin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Tablas
1. Tres modelos de la administracin pblica. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
2. Seis formas de rendicin de cuentas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
3. Enfoques para las diferentes etapas de gestin de recursos humanos de la reforma. . . . . .
30
4. Composicin del servicio civil de Chad, 2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64
5. Seleccionado caractersticas gestin de recursos humanos de los tres modelos de la administracin pblica . . . . . . . 70
6. La responsabilidad de la gestin de recursos humanos en las agencias del gobierno central. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
7. Un marco de competencias para la gestin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . .
80
8. Seleccionado de pago escala ratios de compresin, 1991-2003. . . . . . . . . . . . . . . . .
86
9. Sueldos y salarios en los estados federales frente unitario. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90

Notas explicativas
Los siguientes smbolos han sido utilizados en todo el informe:
,Se utiliza una coma para indicar miles.
. Un punto y aparte se utiliza para separar los decimales.
Un guin entre aos, por ejemplo, 1990-2003, incluye el principio y el final del ao.
.. Los dos puntos indican que los datos no estn disponibles.
Las referencias a dlares ($) indica dlares estadounidenses.
Las siguientes abreviaturas se han utilizado:
APS: Australiana de Servicios Pblicos
BAMF: Oficina Federal de Migracin y Refugiados en Alemania
Brain Gain BGN Red
BPE:
negocio por empleado Africano de Formacin y Centro de Investigacin en
Administracin para el Desarrollo
Carrera de la PAC asignacin de programa
CFA Comunidad Financiera Africana
(Comunidad Financiera Africana)
CSA Asociacin de Funcionarios Civiles
DPSA Departamento de Servicios Pblicos y Administracin en Sudfrica
Diagnstico de DTC y centro de tratamiento
FICCI Federacin de Cmaras de Comercio de la India e Industria
AGCS Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios
PIB producto interno bruto
VIH / SIDA el virus de inmunodeficiencia humana / sndrome de el sndrome de
inmunodeficiencia
HPAE de alto rendimiento economas asiticas
Gestin de recursos humanos gestin de recursos humanos
Asociacin de Bancos de la India IBA
ICRG Pas International Risk Guide
TIC tecnologas de informacin y la comunicacin
OIT Organizacin Internacional del Trabajo
FMI Fondo Monetario Internacional
INR Rupias indias
INTAN Instituto Nacional de Administracin Pblica en Malasia
MCSAAR Ministerio de Asuntos de Administracin Pblica y Reforma Administrativa en
Mauricio
MINFIB Ministerio de Hacienda y Presupuestos en el Camern
MINFOPRA Secretara de la Funcin Pblica y Reforma Administrativa en Camern
ONG organizacin no gubernamental
NHS Servicio Nacional de Salud
NPfIT Programa Nacional para la Informacin
Tecnologa
NGP nueva gestin pblica
OCDE Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo
OWWA Trabajadores en el Extranjero Direccin de Asistencia Social en las Filipinas
Reparto pay-as-you-go
POEA Filipinas empleo en el extranjero
Administracin
PPE ganancias por empleado
PPP asociacin pblico-privada
PRR relacionada con el desempeo recompensa
PSC Comisin de Servicios Pblicos
PSMA de Servicios Pblicos de la Ley de Modernizacin
REFORPA Fortalecimiento Institucional de la Administracin Pblica en Angola
RMC redistribucin del comit de gestin
SANSA Red Sudafricana de Conocimientos en el Extranjero
Estado SCS Capacidad Encuesta

Servicio de SES Ejecutivo Senior

SIGIPES Systeme Informtica de Gestin Intgre des personnels de l'Etat et de la Solde
(Integrated Personal del Estado Sistema informtico de gestin de nmina)
TOKTEN de transferencia de conocimientos por intermedio de profesionales expatriados
TQM Total Quality Management
UN / DESA Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de la Secretara de las Naciones
Unidas
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
UNU Universidad de las Naciones Unidas
Consejera y pruebas voluntarias de APV
VRS plan de retiro voluntario
ZESCO Zambia Electricity Supply Corporation
TMNP movimiento temporal de personas fsicas
Notas explicativas
Las denominaciones empleadas y la presentacin del material en esta publicacin no implican
la expresin de ninguna opinin por parte de la Secretara de las Naciones Unidas sobre la
condicin jurdica de cualquier pas con territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni
respecto de la delimitacin de sus fronteras o lmites.
El trmino "pas" utilizado en el texto de este informe tambin se refiere, en su caso, a
territorios o zonas.
Para fines analticos, los siguientes grupos de pases y subgrupos se han utilizado: una
Los pases anglosajones
Australia, Canad, Nueva Zelanda, Reino Unido de Gran Bretaa e Irlanda del Norte y los
Estados Unidos de Amrica.
Los pases con economas en transicin ("economas en transicin")
Europa Central y Oriental
Albania, Bulgaria, Repblica Checa, Estonia, Hungra, Letonia, Lituania, Polonia, Rumania
Eslovaquia y los Estados sucesores de la Repblica Socialista Federativa de Yugoslavia:
Bosnia y Herzegovina, Croacia, Serbia y Montenegro, Eslovenia y la Antigua Repblica
Yugoslava de Macedonia.
Comunidad de Estados Independientes (CEI) Armenia, Azerbaiyn, Belars, Georgia,
Kazajstn, Kirguistn, Repblica de Moldova, Federacin de Rusia, Tayikistn, Turkmenistn,
Ucrania y Uzbekistn.
Los pases desarrollados
Europa (excluyendo las economas en transicin de Europa) Canad y los Estados Unidos de
Amrica. Australia, Japn y Nueva Zelanda.
Los pases en desarrollo de frica, Asia y el Pacfico (excepto Australia, Japn y Nueva
Zelanda y los Estados miembros de la CEI en Asia).
Amrica Latina y el Caribe.
De alto rendimiento de Asia economiesb Hong Kong, Regin Administrativa Especial de China,
Indonesia, Japn, Malasia, Repblica de Corea, Singapur, provincia china de Taiwn y
Tailandia.
Los pases nrdicos Dinamarca, Finlandia, Islandia, Noruega y Suecia.
La designacin de los grupos de pases en el texto y las tablas est destinado exclusivamente
para fines estadsticos o de los anlisis y no expresan necesariamente un juicio acerca del
nivel alcanzado por un pas o rea en particular en el proceso de desarrollo.
Nombres y composicin de las zonas geogrficas siguen los de "Uniformes de Pas o
cdigos de reas para uso estadstico" (ST/ESA/STAT/SER.M/49/Rev. 3). b En este
grupo de anlisis se introdujo en la dcada de 1990. No incluy en la actualidad
economas de rpido crecimiento tales como China y Vietnam.

Hacia una administracin pblica imparcial, profesional y responsable

Introduccin
Dentro de la memoria viva, lo que sola ser bastante simple y sencillo para definir el estado
administrativo, para delimitar el sector pblico, para diferenciar y distinguir la administracin
pblica, y para identificar la profesin de gobierno como un conjunto de administradores
pblicos capacitados y experimentados que dedic a su trabajo vive a la ejecucin de las
organizaciones pblicas.
Sin embargo, dada la velocidad y el alcance de los cambios en
curso en la mayora de las sociedades, la administracin pblica se encuentra bajo una gran
presin para ajustar e innovar slo para mantener el ritmo de los acontecimientos y los hechos
o de lo contrario se encontrar cayendo ms y ms detrs de las expectativas de los
ciudadanos as como a polticos y otras partes interesadas.
El papel cambiante de la administracin pblica ha sido influenciada por muchos factores,
incluyendo la aparicin de nuevas tareas y actividades para el gobierno, la transformacin de
muchas de sus funciones tradicionales, y la reciente revolucin de la informacin y las
comunicaciones (TIC) que solo se requiere radical cambio en el trabajo, la gestin y los
procesos de toma de decisiones en todas las organizaciones, pero especialmente en las
burocracias de estilo tradicional. Sin embargo, los desafos se destacan como la necesidad de
atencin inmediata para que no todos los dems esfuerzos no se dan cuenta de su potencial.
Entre ellos a los administradores pblicos de todo el mundo, tanto en los pases desarrollados
y menos desarrollados, estn haciendo frente a la globalizacin, la restauracin de la
capacidad de gobernar, el fomento de la democratizacin, la adaptacin a la sociedad del
conocimiento, y atraer talento al servicio pblico.
Es esencial para la capacidad de los gobiernos para responder a estos desafos crticos
efectivamente ser renovado enfoque en la gestin de los recursos humanos, la sangre vital
de la administracin pblica, incluyendo el desarrollo de las capacidades de liderazgo fuerte.
Este es el mensaje principal del Informe Mundial sobre el Sector Pblico de 2005.
Captulo I
El primer captulo ofrece una visin general de la evolucin y caractersticas principales de los
tres grandes modelos o escuelas en las que la mayor parte de las lecciones y los ejemplos del
pensamiento contemporneo mundial sobre la gestin de recursos humanos se basan en
reformas como:
la administracin pblica tradicional,
la gestin pblica, incluyendo la nueva gestin pblica (NGP)
y la gobernanza de respuesta.
Cada uno de los tres modelos propugna valores fundamentales y las variables clave que son
esenciales para hacer frente a los desafos contemporneos gestin de recursos humanos.
Una nueva sntesis de gestin de recursos humanos debe basarse en los mejores atributos de
estos tres modelos. La administracin pblica tradicional, por ejemplo, se basa en los
principios perdurables de la imparcialidad y el mrito, la gestin pblica concede especial
importancia a la gestin del rendimiento y el profesionalismo, y el paradigma de la gobernanza
hace hincapi en la necesidad de que la administracin pblica ms sensible a las demandas
de los ciudadanos y otras partes interesadas. El presente informe sugiere que los principios
unificadores de la sntesis de este tipo de gestin de recursos humanos en la administracin
pblica podran ser la imparcialidad, el profesionalismo y la capacidad de respuesta.
Captulo II
El sector pblico es fundamental para el desempeo del gobierno y el desarrollo nacional. Se
hace hincapi en que la reforma de la gestin de recursos humanos depender de la
estructura pre-existente de la administracin pblica en un pas determinado. Los gobiernos
haran bien en comenzar la reforma de gestin de recursos humanos sobre la base de sus
necesidades actuales, desarrollando y ajustando gradualmente para cumplir con los requisitos
del da en lugar de adoptar un modelo de plan elaborado desde una perspectiva internacional
"mejores prcticas". Es este "dependiente de la trayectoria" carcter de instituciones de
servicio pblico y los procedimientos-el resultado de su historia, al menos tanto como las
diferencias culturales que explican por qu los gobiernos pueden variar hasta tal punto en las

estructuras bsicas que se han puesto en marcha para gestionar personal. Mientras que
algunos pases tienen que sentar las bases para la gestin de recursos humanos, poniendo en
su lugar el marco jurdico y reglamentario necesario y asegurar que estas polticas se estn
siguiendo en otros pases, donde los cimientos son fuertes, ya tienen el lujo de construir sobre
ellos, por ejemplo, delegacin de autoridad a los gerentes de lnea.
Funcionarios de alto rango, a diferencia de sus contrapartes en el sector privado, han sido
tradicionalmente limitados en el ejercicio del liderazgo y la toma de iniciativas por parte de la
complejidad del entorno poltico y los arreglos institucionales en el sector pblico. Sin una
comprensin slida del contexto poltico, ser muy difcil, si no imposible, para los lderes de la
punta de lanza para la reforma integral efectiva, particularmente en ambientes caracterizados
por la escasez de recursos significativos. En tales situaciones, es importante que los lderes
tengan una buena comprensin de las complejas redes de personas que se basa el
funcionamiento del sector pblico.
Captulo III
El tercer captulo examina algunos de los principales problemas socioeconmicos que
enfrentan los gobiernos y planteando serias dudas sobre la sostenibilidad y la integridad de los
aspectos clave de los sistemas del sector pblico de recursos humanos. Un hilo conductor de
estos desafos socio-econmicos es que afectan en alguna medida, tanto desarrollados como
en pases en desarrollo. El presente informe se examinan tres retos importantes con
consecuencias directas para la gestin de recursos humanos. En primer lugar, se centra en los
cambios demogrficos y, en particular el reto de una poblacin que envejece. En segundo
lugar, el informe examina las tendencias recientes de la migracin laboral, incluida la "fuga de
cerebros", as llamado. Por ltimo, se examinan los efectos del VIH / SIDA en la gestin del
sector pblico, especialmente en el frica subsahariana.
Captulo IV
El cuarto captulo se analizan algunas de las experiencias recientes de reforma gestin de
recursos humanos. Entre los tratados en este captulo, el informe pone de relieve cmo el ajuste
estructural y reduccin del sector pblico constituye una tendencia dominante durante los aos
1980 y 1990 en muchos pases en desarrollo. Estas medidas a menudo resultaba en una serie de
medidas duras que carecan de apoyo y legitimidad debido a su impacto social, en detrimento de
otras reformas que podran haber dado lugar a mejoras en la capacidad administrativa. Por otra
parte, slo modestos resultados se lograron a menudo ms all de la eliminacin de los
trabajadores fantasmas y otros que no deberan haber estado en la nmina. Las lecciones
aprendidas de la NGP tambin son evaluados en este captulo, con un especial nfasis en la
descentralizacin de la gestin de recursos humanos, outsourcing, relacionada con el desempeo
de pago y la desregulacin, as como la relevancia de la NGP para los pases en desarrollo. Los
temas de las relaciones laborales y la gestin de la diversidad tambin se mencionan brevemente
en el captulo.
Captulo V
El quinto captulo se examinan algunos de los marcos de las principales estrategias y sistemas
que deben estar en su lugar para una efectiva gestin de recursos humanos en el sector pblico.
Ya sea que los gobiernos deben establecer o modificar la legislacin que regula el empleo de la
funcin pblica, el presente informe aboga que la integracin del principio de mrito es esencial.
Adems, es importante que los valores de imparcialidad, profesionalidad y capacidad de
respuesta se institucionalice, promulgada y protegido por un organismo de tutela de prestigio,
profesionales y de gran alcance en el centro de gobierno.
Cada gobierno debe elaborar una declaracin poltica que define la forma en la gestin del
personal contribuir a la consecucin de sus objetivos estratgicos generales. Sea cual sea la
estrategia de gestin de recursos humanos que un gobierno decida adoptar, se tendr que
proporcionar el apoyo profesional de gestin de recursos humanos a los gerentes que toman
decisiones de personal. La aplicacin de un modelo integrado basado en las competencias es
tambin una parte importante de la gestin estratgica de recursos humanos en la administracin
pblica.
Al promover un enfoque coherente en todas las actividades de gestin de recursos

humanos, el marco ayuda a asegurar que contribuya de manera eficaz gestin de recursos
humanos para el logro de los objetivos del gobierno.
Otra parte integral de la gestin de recursos humanos estratgicos es el desarrollo de una poltica
salarial integral que permite a la administracin pblica para atraer y retener el talento. Una
remuneracin adecuada es ampliamente considerado como un componente clave en la mejora y
el mantenimiento de la motivacin, el rendimiento y la integridad de los funcionarios pblicos. Por
el contrario, los bajos niveles salariales como resultado el absentismo, el empleo alternativo y
adicional, la corrupcin y la baja productividad. Estos pros y los contras as como los retos
adicionales de desarrollo de una poltica salarial se discuten en el captulo.
Captulo VI
Los puntos de captulo sexto seala que muchos observadores creen que los gobiernos han
carecido de la capacidad de aprender y adaptarse a las circunstancias de cambios rpidos,
como los experimentados durante las ltimas dos dcadas.
Los gobiernos tienden a
experimentar grandes dificultades en el diagnstico de los problemas a tiempo, la seleccin de
las orientaciones de poltica, el diseo de programas efectivos y eficientes, rectificar los
problemas y evitar lo que comnmente se conoce como el sector estatal o pblico "fracaso".
Una cualidad importante de un sector pblico involucrado en el aprendizaje organizacional, por
el contrario, es su destreza en la identificacin y el anlisis de las seales salientes en el
entorno ms amplio, as como para responder a las seales de una manera estratgica,
oportuna y reflexiva.
Los gobiernos tienen muchas maneras de:
Por un lado, que pueden centrarse en las estrategias que promuevan una mayor
participacin tanto de conocimiento explcito y tcito entre el personal, y, por otra parte,
pueden destacar los incentivos para los funcionarios pblicos para hacerse cargo ms
directa de sus propias necesidades de capacitacin dentro de un conjunto estrategia
institucional de gestin de recursos humanos.
El papel de los lderes en el desarrollo de un ambiente de aprendizaje y la confianza es
muy importante. Al jugar un papel proactivo en la promocin del intercambio de
informacin y una mejor comunicacin dentro de la organizacin, los lderes pueden
enviar un mensaje de que el aprendizaje es una alta prioridad y que las viejas formas de
hacer negocios estn siendo activamente desalentada. El aprendizaje organizacional
tambin puede facilitarse a travs del entrenamiento ms eficaz y tutora de colegas
ms jvenes y de nivel medio. Varios pases, por ejemplo, han optado por la va rpida
los programas de alto vuelo, donde los candidatos se ponen en camino a la alta
direccin bajo la orientacin y el asesoramiento de mentores.
Resumen tcnico

Por ltimo, el resumen tcnico ofrece un anlisis cuantitativo que apoye la discusin en el
cuerpo principal del informe.

Mediante la aplicacin de regresiones mltiples lineales a los datos entre pases, el anlisis
mide el impacto de las variables seleccionadas en la calidad y la integridad del servicio
pblico y en el prestigio de empleo en el sector pblico.

Se confirma una correlacin positiva entre el reclutamiento basado en el mrito, as como la

promocin y la calidad, as como la integridad del servicio pblico, pero no el prestigio de
empleo en el sector pblico.

Mejor remuneracin de los altos funcionarios, aumenta la calidad y la integridad de las

burocracias y aumenta el prestigio de empleo en el sector pblico, aunque este ltimo slo
en el caso de pases no africanos.

Nueva gestin pblica, medido indirectamente por el grado en que los altos funcionarios
mezclar carreras del sector pblico y privado, no tiene ningn efecto aparente sobre la
calidad o la integridad del servicio pblico.

Se asocia, sin embargo, con el bajo prestigio de empleo en el sector pblico, por lo que es
ms difcil y costoso para el gobierno para reclutar y retener una parte justa de los mejores

talentos. Estos resultados se explican con ms detalle en el resumen tcnico al final del
informe.

CAPTULO I
La globalizacin de la pblica la reforma del sector
El papel cambiante de la administracin pblica
El campo de la gestin de recursos humanos (HRM) ha evolucionado significativamente en las
ltimas dcadas ya que las presiones externas e internas han obligado a los gobiernos a
redefinir el papel del Estado y volver a calibrar la capacidad de la administracin pblica.
Esta evolucin, al tiempo que responde a las actuales presiones econmicas y que refleja las
tendencias actuales en la doctrina de la gestin pblica, se basa en una historia ms larga del
pensamiento y la prctica del sector pblico de gestin de personal.
En el presente informe, se hace una distincin entre los tres modelos generales de la
administracin pblica y la gestin de gobierno que subyace a las reformas contemporneas
gestin de recursos humanos: La administracin pblica tradicional, la gestin pblica,
incluyendo un importante desarrollo reciente, la nueva gestin pblica y gobernanza receptiva.
En cierta medida, son cronolgico, sin embargo, se superponen en el tiempo histrico y
sustancia. El ltimo de los tres que responde a la gobernabilidad-no es tanto un modelo
histrico como un conjunto emergente de las tendencias.
Su inclusin refleja una convergencia potencial de pensamiento, basados en los avances
significativos en la prctica y los nuevos retos. Tabla 1 se destacan algunas de las
caractersticas nicas de cada uno de los tres modelos.
Pasando a travs de estos tres modelos son las variadas experiencias de desarrollo
econmico y social en diferentes pocas y en diversos entornos geopolticos. Por ejemplo, en
muchas democracias occidentales, una agenda social basada en los derechos en la segunda
mitad del siglo XX incidido fuertemente en la gestin de recursos humanos del sector pblico,
especialmente a travs de medidas contra la discriminacin.
Contemporneo de la reforma de gestin de recursos humanos ha sido formada por tres
modelos principales: pblica administracin, gestin pblica y la gobernanza
Tabla 1. Tres modelos de la administracin pblica
Imparcialidad atributo clave de respuesta Profesionalidad
Pblica de la
administracin
Ciudadano y el Estado la
Obediencia
relacin
Rendicin de cuentas de
Los polticos
altos funcionarios
Principios rectores
Cumplimiento de las
normas y
reglamentos
Criterios para el xito
Salida
atributo clave
atributo clave

la gestin pblica

responsable del gobierno

Derecho

Empoderamiento

Clientes
La eficiencia y los
resultados

Los ciudadanos y las partes

interesadas
Rendicin de cuentas, la
transparencia y la participacin

Resultado
atributo clave

Proceso
atributo clave

En muchos pases en vas de desarrollo contemporneas y las economas en transicin y

organizaciones polticas, que van legados como el colonialismo, el post-colonialismo y el
socialismo de estado han hecho que las ideas y principios enunciados en los tres modelos,
cuando se trasplantan, se han modificado de manera muy distintivas. A pesar de estos legados
histricos duraderos, los modelos proporcionan la mayor parte de las lecciones y los ejemplos
en que se basa el pensamiento contemporneo mundial sobre la gestin de recursos humanos
reforma.
Los sistemas tradicionales de la administracin pblica eran la regla y procedimiento basado.
La administracin pblica fue vista como un instrumento imparcial, sino obedientes del poder
ejecutivo. La tendencia es a confiar en la antigedad en lugar de la evaluacin de la eficiencia

relativa en las decisiones sobre la promocin del personal. La mayora de los pases han
adoptado los sistemas tradicionales de la administracin pblica

La administracin pblica tradicional

Los sistemas tradicionales de la administracin pblica eran la regla y procedimiento basadoLa administracin pblica fue vista como un instrumento imparcial, sino obedientes del poder
ejecutivo
La tendencia es confiar en la antigedad en lugar de la evaluacin de la eficiencia relativa en
las decisiones sobre promocin del personal
La administracin pblica tradicional se asocia con la aparicin de sistemas de servicio civil en los
pases sometidos a la industrializacin en la segunda mitad del siglo XIX. Estos sistemas han
incorporado un conjunto de reglas sobre contratacin basado en el mrito y la promocin, por
ejemplo, el uso de los concursos.
Otras reglas de cubierta de seguridad de la tenencia y el pago de un salario digno, fijo, por lo
general determinada por criterios relacionados con el trabajo en lugar de por valor de mercado.
Estas normas y procedimientos que se haban atrincherado a menudo en forma de leyes y
reglamentos que fueron supervisados y ejecutados por ms o menos independientes las
autoridades de personal.
Uno de los efectos de la presente, al igual que con la institucionalizacin de mrito, iba a tener la
poltica y los polticos fuera del mbito de la gestin de personal a fin de eliminar el clientelismo
poltico. El principio importante, se estableci que la administracin pblica es un instrumento
imparcial, sino obedientes del Estado o del soberano (en un nmero cada vez mayor de pases,
este ltimo tom la forma de un ejecutivo poltico electo). Su relacin con el pblico fue tambin la
de un intrprete independiente, imparcial y ejecutor de las leyes y las polticas de la poca. Por lo
tanto, la administracin pblica lleg a disfrutar de la condicin de un protector imparcial del
inters pblico y se convirti en un smbolo de estabilidad y continuidad.
Hubo algunas variaciones importantes dentro de este conjunto modelo burocrtico weberiano de
la racionalizacin, la especializacin funcional y la organizacin jerrquica, debido a las tradiciones
jurdicas nacionales o factores culturales. Por ejemplo, las tradiciones europeas continentales
tienden a encubrir el funcionario con una personalidad jurdica distinta, como una forma de
realizacin del Estado, que sirve para afianzar an con ms fuerza su papel como guardin del
inters pblico. En los Estados Unidos, una capa de funcionarios de alto rango fue designado
polticamente por el Presidente y espera que sea sustituido si el partido en el gobierno perdi las
elecciones. En Suecia, las formas uniformes y permanentes de la administracin pblica de
empleo se limita a un pequeo ncleo de servicios, junto con otros servidores pblicos que
trabajan en diferentes trminos y condiciones de cada organismo por separado.
En el Reino
Unido, una "clase" se estableci el sistema que consiste en la administracin, el profesional y
administrativo, con diferentes criterios de contratacin y posibilidades de promocin para cada
clase. Por el contrario, en Australia, el participante base de grado o una persona designada por
tcnico-cum-profesional podra subir todo el camino hasta la cima ms fcilmente, con la
competencia para los principales cargos cada vez ms abierto a todo el mundo.
Diferentes sistemas tambin tratada mrito diferente. Por ejemplo, hubo una fuerte tendencia en
algunos sistemas de equiparar la aptitud para la promocin de la antigedad en el servicio leal,
disciplinado, en otras palabras, a confiar en la antigedad ms que en la evaluacin de la
eficiencia relativa. Algunos sistemas desarrollados descripciones y clasificaciones de posicin para
regular el nombramiento, ascenso y remuneracin, mientras que otros se basaba ms en los
sistemas de bandas anchas de rango y antigedad.
A pesar de estas variaciones nacionales, las similitudes subyacentes eran ms importantes y se
define un modelo cada vez ms universal de los servicios pblicos de gestin de personal en el
ms rico, y en ese momento ms desarrollados en los pases. En su mayor parte, los sistemas de
trasplantados por las potencias colonizadoras y ms tarde heredados por las naciones en
desarrollo recientemente independientes siguieron este modelo. Las estrategias de modernizacin
de los pases no occidentales que escaparon a la colonizacin, como Tailandia, incluida la
importacin de dichos sistemas a la administracin pblica.

En China, decimonoveno siglo, el emperador deleg el servicio de aduanas a un servicio civil,

compuesta exclusivamente de los funcionarios occidentales que trabajan de forma independiente
de la burocracia imperial que result ser mucho ms eficiente y menos corrupto.
En las sociedades coloniales, sin embargo, hubo diferencias importantes. Los sistemas coloniales
de la administracin pblica se identificaron claramente con los intereses polticos de los
gobernantes extranjeros, mientras que los sujetos coloniales estaban lejos de ser "iguales ante la
ley" y recibirn un trato imparcial por la funcin pblica. Estos elementos son parte del legado
asumido por las lites gobernantes posteriores a la independencia, cuando era necesario aplicar
diversas medidas para tratar de remediar la situacin. Otra diferencia era que la administracin
pblica estaba totalmente fuera de sintona con el empleo y otras condiciones de la economa y la
sociedad: era un enclave de privilegio relativo y el modernismo occidental.
Nuevas lites polticas se centraron principalmente en la movilizacin nacional y el desarrollo
econmico, para lo cual la administracin pblica es una herramienta indispensable. En
consecuencia, el servicio civil en un nmero de casos se convirti en un instrumento de
movilizacin poltica y el clientelismo, bloqueando el desarrollo de la "competencia neutral". El
sistema pblico de empleo era a su vez utilizado como un recurso para ser distribuido a los
seguidores y los ganadores del juego electoral, y, en consecuencia, sistemas de servicio civil se
convirti en muy politizado. De hecho, mientras que los sistemas de servicio civil en los pases
post-independencia estructuralmente parecidos a los de la administracin colonial, en trminos de
comportamiento, que eran diferentes. Este fenmeno fue etiquetado a veces como "prisma" en el
debate sobre la administracin del desarrollo.
Despus de la independencia los servicios pblicos eran enclaves de privilegio
relativo El servicio civil en algunos casos se convirti en un sistema de prebendas
La gestin pblica
Desde finales del siglo XIX, cuando el movimiento progresista de los Estados Unidos llama a
las reformas administrativas, tales como la separacin de la poltica de la administracin y el
empleo cin de los administradores profesionales, el ejemplo de la gestin empresarial ha
tenido una fuerte influencia en la mente de los reformadores del sector pblico . Esto sigui
siendo as incluso despus de los males de mecenazgo y otros haban sido suprimidos en el
desarrollo de la funcin pblica moderna.
El paradigma tradicional de la administracin pblica la gestin del personal era muy distinta
en muchos aspectos importantes de la que imperaba en el sector privado. Por ejemplo, que
era mucho menos comn para la gestin del sector privado para ofrecer la seguridad de la
tenencia a pesar de algunas grandes empresas lo hizo funcionar un sistema de carrera (por
ejemplo, en Japn). Sin embargo, incluso entonces, era ms comn que en el sector pblico
de la eficiencia relativa que se adopten para la promocin y propsitos de la colocacin y para
la continuidad del empleo a depender de cada rendimiento. Tal vez fue ms fcil en los
negocios para medir el rendimiento, aunque esto no era necesariamente as, ya que muchos
de los mismos tipos de puestos de trabajo en el sector pblico, tales como legal el trabajo
tambin se encuentran en las empresas privadas y no tienen ningn resultado inmediato
medibles con respecto a la producto principal de la empresa.
Otra diferencia en el sector privado era que la remuneracin y la remuneracin tiende a regirse
ms por las condiciones del mercado laboral, la movilidad del personal entre los distintos
empleadores tambin fue ms frecuente. El uso de contrato o de los trabajadores temporales
se adapta mucho mejor a la necesidad de flexibilidad en el mercado.
Las prcticas que se desarrollan en el sector privado fueron la fuente principal del modelo de
gestin pblica, o "gerencialismo", como lo ha sido a veces labelled.2 Esto se refiere a la
creencia de que la administracin es un arte o ciencia genrica, aplicable a cualquier contexto
ya sea en privado o del sector pblico. Sin embargo, las doctrinas y prcticas de gestin
empresarial son ms difciles de clasificar como un paquete coherente de lo que son los
componentes de la administracin tradicional pblica. Ellos cambian y se adaptan a las
necesidades del negocio, sino que estn sujetos a las ondas.
La administracin pblica tradicional era distinta de la del sector privado

Prcticas desarrolladas en el sector privado fueron la fuente principal del modelo de gestin
pblica
L a g l o b a l i za ci n d e l a r e f o rm a d e l se ct o r p b l i co
L a g e s ti n
r e su l ta d o s.

p b l i ca

ti e n e

.
y e st i m p u l sa d o
o rg a n i za ci o n a l

por

un

enfoque

los

p ri n ci p a l

o b j e t i vo s

de

en

la

n e g o ci o

e fi ci e n ci a
y

el

los

d e se m p e o

P r ct i ca s d e g e st i n d e re cu rso s h u m a n o s s e o b tu vi e r o n d e l a g e s ti n d e l a
ci e n c i a
L a g e st i n p b l i ca se o p o n e a u n a s o l a si ze f i t s- t o d o a c e r ca m i e n to d e l a
m o d a , q u e se e xte n d i p o r t o d o e l m u n d o a m e n u d o d e s ca r ta r co n d i ci o n e s
p re - e xi s te n t e s l o c a l e s y e xh i b i r l a e xp e r i m e n t a c i n c o n s ta n t e .
S i n e m b a rg o , u n te m a p e rsi st e n te e s l a i d e a d e q u e l a g e s ti n (n o l a
" a d m i n i s tr a ci n " ) ti e n e u n e n f o q u e p ri n ci p a l e n l a e fi ci e n ci a y l o s re su l ta d o s .
L a s re g l a s d e l p a r a d i g m a d e g e s ti n p b l i ca n o l e g u st a n r g i d o s ,
p ro c e d i m i e n to s y s i s te m a s f o rm a l e s u n i fo rm e s , ta l e s co m o l a s q u e
p re va l e c e n e n l a a d m i n i st ra ci n p b l i ca t ra d i ci o n a l . Se h a ce h i n ca p i e n l a s
h a b i l i d a d e s p r ct i c a s e n e l g e st o r d e y l a n e ce si d a d d e l o s a d m i n i st ra d o re s
e n t o d o s l o s n i ve l e s e l e j e rci ci o d e l a i n i ci a t i va . Al m i sm o ti e m p o , l a " ci e n ci a
d e l a a d m i n i st ra ci n " d e b e se r e j e r ci d a p a r a a yu d a r a l o s g e re n t e s p a ra
r e so l ve r l o s p ro b l e m a s g e n ri co s d e g e st i n . Ya se a q u e l a a d o p ci n d e
d o ct ri n a s ta l e s c o m o e l t a yl o ri sm o (t ra ta r a l o s e m p l e a d o s co m o p a rt e d e u n
p ro c e so d e p ro d u c ci n d e l a m q u i n a - co m o ) o l a e scu e l a d e re l a ci o n e s
h u m a n a s (t ra ta r a l o s e m p l e a d o s co m o p e r so n a s co n n e ce s i d a d e s h u m a n a s) ,
e l o b j e ti vo e s a j u st a r e l si st e m a d e re cu rso s h u m a n o s e n u n m a rc o m s
a m p l i o d e l a g e s ti n , i m p u l sa d o p o r l o s o b j e t i vo s d e n e g o c i o y l o s
r e q u e ri m i e n to s d e l a l n e a d e fo n d o e l d e se m p e o o r g a n i za ci o n a l .
E st a s i d e a s fu e r o n d e f e n d i d a s p o r m u ch o s e m p r e sa ri o s y e xp e r to s e n g e s ti n
t ra d o s p a ra re vi s a r l a e fi ci e n ci a d e l g o b i e rn o e n t o d o e l si g l o X X , ta n t o e n
l o s E s ta d o s U n i d o s y Eu r o p a . El ca m b i o e n l a te rm i n o l o g a d e
" a d m i n i s tr a ci n d e p e rs o n a l " a l a " g e s ti n d e r e cu rs o s h u m a n o s" , co m o u n a
m a n e ra d e d e s cri b i r y co n ce p tu a l i z a r l a fu n ci n d e p e rs o n a l e n e l se ct o r
p b l i c o e ra u n si g n o d e su i n fl u e n c i a . En e l m a rco d e l m o d e l o d e g e st i n
p b l i c a , d i ve r so s co n j u n t o s d e g e s ti n d e re c u r so s h u m a n o s p r ct i c a s
e xt ra d a s d e l a g e st i n d e l a ci e n ci a y l a d o c tr i n a se a d o p t a r o n , e n f u n ci n
d e l a s n e ce si d a d e s d e l n e g o ci o " " o e l " m o d e l o d e n e g o ci o " d e l a
o rg a n i za ci n e n p a rt i cu l a r. Po r e j e m p l o , s e a f i rm q u e " l a g e st i n p o r
o b j e t i vo s " y " Pl a n i f i ca ci n e s tr a t g i ca " p e rm i t i r a ca d a o rg a n i za ci n p a ra
a d a p t a r su s p r ct i c a s d e g e s ti n d e r e cu rs o s h u m a n o s a su s o b j e ti vo s y
ci rc u n s ta n ci a s p a r ti cu l a re s .
El paradigma de la gestin pblica es mejor que no se caracteriza por una doctrina particular o
un conjunto de prcticas, sino por su hostilidad a la de un enfoque nico para todos de la
administracin pblica tradicional. Para algunos las circunstancias del negocio, la contratacin,
la competencia, a d e st a j o y p a g o p o r d e se m p e o p u e d e se r a p ro p i a d o , p a ra
o tr o s , l a re c e t a p u e d e se r l a s co n d i ci o n e s d e e m p l e o d e c a r ct e r m s
p e rm a n e n te , l a a t e n c i n so ci a l p o r " e l d e sa rro l l o i n t e g r a l d e l a p e rs o n a " y u n
e n fo q u e e n e l t ra b a j o e n e q u i p o y e l l u g a r d e t ra b a j o - so l i d a ri d a d . L a
p a ra d o j a o i ro n a , e s q u e u n a d e l a s c r ti ca s d i ri g i d a s a l a g e s ti n p b l i ca e s
l a fo rm a e n q u e tr a t d e i m p o n e r se a n i ve l m u n d i a l , co n l o q u e , d e h e ch o , l a
p ro m o ci n d e u n e n fo q u e d e ta l l a n i c a p a ra t o d o s.
L a r p i d a d i fu si n d e
l a N GP e s u n e j e m p l o d e g l o b a l i za ci n d e l a re f o rm a d e l se ct o r p b l i co
L a n ue va ge s ti n p bl ic a
L a l l a m a d a n u e va g e s ti n p b l i ca (N G P) e s u n d e s a r ro l l o m o d e rn o d e n tr o d e
l a g e st i n p b l i ca t ra d i ci n a l . Su u b i cu i d a d y s u i m p a ct o a e s ca l a m u n d i a l

s o n i n n e g a b l e s. N o s l o p a re ce h a b e r d o m i n a d o e l d i scu rs o a ca d m i co y
p ro f e s i o n a l e n e l p b l i c o co n t e m p o r n e o AD MIN IS T R A C I N , p e ro ta m b i n h a
l l e va d o e l se l l o d e a p ro b a c i n d e i n f l u ye n t e s o rg a n i sm o s i n te rn a ci o n a l e s l a
d i fu si n d e m e j o r e s p r ct i c a s . Gr a n p a rt e d e l va l o r d e l a m o n e d a l a N G P
p o d r a d e ci rse q u e s e h a n d e ri va d o d e l a a te n ci n p e rm a n e n t e a
o rg a n i za ci o n e s c o m o l a O rg a n i z a ci n p a ra l a C o o p e ra c i n y e l D e s a r ro l l o
E co n m i co s (O C D E) .
C o m o r e su l t a d o , l a s i d e a s d e l a N G P y l a s p r c ti ca s e st n a l d a e n l o s
l u g a re s q u e se a n cu l tu ra l m e n te , e co n m i ca m e n te y p o l t i c a m e n t e t a n
d i ve rs o s co m o Mo n g o l i a y N u e va Ze l a n d a o Si n g a p u r y Zi m b a b we . E st a
r p i d a d i f u si n d e l a d o c tr i n a d e l a N GP e s u n e xc e l e n te e j e m p l o d e l a
g l o b a l i za ci n d e l a re f o rm a d e l se ct o r p b l i c o . P re ci sa m e n t e p o rq u e l a N GP
s e h a co n ve r ti d o e n u n a te n d e n ci a g e n e ra l i za d a e n e s ce n a ri o s t a n d i fe re n te s,
s e a co n se j a p r e ca u ci n e n l a i n te rp r e t a ci n d e su si g n i f i ca n ce .
Un
p ro b l e m a e s q u e l a e ti q u e t a se a p l i c a si n a p re ta r. Mu se o N a ci o n a l d e l
P a l a c i o e n e st a d i scu si n se l e d a u n s i g n i fi ca d o re l a ti va m e n te e st re ch o .
E n p ri m e r l u g a r, se d i s ti n g u e d e l a " n u e va p o l ti ca p b l i c a " , e s d e ci r, l a s
p o l t i c a s a d o p ta d a s p o r m u ch o s g o b i e rn o s d e l a d c a d a d e 1 9 8 0 e n n o m b r e
d e l a d e s a ce l e r a ci n d e l cre ci m i e n to d e l g o b i e r n o y l a re d u cc i n d e l a
p a rt i ci p a c i n d e l se ct o r p b l i co e n e l to ta l d e l p ro d u c to i n te rn o b ru to (P IB ).
E st a s p o l t i c a s f u e ro n a d o p ta d a s p o r a l g u n o s g o b i e rn o s p o r r a zo n e s
i d e o l g i ca s y p o r o tr o s c o m o su r e sp u e s ta a l a c re c i e n te vu l n e ra b i l i d a d d e
l a s e c o n o m a s n a ci o n a l e s p r o t e g i d a s e n e l co n t e xto d e l a g l o b a l i za c i n .
G o b i e rn o s d e i zq u i e r d a e n Au s tr a l i a y N u e va Z e l a n d a a p a rt i r d e m e d i a d o s d e
l a d ca d a d e 1 9 8 0 , p o r e j e m p l o , to m l a s p ri va ti za ci o n e s, l o s re co r te s d e
g a st o s , l a d e s re g u l a c i n d e l m e rc a d o d e tr a b a j o y va r i a s o t ra s fo rm a s d e
a j u st e e st ru ct u r a l co n e l f i n d e so b re vi vi r e n ci rc u n s ta n ci a s d i f c i l e s
e co n m i ca s .
P a ra l a s n a ci o n e s e n d e s a r ro l l o , l o s l l a m a d o s d e " a j u st e e s tr u c tu ra l " l a s
p o l t i c a s e ra n a m e n u d o i m p u e s ta d e sd e e l e xte ri o r y re fl e j a u n co n se n so
e n tr e l a o rt o d o xi a y l a s i n s ti tu ci o n e s f i n a n ci e ra s i n te rn a ci o n a l e s y su s
a se s o re s e co n m i co s s o b r e l o s p a s o s n e c e sa ri o s p a ra re sc a t a r a
d e b i l i ta m i e n to d e l a s e co n o m a s y se c o n vi e rt e n e n j u g a d o re s vi a b l e s e n l a
e co n o m a m u n d i a l . Si n e m b a rg o , m i e n t ra s q u e h a y u n a d i s ti n ci n , e n l a
p r c ti ca , l a " n u e va p o l t i c a p b l i ca " p a ra d i g m a t i e n d e a i r a co m p a a d a d e l a
N GP, m i e n t ra s q u e l o s p ro g ra m a s d e a j u st e e s tr u c tu ra l ta m b i n se i n co rp o ra n
sus ideas.
E n s e g u n d o l u g a r, m i e n t ra s q u e l a N GP a m e n u d o se ca r a c te ri z a p o r e l u so
d e l a g e s ti n e m p r e sa ri a l co m o u n m o d e l o , e s to s n o l o d i s ti n g u e n . C o m o ya
s e se a l , l o s n e g o ci o s si e m p re h a si d o u n m o d e l o a t ra ct i vo p a ra l o s
r e f o rm a d o re s d e l a a d m i n i st ra ci n p b l i c a i n t e re sa d o s e n m e j o r a r l a
e fi ci e n ci a y l a ca l i d a d d e l se r vi ci o . El ca m b i o d e p e n sa r d e l a a d m i n i s tr a c i n
p b l i c a co m o u n a e m p re sa d i st i n ti vo a p e n sa r e n e l l a co m o " l a g e s ti n
p b l i c a " , t a n to p r e - fe ch a s d e l a N GP y ta m b i n d i o l u g a r a u n a a m p l i a g a m a
d e i n i ci a ti va s a d m i n i st ra ti va s (i n c l u ye n d o N GP ). P o r e j e m p l o , l o s m o d e l o s d e
n e g o ci o i n f o rm a l a e m e rg e n c i a d e p e rs o n a l d e e m p o d e ra m i e n to a tr a v s d e
l a p a r ti ci p a ci n y e l t ra b a j o e n e q u i p o . G e s ti n d e c a l i d a d to ta l ( TQ M) e s o t ro
m o d e l o d e m e j o r a d e n e g o c i o s co n a m p l i a i n f l u e n ci a co n te m p o r n e a e n
m u ch o s se ct o r e s p b l i co s, p o r e j e m p l o , e n Ma l a si a , d o n d e l a ca l i d a d h a si d o
u n f o co i m p o rt a n t e d e re f o rm a d e l se ct o r p b l i c o , m i e n tr a s q u e l a N G P h a
si d o m e n o s i n f l u ye n t e .
A l g u n o s c o m e n t a ri st a s i n d i sc ri m i n a d a m e n t e i n c l u ye n t o d a s l a s i n n o va ci o n e s
d e g e s ti n d e e st e ti p o e n su d e sc ri p ci n d e u n a d e f i n i c i n m u y a m p l i a
" n u e va g e s ti n p b l i ca " MN P, si n e m b a rg o , ta m b i n p u e d e ve r se co m o u n a
d o ct ri n a p a rt i cu l a r y u n d i st i n t i vo co n j u n to d e h e r ra m i e n ta s d e t cn i ca s
a d m i n i st ra ti va s.

C o m o d o c tr i n a , q u e co m b i n a co n o ci m i e n to s d e l a s te o r a s e co n m i ca s d e l a s
i n st i t u ci o n e s co n l a s e n se a n za s p r ct i ca s d e g e s ti n e m p re sa ri a l , e st a
l ti m a se l e c ci o n a d a p o r q u e se a j u st a n a e st a s t e o r a s. Si b i e n l a s
e xp e r i e n ci a s d e l a a p l i ca ci n d e l m e ca n i sm o n a ci o n a l d e p r e ve n ci n va r a n
d e u n co n te xt o l o c a l a o tr o ( co m o se d e s cr i b e e n e l c a p tu l o I II ), e l " t i p o
i d e a l " d e l a N G P, si n e m b a rg o s e a d h i e re a a l g u n o s a t ri b u to s b si c o s .
L a s te o r a s c o m i e n z a n co n l a su p o si ci n d e q u e t o d o e l m u n d o e st m o ti va d o
p o r e l d e se o d e m a xi m i z a r l a s p r e f e re n ci a s p e rs o n a l e s . D e sd e e st e su p u e st o ,
l o s m o d e l o s t a l e s c o m o e l a g e n t e p ri n ci p a l y e l b u r c ra t a q u e m a xi m i za e l
p re s u p u e st o so n derivado. P o r l o ta n t o , co n e l fi n d e a l i n e a r e l a g e n t e d e su
p ro p i o i n t e r s c o n e l o b j e t i vo p ri n ci p a l , a m b o s d e b e n se r co n tr o l a d o s d e
a cu e rd o a l a s n o rm a s , re st ri cc i o n e s y co n ve n i o s d e d e se m p e o q u e
i n co r p o r a n l o s i n c e n t i vo s q u e d e a cu e rd o a l o s p ri n ci p i o s d e o b e d i e n ci a , l a
c o n f i a n za o l a co n s tr u c ci n d e co m p ro m i so s co n j u n t o s . U n a ve z q u e e s to s
s o n a cu e rd o s co n tr a c tu a l e s e n vi g o r, c o n u n p re su p u e s to d e l a a g e n ci a o e n
u n co n tr a t o d e t ra b a j o , p o r e j e m p l o , e l a g e n t e p u e d e d e j a r se e n m a n o s d e
" a u to g e s ti n " e n ve z d e se r i n st ru i d o o s u p e rvi s a d o d e ce rc a .
P a ra t o m a r o t ro e j e m p l o , si u n g o b i e rn o q u i e r e d a r l a ca n ti d a d j u s ta d e u n
s e r vi ci o c o n l a ca l i d a d d e se a d a y a l m e n o r co st o p o si b l e , e n to n c e s l a
d i sci p l i n a d e m e rc a d o se o fre ce n l a s l i m i ta ci o n e s y l o s i n ce n ti vo s a d e cu a d o s
p a ra l o g ra r e s te r e su l ta d o .
Po r l o t a n t o , d i ch o s i n s tr u m e n t o s c o m o l o s
m e r ca d o s i n te rn o s, d e r e ch o s d e u so (a d i fe re n ci a d e l a e q u i d a d o l a
c a p a ci d a d d e p a g o ) y co n te st a b i l i d a d o su b co n tr a t a c i n se d e fe n d i .
Por lo
t a n to , l a s h e rra m i e n t a s ca r a c te r st i c a s d e l a N GP s o n l a c o m p e t e n ci a , l a
m e r ca n ti l i za ci n , l a a u t o n o m i za c i n , l a d e sa g re g a ci n y l a d e s re g u l a c i n , l o s
c u a l e s e n ca r n a n u n a fi l o s o f a a n t i - b u r o c r t i c a .
L a c r ti ca f u n d a m e n ta l d e l a b u ro c ra ci a e n e st e p u n to d e vi st a e s q u e n o
t i e n e u n a r e sp u e s ta a l a e fi c i e n ci a , sa l vo l a s n o rm a s y re g l a m e n t o s m s, e l
r e su l ta d o h a b i t u a l d e l o s cu a l e s e s m a yo r i n e fi ci e n ci a .
E s i m p o r ta n t e , si n e m b a rg o , p a ra te n e r e n cu e n t a q u e l a vi s i n d e l m u n d o d e
l a N GP n o e s co m p a r ti d a p o r t o d o s. Mu c h o s h a n se a l a d o su s o r g e n e s
a n g l o s a j o n e s y l a m e d i d a e n q u e e s u n a cri a t u ra d e e s a s c u l t u r a s . E n
E u ro p a , a l g u n o s p a se s n o h a n si d o a tra d o s p o r l o s m o d e l o s d e l a N G P y
s u s s o l u ci o n e s. En a l g u n o s c a so s, e s to se d e b e a q u e ti e n e n u n " e s ta ti st a " l a
c u l t u r a y l a tr a d i ci n q u e n o s o n re c e p t i vo s a l a m e r ca n ti l i za ci n c o m o u n a
s o l u c i n a l o s p ro b l e m a s d e s e r vi ci o p b l i co .
Su burocracias
NGP est a menudo asociado con "polticas de ajuste estructural"
El negocio ha sido siempre un modelo atractivo para los reformadores de la administracin
pblica
NGP doctrina combina la teora econmica con la gestin empresarial prctica
"La autogestin" es preferible a la supervisin
NGP incorpora una filosofa anti-burocrtica La administracin pblica tradicional a menudo
parece dbil cuando se trata de eficiencia
NGP es hasta cierto punto, una criatura de la cultura anglosajona
La globalizacin de la reforma del sector pblico
E l n e g o ci o h a si d o si e m p re u n m o d e l o a tra ct i vo p a ra l o s re fo rm a d o re s d e l a
a d m i n i st ra ci n p b l i ca N G P d o ct ri n a co m b i n a l a t e o r a e co n m i ca co n l a
g e st i n e m p re s a ri a l p r c ti ca
" L a a u to g e s ti n " e s p re fe ri b l e a l a su p e r vi si n N G P i n co rp o ra u n a l a fi l o so f a
a n ti b u r o c r t i c a L a a d m i n i st ra ci n p b l i ca tr a d i ci o n a l a m e n u d o p a r e ce d b i l
c u a n d o se t ra ta d e e fi ci e n ci a N GP e s h a st a ci e r to p u n t o , u n a cri a tu ra d e l a
c u l t u r a a n g l o sa j o n a

La globalizacin de la reforma del sector pblico

CIES estn imbuidos de arriba hacia abajo, los privilegios de derecho pblico y las
obligaciones que no es tan fcil ser repartido o contratados. Las burocracias pblicas y los
funcionarios pblicos, tanto gozan de la condicin y poseer la capacidad jurdica y poltica
para resistir tales sugerencias.
Museo Nacional del Palacio aboga por la "normalizacin" de la situacin del empleado. . .
. . . y se centra en el "rendimiento" del personal Adopcin al por mayor de prcticas del sector
privado se ha encontrado para poner en peligro el espritu de cuerpo "Customerization" es
una prioridad en la agenda de la NGP no es siempre la respuesta
Las principales caractersticas de la NGP al estilo de gestin de recursos humanos
La caracterstica clave de la NGP al estilo de gestin de recursos humanos es la normalizacin
de la situacin de los empleados del sector pblico, es decir, la legislacin y las instituciones
que han hecho del empleo tradicional en el distintivo de la administracin pblica se descartan
o degradados. En algunos casos, la seguridad de la tenencia se ha perdido, mientras que las
condiciones del mercado se implementan como el principal impulsor de las iniciativas de
recursos humanos.
Los gerentes de la Agencia son capaces de atacar el lugar de trabajo los contratos con sus
propios empleados como hace un negocio. Las implicaciones de esto incluyen un papel
mucho ms pequeo de la regulacin central de la administracin pblica y, en el caso
extremo, el abandono por completo del concepto de un "servicio civil", que abarca la totalidad
del gobierno.
Otro aspecto clave es el enfoque en el rendimiento o la produccin en todos los aspectos de la
gestin de personal principalmente a travs de los instrumentos de la NGP como la
contratacin y el "pago por desempeo". Muchas de estas medidas se han encontrado con la
resistencia de los sistemas establecidos de la administracin pblica y sus defensores en el
caso de que destruyan demasiado de las formas familiares tradicionales de la administracin
pblica. En algunos pases, como Australia y Nueva Zelanda, la implementacin de las
iniciativas de la NGP ha sido seguida por una reorientacin de estas preocupaciones ms
tradicionales.
Como se discuti en el captulo V, no ha habido un nfasis revivido en las capacidades bsicas
y el mantenimiento de la continuidad y la integridad a travs de la promocin de valores de la
funcin pblica, como el compromiso con el servicio pblico. El temor es que algo importante
se puede perder cuando el carcter distintivo de la carrera de servicio civil es borrosa a travs
de la adopcin masiva de las prcticas privadas del sector.
El resumen tcnico pone de
manifiesto que este temor no es infundado.
En particular, esto demuestra que no hay
evidencia de los datos disponibles de que la NGP-medidos indirectamente como la mezcla de
las carreras pblicas y privadas de altos funcionarios ha tenido un efecto positivo en la calidad
ni la integridad del sector pblico.
Entre los elementos ms atractivos y atractivo universal de la matriz de los principios de la
NGP y herramientas es customerization. El creciente enfoque en la calidad del servicio, o de
respuesta a las necesidades del cliente o consumidor y las demandas, implica esfuerzos por
incorpora utilidad de servicios y los indicadores de satisfaccin del cliente en medidas de
desempeo y sistemas de evaluacin y una necesidad de cambiar un poco la autoridad y los
recursos hasta el punto de la interfaz de cliente.
Desde el punto de vista de gestin de recursos humanos, sin embargo, un dilema surge en
torno a las tendencias contradictorias de arriba hacia abajo criterios de la agencia de
rendimiento como la eficiencia y eficacia y de abajo hacia arriba los estndares de calidad de
servicio y capacidad de respuesta del cliente. Un conflicto muy familiar entre el control de la
burocracia y la discrecin profesional, especialmente en reas como la prestacin de servicios
humanos, reaparece en un nuevo disfraz. Cada vez ms, se ha encontrado que muchos
clientes de los servicios pblicos no son necesariamente el mejor servicio por la NGP al estilo
de la especializacin, la desagregacin, o la contratacin externa. Este tipo de clientes (o
clientes, ya que tradicionalmente se conoce) tienen muchas necesidades relacionadas que

pueden ser mejor servidos por la prestacin conjunta de servicios ms flexible y la integracin
de servicios. Las lecciones aprendidas de la NGP se discuten en detalle en el captulo IV.
Gobernanza participativa
El enfoque en la "creacin de valor pblico" ha surgido como una reaccin a los excesos de la
NGP
Si bien la gestin pblica se origin en una admiracin por la eficiencia seria, ms
recientemente, un nuevo modelo se ha desarrollado que se centra en "la creacin de valor
pblico".
Esta visin contradice la mentalidad de la lnea de fondo derivado de muchos
modelos de negocio y hace hincapi en un enfoque en la gestin de mltiples las partes
interesadas y los valores en conflicto en un contexto abiertamente poltico o de inters pblico.
La importancia de este punto de vista de la administracin pblica es que es en parte una
reaccin a lo que son vistos por algunos como los excesos de la NGP, sino que tambin lleva
las semillas de un conjunto ms amplio de los cambios contemporneos, tanto en el
pensamiento y la prctica.
Museo Nacional del Palacio, tal vez, estaba basada en demasiado estrecho un conjunto de
supuestos y valores. Ms amplia y ms inclusiva es el conjunto de principios y prcticas
encapsuladas por "gobierno". "Gobernanza" es un cajn de sastre palabra que entr en uso
comn en la dcada de 1990. El trmino fue acuado por primera vez en el Informe de
Desarrollo Mundial de 1989 en el que se refiri principalmente a la responsabilidad financiera
de los gobiernos. El significado de este trmino fue posteriormente re-conceptualizado por el
PNUD, la definicin de "buen gobierno" como el ejercicio de la autoridad poltica, econmica y
administrativa para gestionar los asuntos de un pas. Un objetivo importante de las
instituciones de gobierno, segn el PNUD, es promover la interaccin constructiva entre el
Estado, el sector privador y la sociedad civil. Ms tarde, en el Banco Mundial y el discurso de
los donantes, se convirti en una llamada a las armas para avanzar en un nuevo programa de
asistencia para el desarrollo, la percepcin es que la asistencia financiera o tcnica no sera un
buen uso hasta que conceptos tales como la transparencia y la rendicin de cuentas, el debido
proceso, la probidad y la eficiencia fueron institucionalizadas en los sistemas de gobierno de
los pases receptores.
El modelo de gobierno plantea una serie de preocupaciones diferentes a los defensores
preocupantes del modelo de la NGP. Se hace hincapi en un gobierno que es abierto y
receptivo a la sociedad civil, ms responsable y mejor regulada por organismos de control
externos y de la ley.10 Un papel importante se proponga la "voz" y de la sociedad civil
"asociaciones" a travs de las organizaciones no gubernamentales (ONG) y de la comunidad
participation.11 modelos de gobierno por lo tanto tienden a centrarse ms en la incorporacin
de los ciudadanos y que incluye en todas sus funciones de los interesados, ms que la
satisfaccin de los clientes, simplemente, un tema que se hace eco de la nocin de "creacin
de valor pblico".
Nueva teora de gobierno en la disciplina acadmica de la administracin pblica recoge
algunos de los mismos themes.12 una demanda fuerte en este cuerpo de ideas es que de una
manera ms compleja, el mundo globalizado, la monoltica del Estado weberiano est siendo
suplantado por, por un lado, , un conjunto de acuerdos que se basan ms en las redes de la
jerarqua y, por otro lado, por el "post-regulador del Estado", que se basa menos en la
prestacin directa y altas dosis de gobernar autoridad y ms en el ms ligero, ms selectivo
instrumentos, incluyendo una preferencia por la autorregulacin y la colaboracin con
instituciones no gubernamentales.
Teora de la gobernanza va ms all de la reforma administrativa y de servicios, sealando a
nuevos tipos de vnculos entre Estado y sociedad y las nuevas formas, ms polifacticas y
descentralizada de gobierno administracin (incluidas las instituciones supranacionales como
la Unin Europea). La participacin ciudadana se da un nuevo nfasis a travs de coproduccin de servicios (las diversas formas de auto-ayuda), un enfoque en el cliente
coordinada con el fin de atender las necesidades individuales y los problemas de manera
integral, y un deseo de incorporar las opiniones de los grupos de ciudadanos directamente en
el servicio proceso de entrega.
Un tema comn a travs de estos ltimos acontecimientos es la importancia de las mltiples
formas de rendicin pblica de cuentas. La administracin pblica tradicional centrado en la
responsabilidad jerrquica dentro de la administracin pblica y al alza a los lderes polticos.

Ges-tin pblica tambin se pone en la responsabilidad profesional del juego de la clase que el
gerente en el sector pblico adquiere mediante la formacin y experiencia. Museo Nacional del
Palacio se centr en la doble responsabilidad, que se refuerzan mutuamente a la lnea de
fondo y para el cliente, mientras que el gobierno responda representa diversas formas,
complejos de 360 grados de la rendicin de cuentas en las que hay mltiples interesados en el
gobierno y la sociedad, todos los cuales tienen derecho a ser escuchados y answered.13
La apertura y la transparencia son, pues, parte de este nuevo modelo. Rendicin de cuentas
en el modelo de gobierno responde las llamadas nuevas formas de habilidades y el liderazgo
por parte de los funcionarios pblicos, lo que requiere que ser a la vez polticamente imparcial
y socialmente responsables pero tambin polticamente conscientes y sensibles. La tica
profesional y personal puede, en tales circunstancias, cada vez ms importante y requerir
mayor atencin en las futuras estrategias de recursos humanos.
"Gobernanza" tom el centro del escenario durante la dcada de 1990. . .
. . . y se convirti en una llamada a las armas para una nueva agenda de desarrollo
Los modelos de gobernanza se centran en gran medida de los ciudadanos como
actores
La monoltica del Estado weberiano est siendo suplantado
Los acontecimientos recientes subrayan la importancia de las mltiples formas de
rendicin pblica de cuentas
El gobierno responde las llamadas de los funcionarios pblicos polticamente
imparcial y socialmente responsable
Informacin y la comunicacin
La revolucin de las TIC tiene el potencial de transformar el gobierno en su conjunto-con
implicaciones de largo alcance para la gestin de los recursos humanos. Esta transformacin
puede afectar a la labor de los gobiernos en cuatro reas principales:
Los procesos internos y las relaciones tanto a travs de la automatizacin de mquinas de las
tareas rutinarias, en especial el mantenimiento de registros y recuperacin de datos y permite
a travs de niveles mucho ms altos de la comunicacin y colaboracin entre los miembros de
una organizacin, independientemente de la ubicacin fsica (la red "organizacin virtual"), las
relaciones entre el gobierno y los consumidores de servicios y entre los empleadores y los
empleados a travs de la prestacin de servicios electrnicos; relaciones entre el gobierno y
los ciudadanos a travs de diversas formas de democracia digital, incluyendo las
"comunidades virtuales" que facilitan el intercambio de informacin y la movilizacin poltica, y
las relaciones entre el gobierno y las empresas mediante el aprovechamiento de los "ebusiness" oportunidades en la mbitos como la contratacin.
En la gestin de los recursos humanos, incluso en las aplicaciones bsicas de las TIC aportan
grandes desafos, especialmente en los pases pobres. Por ejemplo, los aspectos tcnicos de
la construccin de sistemas en lnea de informacin de recursos humanos pueden ser
resueltos con relativa facilidad, pero los sistemas de informacin eficaces descansar en la
integridad y la calidad de los sistemas de gestin subyacentes.
Por lo tanto, un sistema integrado de sistema en lnea de informacin de recursos humanos
ser de ninguna utilidad a menos que los registros de physcos de personal ya se encuentran
en buen estado para que puedan ser transferidos a la base de datos electrnica.
Posteriormente, los sistemas de gestin, as como interfaces de datos deben estar en su lugar
con el fin de actualizar los registros constantemente, y la capacidad deben estar en su lugar a
la entrada de los datos correctamente en lugares dispersos.
Para los recursos de los ltimos sobre los retos y oportunidades que enfrenta la administracin
electrnica en las fuentes y los desarrollados: los pases en desarrollo, los lectores se les
recomienda revisar el World Public Sector Report 2003:

Vase la bibliografa. E-Gobierno en la encrucijada y la Global E- Informe del Gobierno de

Preparacin 2004.
La globalizacin de la reforma del sector pblico
El modelo de gobernanza de respuesta tambin est emergiendo de un separado, pero en
cierto modo paralelos establecidos de la evolucin en el pensamiento y en la prctica, es decir,
el impacto potencial de las tecnologas de informacin y la comunicacin (TIC) en la
administracin pblica. Las TIC en la teora de hacer posible una. Ms dispersa, pero al mismo
tiempo, un proceso ms informado y transparente de toma de decisiones (recuadro 1)
Poderosas redes de alto volumen de la comunicacin estn a disposicin de los individuos y
grupos, que trasciende las fronteras y las barreras sectoriales (pblico / privado), la
organizacin, espaciales y jurisdiccionales. Ganancias particulares estn previstos a travs del
uso de las TIC en el manejo de la interfaz de gobierno-ciudadano a travs de sistemas que
permiten la comunicacin de doble va electrnica y transacciones seguras en la prestacin de
servicios. Las TIC tambin podra permitir la integracin de back-office de sistemas de tal
manera que un cliente con mltiples necesidades podra ser manejado en un punto de
contacto, una especie de virtual "ventanilla nica". Todos estos beneficios potenciales tienen
numerosas consecuencias para la rendicin de cuentas y la capacidad de respuesta.
En suma, la combinacin de la nueva gobernanza y la revolucin de la informacin crea una
visin de poltica y administracin pblica que requiere de nuevas combinaciones de
conocimiento, responsabilidad y capacidad de respuesta. Esta visin de la gobernanza
participativa es lejana de la realidad e incorpora algunos elementos utpicos. En trminos de
polticas y prcticas de gestin de recursos humanos, las consecuencias an no han sido
claramente articulada. Se podra incluir la necesidad de nuevos tipos de conocimientos y el
desarrollo de las culturas de servicios pblicos que fomenten la ms diversa las formas de
adquisicin de conocimiento y difusin, es decir, los sistemas de conocimientos ms
sofisticados de gestin y el fomento y desarrollo de los climas organizacionales que fomenten
la apertura, las alianzas y la participacin como algo distinto de cierre y una preocupacin
primordial para la continuidad.
Cuadro 1
Las TIC y la gobernanza de respuesta estn asfaltadas con el mismo pincel
La plena utilizacin de las TIC requiere de nuevas combinaciones de conocimiento,
responsabilidad y capacidad de respuesta
Informacin y la comunicacin
La revolucin de las TIC tiene el potencial de transformar el gobierno en su conjunto-con
implicaciones de largo alcance para la gestin de los recursos humanos. Esta transformacin
puede afectar a la labor de los gobiernos en cuatro reas principales:
1. Los procesos internos y las relaciones tanto a travs de la automatizacin de mquinas
de las tareas rutinarias, en especial el mantenimiento de registros y recuperacin de
datos y permite a travs de niveles mucho ms altos de la comunicacin y colaboracin
entre los miembros de una organizacin, independientemente de la ubicacin fsica (la
red "organizacin virtual");
2. Las relaciones entre el gobierno y los consumidores de servicios y entre los
empleadores y empleados a travs de la prestacin de servicios electrnicos;
3. Las relaciones entre gobierno y ciudadanos a travs de diversas formas de democracia
digital, incluyendo
1. "Las comunidades virtuales que facilitan el intercambio de informacin y la movilizacin
poltica, y
4. Las relaciones entre gobierno y las empresas mediante el aprovechamiento de los "ebusiness" oportunidades en reas como la contratacin.

En la gestin de los recursos humanos, incluso en las aplicaciones bsicas de las TIC aportan
grandes desafos, especialmente en los pases pobres. Por ejemplo, los aspectos tcnicos de
la construccin de sistemas en lnea de informacin de recursos humanos pueden ser
resueltos con relativa facilidad, pero los sistemas de informacin eficaces descansar en la
integridad y la calidad de los sistemas de gestin subyacentes.
As, una lnea integrada sistema humano de recursos de informacin ser de ninguna utilidad a
menos que los registros de personal fsicas ya estn en buen estado de modo que puedan ser
transferidos a la base de datos electrnica. Posteriormente, los sistemas de gestin, as como
interfaces de datos deben estar en su lugar con el fin de actualizar los registros
constantemente, y la capacidad deben estar en su lugar a la entrada de los datos
correctamente en lugares dispersos.
Para los recursos de los ltimos sobre los retos y oportunidades que enfrenta el gobierno
electrnico en los pases desarrollados y en desarrollo, los lectores se les recomienda revisar
el Informe Mundial del Sector Pblico 2003 las formas de adquisicin de conocimiento y
difusin, es decir, los sistemas de conocimientos ms sofisticados de gestin y el fomento y
desarrollo de los climas organizacionales que fomenten la apertura, las alianzas y la
participacin como algo distinto de cierre y una preocupacin primordial para la continuidad.
Nuevas cuestiones
Este estudio de los modelos y visiones relacionadas con el ha puesto de relieve la diversidad
de valores y doctrinas que han surgido en la historia de la ms amplia reforma del sector
pblico y que, a su vez, han influido en las prcticas de gestin de recursos humanos del
sector pblico. Cmo medir los diferentes pases de acuerdo a los tres modelos? Esta no es
una pregunta fcil de responder con precisin porque los tres modelos se superponen en
algunos lugares mientras que las prcticas actuales y las instituciones a menudo presentan
una combinacin de los aspectos de cada uno. Sin embargo, es posible comenzar utilizando
como referencia los pases que fueron los primeros en adoptar la administracin pblica
tradicional (que estaban all "en su nacimiento"), la observacin, en primer lugar, las
variaciones en la medida en que se han adoptado diversas formas de gestin pblica, la NGP
y la gobernanza participativa.
Entre los pases de la OCDE, todos han participado en algn grado de modernizacin de la
gestin pblicacin de sus burocracias tradicionales, mientras que tambin por lo general
tratan de mantener los valores fundamentales de la competencia neutral que estas burocracias
embodied.15 A menudo se ha observado, sin embargo, que hay una marcada variacin en la
medida en que han adoptado la gerencia pblica y la doctrina de la NGP y herramientas. Los
pases anglosajones tienden a ser ms entusiastas acerca de la NGP, mientras que muchos
pases de Europa continental fueron mucho ms cautelosos. Una posicin intermedia fue
tomada por algunos de los pases nrdicos.
Ms recientemente, los pases que adoptaron el mecanismo nacional de prevencin con ms
entusiasmo (como Australia y Nueva Zelanda) han vuelto a descubrir algunas de las virtudes
de la administracin pblica tradicional y han adaptado sus sistemas reformados,
mercantilizadas en consecuencia. Muchos estados en el este de Asia, institucionaliz la
mayora de los elementos de la administracin pblica tradicional, sino que han sido un poco
cauteloso sobre reformas de la NGP. Algunos ejemplos tpicos de las burocracias
relativamente de alto rendimiento, tales como Malasia y Singapur, han sido los prestatarios
entusiastas de los conceptos de gestin empresarial, tales como TQM, pero menos atrados
por mercantilizacin Museo Nacional del Palacio de estilo.
Los pases anglosajones se entusiasmaronacerca de la NGP. . .
. . . mientras la Europa continental fue ms cauteloso. . .
. . . con los pases nrdicos en algn punto intermedio
Las lecciones aprendidas de la NGP han impulsado un redescubrimiento de los valores
bsicos
Las semillas de un modelo de gestin de respuesta se puede encontrar en los Estados Unidos,
con sus largas tradiciones de la descentralizacin, la autoayuda y la democracia de base. No
es sorprendente que los Estados Unidos es tambin uno de los lderes en la aplicacin de las
TIC a las interacciones citizengovernment. Sin embargo, los pases que han dominado la

administracin pblica tradicional, sino que han sido menos influenciado por la gestin pblica
y la NGP parecen, en general, tardier en el desarrollo de aplicaciones de las TIC. Esto puede
deberse a que la NGP directamente aboga por un enfoque en el cliente y el manejo prctico, a
diferencia de formalismo burocrtico y el desapego. En varias encuestas de adopcin de las
TIC y la preparacin, los principales pases son predominantemente nrdico o anglosajn
Saxon.16-Sin embargo, hay excepciones a la regla de inters, tales como la Repblica de
Corea y algunos otros de alto rendimiento a los gobiernos de Asia oriental, donde las TIC son
dio la bienvenida como una forma de modernizacin de la administracin pblica tradicional.
Muchos pases, sin embargo, todava tienen que institucionalizar la administracin pblica
tradicional. Esto es ms obvio en el caso de los pases pobres, muchos de ellos en frica. A
menudo, la inestabilidad extrema de guerra, o "el fracaso del Estado" ha puesto el proceso de
modernizacin burocrtica en reversa, el ejemplo contemporneo ms llamativo es Somalia.
En trminos ms generales, las tensiones econmicas y polticas asociadas con la
dependencia y el subdesarrollo se han traducido en la disminucin y el deterioro de los
sistemas de muchos nios de la administracin pblica.
Las semillas de la gobernanza participativa puede se encuentran en el Estados Unidos
La administracin pblica tradicional todava no se ha institucionalizado en muchos pases La
globalizacin de la reforma del sector pblico
Adhesin a la UE ha impulsado la reforma de la administracin pblica en muchos pases de
Europa oriental
Algunos pases latinoamericanos han experimentado con modelos de la NGP y la gobernanza,
sin primera institucionalizacin de la administracin pblica tradicional
Los pases anglosajones se entusiasmaron con la NGP. . .
. . . mientras la Europa continental fue ms cauteloso. . .
. . . con los pases nrdicos en algn punto intermedio
Las lecciones aprendidas de la NGP han impulsado un redescubrimiento de los valores
bsicos
Las semillas de gobierno sensible se puede encontrar en los Estados Unidos
La administracin pblica tradicional todava no se ha institucionalizado en muchos pases
L a g l o b a l i z a c i n d e l a r e f o r m a d e l s e c t o r p b l i c o - Ad h e s i n a l a U E h a i m p u l s a d o
la reforma de la administracin pblica en muchos pases de Europa oriental
Algunos pases latinoamericanos han experimentado con modelos de la NGP y la
gobernabilidad sin la institucionalizacin de la administracin pblica tradicional

Otros grupo de pases con una historia turbulenta de desarrollo administrativo o interrumpido
en el siglo XX son las economas en transicin de Europa del Este.
Desde el colapso del imperio sovitico, se han desmantelado muchos de los instrumentos de
la burocracia al estilo sovitico y han dado pasos hacia la modernizacin y la racionalizacin
de sus sistemas de administracin pblica, en particular bajo la influencia de la adhesin de la
Unin Europea. Competencia neutral como un principio sigue siendo precaria, sin embargo,
debido en parte al rpido desarrollo, en paralelo de las democracias de su beb, un proceso
que a menudo resulta en un sistema de prebendas en el entusiasmo para hacerse cargo
Curiosamente, varios de estos pases tambin estn saltando en los experimentos con la NGP.
Este es tambin el caso con otros pases donde hay una institucionalizacin algo dbil de
algunas de las caractersticas de la administracin pblica tradicional. Algunos pases de
Amrica Latina entran en esta categora. Hay una nocin dbil o imperfecta del valor de una
organizacin independiente, basado en el mrito de la funcin pblica en estos pases, pero la
adopcin bastante agresivo de los elementos de la NGP y los modelos de gobierno que
responden por igual. De manera ms general, hay una atraccin entre las personas

interesadas en el desarrollo econmico y social en los pases en desarrollo a los modelos de

las organizaciones de base, de abajo arriba de gobierno responsable. Viet Nam se podra
incluir en este grupo, aunque hay incertidumbre acerca de los efectos de la gestin
participativa, sensible en el control del partido. Sin embargo, la descentralizacin cauteloso y
las formas de la democracia de base y la coproduccin son un lugar comn junto a las
iniciativas de mercantilizacin.
La capacidad de recuperacin de los valores tradicionales de la administracin pblica
Museo Nacional del Palacio considera que el sector pblico "como cualquier otro
negocio". . .
La tica del servicio pblico es la caracterstica ms importante de la administracin pblica
australiana. El Comit ve con alarma la percepcin de que, con la descentralizacin y la
desconcentracin, el concepto de trabajar para el servicio est siendo disminuido.
Como conclusin general, se puede decir que, la administracin de todo el mundo, pblica
tradicional ha dejado algunos muy fuertes, legados persistentes. Sistemas de servicio civil en
el molde de la administracin pblica tradicional, en el que estn firmemente institucionalizado,
es muy resistente frente a un cambio ms amplio, tal vez no es sorprendente ya que estn
diseados deliberadamente para fomentar la estabilidad y continuidad. Ms que eso, las
tradiciones parecen conservar su relevancia a algunos problemas con temporales de gobierno.
Esta capacidad de recuperacin de los valores tradicionales de la administracin pblica se
refleja en la renovacin de preocupacin en muchos pases para la contratacin y la retencin
de un ncleo de ms o menos permanentes, individuos comprometidos y con talento, un tema
que se aborda en el presente informe. Un argumento es que son necesarios para fomentar una
cultura distintiva de la profesionalidad de la administracin pblica, incluyendo un fuerte
compromiso con los valores centrados en el ciudadano.
El modelo de gestin pblica hace hincapi en la capacidad del gerente para ejercer la prctica
de la autonoma y la burla de muchos controles burocrticos generales como la burocracia. La
nueva gestin pblica toma un paso ms al "separacin" de las estructuras y sistemas
unificados de empleo de la administracin pblica tradicional y favoreciendo la competencia
entre varios proveedores y autnomos. La mayor parte del sector pblico es "como cualquier
otro negocio". No hay nada especial acerca de una carrera de servicio pblico y no hay nada
sagrado acerca de un servicio civil de carrera unificada. Los altos funcionarios pueden ser
contratados desde el exterior y empleado en los trminos del contrato, las agencias centrales
de personal son en gran medida redundante, directivos de la agencia puede hacer sus propias
contrataciones, redaccin de contratos laborales con los empleados que se adapten a sus
negocios por separado, el empleo debe ser temporal a fin de mantener la flexibilidad y
responder a las condiciones del mercado, y as sucesivamente.
Cada vez ms, ha habido un reconocimiento de que estos acontecimientos podran haber
llevado a una disminucin en la calidad, integridad y compromiso o, en otras palabras, la
profesionalidad de la administracin pblica central. Como se muestra en el resumen tcnico,
estos acontecimientos son sin duda el prestigio asociado con baja del servicio pblico. La
disminucin de la funcin de los organismos centrales de personal, con su ojo para el servicio
de toda la preocupacin, ha hecho que algunos sistemas de apoyo importantes para el
mantenimiento de las instituciones bsicas de la administracin pblica y los valores se han
convertido descuidado, con algunas de las consecuencias potencialmente graves. Esto es
importante ya que el nivel de profesionalismo de los funcionarios pblicos tiene un impacto
directo en el rendimiento del servicio pblico.
Como consecuencia de ello, los organismos centrales han vuelto a centrar en las funciones de
integracin como el desarrollo de sistemas de valores de todo el servicio, desarrollo de carrera
y el talento y promocion.
Esto no significa necesariamente volver a crear los controles de mano dura de un sistema de
carrera completamente unificada por un todopoderoso personal de la agencia central. Jocelyne
Bourgon, el ex jefe de la administracin pblica canadiense, sostiene que un "fuerte sentido de
unidad" puede basarse en "una misin de comn, un sentido de propsito comn y valores
comunes" .19 Lo que es importante es que el liderazgo institucional ser ejercidas por

funcionarios de alto nivel responsables de las empresas "," intereses y valores, y que un slido
marco de orientacin, seguimiento y supervisin estar en su lugar.
Los problemas causados por la ausencia de un servicio en toda la "capacidad empresarial"
han sido reconocidos en Nueva Zelanda, donde las reformas de la NGP han estado en vigor
durante dos dcadas. Las reformas iniciales eliminado gran parte, si no todos, de la funcin y
la capacidad de la agencia central de personal. El Comisionado de Servicios del Estado en
1999 pidi que se le diera la responsabilidad de desarrollar una solucin a la ausencia de una
capacidad empresarial en el servicio pblico. Desde entonces, la Nueva Zelanda de servicio
pblico se ha movido para hacer frente a una amplia gama de todo el servicio de las
cuestiones de gestin de recursos humanos de una empresa cada vez ms explcita
perspective.
En la emisin, como Comisionado de Servicio Pblico de Australia ha dicho, es la necesidad
de "integrar la delegacin de la coherencia para poder moverse con eficacia en su conjunto,
as como en algunas partes" . En Australia, la solucin adoptada es un servicio comn
enfoque amplio de "desarrollo de capacidades de liderazgo", conocida como la "estrategia de
liderazgo integrado". Cuenta con tres temas: la innovacin, la sostenibilidad y la integridad. Las
versiones por primera vez en los logros de la descentralizacin y trata de hacerlas extensivas a
colaboracin, entre agencias y temas, y la segunda busca directamente a promover mejoras
sostenibles en la capacidad de liderazgo mediante la capacitacin y apoyo a la carrera, y el
tercero hace hincapi en la necesidad de "defender y promover los valores "a travs" basada
en valores, gestin y liderazgo". La Comisin ha puesto un gran nfasis en asegurar que un
cdigo comn de valores del servicio pblico de Australia se ha promulgado, difundida e
incorporada en la cultura de trabajo diario de las agencias.
Si, sin embargo, hay un considerable grado de continuidad y si los valores antiguos continuar
para hacer una reaparicin, el punto final para hacer es que no parece haber ninguna
posibilidad de marcha atrs. Las condiciones cambiantes que han creado las presiones para,
entre otras cosas, ms pequeo, el gobierno ms desagregado, las asociaciones con
organizaciones no gubernamentales, las nuevas formas de rendibilidad y capacidad de
respuesta, y la necesidad de comprometerse con las redes de comunicacin cada vez ms
complejas y la demanda de adquisicin de conocimiento nuevo organigrama gestin de
recursos humanos y las respuestas en el sector pblico.. .
. a expensas de la profesionalidad y el prestigio del sector pblico
Los organismos centrales estn cada vez ms volver a centrarse en las
funciones
integradoras.
La
falta
de
"capacidad
empresarial"
ha
demostrado ser un problema en algunos pases la adopcin de la NGP No
hay vuelta atrs a un estado anterior de la administracin

Administracin pblica: responde a quin?

El tipo de administracin pblica profesional que se necesita es aquella
que reconoce las necesidades especiales de gestin en la administracin
p b l i c a . Tal l i d e r a z g o p r o f e s i o n a l h a c e h i n c a p i e n l o s va l o r e s d e
integridad y rendicin de cuentas, as como la autodisciplina, de acuerdo
con un conjunto de comn acuerdo y entendido ampliamente los valores de
s e r v i c i o p b l i c o . Tam b i n c o n c e d e m s i m p o r t a n c i a a l a c a p a c i d a d d e
respuesta de la administracin pblica en comparacin con el modelo
tradicional.

La globalizacin de la reforma del sector pblico

. . . a expensas de la profesionalidad y el prestigio del sector pblico
Los organismos centrales estn cada vez ms volver a centrarse en las funciones integradoras
La falta de "capacidad empresarial" ha demostrado un problema en algunos pases la
adopcin de la NGP

No hay vuelta atrs a un estado anterior de la administracin La globalizacin de la reforma del

sector pblico
Con el estado ya no es el nico locus de poder, la rendicin de cuentas toma una nueva
importancia y las dimensiones.
La receptividad es una nocin compleja y conflictiva podra decirse que Con el estado ya no es
el nico lugar de poder en la sociedad, el significado y la importancia del concepto de rendicin
de cuentas en la gestin pblica se han ampliado considerablemente. Altos funcionarios
pblicos, por ejemplo, son cada vez ms obligados a responder a las necesidades y demandas
de diversos grupos interesados en la sociedad. La vieja nocin de aislamiento burocrtico poco
a poco dando paso a nuevas formas y ms sensible de la gobernanza. Estas demandas de
mayor eficiencia, capacidad de respuesta y la integridad en la gestin de los asuntos pblicos
tambin han sido instigados por la revolucin de las TIC, lo que ha permitido la creacin de
nuevas formas institucionales, relaciones y redes.
La Tabla 2 identifica seis formas de rendicin de cuentas: la salida poltica, administrativa,
personal, profesional y deliberativa. Cada uno de ellos tiene sus propias caractersticas
definitorias y los mecanismos especiales para su aplicacin. Los tres modelos de
administracin pblica en particular poner nfasis diferente en estas seis formas de rendicin
de cuentas. La administracin pblica tradicional, por ejemplo, da prioridad a la
responsabilidad poltica y administrativa de los altos funcionarios pblicos, mientras que el
gobierno responda promueve una nocin ms integral de este concepto, centrndose
especialmente en personal, la salida profesional, y la rendicin de cuentas de deliberacin.
Liderazgo en el servicio pblico en el marco del modelo de gobierno responde por lo tanto,
hacer ms demandas en las habilidades de relacin, de anlisis y comunicacin de altos
funcionarios. El modelo de gestin pblica, por el contrario, destaca, en particular, la
responsabilidad profesional y la salida de los funcionarios pblicos vis--vis de los ciudadanos
y otras partes interesadas.
En el modelo de gobierno emergente, el concepto de "respuesta" es cada vez ms una medida
clave de la rendicin de cuentas. El profesionalismo como un valor es relativamente no
controversial, pero la respuesta es compleja y podra decirse que una nocin contradictoria de
incorporar en un paradigma para la gestin del sector pblico, que en gran parte se debe a la
pregunta: responde a quin?
A continuacin, la capacidad de respuesta de la administracin pblica a los tres principales
actores-polticos, ciudadanos y clientes, se discute brevemente. Estos grupos de inters puede
ser considera que corresponden a la responsabilidad poltica, la produccin y deliberativa
descritas ms arriba. Los ciudadanos pueden ser subdivididos, por supuesto, de acuerdo con
los grupos y las partes interesadas.
.. .
Tabla 2.
Seis formas de rendicin de cuentas
Fuente:
Responsabilidad
Poltico
Administrativo
Personal
Profesional
salida

Definicin de las
caractersticas
Democrtica,
externa
Jerrquica, legal /
formal
Normativa interna,

Mecanismos de

Contexto

Cadenas de
justificacin
Reglamento, las
sanciones de
supervisin
Valores, tica

Estado democrtico
Burocracia

Todas las oficinas

pblicas y roles
Peer-orientada, la La revisin por pares,
Organizaciones de
experiencia
la profesionalidad
expertos
Cliente / enfoque Museo Nacional del
Mercado, el tipo de
en el cliente
Palacio, la
mecanismos de mercado

autorregulacin
deliberativo

Interactivo y Audiencia pblica, la

abierto, pblico transparencia

esfera pblica

Capacidad de respuesta a los polticos

La capacidad de respuesta poltica de la administracin pblica es un delicado acto de
equilibrio. La convencin o regla de la imparcialidad poltica encarna a la vez que una norma
de la discrecin y el compromiso de servir al gobierno de turno. En el Reino Unido, la
convencin ha sido siempre una vez que las objeciones se han expresado y tomado en
cuenta, el funcionario leal a aplicar la decisin resultante. Esto a menudo se transforman en
manos de entusiastas gobiernos en la expectativa de lealtad poltica partidista pase lo que
pase. En una, establecido constitucionalmente, un estado de partido, esto es inevitable, pero
incluso entonces, el sentido de que el servicio pblico puedan disfrutar de un grado de
autonoma con el fin de llevar a cabo sus funciones profesionales, tanto en proporcionar
asesoramiento sobre polticas y la administracin debe mantenerse.
Es importante que un servicio civil de ser a la vez consciente de su papel constitucional de
lealtad al servicio del gobierno del da, es decir, ser sensible a sus demandas y prioridades, y
celoso de preservar su integridad y su profesionalidad. Debido al papel estratgico de los
funcionarios pblicos en el mantenimiento de las instituciones del Estado a travs del tiempo,
estatutario o de alguna otra forma de proteccin institucional puede ser necesario. En el da a
da, una voz fuerte en defensa de la integridad de la continuidad y la profesional es deseable a
travs de la institucin de un organismo central de gestin de recursos humanos juega un
papel de tutela.
Sin embargo, incluso una totalmente leal, discreto y de servicios bsicos civil profesional no
siempre satisfacen algunos gobiernos en el poder. Objeciones vlidas y preguntas difciles
provocadas por mascotas planes polticos a menudo se confunde con el obstruccionismo.
Siempre hay una sensacin persistente de que un grupo de leales partidarios ms
comprometidos que hacer un mejor trabajo. En los Estados Unidos y en muchos otros
sistemas presidencialistas, esto se ha institucionalizado en un sistema de asociaciones
temporales de alto nivel los nombramientos polticos. En algunos pases europeos, se
reconoce que muchos funcionarios pblicos tienen archivos adjuntos partidistas, y se les da
posiciones clave a la hora de su partido en el poder. Posteriormente, con la eleccin de otra
persona a la oficina, pueden ser desplazados a posiciones menos sensibles sin perder su
condicin de funcionarios de carrera.
En el sistema de Westminster, sin embargo, el principio de imparcialidad, pero se aplica a
todos los empleados temporales "polticos". En la medida en que el Primer Ministro y otros
ministros tienen una influencia en nombramientos de altos cargos y en la reorganizacin de la
maquinaria del gobierno, siempre hay presin para remodelar los niveles ms altos en la
imagen poltica del gobierno, ejerciendo presin sobre el principio de imparcialidad. Las
demandas de como la mentalidad y el entusiasmo para lograr el programa de gobierno puede,
en este caso amortiguar la tendencia a hacer preguntas difciles. En el Reino Unido, las
normas de imparcialidad poltica estaban tan bien arraigada en el gobierno de las tradiciones
que las salidas de los mismos siempre se le solicite los medios de comunicacin y la discusin
parlamentaria.
La discrecin y el compromiso puede ser a veces en desacuerdo. . .
... as como la necesidad de continuidad y expectativa de cambio
Siempre hay una sensacin persistente de que los leales partidarios que hacer un mejor
trabajo
Capacidad de respuesta a ciudadanos y clientes
Los funcionarios pblicos pueden ser sensibles en el segundo sentido ms amplio a la
ciudadana de muchas maneras, sin que necesariamente se dedica en un sentido poltico
partidista. Esta forma de respuesta implica los funcionarios pblicos en el monitoreo y filtrado
de la opinin pblica y las opiniones de los con secciones de la comunidad. Tambin incluye la

obligacin de compartir informacin y mostrar una apertura a travs de mecanismos de

consulta con el pblico.
Los funcionarios pblicos responden a una ciudadana en general. . .
La globalizacin de la reforma del sector pblico
... Adems de los clientes al proporcionar servicios de
Conciliacin de las diferentes formas de respuesta es un nuevo desafo
Por ltimo, la capacidad de respuesta del cliente a travs del proceso de prestacin de
servicios es un requisito adicional. Los mecanismos para asegurar que esto puede ser muy
diferente a los anteriores e incluye encuestas a los clientes, indicadores de rendimiento que
reflejan la calidad de la prestacin de servicios y sistemas de gestin del rendimiento que los
niveles altos de logros de recompensa por parte de los funcionarios pblicos a la luz de estas
medidas de desempeo. Las tablas de clasificacin para las escuelas y hospitales en el Reino
Unido, por ejemplo, han demostrado ser popular entre el pblico.
Una administracin pblica que responda a la influencia exterior en el segundo dos sentidos-a
los ciudadanos y los clientes-no es necesariamente una amenaza para el control poltico de un
gobierno de turno. Sin embargo, la conciliacin de estas tres formas de respuesta es un nuevo
desafo para la mayora de los gobiernos en el mbito del sector pblico nuevo. En los ltimos
funcionarios, civiles utilizan a menudo la discrecin y la imparcialidad como una excusa para
ser hermtico e impermeable, incluso en las sociedades democrticas. Sin embargo, al ser
ms abierta, la administracin pblica pueden ser los ojos y los odos para asegurar la entrada
suave del pblico y la retroalimentacin rpida, y tambin puede actuar como el garante de
consentimiento y legitimidad a travs de garantizar servicios pblicos de calidad.
Algunos de los servicios pblicos con una gran tradicin, especialmente en los pases
sometidos a un proceso de democratizacin, puede encontrar el control poltico demasiado
para ser mortal. Los servicios pblicos en varias de las economas asiticas de alto
rendimiento (EAAD), que se encargaron de llenar el vaco poltico dejado por la debilidad de
las instituciones polticas y, por tanto desarrollaron un fuerte sentido de la responsabilidad
directa al pblico por la calidad de pblico resultados de las polticas, tambin puede tener que
aprender a vivir con las condiciones cambiantes en las que se debe sacrificar parte de que el
papel de la responsabilidad poltica a los polticos electos.
En conclusin, se puede decir que la evolucin de la gestin de los asuntos pblicos "del
gobierno a la gobernanza" est cambiando las relaciones de rendicin de cuentas en el
servicio pblico de una manera importante. Algunas de las posibles consecuencias pueden
incluir los siguientes:

Conflictos de rendicin de cuentas en la administracin pblica se incrementar;

Los funcionarios pblicos estarn obligados a emitir un juicio cada vez mayor sobre qu
forma de rendicin de cuentas a priorizar en una circunstancia dada;
La responsabilidad profesional / personal ser ms importante para los administradores
pblicos de alto nivel-los administradores tendrn nuevos roles de liderazgo que
desempear;
La responsabilidad poltica se har menos dominante, y
Los representantes polticos sern cada vez ms obligados a asumir "Meta-la rendicin
de cuentas" los roles, es decir, el control de la "Rendicin de cuentas del sistema" por
sus resultados globales y la integridad.

.
Hacia una nueva sntesis
L a g lo ba li za c i n de la r e f or m a de l s e c t or p bl ic o

La combinacin y la conciliacin de los diferentes significados de la rendicin de cuentas y

capacidad de respuesta, por no hablar de los diferentes modelos de administracin pblica,
reflejan los desafos planteados por una nueva sntesis de las prcticas de gestin de recursos
humanos. En algunos casos, la administracin pblica tradicional puede dar cuenta de los
componentes esenciales de las soluciones locales que tambin pretenden aplicar los principios
de la NGP e instrumentos. Adems, cuando las innovaciones ms recientes en la gestin de
los recursos humanos del sector pblico se consideran (por ejemplo, los intentos de revivir los
valores fundamentales de servicio pblico, construir culturas de colaboracin y desarrollar
nuevas formas de liderazgo), es evidente que algunos de ellos son una consecuencia directa
respuesta a las lagunas y deficiencias en la NGP, e incluso tratan de resucitar, en la nueva
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico
formas institucionales, algunos de los principios de la administracin pblica tradicional y preNGP
gestin profesional.
El servicio bsico civil tiene un papel ms complejo y exigente para jugar en el modelo de
gobernanza participativa. Rendicin de cuentas debe ser multifactica para ser eficaz, y esto
impone nuevas exigencias de la discrecin y la profesionalidad de los funcionarios de alto
nivel. Su liderazgo es esencial para la preservacin de importantes valores de la imparcialidad
e integridad, mientras que fomentar los flujos de comunicacin y mecanismos de consulta para
la interaccin con la sociedad. Al mismo tiempo, se ocupa de garantizar la buena gestin de
los servicios pblicos en respuesta a las necesidades de los clientes y los derechos. Cada una
de estas funciones de liderazgo requiere de un alto nivel de habilidades. Sea o no la prestacin
real del servicio se lleva a cabo por "no bsicos" o no civiles empleados de servicio, el desafo
clave para garantizar la alta capacidad de la administracin pblica es la que plantea la calidad
e integridad de este grupo bsico de funcionarios pblicos.
En la creacin de un entorno propicio para respuestas eficaces a los desafos que enfrenta el
sector pblico hoy, el liderazgo de los profesionales dedicados a trabajar en un entorno de
servicio civil que les proporciona apoyo moral y material es de suma importancia (vase
tambin el captulo VI). Afrontar los desafos institucionales y de organizacin a travs de la
eleccin de los efectivos y las estrategias apropiadas de desarrollo del sector pblico es
doblemente difcil en los pases en desarrollo a causa de tanto la necesidad urgente de
responder ante el terrible impacto y una relativa escasez de recursos. Sin embargo, hacer
frente a estos desafos externos tambin exige claramente que las estructuras de gobierno
eficaces estar en su lugar.
Una nueva sntesis de gestin de recursos humanos debe basarse en los mejores atributos de
los tres modelos. La administracin pblica tradicional, por ejemplo, se basa en los principios
perdurables de la imparcialidad y el mrito, la gestin pblica concede especial importancia a
la gestin del rendimiento y el profesionalismo, y el paradigma de la gobernanza hace hincapi
en la necesidad de que la administracin pblica ms sensible a las demandas de los
ciudadanos y otras partes interesadas . El presente informe sugiere que los principios
unificadores de la sntesis de este tipo de gestin de recursos humanos en la administracin
pblica podra ser la imparcialidad, el profesionalismo y la capacidad de respuesta.
La discusin anterior ha identificado los componentes de una posible sntesis de gestin de
recursos humanos en lo que respecta a la funcin pblica:

Un servicio civil polticamente imparcial, profesional y basada en el mrito;

Un ncleo de "guardin" de la agencia, el ejercicio de la direccin estratgica y
seguimiento de un sistema de gestin dispersa en lugar de operativo a travs de los
controles burocrticos;
Un fuerte enfoque en la gestin orientada a resultados en el servicio pblico a travs del
uso de estndares de desempeo e indicadores eficaces, as como los criterios de
promocin que dan un mayor peso
a la eficiencia relativa (en lugar de confiar nicamente en la antigedad);
Fuertes y objetivos contra la corrupcin normas y agencias;

Las disposiciones legislativas y las normas profesionales que faciliten la toma de la

funcin pblica abierto al escrutinio externo, y
Sistemas y conjuntos de habilidades que proporcionan altos niveles de capacidad de
comunicacin a travs de estar conectados en red mediante el despliegue efectivo de
tecnologa de la informacin.

Para que este marco para producir los niveles deseados de alto rendimiento, especialmente
teniendo en cuenta los tipos de problemas identificados ms adelante en este informe, el papel
de la gestin estratgica de recursos humanos, en el captulo V, es fundamental.
El servicio bsico de civil, en particular los funcionarios de alto nivel, tiene que allanar el
camino
El liderazgo de los profesionales dedicados es de suma importancia La globalizacin de la
reforma del sector pblico

L a g lo ba li za c i n de la r e f or m a de l s e c t or p bl ic o
Notas
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del

Gobierno:

Cmo

la

Espritu

P ub li c a c i n d e l a e m pr e s a .
B o s to n , Jo n a t h a n , Jo h n Ma rt i n , P a l l o tt j u n i o y Pa t Wal sh (1 9 9 6 ) . G e s ti n
P b l i ca : e l
N u e va Ze l a n d a Mo d e l o . Au ck l a n d : Oxfo rd U n i ve r si t y P re ss .
H o o d , C h ri s to p h e r (2 0 0 0 ) . L a s re l a ci o n e s e n t re l o s m i n i s tr o s y p o l t i c o s y
f u n ci o n a ri o s p b l i c o s . E n L a g o b e rn a n z a e n e l si g l o X X I: L a re vi t a l i z a ci n d e
l a Fu n ci n P b l i ca , B. Gu y Pe te rs y D o n a l d J . Sa vo i e , e d s. Mo n tr e a l y
K i n g s to n : McG i l l - Q u e e n s U n i ve rs i t y P re s s, ta m b i n C h ri st o p h Kn i l l (1 9 9 9 ) .
E xp l i ca n d o tr a n sn a ci o n a l va r i a ci n e n l a re fo rm a a d m i n i s tr a t i va : a u t n o m o
f re n t e b u ro c ra ci a s i n s tr u m e n t a l e s. D i a ri o d e Po l t i c a P b l i c a , vo l . 1 9 , n m e ro
2 , p p . 113 - 1 3 9 , y Mi c h i o Mu r a m a ts u y F ri e d e r N a sc h o l d (1 9 9 7 ). Pe rs p e c ti va s
f u t u r a s d e l a a d m i n i st ra ci n e s ta ta l y e n J a p n y Al e m a n i a . En e l E st a d o y l a
a d m i n i st ra ci n e n J a p n y Al e m a n i a , Mi ch i o Mu r a m a t su y F ri e d e r N a sch o l d ,
e d s. B e rl n : Wal te r d e G ru yt e r.
E st o h a si d o d u ra n t e m u ch o ti e m p o l a p r c ti ca e n S u e c i a . C o m o d e
c o s tu m b r e , a l g o q u e d i j o se r " n u e vo " p u e d e si e m p re se e n c u e n tr a e n u n
p re c e d e n te co n a n t e ri o ri d a d si n se r vi st o . El ca r ct e r d i s ti n t i vo d e l m o d e l o d e
l a N GP ra d i ca e n l a co m b i n a ci n d e e st a c o n o tra s f u n ci o n e s b a j o l a b a n d e ra
d e u n a p a z g e n e ra l , l a d o c tr i n a i n cl u si va .

Mo o re , Ma r k H . (1 9 9 5 ) . C re a ci n d e Val o r P b l i co : Ge st i n Es tr a t g i ca e n e l
G o b i e rn o .
C a m b ri d g e , MA : H a rva r d U n i ve r si t y P re s s.
D e l B a n co Mu n d i a l (1 9 9 4 ) . Go b i e r n o : L a e xp e r i e n ci a d e l Ba n co Mu n d i a l .
W ash i n g to n , D .C . : Ba n co Mu n d i a l ;
y D a vi d W i l l i a m s y e l j o ve n Tom (1 9 9 4 ). D e G o b i e rn o , e l Ba n co Mu n d i a l y l a
t e o r a l i b e ra l .
E st u d i o s P o l ti co s, vo l . 4 2 , n m e ro 1 , p p 8 4 - 1 0 0 .
D e l B a n co Mu n d i a l (2 0 0 0 ) . L a a m p l i a ci n d e n u e st ro e n f o q u e : d a r p o d e r a
n u e s tr o s cl i e n t e s y e l fo m e n to d e re n d i ci n d e cu e n t a s . En l a re fo rm a d e l a s
i n st i t u ci o n e s p b l i ca s y Fo rt a l e ce r l a Go b e rn a b i l i d a d . Wash i n g to n ,
D .C . : B a n co Mu n d i a l .
P a ra u n a n l i si s d e t e o r a d e l a g o b e rn a n z a , v a se J o n Pi e rre , e d . (2 0 0 0 ) .
D e b a t e so b re l a g o b e rn a n za :
A u t o ri d a d , G o b i e rn o , y l a D e m o c ra ci a . O xf o r d : O xf o r d U n i ve rs i t y Pr e s s.
B e h n , R o b e r t ( 2 0 0 1 ). R e p e n sa r l a r e sp o n s a b i l i d a d d e m o cr t i ca . Wash i n g to n ,
D .C . : B r o o k i n g s
P re n sa d e l a i n s ti tu ci n .
E l W orl d P u b l i c Se c to r R e p o rt 2 0 0 3 : E- Go b i e r n o e n l a e n cru ci j a d a ta m b i n se
o cu p a m p l i a m e n t e c o n e l u so d e l a s TIC e n e l g o b i e r n o .
P a ra u n a re vi si n , ve r C h ri st o p h e r Po l l i t t y Ge e r t Bo u ck a e r t (2 0 0 0 ). R e fo rm a
d e l a Ge st i n P b l i ca :
U n An l i si s C o m p a ra t i vo . Oxf o r d : Oxfo rd U n i ve r si t y P re ss .
V a s e , p o r e j e m p l o , l a s N a ci o n e s U n i d a s ( 2 0 0 3 ). W orl d Pu b l i c S e c to r R e p o r t
2 0 0 3 : E - Go b i e rn o e n El C ru c e . D e p a rt a m e n t o d e Asu n t o s Ec o n m i c o s y
S o ci a l e s . N d e ve n ta E. 0 3 .I I. H . 3 .
C o m i t Au s tr a l i a n o C o n j u n to d e C u e n ta s P b l i ca s . En Al a n L a wto n ( 1 9 9 8 ).
G e s ti n t i ca p a ra d e l o s Se rvi c i o s P b l i co s. B u c ki n g h a m , R e i n o U n i d o :
O p e n U n i ve r si t y P re ss .
A u co i n , P e t e r y Ba kvi s H e rm a n (2 0 0 4 ) . R e fo rm a d e l a a d m i n i st ra ci n p b l i ca
y l a ca p a ci d a d d e l a p o l ti ca : l a co n tr a t a ci n y re t e n e r a l o s m e j o re s y m s
b ri l l a n t e s? En p ro b l e m a s d e c a p a ci d a d a Po l t i c a d e Es ta d o , Ma rt i n P a i n t e r y
J o n P i e r re , e d s . Ba si n g st o k e : Pa l g ra ve Ma c m i l l a n .
B o u r g o n , Jo ce l yn e (2 0 0 2 ) . U n se r vi ci o p b l i c o u n i fi ca d o : q u e s i m p o rt a n te ?
P a p e l e n l a Bi e n a l C PAM
C o n fe re n ci a . Gl a sg o w, 11 d e se p ti e m b re .

D e s bl oq u e o d e l Po te nc ia l H um a n o pa r a e l de s e m pe o d e l s e c to r p b li c o
G o b i e rn o d e N u e va Ze l a n d i a (1 9 9 9 ) . R e u n i n i n f o rm a ti va p a ra e l Mi n i s tr o d e
S e r vi ci o s Es ta ta l e s. C o m i s i n d e Se r vi ci o s E st a t a l e s. 1 0 d e d i ci e m b r e ; y d e
G o b i e rn o d e N u e va Z e l a n d i a (2 0 0 2 ) . L a re vi s i n a p a rt i r d e l a o -u n o e n e l
c e n t ro : co n se g u i r m e j o re s re s u l t a d o s p a ra l o s ci u d a d a n o s , l o s m i n i st ro s y e l
p e rs o n a l . C o m i si n d e S e r vi ci o s E st a t a l e s ( d i c i e m b re ). D i sp o n i b l e a p a r ti r d e l
h tt p : // w ww.s s c . g o vt . n z /u p l o a d / d o wn l o a d a b l e _ f i l e s/ ro c -u n a o -o n .p d f
Vase,
( 2 0 0 4 ).
pblico
n m e ro

p o r e j e m p l o , e l c a so d e Au st ra l i a d e sc ri t o p o r An d r e w S. P o d g e r
I n n o va c i n c o n i n t e g r i d a d -e l i m p e r a t i vo d e l i d e ra zg o e n e l s e c to r
e n e l a o 2 0 2 0 . Au s tr a l i a D i a ri o d e l a Ad m i n i st ra ci n P b l i ca , vo l . 6 3 ,
1 (m a rzo ), p p 11- 2 1 .

E rk ki l a , Tero (2 0 0 4 ) . Go b e r n a n za y re n d i ci n d e c u e n ta s, u n ca m b i o e n l a
c o n c e p t u a l i za ci n ? E GPA C o n f e r e n ci a An u a l d e l 2 0 0 4 . L j u b l j a n a , Es l o ve n i a ,
1 -4
de
s e p t i e m b re .
Disponible
a
p a rt i r
del
h tt p : // ww w.f u . u n i - l j .s i /
e g p a 2 0 0 4 / h tm l /s g 7 /E rk ki l a . p d f

EL C AP TU L O I I
D E GE S TI N D E LO S R EC U R SO S H U M AN O S Y EL D E SEM PE O D E L
G OB IE R N O
PO R Q U IM P OR TA G ES TI N D E R EC U R S OS H U M AN O S
L a i m p o r ta n ci a d e l o s m ri t o s p o l t i c a s o ri e n t a d a s a g e st i n d e re cu rso s
humanos
F u n d a m e n t a l m e n te , e l h o m b re e s l a cl a ve p a r a t o d o s l o s p r o b l e m a s, n o
d i n e ro . L o s f o n d o s so n va l i o so s s l o cu a n d o e s u ti l i za d o p o r l o s h o m b re s
e n tr e n a d o s , e xp e ri m e n ta d o s y d e d i ca d o s y m u j e re s. Es ta s p e rso n a s , p o r e l
c o n t ra ri o , p u e d e h a ce r m i l a g ro s , i n cl u so c o n p o co s re cu r so s y sa ca r l a
ri q u e za d e l a ti e r ra e s t ri l .
E n e l p r e se n t e ca p t u l o se d i vi d e e n t re s p a rt e s p ri n ci p a l e s . Se i n i c i a co n u n a
d i scu si n d e p o r q u l a ca l i d a d d e l a g e st i n d e re cu r so s h u m a n o s e n e l
s e c to r p b l i co e s ta n i m p o rt a n t e p a r a e l d e se m p e o d e l g o b i e rn o y e l
d e sa rro l l o n a ci o n a l . A co n ti n u a ci n , h a ce h i n ca p i e n q u e l o s g o b i e rn o s
t i e n e n q u e e m b a r ca r se e n l a re fo rm a d e l a g e s ti n d e re cu rso s h u m a n o s e n
q u e s e e n cu e n t ra n p o r e st a b l e ce r u n a s b a se s s l i d a s a n t e s d e p a sa r a l a s
i n i ci a ti va s m s co m p l e j a s . F i n a l m e n te , e l ca p t u l o d e s ta ca l a i m p o rt a n ci a d e
u n co m p ro m i so p o l t i c o y l a vi a b i l i d a d p o l t i c a p a r a e l xi to d e l a re fo rm a d e
g e st i n d e re cu r so s h u m a n o s e n e l se ct o r p b l i co .
L a s l e c ci o n e s a p r e n d i d a s d e l a " d ca d a p e r d i d a " d e 1 9 8 0 e n m u ch o s p a se s
e n d e sa r ro l l o , p a rt i c u l a rm e n t e e n fr i c a y Am ri ca L a t i n a , co n su n fa si s e n
l a re d u cci n d e p e r so n a l y l a s p o l t i c a s d e a j u st e e s tr u c tu ra l , d e m u e s tr a n
q u e l a p r o m o ci n d e l c re ci m i e n to e co n m i co y re d u cc i n d e l a p o b re za n o
e st a so c i a d a co n e l d e b i l i ta m i e n to d e l a s i n st i t u c i o n e s g u b e rn a m e n ta l e s ,
si n o to d o l o c o n t ra ri o . M s re c i e n te m e n te , e l m i sm o p u e d e d e ci rs e d e l a s
e xp e r i e n ci a s d e m u ch a s e co n o m a s e n t ra n si ci n d u r a n t e l o s a o s 1 9 9 0 . E l
I n f o rm e Mu n d i a l s o b r e e l Se ct o r P b l i co d e 2 0 0 1 , co n cl u y q u e l o s p a s e s
e xi to so s e n co s e ch a r l o s b e n e f i ci o s d e l a g l o b a l i za c i n e n g e n e ra l , a q u e l l o s
c o n l o s se ct o re s. 2 p b l i c o s m s d e sa rr o l l a d o s y g l o b a l e s
E st a s l e cci o n e s s e r e f l e j a n e n u n a s e ri e d e e s tu d i o s e n l o s l t i m o s d i e z a o s
q u e h a n c o n ve r g i d o e n l a i m p o rt a n ci a d e u n a g e s ti n e fi ci e n t e d e l o s
r e cu rs o s h u m a n o s p a ra m e j o ra r e l d e se m p e o d e l g o b i e rn o y e l d e s a r ro l l o
n a ci o n a l . C e n t r n d o se p ri n ci p a l m e n t e e n l o s p a se s e n d e sa rro l l o , l o s
e st u d i o s h a n su g e ri d o q u e , a s u ve z e s p e c f i c a s ca ra c te r st i c a s e s tr u c tu ra l e s
d e l a s b u ro cra ci a s e st a t a l e s m e j o ra r e l c re ci m i e n to e co n m i co , f a ci l i t a r e l
d e se m p e o d e l g o b i e rn o y re d u ci r l a p o b re za . En e s ta s e c ci n ,
e xa m i n a re m o s b re ve m e n te l o s p ri n ci p a l e s re su l ta d o s y co n cl u si o n e s d e
a l g u n o s d e e st o s e st u d i o s , a s o t ra s i d e a s re l a ci o n a d a s d e l se ct o r p ri va d o .
El anlisis de regresin lineal mltiple se aplica a los datos de campo a travs de UN / DESA
ha medido el impacto de las variables seleccionadas en la calidad y la integridad de la
administracin pblica y el prestigio de empleo en el sector pblico (cuadro 2). El anlisis
confirma una correlacin positiva entre el reclutamiento basado en el mrito, as como la
promocin y la calidad, as como la integridad del servicio pblico, pero no el prestigio de
empleo en el sector pblico. Mejor remuneracin de los altos funcionarios tambin aumenta la
calidad y la integridad de las burocracias y aumenta el prestigio de empleo en el sector pblico
fuera de frica.
L a s re f o rm a s d e l o s a o s 1 9 8 0 y 1 9 9 0 a m e n u d o so c a va n l a ca p a c i d a d d e l
E st a d o , to d a va . . .
. . . e l d e sa rr o l l o n o se a so ci a co n e l d e b i l i t a m i e n to d e l a s i n st i t u ci o n e s
gubernamentales
E fi ci e n te g e s ti n d e re c u r so s h u m a n o s m e j o ra e l d e s e m p e o d e l g o b i e rn o y
e l d e sa rr o l l o n a ci o n a l
Gestin de recursos humanos y el desempeo del gobierno

Recuadro 2
UN / DESA anlisis del desempeo del gobierno
Los resultados del anlisis estadstico realizado por UN / DESA corroboran las conclusiones de
estudios anteriores en esta rea, a saber, que la calidad de la gestin de recursos humanos
tiene un impacto significativo sobre el desempeo de las instituciones gubernamentales. Las
fuentes de datos para el anlisis de la UN / DESA son las encuestas de opinin de los expertos
de la International Country Risk Guide (entre 97 y 140 pa ses), la Encuesta sobre la
Capacidad del Estado (entre 97 y 129 pases) y una primera encuesta realizada el 35 los
pases de James E. Rauch y Evans Pedro y ms tarde ampliado por la Universidad de las
Naciones Unidas (UNU) para cubrir otros 16 pases africanos. En el anlisis de la UN / DESA,
el Rauch y Evans y los conjuntos de datos de la UNU se consolidaron en una sola.
Las siguientes son algunas conclusiones del anlisis de la UN / DESA:
El profesionalismo en la administracin pblica es un excelente predictor de la calidad y la
integridad del servicio pblico, y sus efectos son siempre positivos. Los resultados de las
encuestas de 121 pases ilustran esta relacin:
Diagrama de dispersin 1. Diagrama de dispersin 2.
Calidad de la burocracia y la integridad de mrito y el mrito

Mrito al Mrito
Fuente: UN / DESA.
Nota: Parcela de calidad contra el mrito en 1999 (121 pases), el control de las variables
seleccionadas.
Fuente: UN / DESA.
Nota: Parcela de integridad contra el mrito en 1999 (121 pases), el control de las variables
seleccionadas.
La remuneracin legal (salario ms prebendas) de los altos funcionarios pblicos en relacin
con sus contrapartes en el sector privado tiene un efecto positivo sobre la calidad de la
burocracia y una posicin mucho ms fuerte efecto negativo en la integridad, mientras que,
sobre todo, fuera de la ley de remuneracin (consejos y sobornos) no tiene ningn efecto
significativo sobre la calidad de la burocracia en el sector pblico.
Nueva gestin pblica (NGP), medido indirectamente como la movilidad de personal de alto
nivel entre los sectores pblico y privado, no es un determinante significativo de la calidad o el
origen de la integridad: de la administracin pblica. Museo Nacional del Palacio, por el
contrario, es un determinante significativo negativo del prestigio de una Consulta "carrera
tcnica del sector pblico para los graduados universitarios recientes, pero ms dbil y menos
significativa para los afroamericanos que en resumen". los pases no africanos.
El anlisis de la UN / DESA se bas en parte en dos bien conocidos estudios anteriores sobre
la base de una encuesta de opiniones de expertos sobre la calidad de las burocracias
estatales en 35 pases en desarrollo.3 El estudio lleg a la conclusin de que las burocracias
estatales con el reclutamiento meritocrtico y predecibles, as gratificantes carreras a largo
plazo se asocia generalmente con un crecimiento econmico superior. El segundo declar que
el elemento ms importante en la mejora de desempeo burocrtico es el reclutamiento
meritocrtico. Afirm que la institucionalizacin de la contratacin meritocrtica en los pases
en desarrollo es crucial para asegurar que los beneficios de rendimiento durar ms tiempo
que las presiones del momento. El estudio tambin puso de relieve la importancia de la

promocin interna y la estabilidad de la carrera, en ltima instancia, lo que sugiere que el

comportamiento de los burcratas se basa en las normas y estructuras organizativas.
Estos dos estudios fueron complementados posteriormente por una de las Naciones Unidas
(UNU) encuesta que aade 16 pases africanos a la muestra.4 El estudio de la UNU lleg a la
conclusin de que los organismos pblicos de hacerlo mejor, ofrecer mejores servicios y son
menos corruptos y ms sensible a las preocupaciones del sector privado, si el personal que
emplean son bien pagados y tienen acceso a la promocin interna, no distorsionada por el
clientelismo y si tienen un grado decente de la autonoma del centro de gobierno.
Un estudio ms reciente examin la relacin entre la capacidad de las burocracias estatales y
la pobreza reduction.5 Utilizando los datos de las dos encuestas mencionadas anteriormente,
el estudio incluy a 29 pases en desarrollo y de medianos ingresos. Lleg a la conclusin de
que efectivamente existe una fuerte relacin entre los estados con las instituciones pblicas
competentes y eficaces y su capacidad para reducir la pobreza.
El Informe sobre Desarrollo Mundial de 1997 tambin se refiri a las condiciones actuales en
que los Estados funcionen. Un par de aos ms tarde, el Banco Mundial elaboraron un ndice
de "eficacia gubernamental", que comprende la calidad de la prestacin pblica la burocracia,
la formulacin de polticas y de servicios, como uno de los seis elementos de una medida de
gobierno governance.6 Cuando la eficacia de gobierno fue probado contra los datos de 175
pases, el anlisis no slo confirm la estrecha relacin con el crecimiento econmico en los
estudios antes mencionados, sino tambin que los gobierno ha contribuido a la eficacia
nacional superior income.7 Por otra parte, la gente de negocios en los pases en desarrollo y
en transicin encuestados clasific la eficacia del gobierno por delante de los factores
econmicos, tales como la alta inflacin y las distorsiones del tipo de cambio de rgimen y slo
por detrs de control de la corrupcin en trminos de importancia para el xito empresarial.
Adems, tambin existe un gran grupo de slidos estudios de las empresas privadas, en un
principio en los pases industrializados, pero ms recientemente en los pases en desarrollo y
economas en transicin, as, que apoyen los estudios de la burocracia mediante la
demostracin de que la calidad de la gestin de las empresas de recursos humanos es
estrechamente relacionada con su rendimiento general. Como resultado, la gestin eficaz de
los recursos humanos en el sector privado es cada vez ms reconocida como una importante
fuente de ventaja competitiva, en parte porque las empresas muy pocos lo utilizan
correctamente, a diferencia de las nuevas tecnologas, por ejemplo, en el que cada empresa
que se precie gasta el dinero.
Tambin hay evidencia slida de que la GRH no es simplemente conexa con el rendimiento de
las organizaciones cional, pero en realidad determina it.8 Mientras que la evidencia de que los
recursos humanos tienen un impacto en el rendimiento de una empresa es impresionante y
sigue creciendo, ms precisa informacin que an falta acerca de las prcticas de recursos
humanos tienen el mayor impacto. Un destacado estudioso ha puesto de relieve las siguientes
prcticas para sus efectos sobre el desempeo de las empresas: la contratacin selectiva,
contingente en el rendimiento de la remuneracin, formacin, reduccin de las diferencias de
estatus, el intercambio de informacin, los equipos de autogestin y el empleo security.9
Tambin hay evidencia de que es tanto la forma en que una organizacin alinea las diferentes
prcticas en una arquitectura estratgica que las acciones individuales que tienen un impacto:
la sinergia significa que el conjunto puede ser mayor que la suma de las partes.

El crecimiento econmico est asociado a una burocracia basada en el mrito

Las burocracias funcionan mejor si el personal es profesional y bien pagados
Las instituciones competentes y eficaces facilitar la reduccin de la pobreza
Efectividad del gobierno es una de las causas de un mayor crecimiento econmico
Gestin de recursos humanos es cada vez ms reconocido como una fuente de ventaja
competitiva
Gestin de recursos humanos es un factor determinante del desempeo organizacional
Gestin de recursos humanos y el desempeo del gobierno
Gestin de recursos humanos est sujeta a las diferencias nacionales y sectoriales

Adems, si bien hay algunas pruebas de que las prcticas tales como los mencionados
anteriormente son transferibles a los pases no occidentales y nonEnglish de habla, la
"contingencia" tradicin en el pensamiento de gestin muestra que las propias partes pueden

diferir de un lugar a otro. Pago contingente en el rendimiento, por ejemplo, es notorio perjuicio
de las diferencias nacionales y sectoriales, como se discuti en el captulo V.
En conclusin, es importante sealar que instituciones eficaces no existen en un vaco. Sin
embargo, en la nocin tradicional de la burocracia, la relacin entre la burocracia y el mundo
exterior, su entorno, no se le da ninguna importancia. La autonoma de la interferencia de la
sociedad no es, sin embargo, suficiente para que las instituciones entren en vigor y estimular el
desarrollo socio-econmico. Una importante leccin aprendida es que "las burocracias que se
incrustan en concreto los lazos sociales que los unen" .10 Por otra parte, los gobiernos de los
pases desarrollados y en desarrollo tienen que establecer un delicado equilibrio entre el
fortalecimiento de la autonoma burocrtica y el fomento de la insercin social de los
funcionarios pblicos. Insercin en este contexto significa que los gobiernos han puesto en los
canales de lugar institucional para la consulta regular y la negociacin de objetivos y
prioridades con los diversos grupos de la sociedad.
Lograr un buen equilibrio entre la autonoma burocrtica y de la sociedad integrado dad es un
verdadero reto para cualquier administracin pblica y requiere un alto nivel de habilidades de
liderazgo, como se discute ms adelante en este informe. Una burocracia distante e
inaccesible, fuera de contacto con la realidad, es tan indeseable como una administracin que
preside un sistema de prebendas. El desafo reto, por lo tanto, es desarrollar un servicio
pblico que es imparcial y profesional, sino tambin responder a la sociedad civil y las
empresas, mientras que no es ni populista ni capturadas por intereses especiales. Las
experiencias de varios pases de Amrica Latina, as como algunos de los estados
recientemente industrializados del Este de Asia muestran lo difcil que puede ser.

El crecimiento econmico est asociado a una burocracia basada en el mrito

Las burocracias funcionan mejor si el personal es muy profesional y bien

remunerado

Las instituciones competentes y eficaces facilitar la reduccin de la pobreza

Efectividad del gobierno es una causa de un mayor crecimiento econmico

Gestin de recursos humanos es cada vez ms reconocido como una fuente de

ventaja competitiva

Gestin de recursos humanos es un factor determinante del desempeo

organizacional

Gestin de recursos humanos y el desempeo del gobierno

Gestin de recursos humanos est sujeta a las diferencias nacionales y

sectoriales

Instituciones eficaces no existe en el vaco

Gobierno como empleador modelo "'

Los gobiernos tienen una responsabilidad especial para con sus empleados
La asignacin de recursos es slo una cara de la moneda HR
En parte debido a los hallazgos discutidos anteriormente, los gobiernos estn cambiando poco
a poco la importancia atribuida a la gestin de recursos humanos en la gestin del sector
pblico. Los gobiernos se estn dando cuenta de que la gestin del personal en el sector
pblico es una de las formas ms potentes y apreciada por lo menos para lograr sus objetivos
polticos y estratgicos. Algunos tambin estn cada vez ms conscientes de su
responsabilidad especial de actuar como un "empresario modelo" en la sociedad. Los
gobiernos generalmente son el mayor empleador en el mercado laboral, lo cual aumenta su
responsabilidad de ser un empleador de conciencia y de "elevar el nivel" cuando se trata de
gestin de recursos humanos, por ejemplo, informacin de las medidas como las siguientes:

Optimizacin de las condiciones del personal para el desarrollo;

Preservar la dignidad de los trabajadores, en particular su derecho a participar en las

decisiones que les afectan, y

Asegurarse de que los talentos de todos los grupos de donde se extrae la fuerza laboral
pblica, tanto mujeres como hombres, miembros de diversos grupos tnicos y as
sucesivamente, estn efectivamente aprovechada.

Estos temas se discutir ms adelante en los captulos siguientes del informe. Sin embargo, no
hay que olvidar en este contexto que los gobiernos, incluso en los pases pobres, regularmente
invierten recursos considerables en el desarrollo de su personal a travs de institutos con
fondos centralizados de la administracin pblica, as como otros programas de creacin de
capacidad.
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico
S i n e m b a r g o , l o s m i sm o s g o b i e r n o s a m e n u d o n o l o g r a n o b te n e r l a
r e n t a b i l i d a d a d e c u a d a d e l a s i n ve r si o n e s e n fo rm a ci n y d e sa rro l l o d e l a
c a p a ci d a d ya q u e l a s h a b i l i d a d e s q u e e l p e rso n a l h a a d q u i ri d o co n fo n d o s
p b l i c o s n o se u t i l i z a n e n l a m a yo r m e d i d a q u e e n m u ch o s c a so s. Al m i sm o
t i e m p o , l o s g e re n te s a ve c e s s e s i e n te n f ru st ra d o s d e q u e e l p e r so n a l n o
c o n t ri b u ye n p l e n a m e n t e a l a l a b o r d e su s a g e n ci a s . E st o s p u n to s d e vi s ta
d i ve rg e n te s d e r e l i e ve l a n e ce si d a d d e f o r ta l e ce r e l d i l o g o e n t re l a d i r e c ci n
y e l p e r so n a l e n l a s e xp e c ta ti va s d e r e n d i m i e n t o y l a s e s tr a t e g i a s ta n to d e
d e sa rro l l o d e ca p a ci d a d e s e n e l s e c to r p b l i co .
D i l o g o so b re l a s e xp e c ta ti va s d e d e se m p e o fa ci l i ta u n a m e j o r u ti l i za ci n
d e l o s r e cu rs o s
G e s ti n d e r e c u r s o s h um a n os l a r e f or m a : "a p a r t ir de do nd e te
e n c u e n tr a s "
L a d i scu si n a n te ri o r h a p ro p o rc i o n a d o a l o s d o s a rg u m e n t o s re l a ci o n a d o s
c o n e l r e n d i m i e n t o y l a ti ca d e p o r q u l a c a l i d a d d e l a g e s ti n d e r e cu rs o s
h u m a n o s e n e l se c to r p b l i co d e b e se r u n a p re o cu p a c i n ce n tr a l d e l o s
g o b i e r n o s . L a p re g u n ta e vi d e n te e s : q u e s tr a t e g i a d e b e se g u i r l o s
g o b i e r n o s cu a n d o s e tr a t a d e g e s ti n d e r e cu rs o s h u m a n o s l a re fo rm a ? E l
p ri n c i p a l m e n sa j e d e l i n f o rm e e s q u e e l co n te n i d o y l a se c u e n ci a d e g e s ti n
d e re cu rso s h u m a n o s l a re fo rm a d e p e n d e r d e l a e s tr u c tu ra p r e - e xi s te n t e d e
l a a d m i n i st ra ci n p b l i c a e n u n p a s d e te rm i n a d o . P o r e j e m p l o , co n l a
d e sc o l o n i za ci n f o rm a l d e f ri ca , Asi a y Am r i ca L a ti n a ya ca si c o m p l e t a y
l a s co n se cu e n ci a s d e l a d e s i n t e g ra c i n d e l a U n i n So vi t i c a d e sp u s d e
h a b e r si d o tr a b a j a d o a tr a v s d e , s l o h a h a b i d o c a so s e xce p c i o n a l e s e n l o s
l ti m o s a o s e n q u e u n g o b i e rn o h a t e n i d o e l l u j o d e d a r vu e l t a u n a n u e va
p g i n a ( Tim o r- L e s te e s u n o ) . In cl u so e n Su d fr i c a r e g l a d e l a m a yo r a F i r st
G o v g o b i e r n o , q u e e n m u c h o s a s p e c to s re p re se n ta u n a cl a ra ru p t u ra co n l a
h i st o ri a d e l a a d m i n i st ra ci n p b l i c a b a sa d a e n e l co l o r d e p i e l , co n t i n u co n
l a s e s tr u c tu ra s g u b e rn a m e n t a l e s e xi s te n t e s , ta l e s co m o e l m i n i st e ri o
e n ca rg a d o d e l a g e st i n d e l a a d m i n i s tr a ci n p b l i ca , tr a s e l tr a s p a s o d e
p o d e r.
A l i g u a l q u e S u d fr i ca , l a m a yo r a , si n o t o d o s, l o s p a se s h a n p u e st o e n
m a r ch a u n m a rco j u r d i co e i n st i t u c i o n a l p a r a g e st i o n a r e l s e r vi ci o p b l i co .
S i n e m b a rg o i m p e r fe ct a e s ta s l e ye s y l a s i n s ti tu ci o n e s p u e d e n se r, p o r l o
g e n e r a l h a n d e sa rr o l l a d o a t ra v s d e l o s u so s y co st u m b re s, y l o s se r vi d o re s
p b l i c o s , c u yo co m p o r ta m i e n t o q u e g o b i e rn a n , se h a n a c o s tu m b r a d o a e l l o s .
P o r l o ta n to , l o s g o b i e rn o s h a r a n b i e n e n co m e n za r y c a si si e m p r e l o h a ce n ,
d e sd e d o n d e se e n c u e n tr a n , e l d e sa rro l l o y e l a j u st e d e fo rm a g ra d u a l p a ra
c u m p l i r co n l o s re q u i si t o s d e l d a e n l u g a r d e i n te n ta r u n a g e s ti n d e
r e cu rs o s h u m a n o s " a o ce ro " co n a l g n m o d e l o e l a b o ra d o a p a rt i r d e u n p l a n
i n te rn a ci o n a l d e l o m e j o r " l a p r ct i ca " .
E s e s te " d e p e n d i e n t e d e l a tr a ye c t o r i a " c a r ct e r d e i n s ti tu ci o n e s d e se rvi c i o
p b l i c o y l o s p r o ce d i m i e n t o s - e l re su l t a d o d e su h i s to ri a , a l m e n o s t a n to co m o
l a s d i f e re n ci a s cu l tu ra l e s q u e e xp l i ca n p o r q u l o s g o b i e r n o s p u e d e va ri a r
h a st a t a l p u n t o e n l a s e s tr u c tu ra s b si ca s q u e se h a n p u e st o e n m a rch a p a ra
g e st i o n a r
p e rs o n a l .
En
algunos
ca so s ,
sin
e m b a rg o ,
planificar

c u i d a d o sa m e n t e p a r a co n t i n g e n ci a s p u e d e p e rm i t i r a l o s g o b i e r n o s p a r a
c o n s e g u i r ta n to l a " m e zc l a " y l a " s e cu e n c i a " a l a d e re c h a (v a se e l ca p tu l o
I V ) . S i n e m b a rg o , va l e l a p e n a te n i e n d o e n c u e n ta E d wa r d Sa i d f ra se
l a p i d a ri a : " L a h i s to ri a n o p u e d e se r b a r ri d a co m o u n a p i z a r ra " .
E l C o m i t d e N a ci o n e s U n i d a s d e E xp e r to s e n Ad m i n i s tr a ci n P b l i ca f u e u n o
d e l o s p ri m e ro s d e f e n so r e s d e e st e p u n to d e vi st a , q u e m s re ci e n te m e n t e se
h a p u e s to d e re l i e ve e n e l In fo rm e so b re D e sa rro l l o Mu n d i a l d e 2 0 0 4 .
Mi e n t ra s q u e a l g u n o s p a se s t i e n e n q u e se n ta r l a s b a se s p a ra l a g e s ti n d e
r e cu rs o s h u m a n o s , p o n i e n d o e n s u l u g a r e l m a rco j u r d i co y re g l a m e n t a ri o
n e ce sa ri o y a se g u ra r q u e e st a s p o l t i c a s s e e st n si g u i e n d o e n o tr o s p a se s,
d o n d e l o s ci m i e n t o s so n f u e rt e s , ya ti e n e n e l l u j o d e co n s tr u i r so b re e l l o s ,
p o r e j e m p l o , d e l e g a ci n d e a u to ri d a d a l o s g e re n te s d e l n e a . Pa ra i l u st ra r
e st e p u n t o , e l cu a d r o 3 se p r e se n t a u n m o d e l o d e d o s e t a p a s d e l a g e s ti n
d e re c u r so s h u m a n o s re fo rm a , co n e n f o q u e s d i fe re n te s p a ra ca d a e ta p a .
E st o s h a l l a zg o s su g i e re n q u e , e n l a s p ri m e ra s e t a p a s d e l a r e f o rm a , l o s
g o b i e r n o s h a r a n b i e n e n co n ce n t ra r su s e s fu e r zo s , cu a n d o se a p o s i b l e , e n l a
i n st i t u ci o n a l i za ci n d e u n se rvi c i o u n i fi ca d o , ci vi l d e ca rre ra m e ri t o r i e n te d
a n te s d e e m b a rc a r se e n i n i ci a t i va s m s c o m p l e j a s, co m o l a d e vo l u ci n d e l a
g e st i n d e re cu r so s h u m a n o s y l a i n t ro d u c ci n d e u n si st e m a b a sa d o e n
p o si c i n . El m o d e l o t a m b i n re co n o ce q u e l o s p a se s e n d i fe re n te s e ta p a s d e
d e sa rro l l o d e l se c to r p b l i c o p u e d e n m o ve rs e e n d i re cci o n e s o p u e st a s e n
d i fe re n te s
E st ru ct u r a s p re -e xi st e n te s d e l a a d m i n i s tr a c i n
r e f o rm a d e g e s ti n d e r e cu rs o s h u m a n o s

p b l i ca

deben

guiar

la

L o s g o b i e r n o s h a r a n b i e n e n co m e n za r a p a r ti r d e d o n d e se e n cu e n tr a n
A n t e s d e e m b a r ca r se e n i n i c i a t i va s d e re f o rm a co m p l e j o s, u n a b a se s l i d a
d e b e e s ta r e n su l u g a r
G e s ti n d e r e c u r s o s h um a n os y e l d e s e m pe o d e l g ob ie r n o
Tab l a 3 .
E nf oq ue s p a r a l a s di fe r e nt e s e ta pa s de g e s t i n de r e c ur s o s h um a n os la
r e fo r m a
F ue nt e : Ad a p t a d o de l B a n c o M un di a l (2 0 0 4 ) . 1 2
objetivo

Primera fase de la reforma

Segunda etapa de la reforma

gestin de la
carrera

Mejorar la seguridad en el empleo

y la proteccin contra la
interferencia poltica

Crear un servicio bsico civil,

introducir 360 grados de la
rendicin de cuentas a las partes
interesadas

Unidad de la
administracin
pblica
Los incentivos
individuales
franqueza

Crear un grupo definido legalmente Central de regulacin de la gestin

con los trminos y condiciones
de recursos humanos, gestin de
comunes
recursos humanos descentralizada,
la flexibilidad salarial
Aplicar de manera consistente
ascenso por mritos y las reglas
estndar de recompensa

El mayor uso de criterios de

desempeo en la promocin y
recompensas

Fomentar el desarrollo profesional Tanto la entrada vertical y lateral en

dentro de un sistema cerrado y
el servicio bsico de la carrera
evitar el nepotismo

Adaptado de Banco Mundial (2004) .12

La apertura Fomentar el desarrollo de carrera vertical y la entrada lateral dentro de un sistema
cerrado y en el servicio bsico de la carrera evitar el nepotismo a veces, pero an as lograr los
mismos objetivos polticos. Por lo tanto, algunos gobiernos, como en la Repblica de Corea y

Sri Lanka, han mantenido o reforzado el control central sobre la dotacin de personal como
una prioridad, mientras que otros pases, como Finlandia y Nueva Zelanda, han adoptado
medidas para reducirlo. En la dotacin de personal como en otros tipos de reforma, "el vicio
puede ser la virtud desarraigados"
La reforma requiere de un diagnstico poltico de sonido
El liderazgo poltico es necesario para ver a travs de la reforma
Reconociendo las estructuras preexistentes de la administracin pblica puede ser una
condicin necesaria para el xito de la reforma, sin embargo, no es suficiente. El liderazgo
poltico es tan importante en la reforma de la administracin pblica como lo es en otras reas
de la reforma. Sin embargo, a fin de que el liderazgo debe ejercerse, los lderes polticos
deben evaluar la viabilidad de la reforma antes de que realmente se comprometen. La
experiencia de Benin, en particular el papel desempeado por el ex presidente, Nicphore
Soglo, muestra cmo la mejor parte del valor de un lder puede ser criterio (recuadro 3).
Contrariamente a la experiencia de Benin, el Gobierno de Uganda fue capaz de sacar adelante
la reforma en gran medida sobre la base de las polticas del Banco Mundial debido a un mayor
apoyo de los interesados. Estas experiencias destacar que perspicacia poltica y el juicio son
caractersticas importantes de los lderes en el sector pblico que se han embarcado en
reformas difciles.
Evaluacin de la viabilidad de la reforma no significa darse por vencido, descartando las
oportunidades para mejorar la forma en que el trabajo personal y / o se manejan simplemente
porque son polticamente difcil. Es til tener una idea clara de los actores involucrados y
utilizar las tcnicas de cambio organizacional, que se presentan en la figura 1. Esta cifra se
basa en la experiencia reciente de Marruecos, un pas que lucha por la reforma de su dotacin
de personal en el momento del estudio en que se basa la figura. Utiliza el conocido campo de
fuerza tcnica de anlisis de la armera de las prcticas de cambio organizacional para mostrar
las fuerzas que apoyaron y se opuso a la reforma en Marruecos. Tal anlisis puede parecer
mecnica en papel, pero en la vida real, se requiere sensibilidad, flexibilidad y buen juicio.

Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico

La discrecin poltica en la reforma-Benin
Box 6
Presidente Soglo, a pesar de compartir las polticas del Banco Mundial como su Director
Regional anterior, no poda adherirse a la ideologa como un poltico. Recibi muchos elogios
en los aos 1990 cuando era primer ministro para la gestin de pago del pas de 47.000
funcionarios pblicos regularmente e incluso el pago de algunos salarios atrasados, as como
condenar a algunos dirigentes que haban estado involucrados en escndalos financieros.
Sin embargo, cuando el presidente Soglo intent aplicar una reforma fundamental de la
dotacin de personal con medidas de austeridad, se reuni con una dura oposicin de los
sindicatos y miembros del Parlamento. Su situacin era agravada por la devaluacin de 1994
masiva del franco CFA ... Mientras que el presidente estaba haciendo hincapi en "buena
economa", algunos de sus adversarios fueron haciendo hincapi en los "buenos elementos
socio-polticos". La derrota de Soglo en las elecciones, que sigui en 1996, y las elecciones
subsiguientes tienden a mostrar que las presiones socio-polticas tuvieron influencia sobre los
votantes. Parece que las fuerzas polticas se mostraron escpticos acerca de sus polticas de
ajuste estructural y la transformacin prevista hacia el sistema existente, incluyendo la
administracin pblica.
Uno de los mensajes de la experiencia de Benin es que no es prudente cerrar los temas de
viabilidad poltica en una simple frmula de "voluntad poltica". En otras palabras, el
compromiso personal del presidente Soglo a la reforma de la dotacin de personal del Banco
Mundial y el estilo no fue suficiente para que el programa de sobrevivir cuando la tensin en el
sistema poltico se hizo demasiado grande. Su visin de la reforma no fue compartida por otros
actores clave en el establishment poltico. Benin, en la dcada de 1990 fue uno de los casos
en que la viabilidad poltica en lugar de un compromiso poltico o que faltaban, dado el carcter

de los principales stakeSources: grupos de soporte de cuya aquiescencia del gobierno

necesario para obtenerla.
La experiencia de Marruecos demuestra que una reforma de gestin de recursos humanos
podra tener xito, incluso donde otros han fracasado previamente si los funcionarios de dar a
los ministros una propuesta viable que tenga en cuenta lo que los actores tolerar sacrificando
lo menos posible de la esencia de la reforma. Se lleva a cabo la observacin hecha por un
influyente organizacin internacional que "en muchos aspectos, la voluntad poltica es una
funcin de la calidad del asesoramiento proporcionado (por los funcionarios) a los polticos". 14
La voluntad poltica es a menudo una funcin de la calidad del asesoramiento
prestado a los polticos
Figura 1.
Conduccin y restringir las fuerzas marroques en la reforma conduccin de las
Fuerzas
restriccin de las Fuerzas

Reformas

Los tecncratas capaces en puestos clave

La propiedad indgena
La liberalizacin poltica bajo el nuevo rey
El enfoque participativo que permite islas de buenas
prcticas para salir
Dotacin de personal

Restriccin de las Fuerzas

Falta de voluntad poltica para imponer la reforma
La pasividad ("attentisme") de algunos actores polticos clave
La hostilidad Los notables rurales a la poltica de innovacin
Los partidos polticos fragmentados

G e s ti n d e r e c u r s o s h um a n os y e l d e s e m pe o d e l g ob ie r n o
E l l i d e ra z g o e s n e c e sa ri o e l co m p r o m i so d e L a re fo rm a d e p e rs o n a l re q u i e r e
e l co m p ro m i so d e l o s p o l t i c o s y a l to s f u n c i o n a ri o s. El co m p ro m i s o e s s l o
u n p ro b l e m a cu a n d o e l fr a c a so e s u n re s u l t a d o p o si b l e
L a re fo rm a d e p e rs o n a l q u e m e j o re l a e fi ca c i a d e l g o b i e rn o , ta l e s c o m o l a
e n m i e n d a co n st i t u c i o n a l d e S ri L a n k a e n 2 0 0 1 p a ra vo l ve r a e st a b l e ce r u n a
c o m i si n i n d e p e n d i e n te d e se rvi c i o p b l i c o , r e q u i e re e l co m p r o m i so d e l o s
p o l t i c o s y a l to s f u n c i o n a ri o s. In cl u so c u a n d o se ti e n e e n cu e n ta p a ra l o s
p ro g ra m a s q u e n o e ra n vi a b l e s , e n p ri m e r l u g a r, u n a n l i si s q u e d e m u e s tr a
q u e l a f a l t a d e co m p ro m i so p o l ti co e ra e l m s g r a n d e d e u n a so l a
e xp l i ca c i n p a ra e l h e ch o d e q u e a l r e d e d o r d e l 4 0 p o r ci e n t o d e l o s
p ro ye ct o s d e s e r vi ci o c i vi l , re fo rm a d e l Ba n co Mu n d i a l e n e l m i d - 1 9 9 0 n o
d e b e se r d i sco n t i n u a .
U n e s tu d i o d e l a r e f o rm a d e l a d o t a ci n d e p e rs o n a l e n Su a zi l a n d i a h a
r e ve l a d o q u e cu a n d o u n a r e f o rm a d a d o q u e e s f a c ti b l e y l o s a n te ce d e n te s d e
l a re f o rm a so n l o s a d e cu a d o s , l o s l d e re s p u e d e n o p ta r p o r h a c e r u n
c o m p ro m i s o re a l i s ta q u e s e p u e d e e sp e ra r q u e cu l m i n e e n u n a re fo rm a
c o n c re ta . An t e c e d e n t e s d e l a re fo rm a , e n e s te c a so se co m p o n e d e

c a p a ci d a d p o l ti ca (b a se , p o r e j e m p l o , u n a f u e rt e p o l t i c a y e l l i d e ra z g o ) y l a
c a p a ci d a d a d m i n i s tr a t i va (p o r e j e m p l o , R e i n o e q u i p o d e l a re fo rm a y l a
c a p a ci d a d to ta l ) . L a re f o rm a se r vi n c u l a n t e e n l a m e d i d a e n q u e e s:

Voluntario (no impuesta por un donante o de otro agente externo contra el mejor juicio
del gobierno);
explcita (clara y directa, no cubre con las calificaciones o los jinetes);
Desafo (que dar lugar a sustanciales, no es trivial, mejoras);
Organismos pblicos (los lderes han dado a conocer su compromiso en los medios de
comunicacin y de otras maneras), y
Los lderes irrevocables (no se han permitido una lnea fcil de retirada si las
condiciones se vuelven difciles).

Qu a u m e n t a e l co m p ro m i so ? El p ri m e r p a so e s a n a l i z a r l a p o l ti ca d e l a
r e f o rm a d e l a d o t a c i n d e p e r so n a l : l o s g o b i e rn o s p u e d e n t ra ta r s l o c o n l o s
f a c to re s d e l o s cu a l e s te n g a n c o n o ci m i e n t o . Id e n t i f i c a r a l o s i n t e re sa d o s l a
r e f o rm a y l a r e a l i za c i n d e u n a n l i si s d e ca m p o d e f u e r za , co m o se i n d i c
a n te ri o rm e n t e , so n d o s m to d o s p o si b l e s a e s te r e sp e c to . E st o e s i m p o r ta n t e
p o rq u e l o s fa ct o r e s q u e a u m e n ta n e l co m p ro m i so so n e sp e c fi co s p a ra ca d a
si tu a ci n , ya q u e t i e n e n su s ra c e s e n l a p o l ti ca d e u n p a s e n p a rt i cu l a r.
C o n si g u i e n te , l o s g o b i e r n o s s e p ro c e d e r d e fo rm a q u e t e n g a n se n ti d o
p o l t i c o p a r a e l l o s . Po r p o n e r u n e j e m p l o , e l e s tu d i o d e Su a zi l a n d i a su g i ri
q u e e l G o b i e rn o ti e n e q u e d i s ti n g u i r e n tr e su i n t e r s f u n d a m e n t a l e n l a
c o n t i n u i d a d d e l si st e m a p o l ti co m o n r q u i co y s u i n t e r s co n ti n g e n te e n l a
p e rp e tu a ci n d e u n si st e m a d e re l a ci o n e s p a t r n - cl i e n t e e n l a a s i g n a ci n d e
p u e s to s e n e l g o b i e rn o . S e se a l l a n e ce si d a d d e re s ta b l e ce r l a
i n d e p e n d e n ci a d e l a Ju n t a d e Ad m i n i st ra ci n P b l i ca , e l rg a n o e n ca r g a d o d e
l a d o ta ci n d e p e r so n a l d e l a a d m i n i st ra ci n p b l i ca , co m o u n " i rre vo ca b l e "
d e p a so q u e d e m u e st re e l co m p ro m i so d e l G o b i e rn o co n l a re fo rm a .
L a cu e st i n d e l a s cu e st i o n e s d e c o m p ro m i so s l o cu a n d o e l p ro g ra m a q u e
u n l d e r s e e s p e r a q u e l a p u n t a d e l a n z a e s u n re to y ti e n e p o d e r o so s
o p o n e n te s d e m o d o q u e l a p o si b i l i d a d d e l f ra ca s o y l a i g n o m i n i a e s re a l .
N i n g u n a vi si n p a rt i c u l a r, p o r e j e m p l o , e s g e n e ra l m e n t e n e c e sa ri o p a ra
i m p l e m e n ta r u n a p o l ti ca d e i n o cu i d a d , ta l e s co m o u n a u m e n t o sa l a ri a l p a ra
l o s f u n c i o n a ri o s p b l i co s. Au n cu a n d o l a re fo rm a e s fa ct i b l e y q u e l o s
r e sp o n s a b l e s p o l ti co s h a n d e ci d i d o co m p ro m e t e r se co n e l l a , e l l i d e ra zg o
si g u e si e n d o n e ce s a ri a p a r a l l e va r l o a ca b o . Mi e n tr a s q u e l o s p a s e s e xi t o s o s
e n e l fo rt a l e ci m i e n to d e l a a d m i n i s tr a ci n p b l i ca h a n s e g u i d o d i fe re n te s
e st ra te g i a s d e re fo rm a , t o d o s e l l o s h a n te n i d o e n e l l i d e r a zg o q u e
d e m o st ra ro n l a ca p a ci d a d d e to m a r d e c i si o n e s d i f c i l e s y a p l i c a rl a s .
L a e xp e r i e n ci a d e l a r e f o rm a , a d e m s , m u e s tr a q u e l o s l d e r e s e xi t o s o s s o n
p r c ti co s, e l l i d e ra zg o se p u e d e d e l e g a r s l o h a st a ci e rt o p u n t o . En Ma l a si a ,
p o r e j e m p l o , e l p ri m e r m i n i s tr o Ma h a th i r p e r so n a l m e n t e p re si d i l a s d i e z
r e u n i o n e s d e l a c o m i si n q u e r e f o rm Ma l a s i a c i vi l e s s a l a ri o s e n l a
a d m i n i st ra ci n y l a e va l u a ci n i n tr o d u j o e l r e n d i m i e n to co n u n p a g o p o r
d e se m p e o e l e m e n to .
D i e z l d e re s e xi t o s o s a o s m s t a rd e , fu e su i n i ci a t i va p e r so n a l q u e h i zo q u e
l a s e n m i e n d a s ra d i ca l e s a l a m i sm a a p re ci a ci n se p r c ti ca e n p l a n e n
r e sp u e s ta a l a s q u e j a s d e l o s si n d i c a t o s d e l o s fu n ci o n a r i o s p b l i co s a ce rc a
d e l a su b j e t i vi d a d d e l o s i n j u st o s e n l a fo rm a e n q u e o p e r a . E n e l R e i n o
U n i d o , e l P ri m e r Mi n i st ro Th a tc h e r b i e n co n o ci d a s l a s re fo rm a s d e p e r so n a l
e n l a d c a d a d e 1 9 8 0 n o e ra n m u y d i fe re n te s d e l a s d e su p re d e ce so r,
H a ro l d W il so n , e n l a d ca d a d e 1 9 6 0 . L o d i fe re n te fu e q u e e l l a l e s d i o t i e m p o
d e ca l i d a d y se g u i d o a t ra v s d e l a i m p l e m e n t a ci n t o t a l .
N ot a s
1 Hammarskjld, Dag, el ex Secretario General de las Naciones Unidas. En las Naciones
Unidas (1995).

Desarrollo de Recursos Humanos. Duodcima Reunin de Expertos sobre las Naciones

Unidas
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Salarios para el Sector Pblico. Kuala Lumpur: Departamento Nacional de impresin.
Los lderes exitosos son prcticas

C a p tu lo I II
D e s a f o s s oc io - e c o n m i c o s fr e n te a ge s ti n de r e c u r s os h um a n os
L o s p r i n ci p a l e s d e sa f o s so c i o - e co n m i co s se e n f re n t a n a l o s g o b i e r n o s y
p l a n t e a n d o se r i a s d u d a s so b re l a so st e n i b i l i d a d y l a i n t e g ri d a d d e l o s
a sp e ct o s cl a ve d e l o s si st e m a s d e l se ct o r p b l i co d e re cu rso s h u m a n o s.
C a b e d e st a ca r, e n tr e e so s re t o s co n u n i m p a c to d i re ct o e n l a g e s ti n d e
r e cu rs o s h u m a n o s so n l o s ca m b i o s d e m o g r f i c o s , l a s te n d e n ci a s e n l a
m i g r a ci n l a b o ra l , i n cl u i d a l a " fu g a d e c e re b ro s" , a s l l a m a d a , y e l i m p a c to
d e l V I H / SI D A e n l o s m e rc a d o s l a b o ra l e s y l o s s e r vi ci o s p b l i co s ,
e sp e ci a l m e n te e n e l f ri ca su b sa h a ri a n a f ri ca . Es to s p ro b l e m a s tr a e n l a s
p e rt u r b a c i o n e s i m p re vi st a s c o n l o s e fe c to s s e cu n d a ri o s i n e s p e r a d o s p a ra e l
s e c to r p b l i co , i n cl u i d a l a g e s ti n d e l o s re cu r so s h u m a n o s.
L o s p r o ce so s e co n m i co s y so c i a l e s q u e su b ya ce n a e st o s d e sa f o s , a su
ve z , ve r se a fe c ta d o p o r l a s re sp u e st a s d e p o l t i c a , p e ro a s e s l a
i n te rc o n e xi n d e l o s e s ta d o s -n a ci n e n e l si st e m a g l o b a l d e q u e a l g u n a s d e
e st a s r e sp u e s ta s, a s u ve z, p ro d u c e n e fe c to s a d ve rs o s n o p re vi st o s e n o tr o s
p a s e s . P ro c e so s p o n e n d e re l i e ve l a n e ce s i d a d d e q u e t o d o s l o s g o b i e rn o s a
a d q u i r i r u n a m a yo r ca p a ci d a d n o rm a t i va a tr a v s d e a d m i n i st ra ci n p ru d e n t e
m s e s tr a t g i co , l a m e j o ra y e l d e sp l i e g u e d e l o s e sca so s c o n o ci m i e n to s
h u m a n o s y l o s si s te m a s d e c o n o ci m i e n t o q u e g e s ti o n a n l o s re c u r so s
humanos.
U n h i l o co n d u ct o r d e e s to s d e sa f o s so c i o - e co n m i co s q u e a f e c ta n e n a l g u n a
m e d i d a , ta n t o d e s a r ro l l a d o s co m o e n p a se s e n d e sa rro l l o . Si n e m b a rg o , su
i m p a ct o m s g r a ve e s e xp e r i m e n t a d o p o r l o s p a se s p o b r e s e n su l u c h a
i n ce s a n t e p a r a e l d e sa r ro l l o h u m a n o y l a r e d u cci n d e l a p o b re za . Es ta l u c h a
s e m a n i f i e s ta cr u d a m e n te e n m u ch o s p a s e s p o b re s p o r l a e sca se z d e t o d o s
l o s re c u r so s cl a ve q u e so n n e ce sa ri o s p a ra l a g o b e rn a b i l i d a d e fe ct i va h u m a n o s , f i n a n ci e ro s, i n s ti tu ci o n a l e s, o rg a n i za t i vo s y te cn o l g i co s .
L o s ca m b i o s d e m o g r fi co s, l a m i g ra ci n l a b o ra l y e l VI H / SI D A , p l a n te a n
g ra n d e s r e t o s . . .
. . . q u e a m e n u d o tr a s ci e n d e n l a s f ro n t e ra s n a ci o n a l e s. . .
. . . y a fe ct a n ta n to a p a se s d e sa rro l l a d o s y e n d e s a r ro l l o
L os c a m bi os d e m og r fi c o s
L a s p o b l a ci o n e s d e t o d o e l m u n d o e st n e n ve j e ci e n d o . Mi e n t ra s q u e e n 1 9 5 0
a p ro xi m a d a m e n te l a m i ta d d e l a p o b l a c i n d e l m u n d o e ra m a yo r d e 2 3 a o s,
s e p ro ye ct a q u e p a ra e l a o 2 0 5 0 , l a m i ta d d e l a p o b l a ci n se r l a p o b l a ci n
d e l m u n d o C o n th e co n ce n tr a p o r e n ci m a d e l a e d a d d e 3 6 a o s 1 S i n
e m b a rg o , e st e fe n m e n o h a a u m e n ta d o e n o rm e m e n t e d i fe re n te s ca u sa s e s t
e n ve j e ci e n d o r p i d a m e n te y l a s i m p l i ca ci o n e s p a ra l a s d i fe re n te s p a r te s d e l
mundo.
A s , e l n m e r o c a d a ve z m a yo r d e a n c i a n o s e n l a p o b l a c i n e n l u g a re s co m o
l a In d i a e s e n g r a n m e d i d a e l re su l ta d o d e u n a m e j o r sa l u d y m a yo r
e sp e ra n za d e vi d a . C o n l a d i sm i n u ci n l a m o r ta l i d a d i n f a n ti l y u n a t a s a d e
f e r ti l i d a d r e l a t i va m e n t e a l t a , e l n m e r o d e j ve n e s d e e n t ra r e n e l f u e rza d e
t ra b a j o si g u e cr e ci e n d o , l a p o b l a ci n e n e d a d d e t ra b a j a r e s t cr e ci e n d o m s
r p i d o q u e l a p o b l a ci n g e n e ra l p o b l a ci n , u n a te n d e n ci a q u e e s e l re ve rs o
d e l a q u e p re va l e c e e n l o s p a s e s d e sa rr o l l a d o s p a se s. 2
E n E u ro p a y e n J a p n , p o r e l co n tr a ri o , l a m a yo r e sp e ra n za d e vi d a e s t
a co m p a a d o p o r u n a r p i d a d i sm i n u ci n d e l a t a s a d e n a ta l i d a d , co m o l o s
p a tr o n e s d e l a vi d a fa m i l i a r y e l ca m b i o d e cri a n z a d e l o s h i j o s , d a n d o l u g a r
a u n a fu e r za l a b o r a l ca d a ve z m s p e q u e o s y u n a i n ve rs i n d e l a p i r m i d e
d e p o b l a ci n cl si c o .
Ten i e n d o e n cu e n ta q u e u n a ta sa d e fe cu n d i d a d d e 2 ,1 e s l a t a s a d e
r e e m p l a zo , l a t a s a d e I ta l i a l a fe cu n d i d a d h a d i sm i n u i d o a 1 , 2 , Al e m a n i a d e
1 .3 y Ja p n a 1 .4 .3 En e s to s p a se s, l a m u y b a j a d e e m p l e a d o a re l a ci o n e s

d e l o s j u b i l a d o s q u e t e n d r n q u e a fro n t a r e n e l fu tu ro p r xi m o se r i o s
p ro b l e m a s d e e q u i d a d y s o s te n i b i l i d a d d e l e s ta d o d e l b i e n e st a r y l o s
si st e m a s fi sca l e s .
C h i n a e s u n e j e m p l o d e u n p a s e n d e sa rr o l l o q u e h a e xp e r i m e n t a d o u n
d e sc e n s o l a s t a s a s d e fe rt i l i d a d e n e s te c a so co m o re su l ta d o d e u n a p o l t i c a
g u b e r n a m e n t a l c o h e re n te . C o m b i n a d o co n a u m e n t o d e l a l o n g e vi d a d ,
e n ve j e ci m i e n to d e l a p o b l a ci n d e C h i n a e s t p l a n te a n d o u n g r a n d e sa f o
p a ra e l g o b i e rn o e n l o s p r xi m o s a o s (cu a d r o 4 ) .
L o s re to s s o ci o e co n m i co s q u e e n f re n t a n g e st i n d e re cu rso s h u m a n o s
C u a d ro 7
L a ve j e z, l o s n u e vo s re t o s d e C h i n a
C h i n a se e n f re n t a a n u e vo s r e t o s co m o e l re su l t a d o d e u n a f u e rza l a b o ra l
e n ve j e ci d a . Es ta si t u a ci n e s p ro vo c a d a p o r d o s d a t o s d e m o g r f i co s
f u n d a m e n t a l e s: u n a d i sm i n u ci n d e l a l o n g e vi d a d y e l a u m e n to d e l a t a s a d e
f e c u n d i d a d . Po r o tr a p a rt e , te n i e n d o e n c u e n ta q u e l o s e m p l e a d o s d e l E st a d o
s o n p o r l o g e n e ra l , ta n t o m a yo r y e n ve j e ci e n d o a u n ri tm o m s r p i d o q u e
s u s p ri va d a - se ct o r h o m l o g o s, e s te p ro b l e m a se e st c o n vi r ti e n d o e n u n
i m p o rt a n t e d e sa f o g e st i n d e re cu r so s h u m a n o s. En p ri m e r l u g a r, l a
d e m a n d a d e e xp e rt o s e m p l e a d o s si g u e c re ci e n d o , y e l se c to r p b l i co se
e n fr e n ta a u n a co m p e t e n c i a co n e l se ct o r p ri va d o p a r a e l t a l e n to . En s e g u n d o
l u g a r, e l a u m e n to d e l n m e r o d e j u b i l a d o s e n e l s e c to r p b l i co va a p ri va r a l
G o b i e rn o d e l a m e m o ri a i n s ti tu ci o n a l va l i o so . L o s m a yo r e s d e 6 0 a o s y m s
q u e re p re se n ta n e l 3 0 p o r ci e n t o d e l a p o b l a ci n ch i n a e n e l a o 2 0 5 0 ( ve r
f i g u ra s) . R e co n o ci e n d o l a s p o si b l e s c o n s e cu e n ci a s d e u n a f u e rz a l a b o ra l
e n ve j e ci d a p a ra l a a d m i n i s tr a c i n p b l i ca , e l Go b i e rn o h a p u e s to e n m a r ch a
e st ra te g i a s e sp e c fi ca s p a ra h a ce r f re n te a e s ta si t u a ci n e m e rg e n te .
P i r m i d e d e p o b l a ci n d e C h i n a , 2 0 0 0
P or c e n ta je H om br e s M u je r e s

Cuadro 4 (continuacin)

Pirmide de poblacin de China, 2050

Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico
Cuadro 4
Reclutamiento
Como un primer paso importante, el Gobierno ha revisado su sistema de contratacin para el
servicio civil y funcionarios pblicos. Basado en el anlisis de las necesidades futuras de
personal, el Ministerio de Personal ha presentado recientemente la Ley Temporal del
Empleado Pblico, que incluye un plan de contratacin estratgica para abordar los desafos
que plantea el envejecimiento de la fuerza de trabajo. Adems de las credenciales
acadmicas, experiencia laboral y habilidades de los candidatos, el Gobierno ahora prestar
ms atencin a largo plazo sus plan de recursos humanos basada en mano de obra,
demogrficos y anlisis de la carga de trabajo. Los candidatos seleccionados para el empleo
de la funcin pblica se tambin disfrutan de una mayor flexibilidad en la eleccin de puestos
de trabajo en las agencias estatales. Esta doble va de contratacin del sistema noslo ayuda
a los empleados potenciales la identificacin de las posiciones que mejor se adapten a sus
propias carreras, sino tambin permite al Gobierno a encontrar el talento ms adecuado para
sus necesidades futuras de personal.

El Gobierno tambin ha estado haciendo grandes esfuerzos para cultivar la lealtad de servicio
civil y funcioanrios pblicos a los intereses a largo plazo del estado. Parte integral de esta
estrategia ha sido la creacin de unsistemabasado en la carrera de servicio civil. Una serie de
prcticas eficaces tambin han puesto en marcha destinadas a acceso ING en el estado de
nimo de los funcionarios pblicos a travs de la publicidad creativa y programas de las
agencias de induccin, ms tareas diversificadas y proyectos para mantener el inters del
personal, la revisin del sistema de incentivos promover acuerdos laborales ms flexibles,
paquetes de salarios competitivos, desarrollo de carrera programas y planes de
reconocimiento y las mejoras en el sistema de promocin para asegurar que fuera el personal
de pie jvenes tienen mejores oportunidades para ser considerados para puestos de alto nivel.
Reconversin
China Dcimo Plan Quinquenal para el Desarrollo Nacional Econmico y Social que respecta a
mejorar Gestin de recursos humanos en el sector pblico como uno de los principales
objetivos de la nacin. Por primera vez, los comunistas chinos Partido y el Gobierno est
dando prioridad al cultivo de los funcionarios ms capaces.
Las agencias gubernamentales en todos los niveles tienen la obligacin de desarrollar
programas de capacitacin para mejorar la competencias de los servidores pblicos a fin de
evitar posibles lagunas de conocimiento en el futuro. Una de las innovaciones es la Maestra
en Administracin Pblica (MPA) Programa que se dirige a jvenes talentos en el servicio
pblico.
Por otra parte, la mayora de los programas de formacin se integran con las prcticas
internacionales, y avanzado-teoria y las experiencias de los pases desarrollados estn
ampliamente estudiados. Otra prctica innovadora es el es de formacin que aprovecha la
tecnologa de avanzada para aprovechar el potencial del conocimiento gestin. Con el rpido
desarrollo de las redes informticas y de ms amplia aplicacin de sofisticados software, el
Gobierno tiene la intencin de desarrollar mecanismos para el mantenimiento de su memoria
institucional y para distribuir el conocimiento ms ampliamente a travs de fronteras
organizacionales.
Reemplazo
Reparar el techo antes de la lluvia! Este antiguo dicho chino tiene un nuevo significado hoy en
da. Para preparar la ola de jubilacin inminente, el Gobierno ha puesto en marcha programas
de gestin de la sucesin dentro del sector pblico. Los esfuerzos sistemticos se han
realizado para analizar las tendencias del sector pblico de la fuerza laboral, proyecto de
recursos humanos las necesidades futuras, identificar posibles candidatos para las vacantes
en el futuro, y desarrollar competencias diversificadas a travs de diversos programas de
formacin. Los gobiernos centrales y locales tambin han comenzado a acelerar el desarrollo
de fuentes de talento. Los que tienen un gran potencial son Incluso se ofreci puestos
temporales de liderazgo en los gobiernos locales y otras agencias para mejorar sus fuentes:
competencias para futuras misiones. Vase la bibliografa.
El impacto del envejecimiento de la poblacin sobre la poltica de recursos humanos y las
prcticas en el sector pblico puede ser significativo, pero los efectos varan de acuerdo a las
circunstancias de los diferentes pases. En Europa, la expansin de la posguerra de los
gobiernos, que cre un "baby-boom bulto" en el perfil de edad de algunos servicios pblicos,
se ha acentuado recientemente por el hecho de que desde la dcada de 1980, la tasa de
contratacin de nuevos funcionarios pblicos a la calificaciones ms bajas se ha ralentizado
Para muchos pases, la contratacin ha seguido una tendencia descendente desde la dcada
de 1980 Los retos socioeconmicos que enfrentan gestin de recursos humanos Pasivos por
pensiones representan un problema creciente
Ms jubilados que el personal real de servicio civil de Brasil ya que los gobiernos han
reducido. Como resultado de ello, en los pases de la OCDE, la proporcin de civiles servicios
pblicos y ms de cuarenta aos de edad aument de 42 a 60 por ciento entre 1995 y 2001
Uno de los problemas ms difciles como resultado de estos desarrollos es el alto costo de
mantener los fondos de pensiones pblicos de servicios y la necesidad de una reforma de los
sistemas pblicos de pensiones de servicios tradicionalmente generosos. Durante los prximos

cinco a diez aos, habr una tasa de jubilacin alta, especialmente en los pases de la OCDE,
poniendo una tensin en los fondos de pensiones (algunas de las cuales pueden llevar a los
pasivos no financiados) y el aumento de la demanda de los empleados para ayudar a financiar
estas pensiones. A pesar de los costos polticos, los gobiernos pueden verse obligados a
reducir sus beneficios de jubilacin, por ejemplo, aumentar la edad de jubilacin.
Cuando el fondo de pensiones de los pasivos no financiados lleva muy pesados y los
beneficios son muy generosos, como fue el caso en el payas-you-go (reparto) de sistema en
Brasil (cuadro 5), la crisis fiscal resultante puede afectar a las finanzas del Estado como su
conjunto y, en consecuencia, limitar severamente las polticas de contratacin y remuneracin
de la administracin pblica. Desde el ao 2000, Brasil ha tenido ms jubilados y pensionados
que los empleados reales en la administracin pblica, y bajo el rgimen de pensiones original,
los funcionarios pblicos podan jubilarse con sueldo completo, despus de veinticinco aos de
servicio. Un plan de reforma fue aprobada por el Congreso en 2003.
Otros problemas se derivan de la edad de los servicios pblicos. Por ejemplo, en Australia, la
distribucin por edades de altos cargos del Servicio Ejecutivo Senior (SES) y la tasa prevista
de salida de alta en los prximos aos, ya los miembros de este grupo de edad de retiro
alcance juntos han llevado a un nuevo conjunto de sucesin medidas de planificacin, tales
como una mayor atencin a Brasil es el ltimo pas importante en Amrica Latina para reformar
su sistema de pensiones. En los ltimos aos, el costo del sistema nacional de pensiones
pblicas ha superado la capacidad financiera del Gobierno. En 2002, el sistema cost 56
millones de reales ($ 19 millones de dlares), o aproximadamente el 4,3 por ciento del PIB del
pas. Uno de los principales factores que explican el alto costo de reparto fue su pay-as-you-go
(reparto) de esquema. Debido al cambio demogrfico, con una poblacin que envejece, el
sistema se convirti en fiscal insostenible. En 2003, por ejemplo, hubo un 7 por ciento ms los
jubilados y pensionados que los empleados.
4 (continuacin)
Cuadro 5 Reforma de las pensiones para un futuro sostenible-Brasil
Otro factor fue la generosidad del sistema. Antes de la reforma, los funcionarios pblicos
podan jubilarse tras 25 aos de servicio pblico, con el salario completo ms cualquier
pago posterior subir de darse a sus reemplazos. En 2002, cerca de la mitad de los gastos
de pensiones del pas total se pag a los ex funcionarios pblicos, que representan slo el
5 por ciento del nmero total de jubilados. El dficit fiscal causado por estos altos costos,
por lo tanto, priv al Gobierno de posibilidades para mejorar la remuneracin del personal
existente y limita su capacidad para invertir en formacin y desarrollo de capacidades.
Un plan de reforma fue aprobada por el Congreso en 2003, con el objetivo de acercar los
beneficios de pensin en la administracin pblica en lnea con los ofrecidos en el sector
privado. El principal objetivo de la reforma es reducir el dficit fiscal y reducir las
desigualdades en todos los sectores de pensiones. La edad de jubilacin en la
administracin pblica se elev a 60 aos para los hombres y 55 para las mujeres, que iba
a ser gradualmente a lo largo de 7 aos. Los jubilados de la administracin pblica
tambin tendr que pagar impuestos sobre sus pensiones, como hace el personal de otros
sectores.
Tapas de los beneficios tambin se han introducido en el marco del nuevo plan. Las
personas que deseen mayores beneficios tendrn que contribuir por separado a un plan
de pensiones privado. Sin embargo, los cambios no le har dao a los ya jubilados, cuyos
derechos adquiridos seguirn siendo respetados.
A pesar de la fuerte resistencia de los sindicatos del sector pblico, el pblico en general
ha apoyado la reforma de las pensiones en Brasil. El Gobierno espera reducir sus
obligaciones de pensiones por aproximadamente $ 18 millones de dlares en las prximas
dos dcadas como resultado de esta iniciativa. Los ahorros proporcionar al Gobierno ms
recursos para promover la transferencia de conocimiento, la planificacin del personal y la
gestin de la sucesin en el sector pblico.
La reforma tambin promover la equidad intergeneracional mediante la vinculacin de las
prestaciones de jubilacin de los funcionarios pblicos a sus contribuciones al sistema en
lugar de seguir el rgimen de reparto. El nuevo plan de reforma tambin reduce el estado

actual de pensiones preferencial de los funcionarios pblicos vis--vis

empleados del sector privado

sector privado

Por otro lado, la reforma de las pensiones puede influir negativamente en la moral del
pblico servicios pblicos y hacer que el servicio pblico menos atractivo para los jvenes
talentos.
Esto plantear un desafo a las Fuentes al Gobierno de Brasil a medida que contina para
mejorar la gestin de recursos humanos en el sector pblico la mejora de las habilidades y
aumentar las oportunidades de promocin entre los miembros de los "feeder" los grados,
de los cuales los miembros de la mayora de los futuros del SES ser recruited.5
contratacin lateral desde fuera de la administracin pblica tambin contribuir a resolver
el problema. Como ilustra el ejemplo, la planificacin y las polticas de recursos humanos
puede aliviar algunos de los efectos del envejecimiento.
La salida de envejecimiento de los servidores pblicos contribuye al reto de garantizar la
continuidad en el sector pblico en trminos de espritu de cuerpo, la memoria institucional
y de las redes. Sin embargo, recordando que la excelencia no slo, sino tambin la
mediocridad es emulado por el personal, la reconfiguracin de un servicio pblico de
envejecimiento puede resultar una bendicin para los pases donde el sector pblico ha
sufrido de los silos de arraigados y no cooperativos del personal, as como mediocres
resultados.
Salida de los altos funcionarios pone en peligro la continuidad
La escasez de mano de obra calificada.
Otra consecuencia potencial de envejecimiento de la poblacin y la disminucin de las
tasas de fecundidad es una disminucin en la oferta interna de mano de obra y por lo
tanto, un mercado laboral ajustado, que se ve agravada por la "fuga de cerebros" la
llamada (ver tambin la seccin sobre "La migracin laboral") . Esto aumenta la dificultad
de atraer a suficientes reclutas de alta calidad en el servicio pblico con el tiempo
contribuir a la ejecucin por el sector pblico. Hay al menos dos posibles soluciones a este
problema. Una de ellas es prestar mucha ms atencin de lo que ha sido recientemente el
caso en muchos pases para aumentar el atractivo de la funcin pblica como una carrera,
incluyendo una atencin ms detallada a la planificacin de la carrera individual a travs
de estrategias de retencin y promocin, como es el caso de China.
Los retos socioeconmicos que enfrentan gestin de recursos humanos

El mayor uso de la contratacin externa a los pases en vas de desarrollo aumenta

la competencia por el talento escasea ya El riesgo de captacin de cerebros que se
avecina

La fuga de cerebros supone una prdida de la inversin en educacin y formacin as

como de los ingresos futuros

En China, el reto se enfrenta al dedicar un mayor esfuerzo a la planificacin estratgica de

recursos y de largo plazo humano, as como a travs de un anlisis ms riguroso de la
carga de trabajo en un intento de asignar el escaso talento de forma ms racional. Se
estn haciendo esfuerzos para elevar el prestigio y el profesionalismo general de la
administracin pblica con el fin de aumentar el atractivo de una carrera de servicio
pblico. Un mayor esfuerzo se est poniendo en formacin y el reciclaje (por ejemplo, una
nueva nacin en toda la Maestra en Administracin Pblica). Los esfuerzos deliberados
Tambin se estn realizando para identificar a los individuos con talento y el novio a travs
de asignaciones especiales y rotacin en el empleo. Todo esto requiere un esfuerzo
concertado y la coordinacin de la clase que slo bien apoyadas, con recursos suficientes
los departamentos de recursos humanos pueden reunir.
Una segunda solucin a la escasez de habilidades potenciales o en crecimiento, aplicable
principalmente a los pases ms ricos, es la importacin de mano de obra del sector
pblico con las habilidades requeridas a travs de la migracin. Esto es parte de un
proceso ms amplio por el cual las economas desarrolladas llenar los vacos en su mano
de obra a medida que disminuye la oferta de trabajo nacionales. Cuando la demanda de
mano de obra de las economas desarrolladas crea un nivel significativo de la emigracin

de trabajadores cualificados, esta situacin se conoce como "fuga de cerebros". Este

problema es considerado en la prxima seccin.
La bsqueda mundial cada vez mayor de mano de obra calificada de los pases
desarrollados con poblaciones que envejecen tambin contribuye al fenmeno de la
externalizacin, mediante el cual las empresas en las economas como Estados Unidos
transferir una parte de sus actividades a lugares de todo el mundo en el que la clase
correcta de la mano de obra est disponible a un bajar el precio. Esto se suma a la feroz
competencia cin para el suministro de una buena educacin, los trabajadores
cualificados en los pases ms pobres y contribuye a las presiones existentes sobre sus
servicios pblicos para atraer a los reclutas de alta calidad.
En suma, el envejecimiento de la poblacin, que por lo general se refleja en el
envejecimiento de la administracin pblica, es un problema multidimensional con efectos
diferenciales segn las circunstancias. Reforma de las pensiones es un tema vital para la
mayora de los pases y con profundas consecuencias para las polticas de recursos
humanos y las prcticas. Si los beneficios de los trabajadores del sector pblico se redujo
significativamente, el atractivo de la administracin pblica puede disminuir y la moral
puede verse afectada negativamente. Las medidas compensatorias para corregir estos
efectos se deben adoptar en estas circunstancias.
Una tasa de salida rpida de los altos funcionarios a causa de una historia de "auge y
cada" en las prcticas de contratacin en la administracin pblica hace que la
planificacin de la sucesin un tema importante de poltica estratgica en el gobierno. La
disminucin de los nuevos operadores en el mercado laboral en algunos pases
desarrollados ha creado una crisis de reemplazo, que ha promovido la migracin se
aceler el trabajo de los pases pobres intentos , que de nuevo ha exigido nuevas
estrategias para contener la marea. Los mtodos convencionales, por ejemplo, aumentos
de la remuneracin y la mejora de las condiciones de trabajo, puede necesitar ser
complementado por soluciones ms innovadoras. Algunos de estos temas se consideran
en el captulo siguiente.
Frente a estos desafos demogrficos y del mercado laboral, los pases estn
desarrollando nuevas estrategias de recursos humanos y polticas. Cuestiones
fundamentales de la contratacin de personal, el desarrollo y la sucesin se enfrent de
nuevo. En el proceso, los principios importantes de la planificacin estratgica de recursos
humanos se reafirm y las lecciones estn siendo aprendidas en el que haba sido
olvidado o descuidado. Estas cuestiones se abordan en mayor detalle ms adelante en el
presente informe.
La fuga de cerebros supone una prdida de inversin en educacin y formacin, as
como los ingresos futuros
La migracin laboral
La migracin laboral de personas cualificadas es comnmente asociada con los efectos
adversos de la fuga de cerebros. La partida de un migrante calificado implica una prdida
de la inversin en educacin y capacitacin previa para el pas de origen, as como una
prdida de habilidades y experiencia que de otra forma podra contribuir al desarrollo,
incluidos los impuestos futuros payments.6 no slo el pas pierde mucho talento necesario,
experiencia, conocimientos y habilidades, en detrimento del servicio pblico, pero
cualquier beneficio indirecto para la sociedad en general, tambin se elimina.
Figura 2. Diez pases en desarrollo con mayores tasas de emigracin de alto nivel
de educacin a personas a pases de la OCDE, 1999-2001 Porcentaje

Fuente: Organizacin para la Cooperacin y Para el Desarrollo (2004) 0,7

Notas: Sobre la base de datos para 113 pases. Poblacin de censos y registros de Pases de la OCDE utilizan

(1999-2001). Poblacin:
Ms de 15 aos.
Los intentos de hacer frente al dficit de competencias en los pases pobres mediante la
educacin y las iniciativas de formacin pueden tener un impacto limitado, sin medidas para
contrarrestar los incentivos para que las personas altamente educados y capacitados para
emigrar. La figura 2 muestra cmo las tasas de emigracin de trabajadores altamente
calificados de pases en desarrollo a los pases de la OCDE son ms altas en pases con
poblaciones pequeas y en las que han surgido de la guerra civil en los ltimos aos, como
Angola y Mozambique. Desarrollar y retener una masa crtica de talento es de particular
importancia para esos pases.
La investigacin sobre la escala y el alcance de la migracin internacional sugiere una serie de
conclusiones generales sobre el fenmeno. En primer lugar, un nmero relativamente pequeo
de la recepcin de pases desarrollados representan una gran proporcin de la salida neta total
de mano de obra de los pases en desarrollo. En el ao 2000, los 11 principales pases
receptores desarrollados representaron el 41 por ciento de todos los pases internacionales
migrants.8 En segundo lugar, varios de estos dependen en gran medida los flujos procedentes
de pases en desarrollo relativas a la ingesta de inmigracin. Los pases con ms alto
porcentaje de estos inmigrantes en sus flujos de inmigrantes totales son Italia (93 por ciento),
Estados Unidos (93 por ciento) y Canad (92 por ciento)
En tercer lugar, en la mayora de los pases de origen, las personas mejor educadas tienen
mayores tasas de migracin. Es evidente que hay dos versiones "empujar" y "tirar" los factores
en juego aqu. En cuanto a este ltimo, pases como Australia, Canad, Alemania y el Reino
Unido tienen polticas especficas para facilitar la inmigracin laboralmente calificada y no
calificada para limitar la mano de obra y el Cuarto de asilo seekers.10, a pesar de la fuga de
cerebros ha surgido peridicamente como una poltica tema en pases como Canad, Francia,
Alemania, Suecia y el Reino Unido debido a que la tasa de retorno es alta y porque esos
pases reciben un gran nmero de migrantes altamente calificados, una etiqueta mejor en
estos casos podra ser "circulacin de cerebros"
Los beneficios potenciales de la migracin laboral
La migracin internacional, sin embargo, tambin puede ser una valiosa fuente de desarrollo y
transferencia de competencias, la educacin y el aprendizaje, todo lo cual puede servir para
enriquecer tanto de origen como los pases de acogida, los migrantes se desplazan hacia atrs
y adelante. La mayora de las polticas de los gobiernos para combatir los efectos de

Las naciones africanas y pequeos han perdido un nmero significativo de su limitada a

causa de talento a la migracin laboral

Un pequeo nmero de pases que reciben la mayor parte de los migrantes

En general, las personas bettereducated tienen mayores tasas de migracin.

La fuga de cerebros est dando paso a la circulacin de cerebros en algunos pases.

Los retos socioeconmicos que enfrentan gestin de recursos humanos.

"Ganar, aprender y volver" estrategias de bsqueda para hacer frente a los efectos
adversos de la fuga de cerebros.

Las remesas se han convertido en una parte indispensable de algunas economas. En

el ao 2002, $ 79 mil millones fueron remitidos a los pases en desarrollo

Sudfrica intenta activamente

conocimientos

para preservar

su sector pblico

la base de

La fuga de cerebros en los pases en desarrollo cada vez ms abordar el problema a travs de
un "ganar, aprender y volver" estrategia, es decir, la importancia de las remesas y la migracin
se reconoce que no se desanime, en parte por esta razn (de hecho, no sera prctico hacerlo
en mayora de los pases).
Al mismo tiempo, la prdida de la experiencia se ve
contrarrestada por esfuerzos para aprovechar de los conocimientos avanzados y experiencia

de la poblacin extranjera, con programas de fomento a regresar, aunque slo sea

temporalmente, o contribuir de otras maneras (como la inversin) .
Algunos pases en desarrollo se beneficien considerablemente de las remesas (figuras 3 y 4),
que proporcionan "una lnea de salvacin para las familias pobres y de los pases por igual" .
12 En 2002, las remesas a nivel mundial se estimaron en $ 130 millones de dlares, de los
cuales $ 79 mil millones se destinaron a pases en vas de desarrollo. Amrica Latina y el
Caribe y Asia oriental y meridional fueron los principales receptores entre las regiones de
pases en desarrollo, mientras que el frica subsahariana slo recibi el 1,5 por ciento de
remittances.13 A pesar de que las experiencias recientes han visto la puesta en comn de las
remesas para financiar proyectos de desarrollo local en las comunidades de origen, un estudio
reciente ha puesto de relieve que las remesas se gastan generalmente en lugar de invested.
Uno de los principales receptores de remesas es Filipinas. Ms de 7,3 millones de filipinos, o
alrededor del 8 por ciento de la poblacin, viven en el extranjero. Las remesas son vitales para
la economa, que asciende en 2004 a $ 8,5 mil millones, o 10 por ciento del PIB (cuadro 6).
Una agencia del gobierno, la Administracin de Trabajadores en el Extranjero Bienestar Social,
cuenta con un sistema que facilita las remesas de seguros y de bajo costo a los trabajadores
en el extranjero. El Gobierno de Filipinas tambin ofrece generosos incentivos para alentar a
los trabajadores calificados extranjeros a regresar. Su llamada "Red de ganancia de cerebros"
es una base de datos de profesionales en el extranjero y hombres de negocios que estimula la
colaboracin y el trabajo en red.
En algunos pases, las medidas concretas se han adoptado para preservar la base de
competencias de los servicios pblicos esenciales, tales como el sector de la salud, y para
hacer frente a la escasez de mano de obra. Por ejemplo, Sudfrica ha tomado medidas para
combatir la prdida de trabajadores de la salud a la emigracin (cuadro 7).
Fuente: De las Naciones Unidas (2004) .Figura 3.
Diez grandes pases en desarrollo receptores de remesas, 2002
Figura 4. Diez pases en desarrollo con mayores proporciones de las remesas en el PIB,

Cuadro 6
En cuanto la fuga de cerebros en el cerebro de la ganancia-Filipinas
Cuando se trata de la migracin laboral, la experiencia de las Filipinas es, sin duda, nica. La
Comisin de Filipinos en el Extranjero estima que ms de 7,3 millones de filipinos,
aproximadamente el 8 por ciento de la poblacin del pas, que actualmente residen en el
extranjero. En 1998, por ejemplo, cerca de 15.000 profesores, ingenieros, enfermeras y
personal de informtica fueron desplegadas en el extranjero a travs de la Overseas Filipino
Administracin de Empleo (POEA). Aunque inicialmente no pudo evitar la emigracin mediante
la adopcin coercitiva polticas, el Gobierno ha puesto en marcha en lugar de una serie de
medidas para maximizar los beneficios de la migracin laboral. Los resultados del experimento
de Filipinas han sido alentadores, atrayendo cada vez ms la atencin de otros pases en
desarrollo como un modelo potencial en esta rea.
Las remesas
Las remesas siguen siendo una poderosa fuerza financiera para estimular la economa
nacional. En 2004, el Banco Central de Filipinas inform de las remesas totales de US $ 8,5
mil millones, que representan el 10 por ciento del PIB. Con el fin de que las remesas sean una
herramienta ms eficaz para el desarrollo nacional, el Gobierno alienta a los inmigrantes para
enviar remesas a travs de canales oficiales. Todos los trabajadores oficiales se les expide una
tarjeta de identificacin por el Bienestar de los Trabajadores de Ultramar Administracin

(OWWA), que est vinculada a dollaror denominados en pesos las cuentas de ahorro en un
consorcio de bancos. La tarjeta permite a las remesas que se envan en forma barata y segura
a un tipo de cambio basado en el mercado. El Gobierno tambin ha creado activamente un
clima de inversin positivo para los filipinos residentes en el extranjero, ofreciendo libres de
impuestos, programas de inversin.
Volver
El POEA se fund en 1995 para promover el retorno y la reintegracin de los migrantes.
Muchos privilegios se conceden a los retornados, incluyendo tiendas libres de impuestos para
los prstamos, un ao para el capital de empresas a tasas preferenciales y la elegibilidad para
becas subsidiadas. Recientemente, el Gobierno decidi permitir a los trabajadores en el
extranjero para votar en las elecciones nacionales y se comprometi una cantidad significativa
de dinero para la votacin en el extranjero. Tambin ha continuado la construccin de redes
entre los migrantes y la patria, y los servicios de asesoramiento psicolgico se ofrecen a travs
de una red de oficinas en el extranjero para reforzar el mantenimiento de los "valores filipinos".
Adems, el Gobierno ha creado el cerebro Filipinas Red de ganancia (BGN). Desde 1992, el
BGN ha creado una gran base de datos de recursos humanos de los expertos, los inversores y
socios potenciales en el extranjero para establecer contactos de negocios, la colaboracin
conjunta y las inversiones extranjeras.
Regulacin
El Gobierno mantiene un papel regulador para proteger a los trabajadores del abuso y la
contratacin ilegal.
Para trabajar en el extranjero, los filipinos deben ser contratados ya sea por un reclutador de
licenciado o una agencia del Gobierno, o que tengan su contrato aprobado por el POEA y
matricularse en el programa oficial de beneficios. Para animar a edad oficial de la migracin
laboral, el Gobierno ofrece a los migrantes una serie de beneficios, incluyendo la migracin de
la formacin en las condiciones sociales y de trabajo en el extranjero, seguros de vida y planes
de pensiones, mdica seguros y ayuda de matrcula para los migrantes y sus familias, y la
elegibilidad para la pre-salida y prstamos de emergencia. La inscripcin para estos
beneficios, que es administrado por la OWWA, es obligatoria y cuesta menos de $ 200 por
ao.
Este servicio se auto-financiado y pagado por la agencia de contratacin,
presumiblemente de los salarios de los trabajadores, o directamente por el migrante, si este
ltimo tiene un contrato independiente.
Los retos socioeconmicos que enfrentan gestin de recursos humanos
Cuadro 7 La contencin de la fuga de cerebros del Sur de frica
Pas de destino-las estadsticas muestran que en el ao 2001, ms de 23.400 profesionales de
la salud de Sudfrica, o aproximadamente el 10 por ciento de todos los profesionales
registrados en este campo, estaban trabajando en Australia, Canad, Nueva Zelanda, el Reino
Unido y los Estados Unidos. La fuga de cerebros en el sector de la salud pblica en Sudfrica,
se deriva de una combinacin de factores de empuje y traccin.
Factores de disuasin son los bajos salarios y beneficios, condiciones de trabajo inseguras, la
infraestructura degradada de la salud y la falta de oportunidades de desarrollo profesional.
Factores de atraccin incluyen la posibilidad de transferencia de alta de las calificaciones de
mdicos, la contratacin exterior activa, una mayor remuneracin y la escasez de
profesionales de la salud en los pases de destino. La fuga de cerebros ha debilitado los
esfuerzos del Gobierno para mejorar la calidad de la salud pblica, especialmente en un
momento en que la epidemia del VIH / SIDA se estaba incrementando seriamente las
demandas sobre el sistema de salud. Tambin ha perdido importantes presupuestos pblicos
de formacin. Para hacer frente a este creciente problema, el Gobierno de Sudfrica ha
introducido recientemente una serie de medidas para retener a los profesionales y fomentar la
inmigracin de extranjeros, as como el retorno de los nacionales que trabajan en el extranjero.
La introduccin de servicio comunitario obligatorio
Introducido en 1999, el servicio obligatorio en la comunidad exige a los mdicos calificados
para servir al menos un ao en una zona desfavorecida del pas despus de completar la
formacin mdica. En 2007, este esquema se espera que sea introducido a otras categoras

de profesionales de la salud, como enfermeras. Los resultados obtenidos hasta la fecha han
sido alentadores. A finales de 2003, el 92 por ciento de los mdicos graduados se qued en el
pas, y la mayora de ellos sirvieron en las zonas rurales del pas.
Las mejoras en las condiciones de servicio
Recientemente, el Gobierno anunci su intencin de mejorar las condiciones salariales y
laborales en el sector de la salud pblica. En enero de 2003, el Tesoro acept la peticin del
Departamento de Salud para aumentar las asignaciones pagadas a los mdicos en las zonas
rurales prioritarias. Salario medio, incluyendo los beneficios, se increment en casi un 5 por
ciento para los generalistas, ms del 12 por ciento de los especialistas y el 14 por ciento para
los profesionales de enfermera. Los incentivos no financieros, tales como la vivienda y
beneficios sociales, tambin fueron introducidos.
La cooperacin con los pases de destino
El Gobierno ha negociado acuerdos bilaterales y multilaterales con sus principales pases
Destinacin con el fin de frenar la emigracin de profesionales de la salud. El Servicio Nacional
de Salud (NHS) del Reino Unido ha desarrollado un cdigo de conducta para la contratacin
internacional en virtud del cual las autoridades britnicas se compromete a no organizar
campaas de reclutamiento de profesionales de la salud en Sudfrica y 153 de otros pases.
Tambin se ha hecho dentro de la Comunidad hacia la definicin de mnimos criterios ticos
para la contratacin en el sector de la salud pblica.
Creacin de redes
Iniciado en 1998, la Red Sudafricana de Conocimientos en el Extranjero (SANSA) tiene como
objetivo convertir la fuga de cerebros en ganancia de cerebros, haciendo coincidir la escasez
local de habilidades con los expertos nacionales que residen en el extranjero. Para lograr este
objetivo, SANSA ha establecido una amplia base de datos de recursos humanos para facilitar
el intercambio de conocimientos y creacin de redes.
Contratar profesionales de la salud extranjeros
Reconociendo la necesidad de Sudfrica para los inmigrantes cualificados, el Gobierno
promulg una nueva ley en marzo de 2003 para fomentar la inmigracin de profesionales
extranjeros y mejorar el control de la entrada de
Cuadro 4 (continuacin) migrantes indeseables. Por otra parte, Sudfrica tambin ha llegado a
acuerdos con varios pases cuyos mdicos podran ejercer en el pas durante un perodo
predefinido, con la aprobacin de las autoridades nacionales. El ms conocido es el programa
de mdicos cubanos, iniciado en 1996. En el ao 2003, haba 450 mdicos cubanos que
ejercen en Sudfrica, la mayora de ellos trabajando en las zonas rurales remotas
comunidades. Esta cifra represent aproximadamente el 20 por ciento de los mdicos
emigraron durante las Fuentes: mismo perodo.
Vase la bibliografa.
Se ha estimado que ms de 23.000 profesionales de la salud de Sudfrica registrados (o el 10
por ciento del total) trabajan en el extranjero en pases como Australia, Canad, el Reino Unido
y los Estados Unidos. Un programa coordinado en el lugar para tratar de contener la marea.
Se compone de las mejoras en los salarios y las condiciones locales, las nuevas regulaciones
que requieren de formacin local del sector de la salud graduados para servir por un perodo
en las reas de especial necesidad en el sur de frica, y la cooperacin con los pases de
destino. Tambin incluye las bases de datos internacionales para tratar de seguir y mantenerse
en contacto con el exterior los expertos sudafricanos (similar a la estrategia de cerebros del
Gobierno de Filipinas) y la contratacin en otros mercados de trabajo para tratar de atraer a los
profesionales para llegar a Sudfrica. Esta ltima estrategia pone de relieve el peligro potencial
de un crculo vicioso de "empobrecer al vecino". Dentro de la Comunidad, el problema ha sido
reconocido por los gobiernos miembros, y se han tomado medidas para obtener un acuerdo
sobre un conjunto de principios para las prcticas ticas en la contratacin de las habilidades
en el extranjero en el sector de la salud pblica.
Hasta el momento, esta seccin ha examinado la migracin laboral como un fenmeno ms
amplio. La integracin global de los mercados de trabajo es todava modesto. Si bien ha
habido un aumento en los acuerdos bilaterales y mundiales sobre el comercio de mercancas,

la liberalizacin de los servicios y los mercados laborales se ha avanzado mucho ms

lentamente. Por lo tanto, el movimiento temporal de mano de obra es todava pequeo en
relacin con el tamao de los mercados laborales en la mayora de los pases. El movimiento
temporal de personas fsicas (TMNP) representa uno de los cuatro modos de prestacin de
servicios reconocidos por el Acuerdo General de la Organizacin Mundial del Comercio sobre
el Comercio de Servicios (AGCS). Se refiere a la entrada y estancia temporal de personas con
el propsito de prestar un servicio (por ejemplo, contadores, mdicos o profesores).
La liberalizacin de los mercados de trabajo de mano de obra altamente calificada es de
particular importancia para los pases que cuentan con una masa significativa de talento, como
China y la India. Para los pequeos pases, la liberalizacin puede agravar un xodo ya
peligrosa de mano de obra calificada. Generacin de incentivos claros para que los
trabajadores que reanuden es important.16 Una medida podra ser la retencin de una porcin
de las ganancias hasta que los migrantes regresen a casa. Este esquema de ahorro forzoso
podra tambin actuar para inducir la inversin en el pas de origen. Otro enfoque podra ser la
reduccin de las cuotas para los pases con bajas tasas de los repatriados. A pesar de esto
tiene el potencial de castigar a los pases en peor situacin econmica, los pases de origen
podran estar motivados para atraer activamente a los motores temporales.
Algunos acontecimientos recientes tienden a mitigar los efectos adversos de la migracin
laboral. Por ejemplo, la explosin de las conexiones a Internet ha contribuido a la "muerte de la
distancia", lo que abre nuevas puertas para la reduccin del impacto de la fuga de cerebros al
permitir que los ciudadanos extranjeros para permanecer en contacto ms estrecho con sus
pases de origen e incluso de contribuir directamente para el desarrollo econmico. La poltica
de la Unin Africana de considerar a los africanos en la dispora como la quinta regin del
continente es una iniciativa en este sentido. Otras iniciativas interesantes en esta rea incluyen
la transferencia de conocimientos por intermedio de profesionales expatriados (TOKTEN),
iniciado por el PNUD y gestionada actualmente por las Naciones Unidas.
La integracin global de los mercados de trabajo es todava modesta
Generacin de incentivos para los migrantes a regresar es crtico
Generacin de incentivos para los migrantes a regresar es crtico retos socioeconmicos que
enfrentan gestin de recursos humanos Voluntarios de las Naciones, y la Red Digital de la
Dispora, a iniciativa de la Informacin de las Naciones Unidas y de Tecnologas de la
Comunicacin (TIC) Grupo de Trabajo para promover el desarrollo a travs del uso de las TIC.
VIH / SIDA es la principal causa de muerte en el frica subsahariana
VIH / SIDA interrumpe el suministro de los posibles empleados. . .
. . . y cuenta con asombrosas consecuencias para el desempeo del gobierno
VIH / SIDA
VIH / SIDA se ha convertido en la cuarta causa ms comn de muerte en el mundo y es la
principal causa de muerte en el frica subsahariana. La gravedad de la epidemia se ilustra en
las figuras 5 y 6.
Figura 6. Diez pases en desarrollo con la mayor cantidad de adultos que viven con VIH, 2003

Fuente: Conjunto de las Naciones Unidas Programa sobre el VIH / SIDA (2004)
Notas: Las estimaciones. Adulto significa persona de 15 aos a 49 aos.
Los altos niveles de ausentismo o las licencias sin goce de sueldo por aquellos que sufren de
esta condicin (especialmente en el sector pblico, donde salen las disposiciones tienden a ser
ms generosa), y Los niveles crecientes de las familias encabezadas por nios, la pobreza

infantil y la falta de preparacin para el trabajo calificado para los nuevos entrantes a la fuerza
de trabajo, en particular con el creciente nmero de hurfanos.
Adems, hay un impacto indirecto en el sector pblico, tales como las crecientes demandas de
servicios pblicos y la asistencia social y una prdida de ingresos (se estima, en el caso de
Botswana, un 20 por ciento en los prximos veinte aos) .
Cuadro 8 El impacto del VIH / SIDA en el servicio pblico de Malawi
Se estima que en Malawi, alrededor del 25 por ciento de la fuerza laboral urbana va a morir en
2009 como resultado de la rpida propagacin del VIH / SIDA. Con una tasa de prevalencia
entre los adultos (15-49 aos) de aproximadamente el 15 por ciento-casi el doble de la tasa de
otros pases en el frica subsahariana, la epidemia del VIH / SIDA ya ha infligido una pesada
carga tanto en la actual y la futura fuerza laboral en el servicio pblico de Malawi.
No slo es la capacidad del Gobierno para proporcionar servicios relacionados con la salud de
las personas afectadas se extenda a su lmite, pero las organizaciones tambin tienen que
lidiar con el grave impacto de la pandemia sobre los recursos humanos en la administracin
pblica. Por ejemplo, entre 1990 y 2000, los ministerios ms grandes e influyentes en Malawi
sufra de un nmero creciente de muertes de funcionarios pblicos. A finales de 1990, la tasa
de mortalidad real fue de ms de seis veces superior a la tasa antes del descubrimiento del
primer caso de SIDA, con la contabilidad de los adultos jvenes para la mayor parte del
aumento (ver figura).

S o ci o -e co n o m i c ch a l l e n g e s fa ci n g H R M nt'd)
Muertes observadas y esperadas en el Ministerio de Agricultura e Irrigacin de Malawi,
1990-2000
Se espera Observado
Fuente:
Gobierno de Malawi y de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2002).
La mortalidad es slo un aspecto del impacto del VIH / SIDA en el sector pblico en
Malawi. Una muerte por VIH / SIDA, por ejemplo, es probable que sea precedida por un
total de 65 das de ausentismo, mientras que las personas que viven con la enfermedad es
probable que se ausente por 15 das por ao. As, durante la dcada de 1990, el Ministerio
de Educacin, Ciencia y Tecnologa perdi 866 meses-hombre, o los aos 72, debido a la
epidemia. Las altas tasas de desocupacin y el aumento del ausentismo tambin dan lugar
a una mayor carga de trabajo para el resto del personal de los ministerios. Esto puede
conducir fcilmente a los niveles crecientes de estrs y agotamiento, que puede afectar
negativamente a la moral del personal.
Es muy difcil evaluar todos los costos del impacto de la pandemia del VIH / SIDA en la
administracin pblica en Malawi. En l se incluirn el costo de la contratacin, sustitucin
y capacitacin de nuevos funcionarios pblicos de los fallecidos, as como el costo de
oportunidad de prdida de productividad durante el tiempo de los puestos vacantes. En la
mayora de los ministerios, el proceso de contratacin es largo y costoso. La Comisin de
Administracin Pblica, por ejemplo, afirma que por lo general toma al menos seis meses
desde el momento en que se anuncia un mensaje antes de que se llene. En el caso del
Ministerio de Agricultura y Riego, el coste medio de la sustitucin de un oficial profesional
entre 1990 y 2000 fue de $ 74.504. Dados los altos costos de reclutamiento y de formacin
involucrados, muchos ministerios han optado por dejar los puestos vacantes desde hace
varios aos.
En 1999, el Gobierno puso en marcha el Marco Estratgico Nacional de VIH / SIDA para el
perodo 2000-2004. Como resultado, los programas de trabajo tales como el
asesoramiento y grupos de apoyo como: Fuentes, as como el bienestar, el duelo mdica,

y los planes de los clientes, adems de flexible de horario de trabajo y Bibliografa

polticas apasionadas licencia para las personas infectadas se han puesto en marcha.
El tratamiento del VIH / SIDA en el lugar de trabajo presenta muchos dilemas. La
mortalidad es slo un aspecto del problema que debe gestionarse. En Malawi, el VIH /
SIDA relacionados con la muerte es, en promedio precedido por 65 das de absentismo
(en comparacin con una norma anual de 15 das). Esto, adems de la tensin causada
por la prdida de sus colegas, ejerce una presin sobre los dems trabajadores, causando
el agotamiento y la prdida de eficiencia, as como una tasa de desercin ms alto.
La gestin en un entorno del VIH / SIDA
Los empleados con VIH / SIDA presenta retos especficos en trminos de personal y prcticas
de gestin. Los trabajadores con VIH / SIDA son propensos a experimentar algn grado de
limitacin en cuanto a su desempeo, as como el aislamiento social y problemas psicolgicos,
sobre todo si se enfrentan a la divulgacin. Cuestiones de poltica surgen sobre el papel de la
revisin obligatoria y / o el valor de exigir a los candidatos a declarar su condicin en el punto
de aplicacin o una cita. Apoyo de consejera temprana puede ser muy valiosa para los
evaluados. Hay una necesidad de ajuste de todos los interesados, no slo a aquellos con la
enfermedad. Cmo lidiar con estos problemas es claramente una responsabilidad del
conjunto del gobierno, va mucho ms all de las responsabilidades gestin de recursos
humanos. Al mismo tiempo, hay un conjunto claro de los retos e impactos, y la necesidad de
respuestas, en el dominio de los recursos humanos.
Todava hay desconocimiento generalizado sobre el VIH / SIDA en la medida en que
podra afectar el desempeo tanto de los empleados con la condicin y sus colegas. Es
clara la necesidad de las polticas de empleo de las personas con VIH / SIDA, incluidos
sus derechos y obligaciones, directrices inequvocas para los empleados en trminos de
trabajar con personas con la afeccin, y el apoyo especfico para los que tienen que
gestionar equipos, que incluyen a alguien con la enfermedad. Medidas para luchar contra
la discriminacin son necesarias, incluyendo no slo las disposiciones legales-como, por
ejemplo, la modificacin de 2001 en el sur de frica Reglamento de Servicio Pblico, sino
tambin los cdigos de prcticas y capacitacin para crear conciencia.
Muchos gobiernos y organismos pblicos han tomado medidas para hacer frente a la
gestin del VIH / SIDA en el lugar de trabajo. Por ejemplo, el Departamento de Servicios
Pblicos y Administracin (DPSA) en Sudfrica ha adoptado una poltica integral que
incluya estrategias de prevencin, asesoramiento y pruebas voluntarias (APV) y el apoyo a
las personas infectadas y afectadas, educacin, recursos y liderazgo para poner en
prctica el trabajo situ los programas sobre el VIH / SIDA y las enfermedades de
transmisin sexual, la creacin de un entorno no discriminatorio, y la proteccin de la
confidencialidad de aquellos que voluntariamente revelar su estado serolgico. Las
normas mnimas y un manual de buenas prcticas se han promulgado, los programas de
educacin y sensibilizacin han sido el mandato, y el VIH / SIDA se han creado comits en
cada departamento.
La DPSA ha reconocido una serie de preocupaciones sobre la aplicacin de esta
estrategia:

La falta de integracin del VIH / SIDA en las polticas y programas ms amplios de

las i Falta de integracin de VIH / SIDA, las polticas y programas en las iniciativas de
bienestar ms amplias y prcticas de recursos humanos;
Una tendencia a asignar al VIH / SIDA responsabilidades a los funcionarios subalternos,
con limitada capacidad, experiencia e influencia;
Los datos limitados sobre las tasas de prevalencia del VIH y el impacto del VIH / SIDA
en el lugar de trabajo, y
La comprensin inadecuada de determinados lugares de trabajo, retos tales como la
existencia de estereotipos y prejuicios.

Los informes sobre los progresos realizados en la aplicacin sugieren que uno de los
problemas ms graves es la falta de voluntad de los empleados a participar en estos
planes de APV, en parte por temor a la discriminacin. Un problema serio es la falta de

seguro de salud para la mayora de los trabajadores del servicio pblico. El Gobierno de
Sudfrica ha anunciado su intencin
Hay una clara necesidad de polticas de empleo de las personas con VIH / SIDA. . .
Los retos socioeconmicos que enfrentan gestin de recursos humanos
. . . y que tales polticas deben ser apoyadas desde el centro de gobierno
de establecer un sistema mdico nuevo con el fin de aumentar su cobertura y hacer ms
affordable.20
En resumen, todas las organizaciones pblicas necesitan una poltica de empleo clara
sobre el VIH / SIDA en el lugar de trabajo. Esta poltica debe ser apoyada desde el centro
de la jerarqua de gobierno y se comprenden y aplican de todos los organismos
gubernamentales, sino que debe ser integral, bien publicitada y comprendida por todos los
empleados, no simplemente personal y especialistas de recursos humanos. Las
organizaciones necesitan tener una posicin claramente articulada sobre temas tales
como pruebas, la divulgacin, el absentismo (incluido el subsidio de enfermedad) y
servicios de apoyo. Los administradores pueden necesitar apoyo y asesoramiento
especficos para hacer frente a los empleados con esta condicin.
Notas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.

1 Naciones Unidas (2003). World Population Prospects: The 2002 Revision. Suplementario
Tabulaciones. (POP/DB/WPP/Rev.2002/1). CD-Rom.
2 Gujral., I.K. (2001). El envejecimiento global y el papel de Asia del Sur. Discurso en la sesin plenaria 2 de la Comisin Mundial
sobre el Envejecimiento. Disponible a partir del http://www.csis.org/gai/ Zurich / discursos / gujral.html
3 de las Naciones Unidas (2003). World Population Prospects: The 2002 Revision. Departamento de
Asuntos Econmicos y Sociales. No. de venta: E.03.XIII.8.
4 Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo (2002). Aspectos destacados de salarios del sector pblico y del empleo: 2002
Update. Comit de Gestin Pblica. Pars: OCDE. Disponible a partir del http://www.olis.oecd.org/olis/2002doc.nsf/LinkTo/PUMAHRM (2002) 7
5 Podger, Andrew S. (2004). Innovacin con integridad-el imperativo de liderazgo en el sector pblico de
2020. Australia Diario de la Administracin Pblica, vol. 63, nmero 1 (marzo), pp 14-15.
6 de las Naciones Unidas (2004). Econmico y Social Mundial 2004 de esta encuesta: la migracin internacional.
Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales. N de venta E.04.II.C.3. Disponible a partir del
http://www.un.org/esa/policy/wess/
7 Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo (2004). Base de datos sobre los inmigrantes y los expatriados. Disponible a
partir del http://www.oecd.org/dataoecd/31/16/34107878.xls, con base en las siguientes fuentes: Daniel Cohen y Marcelo Soto
(2001). Crecimiento y capital humano: Los buenos datos, los buenos resultados. Documentos Tcnicos N 179. Centro de
Desarrollo de la OCDE. Disponible a partir del http://www.oecd.org/dataoecd/ 33/12/2669509.pdf, y Robert J. Barro y Jong-Wha Lee
(2000). Los datos internacionales sobre el Nivel de Educacin: Actualizaciones y sus implicaciones. Documento de Trabajo
7911. Oficina Nacional de Investigacin Econmica. Disponible a partir del
http://www.nber.org/papers/w7911
8 de las Naciones Unidas (2004). Op. cit., pp 30-31.
9 Grieco, Elizabeth y Kimberly A. Hamilton (2004). Al darse cuenta del potencial de los migrantes "ganar, aprender, y volver"
estrategias: no importa la poltica? Washington, D.C.: Instituto de Poltica Migratoria. Disponible a partir del
http://www.cgdev.org/rankingtherich/docs/Migration_2004.pdf
10 Ibid., P. 20.
11 Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo (2002). La movilidad internacional de los trabajadores altamente cualificados.
Policy Brief (julio). Disponible a partir del http://www.oecd.org/dataoecd/9/20/1950028.pdf
12 Grieco y Hamilton (2004). Op. cit., p. 2.
13 de las Naciones Unidas (2004). Op. cit. ver "remesas", pp 102-111.
14 Chami, Ralph, Connel Fullenkamp y Samir Jahjah (2003). Flujos de Remesas de Inmigrantes son una fuente de capital para el
desarrollo? Documento de trabajo 189. Disponible a partir del http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2003/wp03189.pdf
15 de las Naciones Unidas (2004). Op. cit.
16 Birdsall, Nancy, Dani Rodrik y Arvind Subramanian (2005). Cmo ayudar a los pases pobres.
De Asuntos Exteriores, vol. 84, nm. 4. Julio / Agosto.
17 Los ocho pases son: Botswana, Kenya, Malawi, Mozambique, Namibia, Ruanda, del Sur
frica y Zimbabwe..

Captulo IV
Los resultados mixtos gestin de recursos
humanos de la reforma
Al responder y adaptarse a los retos socio-econmicos analizados en el captulo anterior
ter, as como otros asuntos importantes, sistemas de administracin pblica en todo el
mundo han tenido que improvisar e innovar. Los ejemplos en las secciones anteriores
ilustran que Gobiernos se han visto obligados a reevaluar los factores crticos que
subyacen a las estrategias de recursos humanos y prcticas, volver a centrarse en
cuestiones de contratacin y retencin del talento escaso y valioso expe riencia , tratar
las cuestiones de la moral y el bienestar individual del personal y las necesidades de
desarrollo, y llevar estos asuntos ms cerca del centro de los procesos de planificacin
estratgica de los gobiernos.
Los gobiernos tambin han tenido que hacer frente a las cambiantes percepciones de las
necesidades y prioridades en la teora de la administracin pblica y la prctica, con
implicaciones directas para la gestin de recursos humanos. Estas tareas de reforma tiene
muchas fuentes: el desencanto del pblico con el gobierno y el desempeo del servicio
pblico; las crecientes presiones fiscales y de poltica debido a las crecientes expectativas,
la teora acadmica y la moda, la difusin de las "mejores prcticas", la poltica de
importantes movimientos dentro de los pases y ha causado a nivel internacional por los
cambios de gobierno, los cambios de rgimen y mayores desarrollos globales, tales como
las crisis econmicas o financieras, o los cambios demogrficos, y (en el caso de egobierno) el cambio tecnolgico.
Con el beneficio de la retrospectiva, se puede observar que algunos aspectos de la
reforma se han daado algunas de las capacidades bsicas necesarias para el desarrollo
de buenas prcticas de recursos humanos, mientras que otros han mejorado o devuelto
estas capacidades. En este captulo, vamos a examinar algunas de las lecciones
aprendidas de las iniciativas de reforma importantes durante los aos 1980 y 1990: ajuste
estructural y reduccin de personal, las reformas de gestin bajo la bandera de la NGP, las
relaciones laborales y gestin de la diversidad.
Algunos aspectos de la reforma han daado las capacidades bsicas necesarias para el
desarrollo de buenas prcticas de gestin de recursos humanos
El ajuste estructural y la reduccin
Una forma de evaluar la importancia de diferentes iniciativas de poltica gestin de
recursos humanos es mirar a la escala de su adopcin. Entre 1987 y 1996, por ejemplo, el
Banco Mundial ayud nada menos que 68 pases en desarrollo y economas en transicin
con el personal de la reforma de China programmes.1, la nacin ms poblada del mundo,
se embarc en 1998 en un programa de reformas diseado para reducir el nmero de su
sociedad civil los funcionarios a la mitad, es decir, por una proyeccin de cuatro millones
de personas en los informes de dos-y del mismo modo dramtico tambin estn
disponibles en pases como Bolivia y Uganda.
Incluso en los pases industrializados, la escala de las reducciones de personal ha sido
espectacular: los programas de reduccin de personal se llevaron a cabo entre 1987 y
1992 en el sector pblico de 22 de los 27 pases miembros de la OCDE, por lo que es por
una cierta distancia de la iniciativa de los recursos humanos ms extendida en ese
perodo.3 La administracin pblica australiana, por ejemplo, se redujo de 181.000 a
143.000 empleados entre 1986 y 1996, y en Finlandia, el nmero de empleados estatales
financiados con cargo al presupuesto central se redujo en casi un 40 por ciento entre 1989
y 1995.
Medidas de ajuste estructural en los pases en desarrollo a menudo como resultado un
conjunto de medidas duras que carecan de apoyo y legitimidad debido a su impacto
social, en detrimento de otras reformas que podran haber dado lugar a mejoras en las
capacidades administrativas. De hecho, se ha argumentado que el nfasis en la reduccin
y el ajuste estructural relacionados con medidas pueden haber dado un mal nombre a la
reforma: la reforma a travs de un espectro ms amplio "fue estigmatizada por los dolores

de esa primera ola de reformas estructurales" 0.4 Por otra parte, slo modestos resultados
se lograron en los programas de reduccin de personal que fueron apoyadas por los
prstamos y otra asistencia externa .
Las reformas de gestin de recursos humanos ya ha sido muy centrado en la
reduccin de personal
Los ajustes estructurales careca de apoyo y legitimidad
Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma El xito inicial en la
reduccin de personal fue seguida a menudo por las recadas. . .
. . . en parte debido a la insuficiente atencin al contexto poltico. El servicio pblico se ha
considerado tradicionalmente como el proveedor de seguridad en el empleo. La cultura del
"derrotismo" tiene que dar paso a la ms activa gestin de recursos humanos,. . .
. . . pero los administradores son a veces an sin decir en cuestiones de personal
Muchas de las medidas adoptadas son superficiales o no dur mucho. Aunque varios
pases de frica llev a cabo el ministerio por ministerio de las auditoras de las funciones
de la administracin pblica, slo en unos pocos casos fueron ellos sigui con iniciativas
de alto impacto, como la fusin o disolucin de un nmero significativo de ministries.5
Gran parte de la reduccin inicial del nmero empleados de empleo se logra a travs de la
lucha contra la "sombra" y los trabajadores temporales y luego por la introduccin de la
jubilacin anticipada y los programas voluntarios de reduccin de personal con ofertas
generosas indemnizaciones. Los trabajadores despedidos devueltos a travs de "puertas
giratorias", la demanda de servicios esenciales que se requieren nuevas contrataciones, y
la gran mayora de los despedidos estaban con salarios tan bajos que los ahorros eran
small.6 empleo pblico real se caen por un tiempo pero luego toc fondo, con la poltica
presiones incitando aumentos posteriores en algunos casos.
En muchos sentidos, los programas de reduccin de personal se refleja una debilidad
inherente en los sistemas de gestin de recursos humanos, que no pudo lograr un
equilibrio entre las tareas a realizar y las necesidades de recursos humanos, o la "ins" o
"salidas" de la administracin pblica. Por lo tanto, reducir el nmero de personas sin una
redefinicin de la misin y funciones del gobierno no abord el problema de fondo.
En las mejoras integrales, significativos, no fue el resultado de tales esfuerzos. Como una
evaluacin de lo expres, "las reducciones fiscales impulsadas de empleo y funciones del
Estado han ido demasiado lejos y no han dado lugar a la eficiencia general y significativa y
mejoras de rendicin de cuentas" 0.7 no se prest suficiente atencin a la dinmica
poltica de la reforma de diversas intervenciones-en particular, hacer frente a las
reacciones adversas a las reformas mismas. Este aspecto fue resaltado en el caso de
Benin en el captulo II.
El servicio pblico en muchos de los pases sujetos a estas medidas era tradicinnalmente
El servicio pblico en muchos de los pases sujetos a estas medidas fue visto tradicionalmente
como un proveedor de seguridad en el empleo. Las reducciones en los salarios estaban
sesgados a menudo hacia el mejor pagado, a fin de no causar resentimiento entre la poblacin
votante gran cantidad de trabajadores con salarios bajos. Sin embargo, la erosin de los
salarios del sector pblico en los niveles superiores en comparacin con los del sector privado,
puede ser desalentador en la medida en que los profesionales cualificados se ven tentados a
dejar para mejor remunerados puestos de trabajo no-gubernamentales. Este es un escenario
difcil de manejar. Retencin de empleados cualificados, mantener la motivacin y la bsqueda
de medidas para mejorar su rendimiento y contener la masa salarial del sector pblico requiere
un buen equilibrio. De hecho, en muchos lugares, hay una necesidad urgente de aumentar la
remuneracin de los cargos directivos, lo que se trata ms ampliamente en el captulo V.
Este clima de "derrotismo" en el sector pblico, sin embargo, tiene que dar paso a un clima de
una gestin ms activa de los recursos humanos, donde los organismos pblicos y sus
directivos estn trabajando con el personal que les ayude a contribuir al logro de los objetivos
estratgicos de las agencias y para desarrollarse. En primer lugar, es preciso sealar que los
gobiernos que se dedican tanta energa para reducir el gasto en personal era parte de razn:

el personal es un costo. El gasto en salarios, pensiones y subsidios consume la mayor parte

del gasto pblico en la mayora de los pases en desarrollo. Con los ministerios de finanzas en
la iniciativa a travs de los aos 1980 y 1990 como los gobiernos se esforzaron mucho para
frenar el gasto pblico (figura 7), los responsables polticos podra ser perdonado por ver al
personal exclusivamente en funcin de los costos que deben ser recortados. Muchos
gobiernos se tienen que actuar para contener el gasto y algunos, sin duda, todava lo hacen.
Tal vez hay tambin una razn ms profunda por qu los gobiernos han tratado el personal
como un costo: la arraigada "derrotismo" entre los gerentes del sector pblico que les llev
a pensar en los empleados como una fuerza de la naturaleza que no poda ser manejado
ni desarrollado. En los gobiernos donde el control del personal a nivel central era fuerte,
los gerentes de lnea tena el control prctico es muy sobre el cual el personal, en teora,
que supervis. Por ejemplo, un gerente puede despertar un da descubre que un miembro
del personal haba sido trasladado, un da para otro, dentro o fuera del departamento, en
respuesta a lo que el gerente podra considerar como el capricho inescrutable de la oficina
de personal a nivel central. En un entorno de gestin de recursos humanos, los gerentes
estn obligados a sentir que no tiene mucho sentido tratar de influir en la forma en que el
personal realice su trabajo.
Figura 7. Gasto del gobierno central sobre los salarios en 49 pases en desarrollo,
1980-1999 Porcentaje

Por lo tanto, en la segunda mitad de la dcada de 1990, muchos gobiernos poco a poco
comenz a alejarse de mudarse a una gestin ms focalizada de los recursos humanos en
el sector pblico, como se mencion anteriormente. Los informes peridicos de la OCDE
sobre cuestiones relacionadas con la gestin del personal en el sector pblico es un
ejemplo de tal nfasis cada vez mayor en gestin de recursos humanos en el mundo
industrializado. Poco a poco, varios gobiernos de pases en desarrollo tambin se dio
cuenta de las limitaciones de los programas de reduccin de personal, que a menudo no
lograron reducciones significativas de personal, como se dijo antes. Adems, los programas
de reduccin de personal no han contribuido mucho a aumentar la eficiencia y la eficacia en
el sector pblico.
Por el advenimiento del siglo XXI, las iniciativas de reduccin de personal en los pases de
la OCDE se haba convertido en mucho menos importante, es de suponer que indica que la
batalla haba sido ganada, en algunos pases por lo menos. Otras medidas de gestin de
recursos humanos reportados en la encuesta de 1994 seguan siendo importantes-sobre
todo la devolucin de la autoridad de gestin a los ministerios y organismos y la
introduccin de la gestin del rendimiento y evaluacin, a veces incluyendo una
remuneracin ligada al desempeo elemento-aunque ahora unidos por las nuevas
medidas. Estos incluyen la mejora de la de gnero y diversidad tnica de la fuerza laboral y
un mayor uso de encuestas sobre las actitudes del personal y los foros de personal, as
como la necesidad de desarrollar un marco general para la gestin del personal.
Los gastos de Gov't como porcentaje del PIB
Los salarios como porcentaje del gasto Gob
Fuente:
UN / DESA sobre la base de Banco Mundial, World Development Indicators.
Notas:
Promedios de cinco aos centrado en 1980, 1989 y 1999. Los promedios de 1980 y 1999
utilizados como datos de 1989 para Senegal, Sudn y Uganda.
La gestin de los recursos humanos centrado ha surgido como un enfoque viable. . .

. . . incluyendo las cuestiones de diversidad y actividades participativas

La nueva gestin pblica: lecciones aprendidas
Como se describe en el captulo I, la NGP ha sido promovido como un "modelo global", a
menudo recomendado por organismos internacionales influyentes. Cuando estas agencias
de prestar auxilio y asesoramiento a los pases en desarrollo, la tentacin no es ms que
copiar cuando, en realidad, el reto consiste en adaptar y seleccionar. Con esto en mente, la
presente seccin se examinan algunas lecciones de varias dcadas de la difusin de la
NGP y la adopcin por muchos gobiernos, tanto en el rea general de reforma del sector
pblico y, ms especficamente en el rea de gestin de recursos humanos. En resumen,
mientras que las lecciones de la NGP en los pases donde se originaron son ambiguos, la
experiencia de la NGP en pases en desarrollo es an ms claramente as.
Lecciones de la NGP son ambiguos
La tentacin no es ms que copiar cuando, en realidad, el reto consiste en adaptar y
seleccionar Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma
En sus primeros aos, la NGP fue principalmente impulsada por la doctrina, sin
embargo. . .
. . . pocos sistemas de gobierno reflejen plenamente la doctrina de la NGP
Museo Nacional del Palacio fue esencialmente la doctrina impulsada, sobre todo en sus
primeros aos. Un fenmeno comn entre los progenitores de mentalidad reformista de la
NGP es su afn de poner en prctica y ampliar sus iniciativas antes de evaluar las
consecuencias. Sin embargo, aunque las evaluaciones rigurosas han sido pocos y
distantes entre s, las lecciones de la experiencia han puesto de relieve algunas tendencias
comunes en la gestin de recursos humanos debido a la propagacin de la doctrina de la
NGP y las prcticas:
Gestin de recursos humanos en el sector pblico se volvi similar a sus contrapartes del
sector privado. La eficiencia econmica es uno de los estndares ms importantes de la
reforma, logr, por ejemplo, al reducir el tamao del sector pblico; Se hicieron muchos
esfuerzos para dar a los ministerios de lnea y / o gerentes de lnea de una mayor
flexibilidad y libertad en la gestin de recursos humanos a travs de la descentralizacin y
de las diversas polticas de devolucin, y A cambio de proporcionar una mayor flexibilidad y
libertad a las agencias, los gobiernos trataron de asegurar la rendicin de cuentas de los
ministerios de lnea y / o gerentes de lnea en la gestin de recursos humanos haciendo
hincapi en el rendimiento y la tica de los derechos civiles servicio.
Hay slo un puado de los sistemas de gobernanza que son sistemticamente
estructurados para reflejar la doctrina de la NGP y hacer pleno uso del mecanismo nacional
de prevencin juego de herramientas. Tal vez la anglosajones pases trata de Australia,
Nueva Zelanda y el Reino Unido son los ejemplos ms conocidos. La experiencia de
Australia, por ejemplo, muestra que la gestin descentralizada, junto con un conjunto de
claros objetivos centrales y las polticas (por ejemplo, la reduccin de costos) pueden ser
un instrumento eficaz para lograr el cambio. Desde mediados de la dcada de 1980, la
NGP al estilo de las reformas fueron impulsadas en gran medida por la transformacin del
proceso de gestin del gasto pblico, bajo la direccin del Departamento de Hacienda.
Reformas de la gestin, tales como los presupuestos de una lnea y monitoreo del
desempeo de los productos y resultados del programa, fueron acompaados por, entre
otras cosas, la creacin de mercados internos, agencias semi-autnomas, derechos de uso
y los cargos establecidos para recuperar los costos y la subcontratacin.
A lo largo de estos aos, el Gobierno de Australia adquiri la reputacin de ser un gerente
financiera, cumplimiento de los objetivos presupuestarios, que muestra la disciplina fiscal y
con xito la focalizacin y la reduccin del gasto en las necesidades y circunstancias
requeridas. Gran parte de esto se logr mediante una gestin ms estratgica especfica
en el mbito institucional, con lo que las ganancias de eficiencia. Al mismo tiempo, se
requiere la direccin poltica fuerte y un poco de disciplina fiscal, pasado de moda y los
controles para "exprimir" los ahorros del sistema.
Outsourcing: un arma de doble filo
La eficiencia es un beneficio comn reclamado de la NGP

La subcontratacin se utiliza con frecuencia para soluciones de back-office, sin

embargo. . .
Los logros en la mejora de la eficiencia (es decir, tcnicas o de eficiencia productiva) son los
beneficios ms comunes que se atribuyen las iniciativas de la NGP. El reclamo es que las
nuevas restricciones, como en el mercado y los incentivos los gerentes a mejorar la eficiencia.
Por ejemplo, subcontratacin o externalizacin se dice que trae mejoras de eficiencia (en
sentido estricto). Tambin puede traer mejoras en la calidad del servicio, como la contratacin
se gestiona adecuadamente requiere de un enfoque sistemtico para el seguimiento y control
de calidad, que se centra cada vez ms atencin en la prestacin de servicios. La
subcontratacin tambin se aprovecha de las habilidades y la tecnologa disponible en el
sector privado y es comnmente adoptado para proporcionar back-office de los servicios de
tecnologa de la informacin. El Reino Unido ha sido un lder en la subcontratacin de lo que
antes eran in-house funciones y servicios, por ejemplo, en el National Health Service (NHS)
(cuadro 9). All, un desarrollo reciente ha sido el crecimiento de las asociaciones pblicoprivadas (APP) para la prestacin de servicios de apoyo clave.
Cuadro 9 Outsourcing de servicios pblicos: del Servicio Nacional de Salud-Reino
Unido
A nivel mundial, el Reino Unido ha sido un lder en la aplicacin de la subcontratacin en el
sector pblico. Inicialmente, el uso de la subcontratacin se limitaba principalmente a la
tecnologa administrativa y de la informacin (TI) - relacionados con el "back-office"
funciones, pero ms recientemente, se ha expandido a otros "primera lnea" de servicios
tambin. Esto incluye la restauracin y la prestacin de servicios de salud.
En 2003, por ejemplo, un hospital de gestin privada en Surrey se convirti en un
diagnstico y tratamiento entre (DTC), proporcionando una ciruga de rutina, pruebas y
servicios de consulta externa en exclusiva para el Nacional de Salud Service (NHS). El
personal de la independencia del sector DTC son los empleados del sector privado. Tanto
Reino Unido y en el extranjero las empresas de salud han sido invitados a presentar ofertas
para la operacin del DTC internacionales. El sector privado tambin se ofrece la
posibilidad de que las cadenas de funcionamiento del DTC para el diferentes tipos de
tratamientos mdicos.
A pesar de que la externalizacin juega un papel creciente en la prestacin de servicios
sanitarios de primera lnea en el Reino Unido, sigue siendo en gran medida se centr en las
funciones de back-office. Un factor importante el reciente aumento importante en la
aplicacin de la subcontratacin en el sector de la salud ha sido el Programa Nacional para
la Tecnologa de la Informacin (NPflT). El valor de los contratos de TI aument casi siete
veces mayor que EUR 1 mil millones en 2002/2003 a alrededor de 6.9billion a finales de
2003/2004. El NPfIT, entre otras cosas, tiene el establecimiento de un nmero de sistemas
electrnicos, tales como para administrar los registros de pacientes as como el
nombramiento y los procesos de registro.
Como parte de la reforma del sector salud, el NHS Shared Servicios Financieros, que
actualmente ofrece funciones administrativas, tales como contabilidad, presupuestos,
impuestos al valor agregado (IVA) y factura del proveedor atentacin de una serie de
organizaciones del NHS, anunci en noviembre de 2004 que se transformara en una
sociedad de riesgo compartido con una empresa privada. La propiedad de la nueva
empresa, llamada NHS Shared Business Services Limited, se dividir en partes iguales
entre el Gobierno y su-privada sector de la pareja. El personal ser transferido a la
empresa privada, pero se conservan las condiciones del NHS de servivicio como por la
transferencia en 1981 de las empresas (proteccin del empleo).
Mientras que los defensores de la externalizacin de creer que puede generar importantes
ganancias de eficiencia y ahorro de costes, otros son ms escpticos. El NPfIT, por
ejemplo, ha sido objeto de crticas por ser demasiado ambicioso, as como de los excesos
presupuestarios significativos y la falta de una adecuada evaluacin de los costos y
beneficios de la opcin externa. Adems, UNISON, el mayor sindicato del Reino Unido, y
otros crticos de la profesiones de la salud han expresado su temor de que los CDI se
cobran tarifas ms altas que las que actualmente aplicado en el sistema de salud pblica y
el personal del NHS cueza a fuego lento, con lo que el consumo futuro de sus fuentes

limitadas: recursos humanos, en parte debido a los CDI se han dejado de emplear en
comisin de personal del NHS. Vase la bibliografa.
Outsourcing, sin embargo, debe llevarse a cabo slo con mucho cuidado. Un reciente
experiencia en el municipio de Copenhague en Dinamarca ilustra este punto. En 2003, la
gestin municipal de nmina de 50.000 empleados subcontratados a una empresa privada
de consultora. Se prev que este acuerdo podra generar ahorros de costes para el
municipio de alrededor de $ 7 millones en un perodo de seis aos. Sin embargo, la
externalizacin se espera que aumentar los costos en $ 6 millones en 2005. Miles de
empleados recibieron cheques de pago incorrectos en el ao 2004, lo que lleva al Tribunal
Laboral para descartar a principios de 2005 que el convenio colectivo entre el empleador y
los empleados haban sido violados por el municipio debido a la falta de pago de sueldos a
tiempo y correcta. Posteriormente, la empresa de consultora acord pagar US $ 2,5
millones en compensacin a la municipalidad.
Algunos gobiernos han comenzado a utilizar la externalizacin en sectores de seguridad y
militares a travs de empresas privadas militares y contratistas militares privados. Esta
prctica, sin embargo, tiene que debe llevarse a cabo con gran cuidado
. . . que debe llevarse a cabo con gran cuidado
Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma
La externalizacin en el sector de la seguridad y militar se est convirtiendo en una tendencia
significativa
Los ahorros son a menudo el resultado de la "mercantilizacin"
La desregulacin de la gestin de recursos humanos suele ir acompaada de un nuevo nfasis
en la regulacin
Mayora de los problemas administrativos estn llenos de exigencias contradictorias

La evidencia sobre las ganancias de eficiencia por medio del desempeo de pago es ambigua
estado llena de controversia, ya que ningn pas ha desarrollado polticas claras con respecto
a la regulacin de estas empresas. Por ejemplo, el reclutamiento, seleccin y contratacin de
personas para los papeles pblicos militares, por definicin, deja en manos privadas, lo cual
plantea cierta responsabilidad importante, las cuestiones de supervisin y el rendimiento.
Tambin se ha sealado que el afn de lucro de los contratistas no siempre es congruente con
los intereses de los respectivos gobiernos.
Atencin tambin es necesaria en caso de xito asociados con la externalizacin se atribuyen
a las causas equivocadas. Aumento de la eficiencia llamados en mano de obra intensiva
funciones y servicios son generalmente una consecuencia de la concesin administrativa, en
virtud del cual los trabajadores del sector privado tienen una remuneracin menos favorable y
las condiciones laborales que sus homlogos del sector pblico. El ahorro es principalmente
un efecto de contagio de la mercantilizacin y no el resultado directo de una nueva serie de
restricciones o incentivos para los gerentes. En tales casos, la externalizacin refleja una
eleccin, los salarios deprimentes y las condiciones para los trabajadores financiados con
fondos pblicos que prestan servicios pblicos.
L a d e s r e gu la c i n d e l a g e s t i n d e r e c ur s o s h um a n os : l a c r e a c i n de un
c on tr ol b ur oc r ti c o nu e va
P a ra d j i ca m e n t e , l a d e sr e g u l a ci n " d e j a r q u e l o s a d m i n i s tr a d o re s g e st i o n a r"
s u e l e a co m p a a r se d e u n a n u e va r e g u l a ci n q u e i m p o n e n u e vo , y ta l ve z
m s o n e ro s a s , l a s l i m i ta ci o n e s. A ve ce s, e s to s so n e n e l e st i l o d e
m e ca n i sm o s d e m e r ca d o p a ra m e j o ra r l a c o o r d i n a ci n o l a co n f i a n za e n l a
" a u to rr e g u l a ci n " d e n tr o d e n u e vo s m a rco s d e r e n d i ci n d e cu e n t a s y l a
t ra n sp a re n ci a ( p o r e j e m p l o , i n d i ca d o r e s d e d e s e m p e o ). Si n e m b a rg o , e s to s
a m e n u d o n o p a re ce n s e r m e n o s i n tr u si vo s o m o l e s to s p a ra l o s g e re n te s q u e
e l vi e j o e st i l o d e l o s su b p ro d u c to s d e l l i b r o - l o s c o n t ro l e s e i n sp e c ci o n e s .

Ten d e n ci a s e n N u e va Ze l a n d a , e l R e i n o U n i d o y e n o tr o s l u g a re s m u e st ra n
u n a p a ra to g r a n d e y cr e ci e n t e d e l a r e g u l a ci n e ri g i p o r e n ci m a d e l o s m s
m a g r o s , l o s si st e m a s d e sc e n t ra l i z a d o s d e s u m i n i s tr o d e g e st i n , d o t a ci n d e
p e rs o n a l y d e se r vi ci o co m o re su l t a d o d e l a N G P re f o rm s. 1 0 d e i n sp e cc i n y
l o s m e ca n i sm o s d e a u d i to r a p a ra i m p l e m e n t a r e l n u e vo Mu s e o N a ci o n a l d e l
P a l a c i o d e e st i l o " d e p l e n a co m p e te n ci a " d e vi g i l a n ci a h a n c re ci d o e n fo rm a
d e sp ro p o rci o n a d a . Q u se g u a rd a p o r u n l a d o , p u e d e se r co m i d o p o r l o s
g a st o s g e n e ra l e s n u e va s, p o r e l o t ro .
E st o ta m b i n i l u s tr a o t ro a sp e c to d e l o q u e se h a a p re n d i d o d e l a e xp e ri e n ci a
d e l a N G P. Po r e j e m p l o , l o q u e p u e d e h a b e r p a re ci d o so l u ci o n e s l g i c a s y
si m p l e s a p ro b l e m a s b i e n d e fi n i d o s p u e d e l l e g a r a se r s l o l a m i ta d d e l a
h i st o ri a . Ma yo r a d e l o s p ro b l e m a s a d m i n i st ra ti vo s so n d e l ti p o " p o r u n l a d o ,
p o r o t ro " ti p o : so n m u y su ci o s y l l e n o s d e e xi g e n ci a s co n t ra d i c to ri a s. L a
a u to n o m a y l a g e s ti n d e s ce n tr a l i za d a s o n b u e n a s i d e a s p a ra ce n t ra ra n
e xc l u si va m e n t e e n u n o b j e ti vo i m p o rt a n te , p e ro l a s m a l a s i d e a s cu a n d o e s
i m p o rt a n t e l a co o rd i n a ci n c o n a l g n o tr o o b j e t i vo i g u a l m e n te i m p o r ta n t e .
E st e e s u n d i l e m a a d m i n i s tr a t i va t p i c a . Al i g u a l q u e l a s o sci l a c i o n e s d e u n
p n d u l o , l o s g o b i e rn o s d e p a sa r d e u n p o l o a o t ro e n l a b sq u e d a d e l " p u n to
i d e a l " . D e h e ch o , l o s g o b i e r n o s d e p a s e s e n l o s q u e l a N G P l e va n ta rs e
t e m p ra n o s e h a vi s to a r e a c ci o n a r e n co n tr a d e a l g u n o s d e su s su p u e s to s
xi to s, l a i n s ti tu ci n d e " g o b i e r n o co n j u n to " p a r a re st a u r a r l a co o rd i n a ci n o
l a p u e s ta e n m a rc h a d e n u e vo s i n st ru m e n to s d e co n tr o l d e l a p o l t i c a .
L a e vi de n c i a s o br e l a s g a n a n c i a s de e fi c i e n c i a a t r a v s d e pa go po r
d e s e m p e o e s a m b ig ua
Un pago vinculado a: una panacea injustificada?
Mu c h o s p re d i j e ro n g a n a n ci a s d e e f i ci e n ci a d e l a N G P n o so n f ci l m e n te
o b se rva b l e s . U n b u e n e j e m p l o e s e l r e l a c i o n a d o co n e l d e s e m p e o d e p a g o ,
u n a d e l a s fa vo ri ta s d e l o s d e f e n so re s d e l a N GP, d o n d e l a e vi d e n ci a n o e s
c o n cl u ye n t e y a m b i g u o u s. 11 Si b i e n re l a ci o n a d o co n e l d e se m p e o d e p a g o
e s e n t e o r a u n a fo rm a i d e a l d e p r e m i a r e l m ri t o e n e l se r vi ci o p b l i c o , su
a p l i ca ci n e s a m e n u d o p l a g a d o d e d i fi c u l t a d e s. L o s cr t i c o s a f i rm a n q u e e l
p a g o p o r d e s e m p e o p u e d e p ro m o ve r e l n f a s i s e n l o s xi t o s a co rt o p l a zo
e n l u g a r d e u n a p e r sp e ct i va a l a r g o p l a z o , q u e s e t ra ta d e l o s p ri n ci p a l e s
p ro b l e m a s m e t o d o l g i c o s y d e m e d i c i n , y q u e p o te n ci a l m e n t e p u e d e
d e sm o ra l i za r a l o s " n o cu m p l i d o re s" .
L a e xp e r i e n ci a d e a l g u n o s p a se s d e l a O C D E c o n e l p a g o p o r d e se m p e o e n
e l se rvi c i o p b l i c o , p o r e j e m p l o , n o h a si d o d e l to d o sa t i s fa ct o r i o , so b re to d o
p o rq u e l o s re s p o n sa b l e s p o l t i c o s a m e n u d o n o ti e n e n u n a a d e cu a d a
c o m p re n si n d e l a s co m p l e j i d a d e s i n vo l u c ra d a s e n l a a d m i n i st ra ci n d e d i c h o
si st e m a . E n cu a l q u i e r ca so , u n e n f o q u e u n i l a te ra l e n i n c e n t i vo s m a te r i a l e s
r e b a j a s o tr o ti p o d e re c o m p e n s a e i n ce n ti vo s q u e p u e d e n se r ta n
i m p o rt a n t e s , co m o l a e s ta b i l i d a d d e l e m p l e o y l a p e rsp e c ti va d e u n t ra b a j o
i n te re sa n te , va l e l a p e n a . L a j u s ti ci a , l a e q u i d a d y l a r e co m p e n sa p o r l a
l e a l t a d y e l c o m p ro m i s o co n e l se r vi ci o e n su co n j u n t o se i n t e g ra n e n l o s
si st e m a s d e i n c e n t i vo s y re co m p e n sa s e n e s to s c a so s.
A p e sa r d e l o s a rg u m e n to s a n t e r i o r e s , ta m b i n e s p ru d e n te re ch a za r e l
r e n d i m i e n to p a g a r p o r co m p l e to , ya q u e su f ra ca s o a m e n u d o p u e d e se r
c a u s a d a p o r e l d i se o d b i l y l a i n a d e cu a d a p re p a r a ci n e n l u g a r d e l o s
p ro b l e m a s i n h e re n t e s e n e l co n ce p t o e n s . U n e j e m p l o i l u st ra ti vo e s l a
p ro p u e s ta R e l a ci o n a d a co n e l d e se m p e o p a g a r: si n o se p re p a ra n , se
p re p a ra n p a ra p ru e b a d e Ma u r i ci o
D u ra n te m u ch o t i e m p o , Ma u ri ci o h a t e n i d o u n a e st ru ct u r a tr a d i ci o n a l d e
r e m u n e r a ci n d e s e r vi ci o s , c o n i n cre m e n t o s a n u a l e s d e l o s s e r vi d o re s
p b l i c o s . U n p e q u e o e n l a ce e n t re l a re m u n e ra ci n y e l re n d i m i e n to h a b a
si d o c o n s tr u i d o e n e l s i s te m a . D u ra n te l a d c a d a d e 1 9 9 0 , h u b o u n cre ci e n te

i n te r s e n l a I sl a Ma u ri ci o e n l a i n tr o d u cci n d e d i ch o si s te m a e n e l se rvi c i o
p b l i c o . E n l u g a r d e co p i a r m o d e l o s e xtr a n j e ro s, e l Mi n i st e r i o d e Asu n t o s d e
A d m i n i s tr a ci n P b l i ca y R e f o rm a Ad m i n i s tr a t i va ( MC SA AR ) p ri m e ro re a l i z
u n a e n c u e s ta a to d o s l o s n i ve l e s d e g o b i e rn o , a u t o ri d a d e s l o ca l e s y l a s
a so ci a ci o n e s d e f u n ci o n a ri o s p b l i c o s c o n e l fi n d e e va l u a r l a re ce p ti vi d a d d e
l o s f u n c i o n a ri o s p b l i co s e s p ro b a b l e q u e e st e t i p o d e i n n o va ci n .
L a ta sa d e re s p u e st a f u e su p e r i o r a 5 5 p o r ci e n t o y l o s va l i o s o s co m e n t a r i o s
d e n u m e ro so s fu e ro n re co g i d o s a p a r ti r d e 8 8 a g e n ci a s g u b e rn a m e n t a l e s y
o rg a n i za ci o n e s p b l i ca s . L a si g u i e n te fi g u ra i l u s tr a l o b i e n q u e e l p e r so n a l
r e sp o n d i a l a s d i f e re n t e s p r ct i ca s re l a ci o n a d a s co n e l d e se m p e o
r e l a c i o n a d o co n l a r e co m p e n sa (PR R ) .
R e l a ci o n a d a co n e l d e s e m p e o re c o m p e n s a e n e l Go b i e r n o d e
Ma u ri ci o Percentage

Introduccin de la PRR
Incremento anual vinculada a los resultados Promocin basada en el rendimiento
La introduccin de un componente de retribucin variable, adems de la paga normal
PRR despus de la gestin del rendimiento en el lugar
La mayora de las asociaciones del personal, incluidos los sindicatos, expres su
escepticismo sobre la manera en que se present como un esquema. Los sindicatos
tambin estaban temerosos de que el proceso de seleccin podra ser sometida a tutela, el
favoritismo y el abuso. Por lo tanto, prefiere un sistema de desempeo organizacional
satisfactorio.
De acuerdo En desacuerdo Fuente: Gobierno de Mauricio (2003).
Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma
Cuadro 10 (cont.)
Basndose en la informacin, la MCSAAR la conclusin de que, aunque la mayora de los
encuestados estaban a favor de un pago vinculado, hubo fuerte aprensin acerca de la
introduccin demasiado temprana, as como su preocupacin por el grado de equidad que se
llevara a cabo. Tambin se consider que un sistema de retribucin performancerelated
necesitara ciertos requisitos previos en el lugar, incluyendo un fuerte apoyo de la parte
superior del hombre gestin, una adecuada integracin con la gestin del rendimiento
adecuado y un sistema de evaluacin, y una estrategia eficaz de comunicacin interna. Dada
la especificidad del medio ambiente Mauricio, la reforma tena que ser cuidadosamente llevado
a cabo por fases y con carcter experimental, con mecanismos para el examen, las fuentes: la
aprobacin, control y seguimiento de la ejecucin del programa. La eficiencia, diligencia y
vase la bibliografa. compromiso, por ejemplo, deben ser los principales indicadores para
evaluar el desempeo.
para introducir un pago vinculado en Mauricio (cuadro 10). El personal teme que el sistema
podra fomentar el clientelismo y el favoritismo, y hubo un fuerte apoyo para las recompensas
de la organizacin o teambased as como las recompensas individuales, con la salvedad de
que los sistemas transparentes, objetivas y justas de evaluacin de los individuos debe estar
en su lugar. Otro ejemplo de la dificultad inherente de la introduccin de un pago vinculado se
encuentra en Alemania, donde el Parlamento rechaz una propuesta del Gobierno de
introducir ms flexibilidad en el rgimen de retribucin de civil.
NGP: ms que una doctrina
Entender la NGP slo como doctrina no es suficiente
Herramientas de la NGP a menudo se adapta a las condiciones locales. . .

. . . mutar en algo muy diferente

Museo Nacional del Palacio se percibe a veces como problemas de las soluciones que
persiguen, cuando en realidad los problemas que requieren soluciones diferentes
El hecho de que una idea como la "performance" o "pago por mrito" puede ser tan diferente
interpretarse y aplicarse en la prctica, tambin advierte contra el tratamiento de todas las
herramientas e instrumentos de la NGP como expresiones de una doctrina subyacente, como
se discuti en el captulo I, ya que pueden ser adaptado y utilizado para muchos fines. La
transformacin de la NGP en los mbitos locales se produce en parte debido a estas
herramientas, una vez desenganchados de la doctrina subyacente, estn abiertos a mltiples
usos y extensiones. Por ejemplo, la adhesin a la estabilidad de la funcin pblica y la
continuidad y las normas de la mutualidad y la reciprocidad son tan fuertes en algunas culturas
polticas que los instrumentos haciendo hincapi en la competencia y la autogestin son
antitticas, incluso si los objetivos de mejora de la eficiencia y el rendimiento son compartidos.
La Repblica de Corea, por ejemplo, ha adoptado un modelo de reforma del sector pblico que
propugna declaradamente NGP principles12 mientras se mueve de una manera ms prudente,
poco a poco forma en la importacin de su caja de herramientas.
Instrumentos o herramientas de la NGP se aplican a un entorno local, an puede mutar y
convertirse en algo muy different.13 As, cuando el Gobierno de la Regin Administrativa
Especial de Hong Kong de China puso en marcha recompensas basadas en el rendimiento, lo
hizo con el fin de estimular y premiar a los equipos de la sociedad civil los funcionarios
responsables en forma conjunta para un resultado exitoso en lugar de "incentivar" a los
individuos. Esto puede reflejar una cultura que fruncen el ceo en los excesos de la
competencia en el lugar de trabajo (a diferencia del mercado). Un error comn en la evaluacin
de la idoneidad de la NGP para los pases en desarrollo es que lo que aparece "en el suelo"
como una iniciativa en el estilo de la NGP a menudo, de hecho, algo muy diferente, porque los
problemas que subyacen en Ing. que se abordan son diferentes. Hbridos extraos surgir en
estos casos.
La evaluacin de las reformas como un caso de la NGP sera perder el punto: se aplica un
barniz superficial de la doctrina de la NGP a otros problemas que los que tal doctrina se dirige
directamente. En presencia de tales ejemplos de la falta de correspondencia entre los
problemas sobre el terreno y los que las direcciones de la NGP, se podra argumentar que
muchos intentos de poner en prctica la NGP en pases en desarrollo puede ser condenado al
fracaso desde el principio. Como acabamos de ilustrar, muchos problemas locales en los
pases en desarrollo son muy diferentes de los que la NGP busca resolver. Tal vez este es un
caso de "los problemas de las soluciones que persiguen", cuando en realidad los problemas
que requieren otras soluciones.
Dar un salto: una posibilidad?
Un argumento diferente acerca de la inadecuacin de las soluciones de la NGP a los
problemas de los pases en desarrollo se propone que la NGP representa una "etapa de
desarrollo" en la reforma del sector pblico que los pases en desarrollo todava no estn
preparados para manejar (vase el captulo II); problemas abordados por los primeros,
tradicional disciplinas de la administracin pblica debe ser tratado en primer lugar. De
Confiabilidad, continuidad, equidad y por que se institucionalice, por ejemplo, por delante de la
capacidad de respuesta, flexibilidad y una "orientacin al cliente". Museo Nacional del Palacio
en los pases occidentales era factible y apropiado solamente una vez temas como la
probidad, la integridad, la regularidad y la rendicin de cuentas haba sido resuelta por la
administracin pblica tradicional.
Se puede argumentar que este argumento parece caer en la trampa de predicar todo el
"desarrollo" en la necesidad de seguir un solo camino o trayectoria: el camino que se ha
abierto por "las democracias avanzadas de Occidente". Este punto de vista est abierta a la
acusacin de etnocentrismo. Esta transferencia de modelos occidentales y modelos como si
fueran relevantes para todas las pocas y lugares ha sido acertadamente etiquetados como
"monocultivo institucional" .14 Fundamentalmente, este enfoque es probable que se pierda las
oportunidades de mejora que surgen de tapping solucin de problemas locales capacities.
Sin embargo, existe una fuerte evidencia de la experiencia de reformas de la NGP en los
pases en desarrollo que hay ciertos requisitos previos para una reforma exitosa. Por ejemplo,
se ha argumentado que el uso de mecanismos de mercado y la contratacin requiere que el

funcionamiento del mercado formal, primero estar en su lugar, que la autoridad no puede ser
transferido si no es la primera unificada y centralizada, y que la contabilidad de las salidas no
ser eficaz como una forma de control a menos que los funcionarios estn acostumbrados
primero a la contabilidad de inputs.
Este punto de vista parece sugerir un escenario un tanto cautelosos en la que la innovacin
tiene que esperar el desarrollo lento, cuidadoso de los sistemas de apoyo y los marcos
institucionales que los pases occidentales desarrollados durante siglos. Sin embargo, la
"ventaja recin llegado" puede ser uno de verdad. En tanto que los argumentos sobre la
necesidad de abordar reformas en los pasos o etapas lgicas apuntan a la existencia de
requisitos previos para determinadas medidas de mejora, una visin ms optimista de las
posibilidades que se abre hacia arriba. Es decir, "dar un salto" puede ser posible, aunque no
en todos los mbitos, sino ms bien en determinadas esferas prioritarias: los gobiernos no
tenga que esperar hasta que una de pleno derecho, el funcionamiento de la administracin
pblica tradicional, est en su lugar en las reas prioritarias antes de implementar las
iniciativas de la NGP siempre y cuando se presta atencin a que ha implantado sistemas
vitales de acompaamiento de apoyo administrativo y la infraestructura correspondiente a cada
uno en particular problema.
El caso de xito de una iniciativa de salud local en el norte de Brasil, que incluy tanto una
juiciosa combinacin de estrictos controles de personal centrales (debido a la omnipresencia
de las redes clientelares locales) y los altos niveles de autonoma operativa local es instructiva
en este local que ofrece la autonoma regard.18 los equipos de salud de un sentido de
empoderamiento, que les anim a responder con flexibilidad a las necesidades locales. Sin
embargo, esta autonoma se vio limitada de manera que aseguraban que los abusos
potenciales podran ser evitados. El centro no slo se imponen controles estrictos al personal,
pero tambin establecer criterios de desempeo, dio a conocer ellos y busc la opinin,
deliberadamente fomentando las poblaciones locales para supervisar los resultados.
La cuestin aqu no es si la descentralizacin slo puede funcionar si est precedida por, o se
basa en un funcionamiento, gobernada por reglas burocracia y un sistema bien administrado
de realizar la medicin Ance, pero si en el despliegue que, en determinadas condiciones se
ponen en marcha, tales como los procedimientos de dotacin de personal que garanticen la
competencia y el compromiso de trabajo y un conjunto de estndares de resultados que
faciliten la transparencia y rendicin de cuentas. En este caso, el gobierno fue capaz de
Monocultivo institucional es un riesgo potencial
Requisitos previos para la aplicacin de la NGP existen para una reforma exitosa. . .
. . . y con ellos en su lugar, "dar un salto" puede ser posible
La planificacin de contingencias puede facilitar el "salto de rana
Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma
Las circunstancias tambin pueden requerir de alto riesgo, las estrategias de reforma invertir
suficientes recursos humanos y financieros para garantizar que esas condiciones se
encontraban en el lugar para permitir a "salto de rana" a suceder. Sin embargo, dadas las
limitaciones de los recursos generales que enfrentan los gobiernos en los pases en desarrollo,
el informe sugiere que esta estrategia puede no ser aplicable en virtud de varias
circunstancias. En algunos casos, las lecciones que pueden extraerse de una reforma efectiva
estn a punto de "conseguir la combinacin correcta" para las contingencias
An con esto en mente, sin embargo, las circunstancias requieren a veces lo que parecen ser
de alto riesgo, estrategias de reforma, es decir, "obteniendo la secuencia equivocada" o seguir
adelante con a tener todo en su lugar. En Viet Nam, por ejemplo, una serie de medidas de
estilo de la NGP devolucin de gestin se han adoptado para los organismos provinciales y de
nivel inferior, incluidos los presupuestos de una sola lnea, una mayor flexibilidad en la gestin
del personal y la autoridad delegada, incluso a imponer cuotas discrecionales y tasas por la
Gobierno servicios.20 Al mismo tiempo, una parte de las sucesivas, importantes de manera
generalizada, los aumentos salariales deben ser pagados a partir de estos ingresos locales, el
resto proviene del presupuesto central.

En suma, las consecuencias de la aplicacin de las medidas de NGP puede incluir algunos de
los siguientes:

Supresin o degradacin de gran parte del personal centrales y los mecanismos de

control financiero;
Conversin de los departamentos de la administracin pblica en las entidades exentas,
tal vez fuera de la administracin pblica;
basado en el desempeo de rendicin de cuentas a travs de contratos, en sustitucin
de las antiguas normas civiles de servicios de empleo;
La desregulacin de los mandos intermedios;
Una fuerte orientacin al cliente en el diseo y administracin de los servicios, y
El uso extensivo de mecanismos de mercado, tales como licitacin y contratacin, tanto
para la prestacin de servicios internos y de los servicios a la publicos

La desregulacin de los mandos intermedios;

Una fuerte orientacin al cliente en el diseo y administracin de los servicios, y El uso
extensivo de mecanismos de mercado, tales como licitacin y contratacin, tanto para la
prestacin de servicios internos y de los servicios pblicos
Las ideas y los instrumentos de la NGP se han sumado a la tienda o el refinado de las
opciones disponibles para resolver los problemas de la administracin pblica, pero el
resultado no es un punto de partida totalmente nuevo que deja todo atrs. En los pases en
desarrollo, es comn ver a las soluciones de la NGP que se aplica inadecuadamente a los
problemas locales, sin que al mismo tiempo, teniendo en cuenta todas las contingencias y la
evaluacin de su viabilidad. Sin embargo, la conclusin no debe extraerse que los pases en
desarrollo no estn listos para la NGP. Por el contrario, una gama ms amplia de soluciones
deben ser considerados para los problemas particulares en la mano, con especial atencin a
satisfacer todos los requisitos para los sistemas de apoyo necesarios para una determinada
tcnica de administracin o direccin.
Las relaciones laborales en la administracin pblica
Mientras los gobiernos poco a poco se alej de la reduccin a las estrategias hacia una mayor
apreciacin de la gestin integral de los recursos humanos, se dieron cuenta de la necesidad
de fomentar las relaciones de trabajo ms favorables en el sector pblico. Esto incluy la
conciencia creciente entre los gobiernos de su responsabilidad especial de consultar con el
personal sobre los cambios en las modalidades de trabajo y para garantizar el derecho de los
funcionarios pblicos a la negociacin colectiva, consagrados en la Declaracin sobre
Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo de la Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT ).
Cuando la consulta se refiere, una encuesta de la OCDE en 2001 revel que tres pases
haban llevado a cabo encuestas de actitudes del personal, mientras que dos ms haban
introducido los foros de consulta para el personal superior. Esta perspectiva se refleja tambin
en la reciente reforma de gestin de recursos humanos en Canad, el cual requiere que los
departamentos para establecer el trabajo de gestin de los comits consultivos como un foro
para el dilogo y el debate sobre cuestiones de inters mutuo. Por otra parte, existe la
evidencia de una serie de estudios del sector privado que el trabajo de gestin de la consulta
general, se asocia a un mayor rendimiento de la organizacin, y no parece haber ninguna
razn para que el sector pblico debera ser diferente.
Cuando la negociacin colectiva se refiere, el panorama es algo complicado. Mientras que
Italia, Nueva Zelanda, Espaa y Suecia entre los 18 pases en el estudio de 2001 de la OCDE
han tomado medidas para fortalecer la negociacin colectiva central, hay que reconocer que la
negociacin colectiva, incluso el derecho a pertenecer a un sindicato, se le niega a los
servidores pblicos en muchos pases. Adems, en varios otros, los sindicatos, que negocia en
nombre de servicios pblicos pblicos, han sido a veces un obstculo a la reforma. En muchos
pases, los sindicatos desconfan de las intenciones de los gobiernos y los gobiernos asumen
que los sindicatos ser negativo, mientras que ni los problemas para averiguar los hechos.

En Sri Lanka, por ejemplo, la parte de gestin no consultaron al servicio pblico en los sindicatos En

Sri Lanka, por ejemplo, la parte de gestin no consult a los sindicatos de servicios pblicos
acerca de su programa de reforma a finales de 1990. Sin embargo, un funcionario del sindicato
de servicios pblicos, dijo que "El gobierno cree que son hostiles a la reforma, pero apoyamos
la reforma. Si la reforma es constructivo y en los intereses del pas, lo apoyamos ". En otros
pases, los sindicatos han desempeado un papel positivo, incluso en programas en los que la
perspectiva de la prdida de empleos para los miembros ha sido una de verdad.
La Asociacin Civil Funcionarios (CSA) de Ghana, por ejemplo, estuvo involucrado en las
decisiones sobre cubicaje desde el principio a travs de su membresa en el Comit de
Gestin de Redistribucin (RMC), que dirigi el proceso de reforma. Lejos de poner obstculos
en la rueda, el CSA "dio su bendicin", en palabras de los funcionarios del gobierno, incluso a
las decisiones que tendran un impacto adverso sobre sus miembros. Los funcionarios fueron
ms crticos de algunos de sus colegas en el gobierno de los representantes de la CSA.
Gracias a su participacin en el RMC, el CSA fue capaz de argumentar a favor de un paquete
de medidas tales como la reconversin de aliviar las penurias causadas por reduccin de
personal.
Del mismo modo, Reino Unido, los especialistas de recursos humanos en un fideicomiso del
Servicio de Salud Nacional y en una autoridad local tuvo grandes consultas con los sindicatos
en serio. Un especialista fue tan lejos como para decir que los sindicatos eran sus principales
agentes de cambio y que empujar a travs de reducciones de puestos de trabajo habra sido
"cien veces" ms difcil sin ellos. Por el contrario, la unin civil de servicio en Uganda fue
excluido del comit directivo correspondiente, la aplicacin y el Consejo de Supervisin, a
pesar de que haba presionado para ser incluidos. Probablemente no es casualidad que
Uganda no para organizar cualquier tipo de asistencia para el personal que no sea afectado
por la reduccin de la indemnizacin por despido en s, algo que los funcionarios del gobierno
ms tarde lleg a lamentar bitterly.22 En varios pases, los sindicatos se han convertido en
socios con los gobiernos en la promocin del aprendizaje organizacional en el servicio pblico
En general, parece que la garanta de que los sindicatos desempean un papel positivo,
siempre va a ser ms difcil en los mercados no competitivos, tales como el sector pblico. Sin
embargo, lidiar con xito con los problemas planteados por los sindicatos del sector pblico
depender de la calidad del marco legislativo y los procedimientos de solucin de
controversias en su lugar. Una legislacin laboral vigente para el sector pblico, por ejemplo,
tratar de establecer mecanismos alternativos a las huelgas y cierres patronales para la
solucin de controversias, el arbitraje por parte de terceros es una obvia example.23
No es slo en el sector pblico que la participacin del sindicato puede ser constructivo y
beneficioso. La investigacin en el sector privado del Reino Unido ha descubierto que las
empresas sindicalizadas son ms propensos a seguir el enfoque estratgico para la gestin
del personal que se recomienda en el captulo V de la presente report.24 Por lo tanto, los
gobiernos deberan, siempre que sea posible, involucrar a los servidores pblicos y sus
representantes en las decisiones de gestin del personal a fin de respetar los derechos de los
trabajadores en el trabajo, sino tambin para aprovechar su energa para mejorar la eficiencia.
El trabajo eficaz
Administracin la consulta es asociada con aumentado organizativo rendimiento
La negociacin colectiva y la sindicalizacin estn prohibidas en muchos pases
Incluyendo los sindicatos en la reforma puede pagar, sin embargo. . .
. . . el medio ambiente no competitivo del sector pblico representa un desafo
Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma
Gestin de la diversidad
Los pases que ms van a prosperar en este mundo cada vez ms globalizado sern aquellos
que ven la diversidad como el estado normal de cosas, que aceptan en lugar de rechazar otras
culturas, que los comprendan, como ellos, y trabajar con ellos.
-Tony Blair, 25

Al igual que con la negociacin colectiva, los gobiernos a veces dudan en hacer de los
trabajadores "derecho a ser tratados por igual", consagrado en la Declaracin de la OIT, en
una realidad mediante la adopcin de las medidas necesarias para proteger a los miembros de
los grupos desfavorecidos, por temor, tal vez, una reaccin de los ms los grupos privilegiados
o que esas medidas pueden ser a expensas de la eficiencia. Por el contrario, es en parte
debido a la eficiencia con el fin de utilizar el stock de capital humano en la administracin
pblica en la mayor-que los gobiernos no deben ignorar el talento de los grupos subrepresentados o desfavorecidos, como las mujeres y ciertos grupos tnicos, los grupos
lingsticos o religiosos.
Desequilibrio de gnero
Pases de bajos ingresos suelen tener una distribucin desequilibrada de gnero en la
administracin pblica,. . .
. . . que es tambin el caso en los niveles superiores de gobierno en los pases ms
desarrollados
La evidencia de Israel y de la provincia de Taiwn de China muestra que las organizaciones
que promueven y pagan a las mujeres por igual tienden a ser ms eficaces y tienen menos
turnover.26 Sin embargo, a veces el problema es la falta de una masa crtica de talento cuando
se trata de empleo en el sector pblico servicio. Entre los pases de bajos ingresos, un
desequilibrio en la distribucin de gnero a menudo es caracterstico de la administracin
pblica, en parte debido a un menor nmero de nias y mujeres jvenes de la escuela
secundaria completa y universitarios en comparacin con sus homlogos masculinos. En
algunos pases, un gran desequilibrio impregna todos los niveles de la administracin como,
por ejemplo, en Chad (tabla 4).
En otros pases, funcionarios de ambos sexos son ms o menos representados por igual. Sin
embargo, esto no niega el hecho de que la composicin de estos servicios pblicos a menudo
se inclinan a favor de los hombres cuando se trata de los niveles ms altos de la
administracin, como en Argentina y Brasil, por ejemplo. Sin embargo, la escasa
representacin de las mujeres en los niveles superiores de gobierno no se limita a
determinadas partes del mundo. Se trata de un fenmeno mundial con la que los pases
desarrollados y economas en transicin en Europa tambin estn tratando de resolver, como
se ilustra en las figuras 8 y 9.
En general, los pases de Europa tienen una gran representacin de las mujeres en los niveles
superiores de la administracin. Sorprendentemente, los pases nrdicos no muestran una
tendencia comn, ya que slo Islandia y Suecia consistentemente por encima del promedio.
Tabla 4. Composicin del servicio civil de Chad, 2002
Fuente: Gobierno del Chad, en CAFRAD (2002) .27
Category Total

Women

Percentag Men
e

Percentag
e

4,503

334

4,169

93

8,340

997

12

7,343

88

7,562

1,527

20

6,035

80

1,722

175

10

1,547

90

Total

22,127

3,033

14

19,094

86

Figura 8. Los tomadores de decisiones un nivel inferior al de ministro en el centro

administracin de 30 pases europeos, por sexo, 2004
Porcentaje
Letonia, Eslovenia, Suecia, Finlandia, Bulgaria, Polonia, Eslovaquia, Liechenstein Espaa
Noruega Reino Unido Estonia, Islandia, Luxemburgo, Rumania Chipre Repblica Checa
Grecia Irlanda Pases Bajos Blgica Malta Portugal Dinamarca Hungra Lituania Austria
Francia Alemania Italia

Hombre Mujer Fuente: Comisin Europea (2005) .28

Nota: Los datos recogidos entre el 06 de septiembre 2004 y el 1 de diciembre de 2004.
Figura 9. Los tomadores de decisiones de dos niveles por debajo de la de ministro en la
administracin central de 30 pases europeos, por sexo, 2004
Porcentaje
Eslovenia, Bulgaria, Suecia, Letonia, Grecia, Noruega, Polonia, Eslovaquia, Estonia, Islandia,
Espaa Lituania Hungra Portugal, Dinamarca, Luxemburgo, Repblica Checa Francia
Rumania Reino Unido Chipre Italia
Pases Bajos Austria Finlandia Alemania, Malta, Irlanda Blgica Liechtenstein
Hombre Mujer Fuente: Comisin Europea (2005) .28
Nota: Los datos recogidos entre el 06 de septiembre 2004 y el 1 de diciembre de 2004.
Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos la reforma
Con capacidad para la diversidad
Gestin de la diversidad es ms que la accin afirmativa,. . .
. . . y va mucho ms all de simplemente mantener una fuerza laboral representativa
Con capacidad para la diversidad es una necesidad sobre todo en cuenta el proceso de
diversificacin en todas las sociedades y organizaciones. Esta heterogeneidad creciente
refleja ms que la pluralidad y la visibilidad de las culturas, las cuales deben ser atendidas en
cualquier lugar de trabajo. En algunas fuentes nivel ms bsico de la heterogeneidad, la
diversidad de los grupos profesionales, el producto de la especializacin, que los rpidos
avances de la ciencia y la tecnologa han dejado a su paso.
Uno de los muchos efectos de la globalizacin ha sido la de facilitar el movimiento
transfronterizo de personas y acercarlos entre s. La proximidad, sin embargo, no siempre ha
ayudado a combatir o mitigar los estereotipos, y mucho menos eliminar los prejuicios y la
discriminacin. Los recientes acontecimientos en el mundo han llevado a casa a algunos
gobiernos un sentido de la diversidad de sus respectivos pases y los peligros de la exclusin.
Sin embargo, sera un error para ver el nfasis actual en la gestin de la diversidad slo en
trminos de "accin afirmativa", la igualdad de oportunidades o de corregir los errores
histricos, por importantes que stas sean.
El nfasis puesto por el Gobierno de Sudfrica en la gestin de la diversidad fue dictada en
gran medida por la conciencia de su importancia estratgica para el desarrollo
socioeconmico, as como el deseo de promover un alto nivel de eficiencia y productividad en
el servicio pblico. El Gobierno decidi que a fin de corregir los desequilibrios del pasado, el
tema de la gestin de la diversidad haba que abordar al ms alto nivel (es decir, la
Constitucin Nacional). La Constitucin especifica que "La administracin pblica debe ser
ampliamente representativo de la poblacin sudafricana, con las prcticas de empleo y
gestin de personal basados en la capacidad, objetividad, equidad, y la necesidad de corregir
los desequilibrios del pasado para alcanzar una amplia representacin" .29 En la presentacin
de el caso de la gestin de la diversidad, sin embargo, el Gobierno de Sudfrica tom nota de
que con fuerza la necesidad de desarrollar una cultura de la diversidad va mucho ms all del
simple mantenimiento de una plantilla representativa.
Tambin hay una serie de argumentos relacionados con la empresa en favor del hombre la
diversidad gestin, incluyendo las siguientes:
Contribucin a la mejor prestacin de servicios. El desarrollo de una mayor capacidad de
respuesta, centrada en el cliente acercamiento a los destinatarios de los servicios pblicos
requiere de los funcionarios pblicos que son capaces de relacionarse con todos los sectores
de la sociedad de Sudfrica, la familiaridad con las necesidades de los ciudadanos y la
capacidad tanto para comunicar y responder a sus inquietudes.
Nuevas ideas, enfoques innovadores y nuevas ideas. Responder a los retos que enfrenta el
servicio pblico se requieren ideas nuevas y enfoques innovadores, a menudo fuera de la

cultura tradicional de servicio pblico. Fomentar la diversidad de la cultura puede generar

nuevas ideas y que sean adoptadas.
La moral, la satisfaccin laboral y aumento de la productividad. Una cultura de la igualdad
en los diferentes grupos miembros se valoran es conveniente para estimular la moral del
personal y contribuir a la satisfaccin en el trabajo aument y por lo tanto a una mayor
productividad.
Sudfrica es un ejemplo concreto de cmo un gobierno puede actuar para eliminar la
discriminacin y promover la participacin de los grupos desfavorecidos, mientras que la
redaccin de la legislacin con sensibilidad a fin de asegurar que la eficiencia no se vea
afectada. Dada la historia de la discriminacin institucionalizada contra los ciudadanos no
blancos en Sudfrica, tanto en el 1993 y las constituciones de 1996 contienen una clusula de
no discriminacin con los dientes suficientes para invocar con xito en el Tribunal Superior,
como en el caso paradjico de un gobierno estatal blanco abogado injustamente dejado de
lado por la promocin en 1995. Cabe destacar que en la interpretacin de las intenciones de
los legisladores, "que se encuentra el Tribunal de Justicia resulta difcil creer que el legislador
ha querido que una administracin pblica ms representativa se debe crear en el costo de
las cualificaciones, los conocimientos y la experiencia"
La Constitucin, sin embargo, reconociendo que grupos no-blancos haba sido
"histricamente desfavorecidas" por el legado del "apartheid", permiti tambin positivas las
medidas de accin afirmativa. En 1998, el Gobierno public el Libro Blanco sobre la accin
afirmativa en la administracin pblica, dirigido a abordar las desventajas al tiempo que afirma
la importancia complementaria de proporcionar buenos servicios pblicos. El modelo tan
cacareada de la administracin india administrativa de servicio, con sus esfuerzos para
llegar a todos los segmentos de la sociedad india, tambin ha mostrado inters en la
capacidad de adaptacin frente a las presiones modernas. Las iniciativas, tanto en Sudfrica
y la India reflejan una historia y de experiencias, sino que se hace eco similar, aunque menos
amplio, las iniciativas en una serie de pases ricos, especialmente las de Australia, Canad,
Dinamarca, Francia, Islandia, Noruega y Espaa.
Notas
Gobierno inteligente.

11 Ingraham, Patricia W. (1999). De los cerdos en toques y difusin de las polticas: otra

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promocin de la mujer en puestos de direccin: gestin de recursos humanos se centran la

Servicios y Administracin Pblica.

2004

el

de

diciembre

de

2004.

Disponible

Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 69

partir

del

Captulo V
La gestin de personas como un recurso estratgico
La adopcin de un enfoque holstico para la reforma
Qu medidas deberan adoptar los gobiernos para gestionar a su personal mejor? En este
captulo se describe algunos de los elementos clave de un enfoque estratgico para la gestin
de recursos humanos la reforma en el sector pblico.
El informe recomienda que los gobiernos consideren el desarrollo de una estrategia de
gestin de recursos humanos que se basa en los mejores atributos de tres grandes modelos o
escuelas de administracin pblica: trata administracin pblica tradicional, la gestin pblica,
incluyendo la NGP, y responde-gobernabilidad mantenimiento. Cada uno de los tres modelos
tiene fortalezas y valores fundamentales que se destacan son relevantes para hacer frente a
los desafos contemporneos gestin de recursos humanos en el sector pblico.
Curiosamente, algunos de los primeros en adoptar y ms entusiastas de la NGP modelo, tales
como Australia y Nueva Zelanda, en los ltimos aos se han redescubierto las virtudes de la
administracin pblica tradicional, en particular, el valor de los principios de imparcialidad ya
mrito. El modelo de gestin pblica tambin ha contribuido importantes principios,
herramientas y tcnicas de gestin de recursos humanos a la reforma, especialmente en el
rea de desempeo y los resultados basada en el hombre gestin. Y recientemente, el
paradigma de la gobernanza ha trado a los enfoques delanteras nuevas y conceptos para
que la administracin pblica ms sensible a las demandas de los ciudadanos y otros las
partes interesadas. Cada modelo ofrece, en consecuencia los atributos importantes que
pueden ser aprovechadas para mejorar la gestin de recursos humanos en el sector pblico.
El informe sugiere que los principios unificadores de tales una sntesis gestin de recursos
humanos podra ser la imparcialidad, el profesionalismo y la capacidad de respuesta.
Como punto de partida para el desarrollo de un marco sinttico para la ARH administracin
pblica, los siguientes componentes fueron identificados en el captulo I:

Un servicio civil polticamente imparcial, profesional y basada en el mrito;

Un ncleo de "guardin" de la agencia, el ejercicio de la direccin estratgica y
seguimiento de un sistema de gestin dispersa en lugar de operativo a travs de los
controles burocrticos;
Un fuerte enfoque en la gestin orientada a resultados en el servicio pblico a travs del
uso de estndares de desempeo e indicadores eficaces, as como los criterios de
promocin que dan mayor peso a la relativa eficiencia (en vez de confiar nicamente en
la antigedad);
Fuertes y objetivos contra la corrupcin normas y agencias;
Las disposiciones legislativas y las normas profesionales que faciliten la toma de la
funcin pblica abierto al escrutinio externo, y
Sistemas y conjuntos de habilidades que proporcionan altos niveles de capacidad de
comunicacin a travs de estar conectados en red mediante el despliegue efectivo de
tecnologa de la informacin.

Los componentes antes mencionados estn destinados a servir slo como una ilustracin de
cmo los gobiernos pueden desarrollar una sntesis de gestin de recursos humanos que
responda a sus propias necesidades y prioridades especficas con el fin de aprovechar
plenamente la capacidad del personal para contribuir a la consecucin de los objetivos
nacionales de desarrollo. La sntesis de gestin de recursos humanos es un hito, algo que los
gobiernos de comparar

La reforma al por mayor durante toda la noche sobre la base de un proyecto rara vez ocurre
Administracin de 70 personas como un recurso estratgico contra s mismos, en lugar de un
proyecto. La reforma al por mayor durante toda la noche sobre la base de un proyecto rara vez
ocurre y probablemente indeseables, incluso cuando lo hace, como se discuti en el captulo II.
Tabla 5

pone de manifiesto determinadas caractersticas gestin de recursos humanos de los tres

modelos. Si bien el informe aboga por que los pases en desarrollo haran bien en poner en
primer lugar un que funcione bien basado en la carrera de servicio civil, antes de
embarcarse en la reforma jurdica e institucional ms complejo, hay muchas posibilidades de
la gestin de la revitalizacin de la administracin pblica de forma selectiva la infusin de las
caractersticas de la gestin pblica y los modelos de respuesta de gobierno en la
administracin pblica tradicional.
Los gobiernos que han puesto en marcha un sistema tradicional de la administracin pblica,
por ejemplo, puede hacer que sea ms sensible mediante la adopcin de medidas tales como
las siguientes: someter a los altos funcionarios de 360 grados de rendicin de cuentas, el
fortalecimiento de medicin y notificacin del desempeo, la introduccin de aprendizaje
organizacional en la administracin pblica , volver a centrarse en val UES que promueven
centrado en el ciudadano la prestacin de servicios y el fortalecimiento de las relaciones
laborales. Estas medidas de la reforma gradual, pero, sin duda, estratgica puede hacer una
diferencia en la mejora de la capacidad de respuesta del servicio pblico a las diversas partes
interesadas de la sociedad sin socavar los principios fundamentales de la administracin
pblica tradicional.
En el mismo sentido, los gobiernos pueden mejorar la profesionalidad de los servicios
pblicos mediante la infusin de algunas de las mejores caractersticas del modelo de gestin
pblica en el tradicional administracin. Esto puede incluir un mayor nfasis en la
profesionalizacin de la gestin de recursos humanos, incluida la integracin de la gestin del
personal en procesos de planificacin estratgica de la organizacin de la administracin
pblica, la recalibracin de la poltica de retribucin a una mejor vincularlo a las condiciones
subyacentes del mercado laboral y la introduccin de seleccin de personal basado en las
competencias y la formacin , y el establecimiento de normas de calidad de servicio en el
sector pblico.
Tabla 5. Seleccin de gestin de recursos humanos caractersticas de los tres modelos de
administracin pblica
Sistema de servicio
civil

Carrera cerrado y acotado de

la administracin pblica

La gestin pblica

gobernanza participativa

Los arreglos
institucionales

tenencia

Posicin abierta y
descentralizada
basada en el
sistema

Abierto y regulado

avance profesional

Autoridad independiente
central de personal

Plazo fijo

servicio civil de carrera; otros

mensajes basados en la posicin de-

Pagar la poltica

Personal de administracin
unificada del sistema de
pago

Descentralizada a
los ministerios
gestin de
recursos humanos

Tenencia y de plazo fijo

gestin del
rendimiento

Basados en la antigedad

Gestin de
recursos humanos

El plomo regulador de gestin de

recursos humanos, gestin de
recursos humanos descentralizada

Desarrollo de
recursos humanos

Cualificaciones y basados en
la experiencia

Los contratos
individuales

Estratgico de gestin de recursos

humanos y desarrollo

Lo que los componentes de los gobiernos a identificar como prioridades para sus respectivas
sntesis de gestin de recursos humanos, por lo general, haran bien en seguir un enfoque
holstico, sin embargo, enfoque gradual, a la gestin de recursos humanos la reforma en el
sector pblico. En un mundo ideal, los gobiernos deberan trabajar a travs de los elementos
de un marco holstico en un orden lgico. Sin embargo, de acuerdo con la nocin de "a partir
de donde te encuentras", un gobierno puede elegir, por ejemplo, para comenzar con la gestin
del rendimiento como una manera de hacer que los administradores saben, por primera vez,
que son responsables de la ejecucin del personal, ya que Marruecos lo hizo, o con la
reduccin de trabajo a causa de una necesidad imperiosa para que el gasto en personal en
lnea con los ingresos del gobierno, como Camboya y muchos otros pases en desarrollo y
economas en transicin han hecho, o bien, de hecho, con cualquier problema de recursos
humanos que es una prioridad actual.
La construccin de un marco eficaz de gestin de recursos humanos institucionales

La reforma legal y regulatorio

Tradicionalmente, el objetivo principal de las leyes y reglamentos que rigen los funcionarios
pblicos ha sido la de proteger al personal de la interferencia poltica, tnica, religiosa y fiscal,
as como para proteger al pblico de manera arbitraria o tendenciosa, incluso, la entrega de
servicios y administracin. Aparte de que defina las funciones deberan gozar del estatuto de la
funcin pblica (un tema cada vez ms discutible), las leyes y reglamentos, sobre todo, definir
el papel de la administracin pblica en la gestin de los asuntos pblicos y de los valores y
principios que deben guiar a los funcionarios pblicos en el el ejercicio de sus funciones, y
establecer sus derechos y obligaciones.
Algunas de las reformas ms completas de los marcos jurdicos en el sector pblico en los
ltimos aos han tenido lugar en los pases del antiguo bloque del Este. En la era sovitica, los
funcionarios de esos pases estaban sujetas a la legislacin laboral ordinaria. La
desintegracin del bloque del Este, sin embargo, estimulado gran reforma administrativa y del
servicio civil. Inicialmente, los servicios pblicos fueron reorganizados sobre todo, de acuerdo
con los modelos de trabajo basados en el derecho privado antes de los mecanismos legales se
adoptaron a finales de 1990 y los primeros aos de la nueva siglo.1 El desarrollo de esta
ltima, en particular, se vio facilitada por la perspectiva de la adhesin de muchos pases del
antiguo bloque del Este a la Unin Europea.
Al mismo tiempo, varios pases en desarrollo han optado por limitar el estatuto de los
funcionarios a los rganos centrales de gobierno, mientras que depender de los acuerdos de
trabajo ms flexibles para gestionar, por ejemplo, los maestros en el sector educativo. Sin
embargo, en los pases desarrollados, los mbitos de trabajo de los estatutos son a menudo
de larga data. Por lo tanto, con la continuidad asegurada, el objetivo principal de la reforma en
general ha sido la introduccin de una mayor flexibilidad en el "cmo" objetivos de poltica
pblica se han logrado. En algunos casos, esto ha conducido a un mayor uso de los contratos
laborales de duracin determinada en el servicio pblico, sobre todo cuando se ha considerado
importante para calibrar las competencias del personal en los sectores prioritarios a fin de que
la fuerza de trabajo de servicio pblico ms sensible a las necesidades de los ciudadanos .
Ya sea que los gobiernos deben establecer o modificar la legislacin que regula el empleo de
la funcin pblica, el informe aboga presente que la integracin del principio de mrito es
esencial.

La reforma integral se ha llevado a cabo en los pases del antiguo bloque

del Este
A pesar de que varias fuerzas se han unido para complementar la forma mrito es
determinado o balanceada con otros valores, como la diversidad y la
representacin, la definicin tradicional y la aplicacin de los mritos siguen siendo
vlidos, pero pueden en muchos casos necesitan ser modernizados. El desarrollo de
una definicin moderna de lo que constituye un mrito servicio civil de carrera
debe ser prioridad en muchos pases en desarrollo.
La Ley de 2003 de Modernizacin de servicio en Canad es un ejemplo de cmo el
mrito puede ser determinado por la ley. Anteriormente, el mrito en la
administracin pblica canadiense se define a travs de la jurisprudencia y los
precedentes, que dio lugar a un rgimen de designacin basada en procesos.
Histricamente, el mrito significa seleccionar a la persona mejor calificada entre
los solicitantes. Esto cambi con la Ley de Servicio Pblico de Empleo (PSEA) en
1992, donde el mrito se ampli para incluir tambin la medicin de las
calificaciones en contra de un conjunto de normas. Los recientes cambios
introducidos por la Ley de 2003 se describen en la casilla 11.
La promocin de la integridad es de igual importancia en la administracin pblica.
No es difcil identificar a los arreglos institucionales que ms xito promover la
integridad y combatir la corrupcin. En primer lugar, debe haber un conjunto
coherente de leyes con disposiciones penales, civiles y administrativas legales que
penalizan la corrupcin en la administracin pblica. Estas disposiciones deben ser
claras e imponer sanciones suficientes para servir como un elemento de disuasin

y una base para la aplicacin. En el caso de

Casilla 11
La modernizacin de la Ley de Servicio Pblico-Canad
Los principios de no-partidismo y el mrito siempre ha sido fundamental para la
visin de la administracin pblica canadiense. El mrito es la base para todos los
nombramientos en la administracin pblica. Sin embargo, el trmino nunca se ha
articulado en la legislacin y por ello ha sido definida principalmente a travs de la
jurisprudencia y los precedentes. Esta falta de una definicin clara de lo que
constituye el mrito se ha traducido en una muy engorroso, el rgimen de
designacin basada en procesos, que ha inhibido la capacidad de la administracin
pblica para contratar y promover personal de manera efectiva.
El servicio pblico en Canad, como en otras partes, se enfrenta a la gestin de
muchos de los recursos humanos (HRM), incluidos los retos de un mercado laboral
cada vez ms competitivo, los cambios demogrficos en trminos de edad y la
representacin, la creciente necesidad de invertir en el desarrollo del personal,
para mejorar la mano de obra relaciones entre la direccin y afinar las lneas de
rendicin de cuentas, y el progresivo deterioro de la imagen de empleo en el sector
pblico, lo que ha hecho ms difcil para los administradores de contratar y retener
el talento.
En este contexto, el Parlamento de Canad aprob en noviembre de 2003 el
Servicio Pblico de la Ley de Modernizacin (PSMA). La Ley, que entrar en pleno
vigor a mediados o finales de 2005, van a producir los cambios ms grandes en
gestin de recursos humanos en Canad en ms de 35 aos. Se compone de cuatro
proyectos de ley:
la Ley de Servicio Pblico de Empleo, el Servicio Pblico de Ley de Relaciones
Laborales; Las enmiendas a la Ley de Administracin Financiera, y Enmiendas al
Centro Canadiense para la Ley de Desarrollo de la Gestin. La nueva ley tambin
establece el Servicio Pblico de Gestin de Recursos Humanos de la Agencia de
Canad, que se encarga de la aplicacin de la agenda de la reforma gestin de
recursos humanos.
El PSMA tiene como objetivo lograr cuatro objetivos principales:
Hacer que el rgimen de personal ms flexible para facilitar la contratacin de las
personas adecuadas cuando y donde sea necesario con una funcin de garantas,
promover una mayor colaboracin de las relaciones laborales; Promover ms
centrado, ms integrada el aprendizaje y la formacin de los empleados en todos
los niveles, y Articular con mayor claridad las funciones y responsabilidades de la
Secretara del Consejo del Tesoro, la Comisin de Servicio Pblico, los Jefes Adjuntos
y sus directivos.
Las leyes que penalizan la corrupcin coherentes son un requisito previo
El PSMA refuerza las garantas para sostener basado en el mrito y no partidista de
servicio pblico basado en los valores de transparencia, equidad y respeto. Jefes
Adjuntos seguir siendo capaz de establecer los requisitos para el trabajo que debe
realizarse dentro de sus respectivas organizaciones, y una vez que la PSMA se
aplique plenamente, los administradores tienen mayor flexibilidad en el rea de
personal. El PSMA tambin establece un Tribunal de la Funcin Pblica de personal
para resolver los conflictos entre el personal y la gestin. La Comisin de Servicio
Pblico continuar desempeando un papel fundamental en la proteccin de la
integridad del gobierno en todo el procesos de contratacin. El PSMA tambin
requieren que los departamentos para establecer los comits de gestin de mano
de obra de consulta como un foro para el dilogo sobre cuestiones de inters
mutuo. Adems, la PSMA promover el aprendizaje permanente y desarrollo
profesional. La Escuela Canad de la Funcin Pblica estar abierto y accesible a
los empleados en todos los niveles en los departamentos, agencias y todas las
regiones.
Que el Gobierno de Canad fue capaz de promulgar una reforma profunda en gran
parte resultado de un fuerte apoyo entre los lderes polticos y administrativos y

otros interesados clave. Hubo consenso sobre la necesidad de fortalecer la gestin

de recursos humanos de manera significativa en la funcin pblica, lo que hizo de
la aprobacin del proyecto de ley polticamente factible. Como resultado, el debate
parlamentario sobre el proyecto de ley fue intensa, y los lderes sindicales,
acadmicos y ejecutivos pblicos antiguos y actuales del servicio ofrecido sus
conocimientos y experiencia durante las audiencias del comit. El proceso
preparatorio tambin se involucr extensas consultas con los funcionarios la
corrupcin burocrtica pblica, que debe incluir un conjunto de medidas
disciplinarias internas que, entre otras cosas, puede resultar en el despido y la
prdida de los derechos de pensin y las unidades administrativas designadas para
llevarlas a cabo. En segundo lugar, las reglas y los procedimientos administrativos
deben ser claros y transparentes para informar a los ciudadanos de sus derechos,
responsabilidades y normas de servicio. Esta transparencia, seguido por la
rendicin de cuentas de los servidores pblicos por su desempeo, favorece la
participacin de los ciudadanos y las empresas y sirve como una medida eficaz
para promover la profesionalidad y la contencin de la corrupcin. Para facilitar la
retroalimentacin del pblico, las vas de denuncia pblica y la reparacin tambin
debe estar disponible.
En suma, un marco jurdico claro es el fundamento indispensable para la gestin de
recursos humanos en el sector pblico. El marco debe prever la continuidad en la
gestin del personal sin embargo, al mismo tiempo, proporcionar la suficiente
flexibilidad para que el gobierno del da para la modernizacin de la aplicacin de
los principios y conceptos clave, como es requerido por las exigencias del entorno
del sector pblico en evolucin. En la elaboracin de la legislacin, los gobiernos
deberan por lo menos prestar atencin a las siguientes preguntas clave que se
prefiere la opcin poltica posible?
Si esta opcin se realiza a travs de la legislacin en lugar de por medios no
legislativos?
Qu autoridades deben poner la legislacin en vigor?
Cul es el criterio bsico que se adopten en la legislacin?
Qu mecanismos jurdicos y administrativos necesarios para poner en prctica ese
enfoque y hacer que funcione?
Debido al papel estratgico de los funcionarios pblicos en el mantenimiento de las
instituciones del Estado a travs del tiempo, estatutario o de alguna otra forma de
proteccin institucional es necesario, sobre todo en los pases en desarrollo. En una
administracin pblica imparcial, profesional y responsable, el nombrado al mismo
tiempo, tambin es apropiado para distinguir la poltica de los funcionarios
administrativos, tambin debe estar subordinada a los polticos a quienes el pueblo
ha elegido
Los polticos deberan
En trminos generales, los polticos deben "dirigir, pero no la fila": establecer el
marco de la poltica, las metas establecidas en su caso, pero luego dejar que los
funcionarios de continuar con el trabajo de la aplicacin de la pol helada y el
cumplimiento de los objetivos de una manera profesional y responsable. Por su
parte, los funcionarios deben poner en prctica polticas fielmente, dentro de lo
razonable, y no tratar de crear una base de poder rival.
Tambin puede ser necesario especificar el mbito de competencias de las
instituciones bsicas en la Constitucin nacional, y para enmendar la Constitucin,
cuando esas instituciones han demostrado ser insuficientes. La experiencia de Sri
Lanka es un ejemplo de este pozo. En 1972, el Gobierno elimin la independencia
de la Comisin de Servicio Pblico (PSC), el organismo responsable de la dotacin
de personal de la administracin pblica, colocndola en el gabinete en un intento
de hacer que los funcionarios pblicos menos alejado de los ciudadanos y
responder mejor a los objetivos de desarrollo. Esto, sin embargo, condujo a la
politizacin de los cargos pblicos y el deterioro en la calidad del servicio pblico.
En 2001, en un notable ejercicio de auto-negacin, todos los principales partidos
unidos para apoyar una enmienda constitucional que restableci la independencia
del PSC. Asimismo, su consentimiento a la designacin de los comisionados que

estaban decididos a hacer que la independencia una realidad, incluso si eso

significaba enfrentarse a los polticos.
Gobierno Central: la asignacin de la funcin de liderazgo gestin de
recursos humanos
Cuando los gobiernos debaten dnde colocar la responsabilidad de gestin de
recursos humanos, a menudo lo hacen en trminos de cunta autoridad debe tener
el centro en relacin con los departamentos competentes y los organismos. Sin
embargo, los gobiernos tambin tienen que decidir sobre la divisin apropiada de
responsabilidades entre los departamentos centrales y organizaciones. En muchos
de los pa ses que no se han asignado la responsabilidad gestin de recursos
humanos a los ministerios y agencias, los roles respectivos TIVOS de los
ministerios que ver en general como los de la tabla 6.
Esta estructura es particularmente cercano al modelo de la Commonwealth,
especialmente en relacin con el papel de la Comisin de Servicio Pblico (PSC),
pero incluso no pertenecientes al Commonwealth pases como la Repblica de
Corea y Tailandia tienen una disposicin similar en su lugar. PSC se atribuyen a
menudo el modelo de Westminster, mientras que en la mayora de los pases de
habla francesa, las responsabilidades del PSC son generalmente transferido a los
distintos ministerios, se aproxima al sistema francs mixto.
Un elemento importante que esta versin idealizada omite es la organizacin de un
conflicto potencial que existe los servidores pblicos en muchos pases en cuadros
o cuerpo, cada uno con su ministerio propio padre. Para la parte ms para el
personal de cuadros, los cuadros y los ministerios corresponden muy de cerca. Por
lo tanto, la mayora de los miembros del cuerpo de trabajo de educacin en las
escuelas, bajo la autoridad del Ministerio de Educacin. Sin embargo, los miembros
del cuadro administrativo puede ser enviado a cualquier ministerio a pesar de que
su promocin y la transferencia de su nombre, estn controlados por el Ministerio
de la Funcin Pblica. Esto crea el potencial para el conflicto entre el "padre" del
ministerio y el ministerio en el cual el administrador realmente funciona.
Tabla 6. La responsabilidad de la gestin de recursos humanos en las agencias del
gobierno central

agencia
Oficina del Primer Ministro
Ministerio de Hacienda
Secretara de la Funcin Pblica
Comisin de Servicio Pblico
Colegio
Nacional
de
Personal
Administrativo

funcin
Poltica general del Gobierno
Las remuneraciones y pensiones
Implementacin y condiciones de servicio para los funcionarios pblicos
El nombramiento, ascenso, traslado y disciplina
Formacin y desarrollo

Es fcil ver cmo esta estructura puede dar lugar a una fragmentacin gestin de
recursos humanos desde una perspectiva estratgica y que sea una fuente de
conflicto entre los diferentes organismos. En la era del ajuste estructural, cuando
muchos gobiernos estaban tratando de reducir el nmero de empleados, los
ministerios de la administracin pblica se ve a menudo por sus homlogos de las
finanzas como un caballo de Troya dentro del gobierno, actuando como un sindicato
informal para frustrar los propsitos de reform.3 Por lo tanto, el personal en el
Ministerio de Finanzas de Ghana, por ejemplo, no hizo ningn secreto de su punto
de vista de que su pas contrapartes en la Secretara de la Funcin Pblica fueron
la mayor amenaza para el xito de reform.4
Una vez ms desde un punto estratgico de vista de gestin de recursos humanos,
el remedio parece ser simple ejemplo: reunir todas estas funciones juntas en una
sola agencia estratgica, posiblemente, la Oficina del Primer Ministro o algo similar.
Algunos gobiernos se han movido en esta direccin. Era parte de la razn por la
cual el Gobierno del Reino Unido aboli el Ministerio de la Funcin Pblica en 1979 y
se traslad con sus responsabilidades en la Oficina del Gabinete. Probablemente no
hay ningn gobierno que ha tomado ese argumento a su conclusin lgica, sin
embargo. En particular, los ministerios de finanzas en todas partes se resisten a

renunciar a su poder sobre el sueldo de los funcionarios pblicos, lo que consume

una gran proporcin del gasto pblico.
El carcter dependiente de la trayectoria de la administracin pblica, en el
captulo II, es otro motivo por el bien establecidos los rganos que tienen una
tradicin de competencia, tales como colegios nacionales del personal
administrativo, mantienen su posicin central, aunque su existencia se debilita la
orientacin estratgica del gobierno .
La leccin universal es que los principios que subyacen a una administracin
pblica imparcial, profesional y sensible que se institucionalice, promulgada y est
protegido por una agencia de prestigio, poderoso guardin (o un conjunto de
agencias) en el centro de gobierno. Una agencia debe tener como objetivo la
promocin y la reproduccin de un conjunto de valores y comportamientos a travs
de orientacin y asesoramiento sobre la poltica de empleo en la administracin
pblica, el desarrollo de cdigos ticos, y ejercer la vigilancia especial de
evaluacin de la contratacin, promocin y desempeo de los funcionarios pblicos
y la planificacin de la carrera para los niveles superiores de el servicio bsico de
civil.
La agencia gubernamental lder para la gestin de recursos humanos a menudo
ser la Oficina del Primer Ministro y, en algunos casos, el Ministerio de la Funcin
Pblica o su equivalente. La agencia de coordinacin tiene que poner en su lugar
una estructura adecuada para la consulta de otros organismos centrales y,
posiblemente, tambin los ministerios con el fin de desarrollar una poltica de
gestin de recursos humanos. En los ltimos aos, el Ministerio de la Funcin
Pblica en Marruecos ha mantenido Rondas mesas auxiliares (mesas redondas),
que rene a representantes de un gran nmero de agencias. Esta iniciativa es un
primer paso til hacia la creacin de una estructura de coordinacin ms regular.
Ministerios de la administracin pblica se ve a veces como un caballo de Troya
Funciones estratgicas gestin de recursos humanos deben ser reunidos en un solo
organismo
Un organismo de tutela en el nivel central es necesario para promulgar los valores
y principios unificados
La coordinacin requiere la consulta y participacin
Los organismos centrales y la lnea: el establecimiento de la divisin de
responsabilidades gestin de recursos humanos
La transferencia de la responsabilidad de gestin a las agencias de lnea es una
parte central de la nueva gestin pblica (NGP), la frmula para la gestin de los
servicios pblicos, y se refleja en la prctica de muchos pases industrializados. En
el Servicio Civil del Reino Unido, por ejemplo, la delegacin ha sido un proceso
gradual que comenz en 1964, cuando la contratacin de personal administrativo
se deleg a los departamentos. La Comisin de Administracin Pblica central,
segua a la designacin, pero la necesidad de buscar la aprobacin desapareci en
1983. En 1991, el reclutamiento por debajo de 7 grado (un nivel medio de
gestin) se transfiri tambin, y en 1995, el punto de corte se elev an ms al
grado 5 (a nivel de la alta direccin).
Con la estrategia en el centro, la devolucin de las responsabilidades de
gestin de recursos humanos para mejorar el rendimiento. . .
Adems, el centro viene delegando progresivamente el poder sobre la
remuneracin y clasificacin de los departamentos. El papel del Reino Unido,
Comisin de Administracin Pblica es ahora slo para dictar normas de conducta,
es necesario programar hasta 5 grado, conocer de los recursos, auditoras de la
Comisin de seleccin y promover las mejores prcticas dentro de los
departamentos mediante la emisin de directrices sobre la seleccin. Dentro de la
lnea de los organismos del Reino Unido, los gerentes son responsables de la
seleccin, la disciplina recompensas por desempeo y desarrollo profesional.
Unidades de gestin de recursos humanos han entrado en su cuenta como
contribuyentes a las estrategias y polticas de personal de los departamentos y

proveedores de servicios de apoyo a los gerentes de lnea. Estas unidades son

responsables de la remuneracin y la clasificacin por debajo de 5 grado, planes
de sucesin, auditora y rendimiento de la lnea control, y la prestacin de
asesoramiento en la seleccin, la disciplina y el entrenamiento cuando los
directivos lo necesitan. As, despus de un cuarto de siglo lleno de devolucin
gradual, la idea de un uniforme, el servicio de gestin centralizada civil est
llegando a su fin en el Reino Unido. Es la presin del grupo profesional en lugar de
los controles centrales que ahora mantiene la integridad de la dotacin de personal
en el servicio pblico.
La devolucin puede ser apropiado, sin embargo, en los pases que lo implementan
de manera gradual y que el mecanismo de la presin de grupo profesional es capaz
de operar. En los pases donde contiene el nepotismo y el favoritismo es una
prioridad, la mejora de la calidad de la contratacin y la capacidad de respuesta es
mejor tratadas a travs de una estructura de personal a nivel central, tal como se
refleja en el modelo de la reforma dos etapas se describe en el captulo II. De
hecho, en pases donde el respeto al Estado de Derecho y una cultura de
transparencia no estn arraigados, en donde, por el contrario, el nepotismo y el
favoritismo estn a la orden, el control central efectivo puede ser la nica opcin
viable.
Cada vez ms, ya que los gobiernos han comenzado a cuestionar el valor del
modelo de la NGP, ha habido un reconocimiento de que la descentralizacin
demasiado rpida de las funciones de gestin de recursos humanos puede conducir
a una disminucin en el profesionalismo de la administracin pblica central. La
disminucin de la funcin de los organismos centrales de personal con sus servicios
en toda la responsabilidades tambin ha significado que algunos sistemas de apoyo
importantes para el mantenimiento de la tica de la funcin pblica se han
descuidado.
Casilla 12
El papel de las TIC para facilitar la gestin de recursos humanos descentralizadaCamern
Antes de 2002, la gestin de personal del estado en Camern se centraliz en dos
ministerios: el Ministerio de la Funcin Pblica y Reforma Administrativa
(MINFOPRA) para el desarrollo profesional del personal, y el Ministerio de Hacienda
y Presupuestos (MINFIB) para salarios y pensiones. Este acuerdo de gestin, sin
embargo, haba dado lugar gradualmente en importantes retrasos en la tramitacin
de los expedientes del personal, rendicin de cuentas dbil para el desempeo
individual y organizacional, y la hinchazn de la masa salarial, debido a la
deficiencia en los mecanismos para verificar el nmero real de personal.
La naturaleza centralizada del sistema de gestin de personal tambin significa
que otros ministerios, mientras que el responsable de la labor realizada por el
personal respectivo, haba poco o nada que decir en materia de promocin,
ascenso o la pena, en caso de mal desempeo. Tambin era muy difcil determinar
con exactitud el nmero total de empleados estatales, con cifras contradictorias
procedentes de MINFOPRA y MINFIB, creando incertidumbre para la masa salarial.
Consiguiente, el Gobierno decidi poner en marcha un nuevo programa para
fortalecer la gestin de recursos humanos en el sector pblico. Una parte
importante de la agenda de la reforma era de delegar gestin de recursos humanos
a nivel ministerial. Para facilitar este proceso, el Gobierno elabor el personal
informtico integrado estatales y el sistema de gestin de nmina, conocida por
sus siglas en francs SIGIPES, como el centro para todo el personal e informacin
relacionados con la nmina de la administracin pblica. El sistema ha sido puesto
a prueba en cuatro ministerios: MINFIB, MINFOPRA, el Ministerio de Educacin y el
Ministerio de Salud

. . . y algunos pases desarrollados han abandonado la idea de un servicio

de gestin centralizada civiles
La devolucin de la gestin de recursos humanos slo funcionar cuando

la presin de grupo profesional ayuda a mantener los estndares de

La descentralizacin de la gestin de recursos humanos demasiado rpida
puede conducir a una disminucin en el profesionalismo de la
administracin pblica
Como resultado de SIGIPES, los altos directivos en el gobierno tienen ahora acceso
a un mximo al da la informacin relativa a salarios y personal. Adems, el sistema
proporciona a los empleados pblicos con acceso en lnea a la situacin de las
investigaciones de carcter personal relativos a materias tales como la seleccin,
promocin, capacitacin y jubilacin. Los altos directivos en MINFOPRA Tambin
puede acceder a los datos de SIGIPES para asegurar que los procedimientos
apropiados son seguidos por el personal de gestin del sistema. Al hacer que los
procedimientos del gobierno ms transparente y mediante la reduccin de la
necesidad de interaccin entre empleados y clientes, la eficiencia y la
transparencia de la gestin de recursos humanos han aumentado y las
oportunidades de corrupcin se han reducido. Este ha sido uno de los principales
beneficios de SIGIPES. La aplicacin efectiva del sistema tambin se atribuye a la
seguridad de los datos que circulan a travs del sistema, la calidad de hardware y
soluciones de software, y la calidad de la formacin de los funcionarios que
intervienen en su funcionamiento.
Un factor importante que explica el xito de SIGIPES ha sido el enfoque paso a paso
para su puesta en prctica adoptada por MINFOPRA junto con informacin precisa y
completa transparencia. En 2004, fue galardonado con un MINFOPRA las Naciones
Unidas para el Premio al Servicio Pblico de SIGIPES. Como resultado de sus
fuentes: la fase piloto con xito, el uso de SIGIPES ahora se est ampliando a otros
ministerios en el Camern. Vase la bibliografa.
Ms recientemente, como se explica en el captulo IV, el nfasis en la desregulacin
de las funciones de gestin de recursos humanos ha sido criticado por la imposicin
de nuevas restricciones, ms gravosos para los gerentes, debido a sus
consecuencias no deseadas. En el Reino Unido, la abolicin de los controles
centrales de personal y la creacin de organismos autnomos de la administracin
pblica fueron acompaados por nuevas formas de regulacin que condujeron a un
aumento en el nmero de los reguladores y una creciente tendencia hacia la
codificacin de las normas no escritas con anterioridad y convenciones.
En conjunto, estos acontecimientos han puesto de relieve la necesidad de un
enfoque equilibrado para la gestin de recursos humanos la reforma, tal como se
recomienda por los participantes en un taller de UN / DESA, "Construccin del
Capital Humano en el Sector Pblico", celebrado en el Quinto Foro Global sobre
Reinvencin del Gobierno (Mxico, noviembre de 2003). La reunin concluy que
"si bien la delegacin de la contratacin de personal de los organismos centrales ...
por lo general ha demostrado ser eficaz, la existencia de una supervisin adecuada
y los mecanismos de control de calidad en esta rea es fundamental para evitar los
abusos y malas prcticas". Esto sigue siendo un desafo clave de organizacin de
los gobiernos, incluidos los que han ido por el camino de la NGP.
La desregulacin ha llevado a la codificacin de las normas no escritas
con anterioridad y convenciones
Profesionalizacin de la gestin de recursos humanos
Gestin de recursos humanos unidades: hacia la especializacin
estratgica
Nuestras lecciones aprendidas mostraron la necesidad de enfoques ms colectivos
y horizontal en todos los aspectos de la gestin de la administracin pblica. Esto
se ve reforzado por el hecho de que las personas son el capital fundamental de una
moderna, basada en el conocimiento la organizacin. A medida que se enfrentan a
la competencia por los trabajadores del conocimiento en un entorno donde las
jubilaciones se anticipan importantes para las organizaciones del sector pblico y
privado, un plan estratgico es necesario para el xito futuro.
-Gobierno de Canad
Cada gobierno debe elaborar una declaracin poltica que define la forma en la
gestin del personal contribuir a la consecucin de sus objetivos estratgicos

generales. Esta declaracin no va a cambiar durante toda la noche-una

caracterstica intrnseca de la estrategia es que no es fcilmente reversible, pero es
probable que cambie cuando un nuevo partido con sus propios objetivos o
"manifiesto" (para usar el lenguaje de la poltica) llega al poder. De hecho, puede
cambiar, incluso si el partido gobernante se volvi al poder despus de una
eleccin en la medida en que el partido present un nuevo manifiesto al electorado
para ganar un nuevo mandato. Para ser de cualquier valor, una estrategia debe ser
visto como importante, ya que no debe ser fcilmente reversible, y debe implicar el
compromiso de los recursos pblicos durante un perodo significativo. El tiempo y el
esfuerzo prodigado en que slo se justifican si no se descartan de forma
automtica cada vez que un cambio de gobierno las manos.
Cada gobierno tiene una estrategia sobre cmo el personal contribuya a
sus objetivos generales
La estrategia debe ser integral y coherente
La funcin de gestin de recursos humanos es comnmente dados de alta
por generalistas
Una estrategia debe ser integral y coherente. Desde mediados de la dcada de
1990, el Departamento del Sur de frica de la Funcin Pblica y la Administracin
elabor planos muy detallados para dar carne a su ambicin de "transformar" el
servicio pblico de una burocracia de comando y control para un instrumento para
la prestacin de servicios a los ciudadanos. A menudo, sin embargo, el pblico la
estrategia de gestin de recursos humanos, al igual que en el sector privado,
puede ser gradual y emergentes. Un ejemplo es la decisin estratgica de
Botswana a finales de 1990 para convertirse en un pago "seguidor" en lugar de
"lder", es decir, seguir las normas de pago que se estaban desarrollando en el
sector privado en lugar de fijar sus tasas de pago propios de alguna racional, sino
forma aislada. En cualquier caso, el gobierno tiene que reconocer los enormes
beneficios de la gestin de su personal de manera estratgica a fin de que
contribuyan a la consecucin del gobierno objetivos polticos generales y el
desarrollo.
Sea cual sea la estrategia de gestin de recursos humanos de un gobierno decida
adoptar, se tendr que proporcionar el apoyo profesional de gestin de recursos
humanos a los gerentes que toman decisiones de personal. Este apoyo es
necesario porque las decisiones son complejas y hay un conjunto de buenas
prcticas profesionales que permiten a los gerentes a tomar de una mejor manera.
Sin embargo, aunque muchos gobiernos han profesional, y en ocasiones de gran
prestigio, cuadros o cuerpo en algunas reas, con los miembros que incluyen a los
graduados de academias de elite, tales como la administracin de Francia Ecole
nationale d'(Escuela Nacional de Administracin Pblica), la funcin de gestin de
recursos humanos es comnmente dados de alta por los administradores
generalistas, a menudo cubiertas por un cuadro administrativo, el cuerpo o
estructura similar.
En la dcada de 1990, un estudio de la forma en que los gobiernos manejaron su
personal en tres pases africanos-Kenya, Repblica Unida de Tanzana y Zimbabweencontr que el personal responsable de los recursos humanos juega un papel
restringido, burocrtica y reactiva, limita en general al las decisiones de rutina
sobre el derecho del personal a pagar incrementos y similares, muchos de los
cuales se puede "leer" en las disposiciones administrativas que rigen el
comportamiento del personal. Tenan de entrada real poco o nada en las decisiones
estratgicas sobre la gestin del personal, que por s solos las decisiones sobre
cmo lograr los objetivos bsicos generales de gobierno. El estudio seal que este
estilo de gestin de recursos humanos deriva de tres factores:
El "culto a la generalista", que los gobiernos independientes haba heredado de las
antiguas potencias coloniales, por el que la GRH fue visto como un simple, no
profesional, los aspectos de la administracin general;
El inflexibles, enfoque centralizado de la gestin del personal se seal
anteriormente, el cual fue diseado para contener la incidencia siempre presente
de favoritismo y corrupcin al limitar la discrecin de las agencias de lnea y

gerentes, y la ausencia de modelos alternativos de gestin de recursos humanos y

especialistas en gestin de recursos humanos.
Estudios ms recientes han demostrado que este papel sigue siendo estrecha,
especialmente extendida en los estados en vas de desarrollo, y no slo en los
pases africanos anteriormente mencionados.
Qu modelo de la funcin de gestin de recursos humanos mejor permitir a los
gobiernos para gestionar a su personal a fin de lograr sus principales objetivos? Un
modelo ampliamente aceptado para una organizacin donde los gerentes de lnea
es que se producen da a da las decisiones de personal, se hace referencia aqu
como "la especializacin estratgica", describe las siguientes funciones:
Estrategia de expertos: el papel estratgico gestin de recursos humanos;
El trabajo experto de la Organizacin: el rol profesional en gestin de recursos
humanos empleados son expertos en actividades tales como la seleccin y
formacin y son capaces de asesorar a los gerentes de lnea sobre cmo disear un
procedimiento de seleccin o de un curso de formacin y as sucesivamente, adalid
de los empleados: el "portavoz" el papel, preocupaciones de los empleados acerca
de la retransmisin de las condiciones de trabajo de alta direccin, por ejemplo, la
preocupacin de que un programa de reduccin de personal sin razn se
incrementar la carga de trabajo del personal que se quedan), y agente de
continua transformacin: el papel de desarrollo de la organizacin, actuando como
asesor en los procesos de gestin del cambio, tales como las etapas que una
agencia pblica debe ir a travs cuando se implementa un programa de desarrollo
de habilidades.
El personal que desempean estas funciones tendrn que ser especialistas,
asesores, consultores o socios de negocios. Tendrn que tener tanto una slida
comprensin del entorno en que opera la organizacin y la capacidad para prestar
servicios eficientes. La trayectoria profesional tpica del servidor pblico
generalista, que anteriormente pudo haber sido un funcionario del distrito y que se
puede esperar para convertirse en el presidente de un organismo oficial ms tarde,
es insuficiente. Los gobiernos tendrn que invertir en la formacin de sus propios
administradores o designar especialistas gestin de recursos humanos desde el
exterior, si es necesario, a fin de gestionar el personal con eficacia. Especialistas en
gestin de recursos humanos tambin deben ser tomados en serio por altos
funcionarios y polticos si aspiran a influir en la gestin estratgica de recursos
humanos en el sector pblico.
Personal que cumplen funciones gestin de recursos humanos tienen que
ser especialistas
Marcos de competencias: el establecimiento de la norma para un
rendimiento
Es mi esperanza que las competencias nos proporcionar un lenguaje comn para
hablar, en concreto trminos, sobre el alto rendimiento y excelencia empresarial.
Creo que una visin compartida de las normas que se estn esforzando para lograr
nos ayudar en nuestros esfuerzos continuos para preparar el la organizacin para
afrontar los retos del siglo 21.
-Kofi Annan,
La aplicacin de un sistema integrado basado en las competencias del modelo es
importante para una buena prctica de gestin de recursos humanos en la
administracin pblica. Al promover un enfoque coherente en todas las actividades
de gestin de recursos humanos, el marco ayuda a asegurar que la gestin de los
recursos humanos contribuye eficazmente al logro de los objetivos del gobierno (a
veces llamada "integracin vertical") y asegurar que la totalidad gestin de
recursos humanos es mayor que la suma de los las actividades (a veces llamada
"integracin horizontal"). Un objetivo importante en el desarrollo de esos marcos de
la administracin pblica es promover un lenguaje comn en lo que respecta a
normas de funcionamiento y las expectativas.
Un modelo integrado basado en las competencias es importante para una buena
prctica de gestin de recursos humanos
Los administradores y el personal tienen que aprender a hablar sobre las

expectativas y el desempeo real

Tabla 7. Un marco de competencias para la gestin de recursos humanos
gestin de recursos humanos
de actividad
Basado en el mrito cita
Pago y recompensas
gestin del rendimiento
reduccin de empleo
Desarrollo de recursos humanos

El uso del modelo de competencia

Acta como "especificacin de la persona" marco para dar
criterios para la seleccin
Se utiliza en "la evaluacin del trabajo" para dar base para la
remuneracin y clasificacin
Proporciona un marco para la gestin del rendimiento del
personal
Ayuda del gobierno para identificar los trabajos prioritarios y los
trabajos que ya no son necesarios
Permite a los administradores y empleados que ocupan puestos
de identificar "brecha de rendimiento" entre la competencia
existente y los requerimientos laborales

Un marco de competencias desarrollada por el Servicio Civil de Irlanda ilustra esta idea.
Sus autores sealan que "Cuando hablamos de desarrollo de competencias nos referimos
al desarrollo de las conductas y los atributos necesarios, as como los conocimientos y
habilidades necesarias para hacer bien nuestro trabajo de una manera en que nos damos
cuenta de nuestro potencial y ofrecer la mejor calidad servicio a nuestros clientes ".12 El
modelo irlands pone el marco de competencias en el centro de la gestin de la
administracin pblica. El marco describe diecisiete competencias conductuales, que han
sido identificados como relevantes en el entorno de la administracin pblica actual. Una
vez que ese marco se ha desarrollado, se puede utilizar en una amplia gama de
actividades de gestin de recursos humanos (tabla 7).
Desarrollo de recursos humanos proporciona un ejemplo de este uso. Un marco de
competencia similar a la utilizada en la administracin pblica irlandesa ha trabajado en
INTAN, el personal civil de servicio de escuela de formacin en Malasia, como base para el
desarrollo de las capacidades de gestin de los altos funcionarios. En dicho programa de
formacin, los funcionarios se les pide que indique si las competencias particulares
constituyen un rea de fuerte o dbil para ellos. Si ellos sienten que una competencia en
particular es un rea que necesitan para desarrollar, se les pide a los Estados que los
pasos a seguir para hacerlo.
Cabe sealar que un marco de competencia puede ser utilizado tanto en agencias pblicas
polticas que nombrar el personal de fuera a bastantes puestos de responsabilidad
("entrada lateral") y los organismos que promueven desde el interior. En el sistema anterior,
las competencias pueden ser la base para estos nombramientos desde el exterior, pero
igualmente en este ltimo sistema, las competencias ofrecer a los criterios de desarrollo
en desarrollo de la persona designada internamente que pueden necesitar las habilidades
para la nueva posicin de las habilidades que no fueron adquiridos antes en la carrera de la
persona.
Basado en el mrito cita: conseguir el mejor persona para el trabajo
La aristocracia natural [la base de que son la virtud y el talento] que considero como el ms
don precioso de la naturaleza de la instruccin, los fideicomisos, y el gobierno de la
sociedad.
-Thomas Jefferson13 Un servicio civil meritocrtico es de importancia universal para
el desempeo
Como se destaca en el captulo II, un mrito orientado, basado en la carrera de servicio
civil es un factor clave para explicar el desempeo del sector pblico. Varios estudios han
corroborado esto y tambin se han atribuido el crecimiento econmico y reduccin de la
pobreza a las caractersticas institucionales de nombramiento basado en el mrito y la
carrera stability.14 Si bien la construccin de la funcin pblica meritocrtica es universal
Las excepciones a los mritos y contratacin por concurso
Es probable que ninguna administracin cuenta con un fundamento puro o sistema de
contratacin competitivo como definido antes, pero por definicin, es la "mejor persona"
que le proporcionar la mejor calidad de la administracin no servicio al pblico. Por tanto,

es de vital importancia que el servicio pblico podr opera un mrito puro atraer a una parte
justa de los mejores talentos en el mercado laboral. Las excepciones que siguen
implcitamente afirmar que la contratacin del "mejor" puede no ser siempre la ms alta
prioridad del gobierno.
Esta afirmacin requiere una justificacin caso por caso.
Los funcionarios electos. En primer lugar y, obviamente, algunos funcionarios son elegidos,
no nombrado.
Nombramientos polticos. Los funcionarios electos mano puede recoger algunos asesores
polticos. No puede ser relativamente muchos de ellos, como en el Estados Unidos, o
relativamente pocos, como en el Reino Unido, pero en mayora de los casos, deben ser
estrictamente limitada al personal de alto nivel que son que trabajan directamente para los
polticos, lo que plantea un desafo a la concentraciones donde hay muchos puestos de
cuadros polticos. Tambin necesita que tener en cuenta que algunos sistemas de servicio
civil con un gran nmero de nombramientos polticos, como en Francia y los Estados
Unidos, puede ser muy mrito orientada a causa de la selectiva y competitiva la naturaleza
del proceso de contratacin.
La accin Affrmative. Varias administraciones, incluidas las de Malasia, Irlanda del Norte y
los Estados Unidos, han utilizado "Cuotas" y similares, en los cargos pblicos para acelerar
el avance de los miembros de un grupo en desventaja como las mujeres, o ciertos grupos
tnicos, como la mayora indgena en Malasia o de la minora catlica en Irlanda del Norte.
Una estrecha colaboracin se especifica sistema de cuotas puede tener legitimidad
democrtica, pero que las alternativas preservar el mrito son posibles.
Nombramientos internos y las transferencias; discrecin administradores locales. Ms las
administraciones han restringido ciertos puestos de promocin a las actuales personal, a fin
de reducir al mnimo los costos de transaccin y proporcionar la carrera oportunidades de
desarrollo. De la misma manera, los administradores locales pueden tienen la facultad de
hacer algunas citas.
Otras citas. Los planes de sucesin, las comisiones, la reasignacin de funciones, la
subcontratacin de agencias de empleo, etc, son otras formas de en el que las
administraciones habitualmente llenar algunos puestos de trabajo individuales.
importancia para el desempeo, tambin significa aprovechar el talento de grupos subrepresentados para garantizar que el servicio pblico representa adecuadamente a todos
los segmentos pertinentes de la sociedad, como se discuti en el captulo IV.
Mrito se puede definir como "el nombramiento de la persona ms indicada para cada
puesto", es el empuje de los franceses de Napolen ideales de "une los talentos Carriere
ouverte aux". As, en un sistema de mrito puro, todos los nombramientos pblicos, de
arriba a abajo, se hacen despus de una competencia basada en las reglas de mrito que
se entiende al pblico y puede ser impugnada si se sospecha de una violacin. Mientras
que la definicin misma es trivial y no controversial, hay cuatro situaciones en las que la
aplicacin del principio de mrito va en contra de la prctica de muchas administraciones.
sistema.
. y en algunos casos mrito incluso puede ser anulado
La cultura es capaz de realizar algunas de las funciones de la estructura
El mrito no es selfevident, sin embargo. . .
Probablemente es razonable que el mrito debe ser anulado en algunos casos: sera
perverso, por ejemplo, suprimir en el nombre de la justicia un sistema de transferencia que
se introdujo para reducir al mnimo la corrupcin. Sin embargo, con la obvia excepcin de
los funcionarios electos, todava debe ser un procedimiento que preserva el mrito
proporcional la medida de lo posible. Esto es preferible que representan una adaptacin
mnima del procedimiento normal, de modo que la transparencia se mantiene a la medida
de lo posible. Sin embargo, los factores antes mencionados son a menudo en conflicto con
el principio de mrito, lo que requiere juicios difciles, en determinados casos.

Tambin hay circunstancias en las que el mrito se mofaban en lugar de reemplazar y

donde la necesidad es sencilla para reforzar. Uno de ellos es la corrupcin financiera, pero
tambin hay otros obstculos, tales como el clientelismo poltico (clientelismo) y el
nepotismo, las diversas formas de discriminacin nacin, definicin defectuosa del
"principio de mrito", y la politizacin de la administracin pblica.
Inculcar el principio de mrito
Cuando el principio del mrito est arraigada y vigilados por la presin de grupo
profesional, el papel de los arreglos institucionales pueden ser minimizados (en la actual
gestin de la jerga, la cultura est llevando a cabo algunas de las funciones de la
estructura). Por lo tanto, en el Reino Unido, la funcin central de contratacin en realidad
ha sido privatizada y todas las funciones operativas se han transferido a los departamentos
de lnea. El caso de otros pases para ir al menos a cierta distancia por el mismo camino ha
sido la fuerza argued16 aunque una vez ms, una estructura descentralizada, no siempre
es adecuada, como se coment anteriormente en este captulo. Sin embargo, otros
arreglos institucionales tambin deben ser considerados, tales como:
El establecimiento de una agencia de personal a nivel central (mencionado
anteriormente en el contexto del marco jurdico);
Las disposiciones legales (por lo tanto, por ejemplo, la perseverancia de Polonia con
la redaccin de una ley de servicio civil a travs de varios cambios de gobierno);
La separacin de las esferas polticas y administrativas;
La creacin de una "lite" servicio de alto (como en Argentina), y
La elaboracin de un cdigo de conducta interno.
Las disposiciones propuestas ms arriba, no va a suprimir el patrocinio noche a la maana,
de hecho, estn constantemente amenazados por las mismas presiones que tratan de
contener. Cmo embargo, la evidencia de pases como Singapur es que su persistencia
al menos establece una zona que puede ser utilizado como una base para extender la
influencia de mrito.
Cmo identificar el mrito
Ambos macroand micro-temas son importantes en la seleccin: no tiene mucho sentido en
tener elaborados los acuerdos de tasas institucionales si el contenido del proceso de
seleccin es sin mejorar. El mrito no es evidente por s mismo, y la justicia debe ser visto
por hacer. Las administraciones suelen dar efecto a estas verdades a travs de un sistema
de la universidad al estilo de los concursos, como en Pakistn y la Repblica de Corea, o
mediante el examen de la titulacin acadmica, como en Singapur. Estos mtodos son la
confianza del pblico justo y mando. Sin embargo, no reconocen el mrito debido a que el
vnculo entre lo que se prueba y las exigencias del trabajo es dbil (un meta-anlisis que
slo se encuentra una relacin estadstica muy dbil entre las calificaciones y desempeo
en el trabajo).
Por otro lado, sofisticadas pruebas de seleccin de comerciales ampliamente utilizadas en
los pases occidentales no estn disponibles para la venta en la mayora de los pases en
desarrollo y economas en transicin, y volver a crearlos requerira una masa crtica de los
psiclogos organizacionales, que los pases en desarrollo muy pocas personas poseen. Por
otra parte, estos mtodos no se justifica por la mayor parte de los cargos pblicos, incluidos
los nombramientos de puestos de trabajo manual (manuales profesionales y superiores son
igualmente importantes en este contexto). Afortunadamente, otros mtodos, tanto vlidos y
viables, estn disponibles: una buena prctica no es del dominio exclusivo de los ricos.
A la luz de la investigacin y la prctica de la organizacin, un procedimiento de
nombramiento de buena voluntad tienen estos ocho elementos (cabe sealar que la lista
incluye el desarrollo de competencias, un segundo ejemplo de cmo esta actividad es
fundamental en la gestin de recursos humanos):
Un anlisis del trabajo que lleva a una declaracin escrita de los deberes del trabajo (la
descripcin del trabajo) y las competencias que el titular del puesto se necesita (el marco
de competencias o especificacin de la persona);

Un anuncio difundido a los grupos elegibles, incluyendo un resumen de la

descripcin del trabajo;
Un formulario normalizado de solicitud;
Un sistema de puntuacin basado en la especificacin de la persona;
Un corto procedimiento de inclusin para reducir las aplicaciones, si es necesario, a
un nmero manejable;
Un procedimiento de seleccin final en base, de nuevo, en la especificacin de la
persona y que incluye una entrevista de panel;
Un procedimiento de nombramiento basado en el sistema de puntuacin, y
Notificacin de los resultados a los dos candidatos exitosos y no exitosos.
Un "centro de evaluacin" procedimiento, que comprende una serie de mtodos de
seleccin que incluye una entrevista y las actividades de forma oral o escrita, en su caso,
sigue siendo el patrn oro estndar de seleccin pblica. Se utiliza en varios pases que
han prestado a partir del modelo del Reino Unido. Investigaciones recientes muestran, sin
embargo, que la validez de la entrevista de panel calumniado puede coincidir con la del
centro de evaluacin, siempre que sea estructurado, basado en el anlisis del empleo,
llevado a cabo por entrevistadores entrenados y culmina en una cita que refleja las
puntuaciones de los miembros de los grupos independientes. Sin embargo, utilizando al
menos un segundo mtodo en la etapa final da una diferente, y correctivo a veces, la vista
del candidato.
Prcticas de mrito no son en modo universal, incluso en los gobiernos de los pases
industrializados. Por otra parte, los nombramientos no se hacen en un vaco organizacional
y se ven afectados por el clima general y las prcticas que los rodean. Dicho esto, el
fortalecimiento de nombramiento en el mrito es uno de los ms simples, las formas ms
poderosas en que los gobiernos pueden mejorar su eficacia, como se repite a lo largo del
presente informe.
. . . las pruebas de seleccin de comerciales tienen un precio prohibitivo para algunos
gobiernos
El valor de una entrevista de panel puede coincidir con la de un centro de evaluacin
Nombramiento en el mrito es una de las maneras ms eficaces para mejorar la eficacia
El desarrollo de una poltica salarial: la atraccin y retencin del talento
Cuando la compensacin del gobierno cae, tanto en trminos absolutos como en relacin
con otras actividades remuneradas, los funcionarios se ajustan a la nueva situation.17
Los cambios demogrficos y otros factores del mercado de trabajo, tales como la creciente
competencia por el talento de los sectores privados y no gubernamentales, hacen cada vez
ms la contratacin y retencin de personal de calidad un tema crtico en el sector pblico.
Una remuneracin adecuada es ampliamente considerado como un componente clave en
la mejora y el mantenimiento de la motivacin, el rendimiento y la integridad del pblico
servants.18 Por el contrario, los bajos salarios resultado niveles de ausentismo, la
alternativa
El reclutamiento y la retencin del talento en el sector pblico es cada vez ms crtica
Una remuneracin adecuada es un componente clave en la motivacin, el
rendimiento y la integridad
Las limitaciones polticas y fiscales son los principales obstculos
La combinacin ptima de gasto es importante
y el empleo adicional de la corrupcin, y la baja productividad. Por lo tanto, el desarrollo de
una poltica salarial es una parte integral de la gestin de recursos humanos estratgica en
el servicio pblico.
Sin embargo, acosado por las limitaciones presupuestarias y envuelto en negociaciones
con los sindicatos, por un lado y con los donantes, por el otro, es fcil para los gobiernos

de olvidar lo que paga es de. El objetivo de una poltica salarial debe ser para pagar los
servidores pblicos suficientes para atraer y retener a personas competentes. Mantener el
rendimiento y la motivacin de los funcionarios pblicos tambin debe ser una
consideracin importante en el desarrollo de una poltica salarial. Por ejemplo, los salarios
por encima del nivel de equilibrio y donde la suficiente flexibilidad del mercado de trabajo
est garantizado es probable que aumenten el costo de oportunidad al personal de la
reduccin de la productividad. Los salarios ms altos por lo tanto, puede promover la
actuacin en la orientacin de la administracin pblica.
Botswana es un ejemplo de un pas que usa paga como una palanca clave para atraer y
retener personal de calidad en el sector pblico. La Comisin Presidencial para la Revisin
de la poltica de ingresos en el ao 1990 fue crucial en este sentido. El Gobierno permiti
que las fuerzas del mercado determinen las tasas de pago y tambin actu para
"descomprimir" los salarios de modo que la relacin entre la alta y la ms baja esta
pagados funcionarios pblicos se ampliaron sustancialmente entre los aos 1980 y 2002.
Sus tasas de pago son ahora entre las ms altas en el frica subsahariana Africa.19
Que Botswana era capaz de emprender una reforma sustancial en el pago de servicio
pblico es, sin duda debido en alguna parte a la dotacin del pas de los recursos
naturales-en este caso, los diamantes. Sin embargo, Botswana no es el nico pas en
desarrollo bendecido con una considerable dotacin de recursos naturales valiosos. Un
nmero de otros pases en desarrollo tienen similares dotacin de recursos naturales, pero
no han sido capaces de mejorar las condiciones de servicio para los empleados pblicos.
Lo que parece haber hecho la diferencia es la gestin estratgica y efectiva de las
instituciones pblicas de los ingresos generados, as como compromiso de los dirigentes a
la reforma.
Aunque el desarrollo de una poltica salarial es inevitablemente poltico y delicado, los
gobiernos y los donantes internacionales a menudo sucumben a una ingenuidad en
particular. Es de suponer que Gobiernos puede lograr cualquier cosa que ellos quieren, si
slo ellos tienen la determinacin para hacerlo. Sin embargo, las restricciones polticas y
fiscales dictan que la mayora de los gobiernos de los pases en desarrollo no puede
entregar una reforma salarial puramente racional e ideal. Como se discuti en el captulo II
(cuadro 3), el Presidente Soglo de Benin ha sido Director Regional del Banco Mundial, pero
fue incapaz de seguir adelante con su reforma de pago deseado en el rostro de la
oposicin de los sindicatos de servicios pblicos y miembros del Parlamento, lo que en
ltima instancia, a su derrota en las elecciones presidenciales de 1996.
Ello no se deduce que los gobiernos tienen la obligacin de "roll over", dando a los grupos
de presin polticos, tales como sindicatos de servicios pblicos. En cambio, un gobierno
debe lograr un delicado equilibrio entre lo deseable y lo que los actores importantes que
aprobar y mantener un programa de reforma gradual durante varios aos. Cada gobierno
debe tomar medidas polticas, as como las restricciones fiscales en cuenta a la hora de las
decisiones salariales en la administracin pblica. Dado que el proceso es siempre muy
afectados por la poltica y la escasez de recursos, el lujo de una poltica ptima no siempre
existe.
Una poltica salarial no determina la accesibilidad, sino que la asequibilidad es una
restriccin impuesta por el presupuesto. El gasto en salarios no deben ser presupuestados,
sin tener otros gastos del gobierno en consideracin. Por ejemplo, agotar el presupuesto en
sueldos y salarios a los maestros y los mdicos pueden dejar poco espacio para la
adquisicin de libros y med ICINA. Lo importante es lograr la combinacin ptima de
gasto en trminos de objetivos estratgicos en comparacin con slo fijar un objetivo para
los gastos de salarios por s solos.
Los elementos clave de un enfoque estratgico
Una poltica salarial debe ser estratgica, en el sentido de la "satisfaccin" las partes
interesadas, mientras que al mismo tiempo pensando en el futuro. La alternativa es ser
"reactiva", con el gobierno a merced de los intereses
factores PRIMARIA:
Asequibilidad

(Es decir, las restricciones presupuestarias)

El contenido del trabajo, posiblemente informados por
"El trabajo de evaluacin"
El establecimiento de un adecuado "relacin de compresin" entre las ms altas
y de ms bajos ingresos, y
Lograr un equilibrio entre los beneficios de pago, otros (incluidas las pensiones)
y prestaciones. Es importante reconocer que no monetario
remuneracin, como la vivienda, y las promesas de pago de los beneficios
en el futuro, tales como las pensiones, son un gasto corriente, de lo contrario,
pago de la administracin pblica ser muchsimo mayor.
Equilibrio de la equidad y la motivacin
Los gobiernos son, en general, la obligacin de tener un compromiso poltico a un salario
equitativo, incluso
donde los factores de mercado o el rendimiento no puede justificarlo. Bajo algunas
circunstancias, sin embargo,
el mantenimiento de una remuneracin equitativa no es simplemente insostenible. En
primer lugar, fijar una remuneracin equitativa al mnimo "
salario mnimo vital "puede parecer la decisin" correcta ", sin embargo, en pases con muy
bajo por habitante
los ingresos, esto equivale a pagar una prima por personal de nivel inferior, que viene con
el riesgo de
hinchazn de la administracin pblica. En segundo lugar, incluso con el nivel de los
salarios, con o inferiores a los salarios del mercado,
un "fondo pesado" de servicio pblico una remuneracin equitativa puede desplazar a otro
gobierno de vital importancia dedicarING planea. As, una remuneracin equitativa no es posible sin un servicio de "rightsized"
pblico.
La motivacin, por el contrario, incluye el uso de las diferencias salariales a dar al personal
una
incentivo para buscar responsabilidades de alto nivel. Sistemas de servicio civil se han
basado tradicionalmente
las escalas de sueldos de los ttulos y el contenido del trabajo en lugar de los factores del
mercado. Sin embargo, en
los ltimos aos, particularmente con referencia al modelo de la NGP, los gobiernos se han
dado cuenta
que la necesidad de vincular los salarios a los salarios de mercado con el fin de atraer y
retener el talento necesario
para mejorar y mantener el desempeo del sector pblico. Cuando la desigualdad de
ingresos entre el personal es delimoderadamente aumentado, cargos de alta direccin se vuelven ms atractivos que antes
era la caso. Esto se logra a travs de "descompresin de salario", lo que significa el
aumento de la relacin entre los salarios superiores e inferiores. Cuanto mayor sea el ratio,
ms descomprimido los salarios, y el vicio versa. El supuesto al descomprimir y al mismo
tiempo manteniendo constante el gasto
es que la reduccin de los niveles del personal pagado en exceso, mientras que los niveles
ms altos estn mal pagados.
Como muestra el cuadro 8 muestra, algunos pases optan por una estructura salarial ms
igualitaria, mientras que otros operan con una mayor diferencia salarial entre el mayor y los

grados ms bajos de los grupos cuyos msculos a menudo tiene poco que ver con su
contribucin al logro de objetivos del gobierno. Por lo tanto, un gobierno tiene que empezar
con una estrategia apropiada dadas las circunstancias. En un ambiente poltico, un
delicado acto de equilibrio debe ser realizado por malabares prioridades e intereses de las
partes interesadas, as como la equidad y la motivacin en el desarrollo de una poltica
salarial. Una estrategia de pago por lo general incluyen lo siguiente:
Traer de pago en lnea con los objetivos del gobierno en materia de poltica general. Esto
incluye la identificacin de los grupos de personal (por ejemplo, maestros de escuela
primaria) que estn actualmente underor percibidas en exceso en reas a las que el
gobierno quiere dar prioridad. Esta es la forma de pago contribuye al logro de los objetivos
estratgicos de gobierno;
Determinacin de la base de pago y, en particular, la combinacin apropiada de la siguiente
primario, as como factores secundarios:
Factores secundarios:
Coste de la vida
Basado en el mercado de pago
El desempeo individual
Calificaciones
Los gobiernos tienen la obligacin de comprometerse polticamente a una remuneracin
equitativa
Las diferencias salariales son la clave para proporcionar incentivos para el personal de
buscar responsabilidades de alto nivel
Tabla 8.
Seleccin de pago escala ratios de compresin, 1991-2003
Fuentes:
UN / DESA, sobre la base de informes de los pases del FMI, los informes del Banco
Mundial y las estadsticas nacionales.
Nota:
La relacin de compresin se calcula como la relacin entre la media del grado ms alto
salario y la media del grado ms bajo salario, cuando sea posible.
Country

Early Late Reference period

Cambodia

2002

Cape Verde

1991-2001

Gambia

1992-2003

2002

Madagascar 3

1997-2002

Mali

1994-2003

Mauritania

1993-2002

Pakistan

10

1994-2002

2002

Guinea

Peru
Senegal

1994-2001

Suriname

1997-2002

Timor-Leste

2002-2004

Togo

1991-1999

Gratificaciones desempear un papel importante en los

pases en desarrollo
De la funcin pblica. En teora, una estructura salarial
igualitaria es ms atractivo para los escalones ms bajos
de la administracin pblica, mientras que las estructuras
salariales con una mayor descompresin se consideran
propicias para reclutar y retener el talento que de otra
manera, posiblemente, cambiar a la del sector privado.
mbito de aplicacin de gratificaciones

La mayora de la gente estara de acuerdo en que

Camboya, Guinea y Mauritania, donde la relacin entre el
Tonga
7
1997
salario promedio ms alto y el grado ms bajo tena slo
Uganda
4
5
1995-1997
dos aos, necesaria para "descomprimir". Sin embargo,
United States 6
6
1994-2004
los gobiernos deben tener subsidios y prestaciones en
Yemen
3
1998
especie en cuenta tambin. Por ejemplo, la relacin de
compresin moderada de Uganda en la dcada de 1990
cambi a 1:100 despus de la no-monetarios subsidios y las prestaciones eran
included.20 Esto es a menudo el caso en diversos grados, especialmente en los
pases en desarrollo. En Zambia, por ejemplo, secretarios permanentes ganan 50
veces ms que las personas con salarios ms bajos en la administracin pblica,

cuando los beneficios en especie (vivienda, automviles, telfonos, etc) se tienen en

cuenta. Sin embargo, excluyendo estos beneficios, la diferencia era slo fivefold.21
En muchos pases en desarrollo, subsidios y prestaciones en especie juega un papel
importante en la remuneracin de los empleados en el sector pblico, por lo que
conseguir el equilibrio adecuado entre la remuneracin y las prestaciones y subsidios
es tan importante. Un primer paso en la reforma de pago consiste en considerar la
monetizacin de estos beneficios con el fin de frenar el abuso de composicin abierta
privilegios y derechos de los funcionarios pblicos. En 2002, Nigeria ha adoptado una
poltica de monetizacin a fin de verificar los crecientes costos de las prestaciones en
reas tales como alojamiento, transporte, alimentos, servicios pblicos, servidores,
licencias, medicinas, muebles, vehculos y conductores. Los costos de Provid cin
estos servicios se haba vuelto tan importante que deja poco margen para la
financiacin de las prioridades del gobierno, para proyectos de capital, la instancia.
Sin embargo, como los ltimos acontecimientos en Nigeria espectculo, la
monetizacin de los beneficios no es un almuerzo gratis, al menos no en trminos
polticos. A pesar de que la remuneracin no transparente es ineficiente e inequitativo
", aumentar la transparencia antes de tiempo es probable que genere una presin
incontenible e inaccesibles para la equiparacin de las prestaciones ya travs de los
aumentos generales de pago" .22
Por otra parte, en "Luz de luna" y la corrupcin prevalecen, es probable que los altos
funcionarios que ganan ms de estas fuentes a los ms jvenes, una vez ms
moderar el efecto de la compresin salarial. Cabe sealar que la descompresin
salario es probable que sea el gnero negativo, como altos funcionarios son
desproporcionadamente masculina. Una reforma general de las remuneraciones tiene
que tomar todos estos factores en cuenta y no simplemente los "titulares" las escalas
de sueldos, que, a pesar de un punto de partida, por lo general dan una imagen
incompleta de los ingresos reales de los altos funcionarios pblicos. Tambin hay que
tener en cuenta que la multiplicidad de fuentes de ingresos de los funcionarios de alto
nivel tambin aumenta los costos de administracin del sistema de nmina del
gobierno.
En los pases ms desarrollados, subsidios y prestaciones en especie desempean un
papel pequeo o limitado en lugar de la remuneracin total del personal. A mediados
de la dcada de 1990, por ejemplo, el salario base de los funcionarios pblicos en
Francia y Alemania representaron el 70-90 por ciento y 75-95 por ciento de la
remuneracin total, respectivamente, y en los pases nrdicos y anglosajones, que
representaron el casi el 100 por ciento del total.23
A pesar de ofrecer incentivos para las cosas tales como la antigedad o las tareas
poco atractivas a las publicaciones tiene su mrito, el desarrollo de extensos planes
de pago personalizados adicionales, suplementos y tiene un precio. En el Per, por
ejemplo, slo el 41 por ciento de todos los pagos de sueldos se pagan a la nmina
oficial en los ltimos aos. La parte restante de la masa salarial fue cubierto por ms
de 40 complementos salariales diferentes, ya sea en efectivo o en especie. Como
consecuencia de ello, los empleados en el grado mismo salario y la realizacin de
ms o menos las mismas funciones que estaban en riesgo de recibir salarios muy
diferentes. El resultado neto fue que la cohesin interna de la escala salarial en la
administracin pblica en el Per se convirti en anormal distorsionada, incluso con la
remuneracin mxima del grado ms bajo ms alto que el sueldo mximo registrado
en los viceministros en casos excepcionales casos24 En una respuesta a estas
efectos adversos de los suplementos personalizados, la Ley para el Sistema de
Remuneraciones del Empleo Pblico se estn adoptando en el ao 2005.
La monetizacin de los beneficios no es un almuerzo gratis
Gratificaciones desempear un pequeo papel en los pases desarrollados
Gratificaciones extensas puede poner en peligro la eficiencia y la equidad del sistema
de nmina
Competitividad de las remuneraciones del sector pblico

De igual o mayor importancia es la competitividad del sector pblico de reparto vis-vis la del sector privado. Se sostiene comnmente que la remuneracin en el sector
pblico es mucho menor que la remuneracin en el sector privado. Sin embargo, esta
conclusin no puede aplicarse a todos los niveles de grado en el servicio pblico vice
. Por ejemplo, mientras que los salarios del sector pblico en Amrica Latina y el
Caribe en general, tienden a ser ms bajos que los ofrecidos en el sector privado,
esto puede no ser aplicable a los puestos que requieren un bajo nivel de habilidades.
Mientras que los altos directivos en el sector pblico se les paga mucho menos
Los salarios del sector pblico no siempre es menor que en el sector privado Cuanto
ms habilidades de un puesto requiere, cuanto mayor sea la diferencia salarial con el
sector privado
"Remuneracin Secundaria" juega un papel importante en varios pases
La presencia de los donantes y las organizaciones no gubernamentales a veces lleva
a la caza furtiva de personal de calidad
Pague en algunos sectores pblico es ms atractiva que en el sector privado
La compensacin debe ser equitativa tanto y motivar al personal
que sus contrapartes en el sector privado (alrededor del 25 al 35 por ciento, segn un
estudio), la paridad no es desconocida para los no cualificados positions.25 Las
experiencias de Amrica Latina y el Caribe tambin indican que las habilidades ms
un puesto en el sector pblico requiere , cuanto mayor sea la diferencia salarial con el
sector privado.
Estos hallazgos no se limitan a Amrica Latina y el Caribe. Ejemplos de lugares tan
diversos como Guinea, Pakistn y la ex Repblica Yugoslava de Macedonia, ilustran
la necesidad de buscar tanto en la relacin de compresin y las diferencias salariales
entre los sectores pblico y privado con el fin de realizar una comparacin equilibrada
de los salarios en todos los niveles. En Yemen, por ejemplo, la relacin de compresin
en el gobierno era slo 1:03 a finales de 1990. En el mismo sentido, los altos
directivos en el sector privado reciben sueldos que eran nueve veces ms altos que
los de sus contrapartes en el sector pblico, mientras que la remuneracin en el nivel
de los servicios de apoyo en el sector privado era de tres veces mayor que en el
sector pblico tor, aunque esta comparacin no incluye los bajos salarios pagados
en la economa informal economy.26 En tales circunstancias, atraer y retener el mejor
talento a ser muy poco probable.
A veces, las diferencias salariales entre los sectores pblico y privado, incluso puede
parecer absurdo cuando se ilustran con ejemplos. En Mozambique a principios de
1990, por ejemplo, pagan diferenciales fueron sesgados de manera que un conserje
contratado por una organizacin internacional gan un sueldo que era el equivalente a
la de un director en el sector pblico. A finales de 1990, cmo, Sin embargo, esta
relacin ha mejorado por lo que un conductor emplea en el sector privado gan el
equivalente lente en trminos de salario de un profesor en una universidad pblica.
Sin embargo, si se tiene en cuenta las diferencias aparentes en el nivel de vida, los
pagos relacionados con "Luz de luna" y la corrupcin, o lo que ha sido calificado a
menudo como "la remuneracin secundario" desempeado un papel significativo en el
aumento total de income.27
La presencia de altos salarios donantes y organizaciones internacionales en los
pases en desarrollo y economas en transicin tambin ha llevado a veces a la caza
furtiva del nmero relativamente limitado de personal altamente cualificado en el
mercado de trabajo del personal que de otro modo ocuparan altos cargos en el sector
pblico, como las experiencias en Camboya y Mozambique demuestran. Adems, los
salarios de Top-Up del personal de los donantes patrocinadas por unidades de
ejecucin del programa a menudo han inhibido la "extincin" de absorcin de los
empleados en el sector pblico. En un intento de abordar esos problemas en Bolivia,
algunos de los donantes multilaterales y bilaterales estn financiando un plan de
mejora salarial en la prioridad ministries.28
Ni que decir tiene, hay ejemplos que desafan la afirmacin general de las diferencias
salariales a favor del sector privado. En Marruecos, un estudio reciente encontr que

la compensacin monetaria en el sector pblico es del 8 por ciento ms que en el

sector privado. Sin embargo, si todas las prestaciones no monetarias se incluyen en
esta comparacin, la remuneracin total de civiles servi rios pblicos en Marruecos
sera entre 1,5 y 2 veces mayor que en el sector privado. Esto, concluye el estudio,
puede explicar las colas importantes para el empleo en el sector pblico en
Marruecos, en particular por los expertos workers.29
En general, cabe esperar una mayor remuneracin en el sector privado que en el
sector pblico debido a la seguridad en el empleo, las prestaciones de jubilacin a
menudo generosas y una tasa ms alta improductividad en el segundo. Por lo tanto,
no necesariamente debe ser el objetivo de los gobiernos para que coincida con la
compensacin en el sector privado a travs del tablero. En cambio, los gobiernos
deberan tratar de compensacin vide que cumpla al menos los estndares mnimos
de vida para los empleados con menores nive els y al mismo tiempo que ofrece
incentivos para los altos directivos para permanecer en el sector pblico, lo
suficientemente descomprimir los salarios.
En caso de aumento de los salarios se considere necesario, el gobierno ideal ser la
esperanza para el crecimiento econmico que es bastante respetable para financiar
los aumentos. Sin embargo, incluso si el crecimiento es bajo, puede haber cierto
margen para la mejora de la recaudacin de impuestos. La creacin de autoridades
autnomas de recaudacin de ingresos parece tener una mejor recaudacin de
ingresos en varios pases africanos, como Mozambique y Sudfrica. Uganda ofrece un
ejemplo dramtico: despus de la creacin de la Autoridad Fiscal de Uganda, los
ingresos fiscales aumentaron casi cinco veces entre 1991 y 1996.30
La prctica de asignar la responsabilidad de recolectar (algunos) los impuestos a las
entidades autnomas, generalmente conocidos como la recaudacin de impuestos, se
dice que reducir al mnimo la administracin del gobierno y el resultado ms eficiente
de los impuestos collection.31 La principal ventaja de este sistema se considera su
capacidad de generar ms los ingresos brutos que la recoleccin directa del gobierno.
El problema, sin embargo, es que este tipo de recaudacin de impuestos tiende a
convertirse en exceso de celo con los recursos empleados en exceso ya que los
costes soportados por los contribuyentes, por ejemplo, no se tienen en cuenta. Esto a
su vez requerira gastos del gobierno en una estrecha vigilancia, lo que tendra el
potencial para compensar la ganancia inicial.
Por otra parte, el gobierno puede encontrar el dinero de los presupuestos existentes.
Si, por ejemplo, Sri Lanka o Uganda, puede llegar a un acuerdo duradero con los
insurgentes, el gasto en seguridad se puede cortar y el ahorro podra ser redirigido a
aumentar los salarios. Si esto no es posible, sin embargo, el gobierno est echada
hacia atrs en el ajuste estructural de la era de recurso de cortar algunos puestos de
trabajo con el fin de pagar ms a las personas que realmente importan.
Empleo y salarios de datos
Teniendo en cuenta la creciente importancia de la remuneracin en motivar y retener
personal con talento en el sector pblico, es de cierta preocupacin de que la mayora
de los pases en desarrollo y economas en transicin dedicar esfuerzos relativamente
escasos a la coleccin de datos de calidad en el empleo y los salarios. Por una razn
u otra, la disponibilidad de buenos datos en esta rea es muy limitada, por lo que es
difcil, si no imposible, medir el costo y la contribucin de los recursos humanos para
el desempeo general del sector pblico. El presente informe se recomienda que los
gobiernos presten ms atencin al desarrollo de mejores sistemas y metodologas
para mejorar la recopilacin y anlisis de datos sobre los salarios y el empleo en el
sector pblico.
En primer lugar, sin embargo, los gobiernos deben resolver una serie de cuestiones
metodolgicas integrales para el proceso de recopilacin y anlisis de datos sobre el
empleo del sector pblico y los salarios. Esto incluye decidir sobre el alcance, la
puntualidad y la frecuencia de la recoleccin de datos, as como la definicin de
trminos clave. Los datos de sueldos y salarios, por ejemplo, a menudo sufren de la
exclusin de la remuneracin no salarial, como se explic anteriormente en esta
seccin. No es necesario decir, con exclusin de gratificaciones, como las pensiones,

alojamiento, automviles, telfonos, comidas y la ropa, el valor de lo que a menudo

supera con creces el salario base, socava la utilidad de la recopilacin de datos en
esta rea.
Otro tema de preocupacin en este mbito es la falta de normas comunes entre los
pases para la recopilacin de datos sobre el empleo y los salarios en el sector
pblico. Estos datos son muy rara vez comparables entre pases. Estos problemas se
ven afectados por un nmero de factores. En primer lugar, los estados estn
estructurados de manera diferente, lo que inevitablemente tiene consecuencias para
la utilidad comparativa de los datos sobre el empleo del sector pblico y los salarios.
Estados centralizados, en igualdad de condiciones, en general, mostrar un mayor
porcentaje de gasto en los salarios debido a un menor nmero de transferencias
financieras a los niveles inferiores de gobierno llevar a cabo con el consiguiente
pago de los salarios a este nivel de gobierno. Los datos sobre sueldos y salarios
como porcentaje del gasto total del gobierno central ilustrar este punto (cuadro 9).
Los gobiernos centrales de la India y los Estados Unidos, por ejemplo, no utilizan los
maestros de escuela, mientras que los gobiernos centrales de Chile y Francia lo
hacen. Obviamente, este hecho sesgar la comparacin de los datos de los empleados
del gobierno central y los niveles salariales, como
La recaudacin de impuestos tiene el potencial para la cra de los esfuerzos de
exceso de celo Corvina se dedican a la recogida de datos de calidad en el empleo y
los salarios mejor armonizacin de metodologas y normas para la recogida de datos
sobre el empleo y los salarios podran mejorar la gestin de recursos humanos en el
sector pblico
Fuente: UN / DESA, basados en Banco Mundial, World Development Indicators.
Nota: Los sueldos y salarios se muestran como un porcentaje del gasto total del
gobierno central.
Tabla 9. Sueldos y salarios en los estados federales contra unitarios
Country

State

Percentage

Year

United States

Federal

8.4

1997

France

Unitary

15.9

1997

India

Federal

9.4

2001

Chile

Unitary

19.4

2001

Estratgico de gestin de recursos humanos requiere que los datos de calidad en el

empleo y los salarios hace el registro de las transferencias a los niveles inferiores de
gobierno como un componente importante del gasto del gobierno central en los
estados federales. En segundo lugar, aun cuando los estados se estructuran en el
mismo sentido, los planteamientos divergentes a la clasificacin de empleo en el
sector pblico a menudo plantean otro reto para la comparacin entre pases. Este
problema a veces se ve agravada por la reclasificacin frecuente de los sectores
como consecuencia de la reforma administrativa. Los acontecimientos recientes en la
prestacin de servicios, como la subcontratacin, se han inclinado an ms la imagen
cuando se comparan los datos sobre el empleo y los salarios en el sector pblico en
diferentes pases.
En conclusin, la disponibilidad de datos precisos y fiables, vlidos y completos sobre
el empleo y los salarios en el sector pblico se est volviendo cada vez ms
importante para la gestin estratgica de recursos humanos. Por lo tanto, se
recomienda que los gobiernos consideren el desarrollo de mejores metodologas para
la recoleccin y anlisis de datos sobre el empleo y los salarios en el sector pblico,
tanto a nivel nacional y mundial.
La gestin del rendimiento y evaluacin: se prestar apoyo y desarrollo del personal
Los sistemas de evaluacin son muy parecidos a los cinturones de seguridad. La
mayora de la gente cree que son necesarias, pero que no les gusta usarlos? 32
Los gerentes deben ser responsables por el desempeo del personal

Para algunos gobiernos, como Marruecos, la introduccin de la gestin del

rendimiento y la evaluacin es el primer paso en la gestin de recursos humanos
reforma. Esto se debe a la gestin del desempeo es una forma de decirle a los
gerentes en el sector pblico algo que no puede haber odo antes: que son
responsables ble para el desempeo del personal que trabajan con ellos, y es el
trabajo de los administradores para su gestin mediante el establecimiento de los
objetivos que se relacionan con la estrategia general, vigilar su desempeo y darles el
apoyo, la retroalimentacin y la oportunidad de desarrollar.
La experiencia de la gestin del rendimiento en los gobiernos de los pases en
desarrollo no slo muestra lo que la gestin del rendimiento eficaz puede ser en la
prctica, sino tambin lo diferente que es de la prctica tradicional de muchos pblica
agencies.33 En un extremo, el de Zambia Electricity Supply Corporation (ZESCO)
Ltd., con un nuevo gerente ha comprometido a mejorar la calidad del servicio,
sometido a un procedimiento de gestin del rendimiento a fondo. En el contexto de
una declaracin de misin estratgica con la que el personal eran familiares y
descripciones pormenorizadas de los puestos individuales, los objetivos se fija
anualmente con la participacin del individuo empleados. Una reunin de evaluacin
anual de al menos dos horas se centr en el proyecto de informe del supervisor sobre
el rendimiento del empleado. El hecho de que el debate se calent a menudo
demostr que hablaba en serio. Se hizo hincapi en la mejora de rendimiento a travs
de la alabanza y aliento, y para hacer frente a los malos resultados, inicialmente a
travs de asesoramiento, pero posiblemente en la final a travs de despido: ZESCO, a
diferencia de muchos organismos pblicos, tenan el poder efectivo para contratar y
despedir.
En el otro extremo, a finales de 1990, el Ministerio de Salud en Guatemala no tena
ningn sistema oficial de gestin que sea. Incluso los informes mensuales de
prestacin de servicios (por ejemplo, la cobertura de vacunacin) y las visitas de
supervisin al personal en el campo a menudo no se produjo, en parte debido a la
falta de recursos. Del mismo modo, hasta mediados de la dcada de 1990, slo
mental, de Zambia, hospital de referencia de salud se bas en un "informe anual de
carcter confidencial" del sistema, donde los informes fueron escritos por los gerentes
de lnea, por lo general, sin comunicacin con sus empleados, y lo remiti a un cuerpo
central donde fueron utilizados para tericamente las decisiones de promocin. Como
resultado de ello, no haba sentido de una cultura de rendimiento en el hospital, por el
contrario, el personal era a menudo ausentes de sus puestos.
Llama la atencin que ZESCO no vincular la gestin del rendimiento para pagar las
decisiones. Establecer un vnculo tiene sus partidarios, pero es muy difcil de hacer
que el trabajo performancerelated. Malasia, posiblemente, ha ido ms lejos que
ningn otro pas en desarrollo, despus de haber introducido un sistema de anuales
basados en el desempeo bonos a principios de 1990. A principios del nuevo siglo, sin
embargo, decidi dar un paso atrs de l, sustituyendo parcialmente un sistema de
tren cin por supuesto basado en la evaluacin para el juicio del gerente. Esto fue
en respuesta a las quejas de parcialidad gerente realizadas por el sindicato de
funcionarios pblicos durante un perodo de diez aos, a veces con un componente
tnico.
Tambin hay evidencia de que el gobierno de al menos un pas industrializado que un
pago vinculado pueden daar el rendimiento y la motivacin en lugar de mejorar
them.34 Sin embargo, en la carrera de servicio pblico, hay menos dificultad en la
gestin del rendimiento que une a la promocin a travs de mecanismos que muchos
pases han tenido siempre, incluso si el enlace ha sido dbil en la prctica.
Al igual que con otras prcticas de gestin de recursos humanos, hay factores
contextuales en que los gobiernos necesitan para adaptar los libros de texto "buenas
prcticas" modelos. Uno de ellos es la voluntad de los polticos para que los
administradores seguir adelante con el trabajo y tomar sus propias decisiones de
contratacin y despido. Un segundo factor contextual es la reaccin de los sindicatos
del sector pblico. El intento de imponer un sistema de gestin del rendimiento en el
personal puede ser contraproducente. Una de las razones por la gestin de
desempeo estaba moribundo en el hospital universitario de Zambia fue que el
Gobierno, en 1997, frente a la amenaza de una huelga nacional de sindicatos de los
servicios de salud, haba recuperado el poder de contratar y despedir a que la Ley de

Salud de 1995 haba dado a los hospitales. Oposicin de los sindicatos al elemento
remuneracin ligada al desempeo de un nuevo esquema propuesto en la dcada de
1980 fue tambin la razn por la que Mauricio an no tena procedimiento de gestin
del rendimiento eficaz durante diez aos ms tarde (cuadro 10).
Relacionada con el desempeo de pago no puede ser la solucin
Los procedimientos formales deben estar en su lugar antes de la introduccin de
la gestin del rendimiento
Cubicaje: volver a la dotacin de personal en el buen camino
El presente informe ofrece una agenda positiva para la gestin de recursos humanos
en el sector pblica. Sin embargo, los gobiernos deben enfrentar el hecho de que de
vez en cuando, se tendr que reducir el gasto en personal. Incluso despus de
reconocer que la reduccin del gasto no es lo mismo que el despido de personal,
como se explica ms adelante en el informe, la necesidad de reducir el gasto no
siempre est bien juzgado. Los gobiernos, como en la Repblica Unida de Tanzana,
han descubierto que puede haber ms margen para reducir los dficits pblicos,
centrndose en mejorar la coleccin de ingresos de despedir staff.35 En este sentido,
se asemeja a cubicaje otras reas de actividad donde los cambios en tcticas podran
ser necesarias para lograr resultados.
Mejora de la recaudacin de impuestos es una alternativa al despido de personal, sin
embargo. . .
. . . contraccin es una caracterstica inevitable de gobierno
Hay tres razones por las que la contraccin es probablemente una caracterstica
inevitable del paisaje de gobierno. En primer lugar, muchas de las economas de la
cual los gobiernos obtienen sus ingresos siguen un ciclo de "auge" y "quiebra",
virando del crecimiento a la recesin de estancamiento o incluso. En segundo lugar,
los gobiernos, especialmente en los pases pobres, se ven afectados por las
perturbaciones externas, tales como un aumento en el costo del petrleo o una mala
cosecha. En Marruecos, donde el PIB ha tendido a realizar un seguimiento de los
niveles de precipitacin, el finado rey Hassan seal en una ocasin que "frente a una
eleccin entre un informe de inteligencia y un pronstico del tiempo, voy a poner el
informe de inteligencia a un lado" .36 En tercer lugar, nuevas tecnologas tecnologa
hace posible reducir el nmero de personas necesarias para llevar a cabo tareas
estandarizadas, tales como el envo de requerimientos de pago. Imagen clsica
fotgrafo indio Raghu-bir Singh 1970 de la construccin de Escritores de Calcuta ', el
corazn burocrtico del gobierno estatal de Bengala Occidental, con sus apretadas
filas de chupatintas trabajadoras por debajo de las torres de los archivos de color
amarillento, ya no es representativa de la administracin pblica, ya sea en pases
industrializados o en desarrollo pases.
Rightsizing es una forma de "vuelta" de gestin Las reducciones reales de empleo
debe ser el ltimo recurso Un enfoque estratgico para cubicaje En los casos en que
un gobierno que los jueces cubicaje que significara reducir el nmero de personal,
cmo debera hacerlo? Hay tres principios a tener en cuenta. Cubicaje eficaz:
Sea estratgico, es decir, que comenzar a partir de una visin estratgica de
gobierno en gobiernode un departamento individual que est pasando y el sentido de
las implicaciones de la estrategia para el empleo del personal;
En realidad, generar ahorros, y no slo una reduccin del crudo en el nmero de
empleados, y Minimizar las consecuencias negativas para los empleados.
A pesar de la impresin de que cubicaje significa un enfoque exclusivo en el "bottom
line" (algo de lo que los ministerios de finanzas y ciertas agencias donantes en
ocasiones han sido culpables), se trata de una zona a la que el modelo estratgico
expuesto en este captulo tambin se aplica. Algo parecido a un consenso se ha
logrado que "dar la vuelta", una organizacin es un proceso en dos etapas en la
accin de emergencia para frenar cada conduce a la planificacin estratgica para el
futuro: lo que se ha llamado una "estrategia de recuperacin".
Rightsizing es un proceso que comienza con la estrategia general de desarrollo y un
plan de gestin de recursos humanos del gobierno o el departamento de personal. Un
examen de la gestin se lleva a cabo dentro de ese contexto estratgico y se utiliza
para generar un plan de un nuevo perfil, en su caso, que incluye medidas para reducir
al mnimo las dificultades para los empleados, si es necesario (la frase cuando

proceda significa que la reduccin no es un resultado necesario de una revisin). El

plan de retiro voluntario presentado por los bancos estatales en la India entre
noviembre de 2000 y marzo de 2001 es un ejemplo de una experiencia exitosa con
cubicaje (casilla 13).
Simultneamente con el proceso de cubicaje, los gobiernos deben prestar atencin a
las medidas especficas del proceso, ya que constituyen una preocupacin constante.
Estas incluyen medidas para generar apropiacin y compromiso con el programa, y de
consulta y comunicacin con el personal y sus representantes. El ritmo apropiado de
este programa, que el calendario del plan de accin de la estrategia abordar, es otro
problema en el proceso. Una vez que el marco de las estrategias estratgica est
en su lugar, el siguiente paso es tratar de evitar que las reducciones de puestos de
trabajo conjunto a travs de las siguientes medidas:
Retire los fantasmas. Uganda, cree que su objetivo inicial para el personal de la
reduccin de 34.000 puestos de trabajo fue duro, hasta que descubri nada menos
que 42.000 trabajadores fantasmas en sus libros (es decir, nombres ficticios incluidos
en una nmina, lo que permite a alguien falsamente de recibir un salario), 37
Casilla 13
Un plan de retiro voluntario y la India
Los bancos de propiedad estatal en la India eran considerados exceso antes de la
implementacin de un plan de retiro voluntario (VRS) en 1999. Un estudio realizado
por la Federacin de Cmaras de la India de Comercio e Industria (FICCI) ha puesto
de manifiesto que este sector tena exceso de personal en el perodo 1998-1999 en
ms de
de 59.000 empleados, si el punto de referencia de 233.000 dlares en el negocio por
empleado (BPE) se utiliz. Si el BPE se elev a aproximadamente $ 291.000, el
nmero se dispar a ms de 177.000 empleados, con un 22 por ciento del total del
personal en 16 bancos nacionalizados. En trminos de productividad, BPE y el
beneficio por empleado (PPE) de los bancos del sector pblico de la India eran mucho
ms bajos que el BPE y el PPE comparables de los bancos privados o extranjeros.
Aunque a veces criticado por sus posibles consecuencias negativas, incluyendo la
falta de finanzas,sostenibilidad social, la erosin del empleo y la fuga de cerebros,
planes de jubilacin anticipada se siguen aceptando como un efectivo estrategia de
desarrollo de recursos humanos a despedir empleados, mejorar la eficiencia y la
productividad, y equilibrio antee la edad y la composicin de las habilidades de la
fuerza laboral. Entre el 15 de noviembre de 2000 y 31 de marzo 2001, el primera
ronda de VRS se llev a cabo en todo menos en un banco de propiedad estatal en la
India. Todos los empleados permanentes con 15 aos de servicio o que estaban por
encima de 40 aos de edad o aquellos que haban sido identificados como excedente
fueron elegibles para participar en el rgimen de jubilacin anticipada. Los empleados
que optaron por la jubilacin
el plan tienen derecho a 60 das de indemnizacin por cada ao de servicio prestado,
o el equivalente de la salarial para los aos restantes de servicio, lo que era menos.
Los que fueron elegibles para VRS, pero dispuestos a optar por la jubilacin
anticipada se les proporcion la opcin de un ao sabtico de cinco aos. Para
minimizar la carga financiera creada por el VRS, el Gobierno de la India permiti a los
bancos para liquidar los pagos en dos tramos, con un mnimo de 50 por ciento de la
cantidad pagada en efectivo inmediatamente, y la siguen siendo cin de pago dentro
de los seis meses, ya sea en efectivo o bonos. El Gobierno ha alentado a los bancos
a la emisin de bonos y garantizado su pago, incluidos los intereses devengados.
El objetivo primordial del programa se logr dramticamente en trminos de reduccin
de personal empleado Estrategia Europea de Empleo y reducir los costos. Del total de
863,117 empleados en los 26 bancos de propiedad estatal que se aplicamentado la iniciativa, el personal de 100.810 (11,7 por ciento) acept la oferta, segn
un estudio publicado en la Boletn de la Asociacin de Bancos de la India (IBA). En
2000-2001, los gastos de personal de todos los 27 de propiedad estatal
los bancos, como el Banco Corporacin, que no opt por VRS), fue INR 21.050
millones de rupias (aproximadamente $ 4,7 mil millones). En 2001-2002, haba
descendido a INR 18.959 millones de rupias (aproximadamente $ 4.3 mil millones).

Por otra parte, el VRS se considera que ha ayudado a equilibrar el perfil de ese
personal vis-a-vis el empleado mezclar. La siguiente fase de las VRS se espera que
se centran en el perfil de edad de la mano de obra.
Animados por el xito inicial de las VRS en sus bancos de propiedad estatal, el
Gobierno de la India comenz a introducir un sistema similar en la funcin pblica en
septiembre de 2004. Altos funcionarios, que tienen entre uno y cinco aos que quedan
antes de la jubilacin, son elegibles para participar en el esquema. Ellos Se ofrecen
paquetes especiales de financieros que consisten en "una sola vez a tanto alzado",
una compensacin adicional a sus beneficios de jubilacin regulares. Se espera que
el nuevo esquema de racionalizacin de la mano de obra la administracin pblica y
an ms preparar el Gobierno para los nuevos retos de la globalizacin, el
envejecimiento de las fuentes: y la modernizacin de la tecnologa. Vase la
bibliografa.
Hacer cumplir la edad de jubilacin. Uganda descubri el personal de varios miles
siguen
de trabajo ms all de la edad oficial de jubilacin; Iniciar congelacin de las
contrataciones en combinacin con la disminucin natural; Eliminar los puestos
vacantes. Estos se establecieron puestos que han estado vacantes
durante algn tiempo; Llevar a cabo la previsin de los recursos humanos con el fin
de anticipar una disminucin de la necesidad de personal en algunas reas o una
menor capacidad para pagar por ellos;
Busque "functionalflexibility" a travs de "polivalencia". En este sentido, Ford Motor
Company en el Reino Unido, por ejemplo, tom medidas para reducir el nmero de
categoras de trabajo separadas de 516 en 1986 a 45 en 1988; Establecer un red
eploymentprocedure para que el personal a un redespliegue "pool" debe onsiderarse
en primer lugar antes de que un mensaje se anuncia en la normal manera. Es
importante evitar este tipo de 'charcos' de ser abusados como el dumping terreno para
el personal que ha cado del favor poltico, como principal los funcionarios pblicos
identificados con el partido ya en el poder; Organizar reciclaje para convertir, por
ejemplo, una redundante administracin en un programador de computadoras, y
Anticipar la redundancia por tener procedimientos en el lugar que se capacitar al
gobierno para lidiar con el problema de forma sistemtica. Tal procedimientos toman
tiempo para desarrollarse, sobre todo en que los sindicatos deben ser consultado.
Deben ser elaborado como una parte de da a da Gestin de recursos humanos la
prctica. En una autoridad local britnico, la redundancia acuerdo establecido ya en el
ao 1977 permiti a la autoridad para reducir puestos de trabajo durante un perodo
de varios aos sin hacer despidos forzosos.
Si, despus de todo eso, el gobierno sigue considerando que es necesario para
reducir puestos de trabajo, lo que debera considerar los pasos siguientes, dispuestos
en orden de dificultad poltica:
Introducepart en tiempo y horarios de trabajo flexibles; Designar a los nuevos
funcionarios con contratos temporales; Endguaranteed entrada. Algunos gobiernos,
como el de Benin en frica Occidental, han tenido un rgimen para el ingreso
automtico a la vida civil servicio para todos los graduados. Teniendo en cuenta un
mayor nmero de graduados, esto es probablemente ya no es apropiado en la
mayora de los pases;
Suspender la promocin automtica. Del mismo modo, algunos pases han tenido un
sistema automtico, basado en la antigedad la promocin que, adems de su
implicacin salario, debilita el vnculo entre la promocin y el mrito; Introducir la baja
voluntaria. Este suele ser bien recibido por el personal, y las cuotas se puede lograr
ms rpido que el gobierno era de esperar (como en el Reino Unido). Sin embargo,
puede ser costoso: en Ghana, se consume el dos por ciento del gasto total del
gobierno sobre la primeros cinco aos de la reforma; Privatizar / contratar. Esto har
que el nmero de empleados, pero podrn No reducir el gasto: un servicio contratadoout no es necesariamente menos costoso, como se explic anteriormente en el
informe;
Congelacin de los salarios, y Poner en prctica la redundancia obligatoria.

Una caracterstica notable de la lista anterior es que la redundancia obligatoria, a

pesar de la emergente cular de la imagen, es slo el ltimo elemento de una lista
larga, y puede que nunca lleg a ser si el gobierno se las arregla para lograr ahorros
suficientes por otros medios. Por otro lado, si los despidos son necesarios, entonces
cualquier empleador responsable se encargar de reducir al mnimo las dificultades
causadas al personal que se ven afectados (cuadro 14).
Casilla 14 Correcto de la manera correcta, Uruguay
Uruguay es un Estado de bienestar cuyos ciudadanos disfrutan de uno de los ms
altos estndares de vida fuera del mundo industrializado. Sector pblico del pas se
enfrenta a numerosos retos, incluyendo una disservicio civil proporcionalmente grande. Dado que la Constitucin hace que sea muy
difcil despedir a un funcionario pblico, reduccin de la funcin pblica se haba
convertido en una propuesta muy tenue. Las cosas eran ms complicadas como
empleados pblicos fueron contratados a menudo basadas en conexiones polticas,
que condujeron a la constante creacin de nuevas agencias pblicas y las divisiones,
a menudo con poca consideracin por las consecuencias financieras. Debido a la
funcin pblica de gran tamao, los salarios de los profesionales eran tambin muy
bajas, lo que resulta en muchos calificados empleados que trabajan slo unas pocas
horas al da en el cargo pblico y pasar el resto en una escuela privada sector de
trabajo para complementar sus ingresos. Segn una encuesta del gobierno en 1995,
el pueblo apoy reforma del servicio pblico, pero slo si no se traducira en despidos
y conflictos sociales.
El sector pblico estrategia de modernizacin aprobado por el Gobierno de Julio
Mara Sanguinetti en 1995 ha seguido un enfoque de dos etapas que haca hincapi
en los incentivos y la participacin voluntaria en lugar de trabajo cortes. El Gobierno
invit a los organismos de ejecucin dentro de la administracin central, para definir
su ncleo competencias e identificar las actividades que podran ser eliminados,
transferidos a los organismos ms calificados o incluso subcontratado a empresas
privadas. Si el plan de reestructuracin fue aprobado por el Comit Ejecutivo para la
Reforma del Estado (creada con un prstamo de 115 millones de dlares del Banco
Interamericano de Desarrollo) de la la agencia se ofreci una recompensa. Se le ha
dado acceso a los fondos especiales para cubrir la indemnizacin, la jubilacin
anticipada o los costos de transferencia de los trabajadores despedidos. Estos fondos
tambin se incluye soporte tcnico, capacitacin empresarial y pequeos prstamos a
los funcionarios que optaron por iniciar sus propios negocios privados. Cada agencia
se le permiti para mantener los ahorros generados por la reestructuracin, que
podran ser utilizados para aumentar los sueldos de la de seguir siendo del personal,
invertir en capacitacin y equipo, y pagar bonos por rendimiento en.
Los resultados de este enfoque de la reduccin de personal eran bastante
espectacular. Fuera de la ejecucin de 108 las agencias que participaron en el
programa, 82 (que representa a unos 80.000 empleados pblicos) el xito totalmente
reestructurado sus operaciones. Un total de 9,221 puestos redundantes fueron
identificados durante el proceso de reestructuracin, con ms de un tercio del
personal afectado de recibir capacitacin y asistencia en la bsqueda de empleo en el
sector privado. A partir de 2002, el servicio pblico fue ms magro ahorro de
impuestos del Uruguay los contribuyentes $ 56 millones por ao, $ 25 millones se van
al tesoro nacional, mientras que el resto estaba siendo devolvern a los organismos
reestructurados para financiar los distintos programas de incentivos. La reduccin
completa ejercicio tom menos de tres aos para aplicar y al final del proceso, el
nmero de pblico las agencias se ha reducido en un 46 por ciento. El logro ms
notable fue que durante este fase, no una sola huelga o conflicto laboral se llev a
cabo. Un factor fundamental que contribuye al xito
del programa fue la participacin y el pleno apoyo de los jefes de agencia, que vio
este ejercicio como la oportunidad de contratar personal altamente cualificado y para
dar un aumento salarial a los empleados que merecen a quien le de lo contrario tener
la tentacin de unirse al sector privado. El programa tambin llev a la credibilidad
poltica, ya que era incorporado en el presupuesto nacional, dando al Gobierno tiempo
suficiente para aplicar las reformas en vez de perder un tiempo precioso en disputas
polticas para generar los recursos financieros necesarios.

Tras el xito de la primera fase de la reforma, el Gobierno se ha embarcado en un

segundo fase que se centrar en mejorar el desempeo real de la funcin pblica.
Todos los organismos pblicos, para ejemplo, ser necesario definir cuidadosamente
sus productos y servicios, y para llegar a determinada indicadores de desempeo y
metas, con fondos pblicos en el prximo presupuesto que se conceden sobre la base
de la fuente:
desempeo de la organizacin. Vase la bibliografa.
Las indemnizaciones pueden ser prudentemente administrado por los individuos
Programas de reconversin en los tiempos de render pequeo beneficio prctico
En trminos generales, una vez que el gobierno ha consultado a los sindicatos y otras
entidades sobre sus planes, es probable que haran bien en concentrar la ayuda en el
tamao de la suma a tanto alzado y de pensiones que los empleados despedidos
recibirn: hay evidencia de que la gente a tomar mejores decisiones acerca de cmo
utilizar este tipo de el pago que el gobierno har en su behalf.39 Asesoramiento e
informacin tambin son importantes para eliminar los conceptos errneos y para
preparar al personal para el cambio. Planes de reciclaje para ayudar a los empleados
despedidos a adquirir nuevas habilidades son deseables en teora, pero puede ser
costoso, difcil de administrar y estn mal orientados por lo que estos empleados
reciben poco beneficio prctico.
Notas
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39 Joven, Stephen (1996). Consecuencias del mercado de trabajo de reduccin de personal para los funcionarios pblicos
de Ghana. En la reforma econmica y los pobres en frica, David E. Sahn, ed. Oxford: Clarendon Press, pp 185-202.

Captulo VI
Promover el aprendizaje organizacional en la administracin pblica
Muchos observadores creen que los gobiernos carecen de la capacidad de aprender y
adaptarse a las circunstancias de cambios rpidos. Los gobiernos tienden a
experimentar grandes dificultades en el diagnstico de los problemas a tiempo, la
seleccin de las orientaciones de poltica, el diseo de programas efectivos y
eficientes, rectificar los problemas y evitar lo que comnmente se conoce como "el
fracaso del sector pblico". Como resultado de estas deficiencias de capacidad,
algunos pases no han sido capaces de aprovechar las oportunidades ofrecidas por
los rpidos avances en los mbitos econmico y tecnolgico. Una cualidad importante
de las organizaciones capaces de aprender, por el contrario, es su destreza en la
identificacin y el anlisis de las seales salientes en el entorno ms amplio, as como
responder a las seales de una manera eficaz y oportuna.
Los gobiernos y las personas de los cuales se componen siempre han tenido que
afrontar momentos de incertidumbre y decisiones complejas, pero la velocidad, escala
y alcance de los cambios actuales son excepcionales en la historia del mundo. Estos
retos plantean exigencias nuevas y, a menudo de gran complejidad en la capacidad
de los gobiernos para analizar los nuevos problemas y responder a ellas con eficacia.
La mayora de los gobiernos, por lo tanto una gran necesidad de revitalizar sus
capacidades de anlisis y formulacin de polticas, particularmente en el nivel central.
Un propsito importante de tales sistemas TEMS es para detectar problemas que
enfrenta el gobierno y la sociedad en su conjunto y proponer soluciones para hacerles
frente. En resumen, los gobiernos deben crear una cultura de aprendizaje
organizacional que fomente la reinvencin continua de la administracin pblica.
Hay, sin embargo, la percepcin general de que las analticas y capacidad tcnica de
los gobiernos de muchos pases en desarrollo han sido autorizados a erosionarse con
el tiempo por varias razones. Estos incluyen:
La creciente politizacin en la administracin pblica;
El debilitamiento de la capacidad del ejecutivo para contratar y retener el talento alta
calidad;
Disminucin de la importancia de las unidades de anlisis de polticas vis-a-vis los
asesores polticos, en particular en los ministerios competentes; La falta de
recopilacin de estadsticas y anlisis, y Mayor nfasis en el papel de la gestin de
altos funcionarios del gobierno vis--vis su poltica de toma de papel, a menudo como
el resultado de la NGP.
Activacin de la respuesta temprana a las seales salientes es una caracterstica
clave del aprendizaje organizacional
Mrito
Fuente: UN / DESA.
Nota: Parcela de calidad contra el mrito en 1999 (121 pases), el control de las
variables seleccionadas.
Diagrama de dispersin 2. La integridad y el mrito
Mrito
Fuente: UN / DESA.
Nota: Parcela de integridad contra el mrito en 1999 (121 pases), el control de las
variables seleccionadas.
resumen tcnico
Los salarios tienen algn efecto sobre la calidad, sino un impacto mucho mayor en
la integridad
La remuneracin legal (salario ms prebendas) de los altos funcionarios pblicos en
relacin con contrapartes en el sector privado tiene un efecto positivo sobre la
calidad de la burocracia y una correlacin mucho ms fuerte positiva con la
integridad (ver grficos de dispersin 3 y 4).
Grfico de dispersin 3.
Calidad de la burocracia y el salario
Dispersin 4 parcela. La integridad y el salario

sueldo
Fuente: UN / DESA.
Nota: Parcela de calidad contra el sueldo en 1990 (45 pases), el control de las
variables seleccionadas.
Fuente: UN / DESA.
Nota: Parcela de integridad frente a sueldo en 1990 (45 pases), el control de las
variables seleccionadas.
No existe una correlacin significativa entre los sobornos y la calidad del servicio pblico
NGP no es un determinante significativo de la calidad o la integridad de la administracin
pblica Un trade-off entre el nivel de los salarios y el nmero de empleados, sin
embargo. . .
Las ejecuciones extralegales remuneracin (consejos y sobornos) de los funcionarios
pblicos se correlaciona negativamente con la integridad, pero esto es cierto por
definicin, por lo que se trata de una relacin espuria. Ms significativa es la ausencia de
cualquier impacto significativo de esta variable sobre la calidad de la burocracia en el
sector pblico.
Los exmenes de ingreso en la funcin pblica slo proporcionan evidencia dbil de una
posicin efecto positivo en la calidad de la burocracia. Tampoco hay evidencia de
ninguna asociacin entre inations examen y la integridad. Este hallazgo inesperado
puede explicarse por el hecho de que el diseo de la prueba estadstica no permite la
posibilidad de confiar en las credenciales universitarias en lugar de los exmenes a los
solicitantes de la pantalla.
Nueva Gestin Pblica (NGP) se mide indirectamente, como la movilidad del personal de
nivel alto entre los sectores pblico y privado. Esto captura un efecto importante de la
NGP, es decir, el nfasis en la igualdad de remuneracin por trabajos idnticos, ya sea
en pblico o del sector privado, fomentando as la movilidad de los funcionarios entre los
dos sectores. Por el contrario, las recompensas y las funciones de los altos funcionarios
en el tradicional, basado en la carrera de servicio civil son muy diferentes de las de sus
contrapartes en el sector privado, lo que hace difcil para el personal para desplazarse
entre los dos sectores. La variable de la NGP no es tambin un determinante significativo
de la calidad o la integridad de la funcin pblica de los pases de la muestra.
Parece haber una fuerte relacin entre el salario promedio del sector pblico (relativa
renta nominal per cpita) (y el nivel de empleo en el sector pblico (tamao del sector
pblico en relacin de la poblacin), controlando por el nivel de desarrollo la compra el
poder de paridad de ingresos per cpita). La asociacin con el salario promedio es
negativo, tanto para el empleo en el sector pblico y para la variable de control, el
ingreso per cpita. Ambos resultados son estadsticamente muy significativos, y lo
negativo que se espera. Estos hallazgos parecen ofrecer convincente evidencia de la
existencia de una relacin negativa o trade-off entre el sector pblico empleo y los
salarios del sector pblico: debido a las limitaciones presupuestarias, los gobiernos que
aumentan la nmero de trabajadores del sector pblico estn bajo presin para bajar los
salarios pagados a los mismos.
No obstante, impresionante como los resultados estadsticos son, la evidencia es
bastante dbil debido a limitaciones en los datos subyacentes. Adems de las grandes
lagunas en la cobertura, los datos. . . la subyacente tiene dos defectos principales. En
primer lugar, la remuneracin no salariales, tales como las pensiones y los automviles,
son excluidos a pesar de que su valor muchas veces superior a la del salario bsico. En
segundo lugar, la definicin del sector pblico vara de pas a pas e incluso a veces de
ao en ao.
Hasta que los gobiernos faciliten informacin mejor y ms detallada sobre las
retribuciones atencin a los servidores pblicos, los resultados estadsticos deben ser
interpretados como indicativos, sujetos a la confirmacin o el rechazo a la luz de pruebas
adicionales.

Los datos son dbiles

El prestigio de una carrera del sector pblico
Muchos gobiernos se enfrentan a dificultades para contratar y retener una buena
educacin los funcionarios pblicos, un problema a menudo asociado con el bajo
prestigio de la opinin pblica servicio.6 Algunos gobiernos encontrar la tarea de
reclutamiento ms difciles que otras. Cmo se explica esta variacin entre pases en el
atractivo de una carrera en la administracin pblica? Las preguntas de la encuesta se
refiri al atractivo de una carrera del sector pblico a los graduados de universidades de
lite ya los miembros de la clase media educada no pueden asistir a escuelas de lite.
El anlisis sugiere que una carrera en el sector pblico es ms atractivo cuanto menor
sea el ingreso per cpita de un pas, probablemente debido a pases de bajos ingresos
ofrecen menos oportunidades de empleo en sus sectores privados subdesarrollados.
Para los que no los pases africanos, salarios ms altos aumentan el atractivo del
servicio pblico de empleo, mientras que la dependencia de los ingresos de fuera de la
ley consejos y sobornos tiene el efecto contrario. Prestige aumenta claramente con los
sueldos de la muestra no africano, mientras que en la muestra africana, no existe una
relacin aparente entre las dos variables. Es desconcertante que la remuneracin legal
no tiene impacto en el atractivo de los empleos del sector pblico en los pases africanos
en la muestra. El anlisis no ofrece ninguna explicacin para este hallazgo.
An ms sorprendente y preocupante es la constatacin de que el nivel de sobornos no
tiene ningn efecto sobre el atractivo del empleo en la administracin pblica en los
pases africanos en la muestra. Otras cosas son iguales, los niveles altos de pagos
extra-legales se espera que repercutan negativamente en el atractivo de una carrera en
el sector pblico, por lo menos para los graduados universitarios con altos estndares
ticos.
La existencia de los exmenes de ingreso, combinados con las credenciales
universitarias aumenta el prestigio y la atraccin de una carrera en el servicio pblico.
Una mayor proporcin de graduados universitarios entre los que entran en la funcin
pblica sin necesidad de escribir un examen hace que un servicio civil de carrera sea
menos atractivo para los graduados universitarios. Esto parece contra-intuitivo a primera
vista, pero pensndolo bien, es comprensible que los graduados universitarios pueden
preferir un ambiente de trabajo donde la educacin universitaria son pocos en nmero,
con lo que sus credenciales ms valioso y visible.
Nueva gestin pblica, medidos indirectamente como la mezcla de profesionales entre el
empleo del sector privado y pblico, es un determinante significativo negativo del
prestigio de una carrera de servicio pblico para los graduados universitarios recientes,
pero ms dbil y menos significativa en frica que para los no africanos pases (grfico
de dispersin 5).
Una carrera en el servicio pblico es ms atractivo en los pases de bajos ingresos Para
los pases no africanos, el atractivo de una carrera en la administracin pblica sufre de
sobornos, sin embargo. . .
... para los pases africanos los sobornos no son un impedimento
Los exmenes de admisin en combinacin con las credenciales universitarias aumentar
el prestigio de una carrera en el servicio pblico
Museo Nacional del Palacio tiene un impacto negativo en el prestigio de una carrera del
sector pblico
2 3 4 Fuente Nueva gestin pblica: UN / DESA.
Nota: Parcela de prestigio frente a la nueva gestin pblica en 1970-1990 (51 pases), el
control de las variables seleccionadas.
114
Resumen tcnico Diagrama de dispersin 5. El prestigio y la nueva gestin pblica

Una carrera orientada, basada en el mrito de la funcin pblica es atractiva para los
polticos como una fuente de candidatos para la colocacin en puestos de alto nivel poltico.
En los pases no africanos, los sobornos recibidos por funcionarios de alto nivel, disminuyen
la probabilidad de que sean nombrados para ocupar puestos polticos,. . . . . . mientras que lo
opuesto es cierto para los pases africanos
El ascenso a puestos de alto nivel poltico
El anlisis cuantitativo, tambin visitaron los factores que influyen en el atractivo para los
polticos de la colocacin de los funcionarios pblicos en puestos de alto nivel poltico. Los
resultados sugieren que una tradicional, con orientacin profesional, el mrito impulsada por
la administracin pblica es atractiva para los polticos como una fuente de candidatos para
la colocacin en esos puestos. Sorprendentemente, no hay asociacin significativa alguna
entre la remuneracin legal de los altos funcionarios pblicos y su xito en la obtencin de la
promocin a alto nivel de la oficina poltica.
La dicotoma entre los pases africanos y no africanos en relacin con el impacto de los
sobornos en la seleccin es increble. En la muestra no africano, fuera de la ley los ingresos
recibidos por altos funcionarios pblicos disminuye la probabilidad de que sean nombrados
para ocupar puestos polticos. En los 23 pases de frica, el efecto de los sobornos es
precisamente lo contrario: la atraccin a los polticos de colocar a los funcionarios pblicos
en puestos de alto nivel poltico y la corrupcin en la administracin pblica van de la mano.
Sin embargo, la medida de los ingresos de las propinas y sobornos es muy crudo. Algunos
de los varios "cero" observaciones bien podra ser positiva si las medidas eran ms fino, y la
distribucin de las observaciones arriba y abajo del eje cero tambin hace que sea difcil
producir una pendiente significativa para la relacin entre sobornos y promocin.
La representacin de la NGP tambin tiene un efecto negativo sobre la probabilidad de que
los funcionarios fueron ascendidos a altos cargos polticos, pero esto es cierto slo para los
pases no africanos de la muestra, no para los 23 pases africanos, donde la correlacin es
prcticamente nulo.
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El objetivo principal de la World Public Sector Report 2005 es discutir el papel fundamental de
las personas y gestin de recursos humanos (HRM) en la administracin pblica eficaz, con un
enfoque particular en los pases en desarrollo y economas en transicin. Se trata de personas,
coordinadas por las instituciones, que prestan servicios pblicos. (Fuente: Resumen Ejecutivo)
El presente informe se aboga por que esta
bsqueda de una nueva sntesis consiste en lograr un equilibrio entre los tres grandes modelos
o escuelas de administracin pblica, a saber, la administracin pblica tradicional, la gestin
pblica, incluyendo la nueva gestin pblica (NGP), y un nuevo modelo de gobierno
responsable que hace hincapi en las redes, una mayor apertura y alianzas con la sociedad
civil y el sector privado. (Fuente: Resumen Ejecutivo)

Categorizacin

Global

Empleo y creacin de empleo

La UNESCO

Directrices para los responsables polticos

Directrices para los especialistas
En el sector informal
La polica, la administracin
Los sectores privados
La administracin pblica
Los recursos para el autoaprendizaje
La cooperacin tcnica