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Las claves del xito

Gestin del
tiempo de un
proyecto
Las claves del xito

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Gestin del tiempo de un proyecto

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NDICE
Gestin del tiempo de un proyecto
Las claves del xito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Cmo gestionar el tiempo de un proyecto de forma efectiva. . . . . . . . . . 4
Los 10 errores ms graves en la gestin del tiempo de un proyecto. . . 5
La importancia de priorizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

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Las claves del xito

Cmo completar un proyecto dentro del plazo acordado? De qu modo optimizar la gestin del tiempo? Qu
mtodos y herramientas facilitan la planificacin y mejoran su eficiencia?
La mala noticia es que el tiempo vuela. La buena noticia es
que t eres el piloto.
Michael Altshuler

La gestin del tiempo de un proyecto es responsabilidad del Director de Proyecto, sin embargo, las consecuencias de su forma de administrar los plazos, distribuir los recursos y priorizar las tareas afectarn, no slo a los
resultados finales, sino al proceso que conduce hasta ellos, impactando directamente sobre la productividad y
motivacin de los equipos de trabajo y ejerciendo una influencia decisiva sobre el ambiente laboral y los niveles
de estrs.

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Cmo gestionar el tiempo de un proyecto de forma efectiva


Ser sistemtico, tener la mente clara y basarse en datos objetivos y contrastados son, junto con la experiencia
y formacin necesarias, las claves para asegurar el xito en una empresa de este tipo. No es sencillo, pero ser
metdico ayuda. Por eso, tal y como propone el PMBOK, la gestin del tiempo de un proyecto puede plantearse
como una sucesin de fases:

1. Gestin del cronograma:

Se debe planificar en base al establecimiento de


polticas y procedimientos.

Es importante recoger la informacin ms importante por escrito, aadindola a la documentacin de proyecto.

El cronograma permite no perder la orientacin


necesaria en la fase de ejecucin.

A la vez, sirve como apoyo para la funcin de control.


2. Definicin de actividades:

Comienza por la identificacin de las tareas que


culminan en la produccin de entregables.

Requiere de un proceso de documentacin, que


describa las acciones concretas que ser necesario llevar a cabo en cada caso.

Suele plantearse en torno a la estructura de descomposicin del trabajo.

Sus resultados aumentan de valor cuando en esta


fase se puede contar con la participacin de representantes de los equipos de trabajo aportando
su punto de vista.
3. Concatenacin de actividades:

En esta etapa se establece la secuencia lgica de


trabajo.

Es necesario definir las relaciones entre las distintas actividades del proyecto, hallando las dependencias.

En la elaboracin de esta secuencia han de tenerse


presentes las limitaciones que afectan a cada tarea.
4. Estimacin de los recursos necesarios para cada
actividad:

Identificar los recursos disponibles, las posibilidades y las incompatibilidades.

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Hacer una aproximacin del tipo, caractersticas


y cantidad de recursos necesarios para llevar a
cabo cada actividad.

Calcular los costes relativos y determinar los requisitos aplicables.


5. Estimacin de la duracin de cada actividad:

Determinar las acciones necesarias para completar cada tarea y los recursos disponibles.

Evaluar la duracin estimada de las tareas que se


engloban en cada actividad.

Calcular el nmero de perodos de trabajo necesarios para completar cada actividad.


6. Desarrollo del cronograma de proyecto:

Analizar cada secuencia de actividades.


Evaluar sus duraciones.
Identificar los requisitos y restricciones aplicables a los recursos necesarios.

Definir el cronograma incorporando las fechas de


inicio y fin de cada actividad.

Anotar las fechas estimadas de inicio y fin del


proyecto en su totalidad.

Aplicar tcnicas de compresin, si se considera


oportuno.
7. Control del cronograma:

Monitorizar el estado de las actividades del proyecto.

Introducir actualizaciones.
Practicar los ajustes necesarios en base a a informacin disponible.

Completar el seguimiento con la elaboracin de


un plan de contingencia en base a los pronsticos
realizados.

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Los 10 errores ms graves en la gestin del tiempo de un


proyecto

Hasta que no sepamos administrar


bien el tiempo, no seremos capaces
de gestionar nada ms.
Peter F. Drucker

1. No contar con una lista de tareas: la planificacin evita muchos ms fracasos que la improvisacin, en lo
que a gestin de proyectos se refiere. Enumerar todas las actividades que se deben completar en un periodo de
tiempo determinado es la mejor forma de no olvidarse de ninguna y estar preparado tambin para las necesidades de recursos que implicar. En este sentido, la experiencia indica que, adems, conviene entrar en detalle,
lo suficiente como para evitar postergar tareas que se han descrito de forma demasiado generalista.

Hoy da existen muchas herramientas de software que facilitan la creacin de este tipo de listados y
su actualizacin, adems de resultar una contribucin excelente a la hora de compartir su contenido.
2. No priorizar: si se ha confeccionado una lista de tareas o un cronograma de proyecto donde las prioridades
no estn establecidas, su utilidad desciende a mnimos ya que, cmo saber a qu actividades se debe dedicar
ms tiempo y mayor esfuerzo? Qu criterio se puede aplicar para tomar decisiones?

Para priorizar hay que saber distinguir lo importante de lo urgente y lo necesario de lo superfluo.
3. Objetivos poco claros: o inexistentes. Y este principio no se ha de aplicar slo a las metas de proyecto, sino
tambin a las personales. Es clave conocerlas para poder dedicar el tiempo a tareas que aporten valor y evitar
distracciones.

Conocer el trabajo y, si es preciso, contar con el apoyo de otras personas, bien provenientes de los equipos de trabajo, bien de otros niveles de la organizacin, es muy til para facilitar la definicin de metas.

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4. Precaria gestin de interrupciones: estos lapsos o distracciones pueden provenir de distintas fuentes. Un
email, una llamada de telfono, una visita, alertas del servicio de mensajera instantnea del mvil... pese a
su variedad de formatos el resultado es siempre el mismo: hacen perder concentracin, aumentan el riesgo de
errores y suponen una prdida de tiempo que puede llegar a suponer una parte sustancial de la jornada, araando minutos que deberan haberse dedicado a actividades planeadas.

Una forma de luchar contra este tipo de ladrones de tiempo es, por ejemplo, desconectando las alertas
automticas de mvil y ordenador y dedicando un espacio de tiempo prefijado al da para leer y responder a emails.
5. Procrastinacin: su origen est en la falta de priorizacin de actividades, el miedo a iniciar una tarea que se
presume aburrida o complicada o, incluso, la propia personalidad del individuo, algo nada positivo cuando se
trata de un Director de Proyecto.

Para evitarla es necesario fijar objetivos y definir una estrategia de accin.


6. Abarcar demasiado: saber delegar, aprender a decir no y conocer las prioridades son los tres pilares que
evitan el asumir demasiada responsabilidad y terminar cometiendo errores y sumido en el estrs, algo que se
transmite al resto del equipo con consecuencias muy negativas para la productividad y los resultados.

Una gran ayuda para prevenir este tipo de situaciones es controlar y evitar, en la medida de lo posible,
la multitarea que, contrariamente a lo que se piensa, no aumenta la eficacia sino que la reduce, a la vez
que maximiza el riesgo por la prdida de control real que provoca.
7. Falta de planificacin de los descansos: una pausa a tiempo aumenta los niveles de rendimiento, favorece
la concentracin y mejora la salud y la motivacin laboral. Un Director de Proyecto necesita programar sus descansos diarios y debe programar esos minutos de desconexin que le permitan volver a la carga con energas
renovadas.

Una programacin de tareas eficaz permite el disponer del propio tiempo de la mejor manera, incluyendo los minutos necesarios para cada actividad y garantizando el no tener que privarse de un momento para recuperar fuerzas.

La importancia de priorizar
La clave no est en establecer prioridades en el cronograma, sino en
saber cmo programarlas.
Stephen Covey

La priorizacin es una habilidad esencial para conseguir hacer el mejor uso de los propios esfuerzos y los
del equipo. Al mismo tiempo, esta cualidad facilita
el crear un mejor ambiente de trabajo, que proviene
de la capacidad para crear la tranquilidad y espacio
suficientes para enfocar su energa y atencin en lo
verdaderamente importante.

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En un proyecto el tiempo es un recurso limitado, sin embargo, las demandas parecen no tener fin. El Director de Proyecto tiene que saber asignar su tiempo donde ms se necesita, buscando el valor.
Con una buena priorizacin y una gestin cuidadosa de las tareas re-priorizadas es posible:

Poner orden en el caos.


Reducir significativamente los niveles de estrs, personales y de los grupos de trabajo.
Avanzar hacia una conclusin exitosa, en cuanto a plazos , calidad y resultados.
Quienes no tienen muy clara la mejor forma de establecer prioridades en su lista de tareas pueden enfocar
esta misin desde tres perspectivas diferentes:
1. Rentabilidad: la priorizacin basada en el valor del proyecto o la rentabilidad potencial es, probablemente, la
base ms comnmente utilizada y la ms racional para llevar a cabo esta labor. Es fundamental que se articule
en torno a datos objetivos y una evaluacin financiera sofisticada, y nunca en base a suposiciones o intuiciones,
si se quieren alcanzar resultados ms eficaces.
2. Plazo: la falta de tiempo es un factor a tener muy en cuenta cuando los recursos son limitados y se requieren
para varias actividades diferentes, en especial si alguna de ellas se encuadra entre las que componen la ruta
crtica del proyecto. Hay que buscar proteger todas las tareas as definidas, ya que es la nica forma posible de
completar el proyecto con garantas.
3. Estrs: la presin recibida en relacin a la consecucin de una determinada tarea puede ser una importante
motivacin para ponerla por delante de otras pendientes. Si existe tanto inters en que se complete una actividad, puede ser debido a motivos razonables y legtimos que, de conocer, es muy probable que se compartiesen.

En muchos proyectos, especialmente cuando su volumen y complejidad aumenta, estas tres opciones
de priorizacin pueden resultar una alternativa demasiado simplista. En estos casos, conviene optar
por herramientas de priorizacin, como:

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A) Anlisis de comparacin por parejas: este mtodo resulta muy til cuando los criterios de decisin son
vagos, subjetivos o inconsistentes. Ayuda a priorizar opciones al comparar cada elemento de una lista con
todos los dems que la componen, de forma individual. De esta forma, se puede decidir cul de los dos es ms
importante en cada caso, informacin de gran valor a la hora de construir una lista de prioridades.
B) Teora de la utilidad multi-atributo: ayuda a priorizar una lista de tareas en las que debe tomar muchos
factores en consideracin. Su mtodo de aplicacin no es complicado y comienza por listar las diferentes
opciones en forma de filas que compongan una tabla. Las columnas se asignarn a los distintos factores que
deban tomarse en consideracin, a los que se asignarn puntuaciones del 0 al 5, en funcin de su conveniencia, a mayor puntuacin, mayor beneficio. Tras multiplicar cada puntuacin por el peso del factor se conocer
su contribucin al global, mostrando claramente cul es la mejor opcin.
C) Matriz de prioridades de accin: esta tcnica de diagramacin rpida y simple compara el valor de la tarea
contra el esfuerzo va a consumir. Permite detectar rpidamente las actividades que reportarn los mayores
beneficios en el menor tiempo posible, facilitando el evitar las que absorben mucho tiempo en comparacin
con su aportacin o contribucin al resultado final. Este enfoque resulta muy eficaz para la toma de decisiones.
D) Matriz Ansoff: este mtodo se exporta del mundo de los negocios y ayuda a evaluar y priorizar las oportunidades de riesgo en base a ciertos principios. El punto de partida es la clarificacin de la perspectiva existente,
para poder compararla con la nueva buscando las ventajas que el cambio atraer y facilitando la gestin del
riesgo.
E) Matrices de Boston: su planteamiento es similar al mtodo anterior, aunque se basa en el atractivo de una
opcin, las oportunidades que puede generar y la capacidad que es necesaria para aprovecharlas.
F) A
 nlisis de Pareto: ayuda a identificar los cambios ms importantes que hacer. Comienza por agrupar los diferentes tipos de problemas a los que hay que enfrentarse para, despus, contabilizar el nmero de casos que
presentan cada tipo de problema. Al priorizar el tipo ms comn de problema, se pueden concentrar todos
los esfuerzos en la resolucin del mismo, consiguiendo ganar un tiempo precioso.

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