Está en la página 1de 24

Publicacin trimestral editada por el Grupo P&A - JUNIO

1.01

DOSSIER SOBRE ACTUALIDAD DE MANAGEMENT PARA DIRECTIVOS

Informe Central

El Lder Extraordinario
Entrevista

Rafael Martnez

Grupo Antolin PGA


Producto

Direccin por Objetivos

EDITORIAL

SECCIONES

Ser una empresa actual es un gran desafi en esta poca de cambios

Panorama

permanentes, en la que el tiempo corre a un ritmo cada vez mayor.

Estar actualizados y as poder mantenerles a ustedes al da es un

Informe Central

El Lder Extraordinario

objetivo que nos hemos propuesto.


Con esta vocacin renace esta publicacin, una publicacin actual
como indica su nombre.

Esta iniciativa pretende mejorar nuestra comunicacin e intensificar


el contacto y paralelamente ser un valor aadido al servicio que

Entrevista
Rafael Martnez

12

Grupo Antolin PGA

Presentacin de Producto 14
Direccin por Objetivos

ofrece diariamente el Grupo P&A

Partners

16

P&A Actividades

18

Muestrario

22

Ser un espacio de informacin y formacin, un vehculo que acerque


las nuevas corrientes de pensamiento del management local e
internacional, as como las innovaciones permanentes del dinmico
mundo empresarial, todo esto en un tono cercano y humano, es el
resultado que perseguimos.

En fin, queremos ser un elemento que contribuya a alimentar esa


innata e insaciable curiosidad y ganas de mejorar del emprendedor.

Que as sea.

Publicacin trimestral editada por el Grupo P&A - JUNIO

1.01

Pablo Riera Tboas, Presidente del Grupo P&A.

DOSSIER SOBRE ACTUALIDAD DE MANAGEMENT PARA DIRECTIVOS

Informe Central

El Lder Extraordinario
Entrevista

Rafael Martnez

Grupo Antolin PGA


Producto

Direccin por Objetivos

ACTUAL es una publicacin del Grupo P&A GRUPO P&A: C/ Lourido, 7, Chalet, 36212
Vigo ESPAA Produccin, diseo y maquetacin: Sntesis de Identidad S.L.: Isaac
Peral 10 - 12 (Interior), Local 18, 36201 Vigo Coordinacin: Bilgai Epstein
Los editores, representan las opiniones de los colaboradores, sin identificarse
necesariamente con ellas. Actual es una publicacin peridica de distribucin gratuita.
Prohibida su venta.

JUNIO 07

PANORAMA

1.400 AOS DE NEGOCIO FAMILIAR


Despus de ms de 1.400 aos de resistir
y sobrevivir como empresa de la construccin la firma japonesa Kongo Gumi cerr sus
puertas, pero dej sentadas las bases para establecer un negocio slido y duradero.
Desde el ao 578 la empresa Kongo
Gumi se ha dedicado a la construccin. Dirigida nicamente por miembros de la familia, ha dejado una huella en la historia del
comercio al sobrevivir durante algo ms de
1.400 aos, hasta el pasado 2006.
Segn un anlisis publicado por James
Olan Hutcheson en el Business Week se de-

ducen tres polticas estrictas que siguieron


los miembros de esta empresa y que, segn
este autor, seran la clave de su xito y de su
longevidad. En primer lugar se debe elegir
un negocio slido y estable, es decir, debemos intentar operar en una industria con
amplia trayectoria. Adems, la eleccin de
los mandatarios debe ser rigurosa; en el caso
de Kongo Gumi elegan a los ms saludables,
responsables y con talento para el trabajo.
Por ltimo, y no por ello menos importante,
se debe saber fidelizar a los empleados para
conseguir un compromiso puro que ayude a
crecer en conjunto. Siguiendo estas tres pautas crearemos una empresa que a lo mejor no

dura 1.400 aos, pero s sabremos que tendr


una base bien firme y un crecimiento continuado en la medida en la que se vayan incorporando nuevas metodologas.
Kongo Gumi quebr en 2006 despus de
que la burbuja inmobiliaria explotara y la
especulacin inmobiliaria le afectara de lleno. Despus de varios aos de prdidas esta
empresa no logr recuperarse, vindose en la
obligacin de vender a Takamatsu, una empresa mayor, y olvidando as uno de los tres
principios bsicos: elegir bien a sus mandatarios, y segn los ideales de Kongo Gumi,
siguiendo la progenie familiar.

La importancia de las Polticas de Responsabilidad Corporativa en la empresa


En la actualidad los cambios estn a la
orden del da. La administracin, los sistemas
de gestin y los recursos humanos deben estar
en constante cambio para adaptarse a nuevas
formas y nuevas metodologas que nacen diariamente y evolucionan a una velocidad mayor de la que disponemos para adaptarnos.
Hoy tratamos un punto en concreto, un
tema que afecta a todas las empresas, grandes,
medianas y pequeas: el tratamiento y la aplicacin de polticas de Responsabilidad Social
Corporativa. En concreto, la responsabilidad
social corporativa no es ms que una serie de
medidas activas y voluntarias que las empresas promueven para mantener una relacin
coherente entre el producto, el servicio, el medio ambiente y la sociedad. Esta serie de medidas ayudar a clarificar puntos que normalmente se toman en cuenta por separado; hoy
la RSC ana estos temas para hacer de estas
polticas un estudio integrado de necesidades
conjuntas de empresa y sociedad, avanzando
al ritmo que la actualidad impone.
El conjunto empresarial est determinado por una serie de variables que se han de
tener en cuenta en las polticas que deben actualizarse constantemente. La aplicacin de
estas polticas ayudan a mejorar el desarrollo,
tanto interno como externo, de las empresas;
La RSC es una poltica que el 41 por ciento


JUNIO 07

de las empresas espaolas estn implementado hace ms de dos aos y con la que junto
al dialogo social, que est a la cabeza de las
polticas vanguardistas, ayudan a mejorar el
crecimiento de una empresa en el siglo XXI;
hoy el 96 por ciento de las empresas espaolas mantiene un dilogo con distintos grupos
de inters con el fin de que se introduzcan
soluciones, se aporten opciones para determinar acciones empresariales en un futuro.
En el presente se est llevando a cabo un
proyecto de investigacin en relacin a la im-

plantacin de la RSC en las empresas Espaolas; para ello se han tomado en cuenta 65
empresas del mbito espaol, en su mayora
grandes, de las cuales el 60 por ciento participan en el Ibex 35, y slo un nmero limitado
pymes. El informe se encuentra en su fase
final y pondr de manifiesto anlisis muy
productivos para la clase empresarial.
Adems sabemos que en nuestro pas se
prev una norma sobre Responsabilidad Social
a finales de este 2007, algo que en el resto de
Europa esto no se har realidad hasta el 2009.

PANORAMA

IRE AWARDS 2007

PUBLICIDAD ENMASCARADA
Qu es el Product Placement? Para los que no estn inmersos en el campo

El 24 y 25 de mayo de 2007 se
hizo entrega de los IRE Award,
en Ennis, Irlanda, durante la
asamblea general de la Red
Europea de Innovacin. Esta
edicin cont entre sus cuatro
finalistas con dos proyectos espaoles.
IRE, Innovating Regions in
Europe, o Red de Innovacin
Europea, es una red creada
para promover el desarrollo
de polticas de innovacin en
las diferentes regiones europeas estableciendo una nica
plataforma para producir una
retroalimentacin continua.
Los IRE Award for Best European Innovation Scheme
se otorgan con dos objetivos:
identificar y propagar con xito medidas polticas de innovacin implementadas por regiones europeas e incrementar
la conciencia entre los que
deciden la realidad poltica de
las regiones y, por otra parte,
simular un intercambio de conocimiento en el campo de la
innovacin regional.
Los planes de innovacin
que se han presentado provenan de 23 pases que se
presentaron para obtener el
premio. De estos veintitres,
despus de un largo proceso
de seleccin, se seleccionaron slo cuatro nominados: la
comunidad de Madrid con el
proyecto Madri+d , las Islas
Baleares con su plan de estrategia de desarrollo del turismo
regional, especialmente con el
proyecto Avanthotel, Yorkshire & Humber por su proyecto
Centres of industrial Collaboration y por ltimo Limburg
por Knowledge / Research
Vouchers.

publicitario diremos que esta tcnica consiste en integrar de una manera


controlada y calculada elementos, productos o marcas comerciales dentro
de los contextos de pelculas de cine, series de televisin, programas o
videojuegos, entre otros formatos audiovisuales.

Escena de la pelcula Regreso al futuro; Product Placement de Nike.

Esta tcnica publicitaria est teniendo


cada vez ms aceptacin y aqu en Espaa
es conocida como Colocacin de Producto.
Algunas de las caractersticas que deben ser
respetadas a la hora de hacer product placement son: integrar completamente el producto en el contexto, deben ser cotidianas las
situaciones en las que el producto pueda ser
utilizado, nunca debe ser forzada la puesta
en escena, etc

el mundo de la publicidad tradicional. Tambin es cuna de nuevos productos que desean ver la luz a travs de medios ms econmicos pero no por ello menos eficientes.
Sin duda uno de los factores ms ventajosos de este tipo de publicidad es la baza
que se juega si el producto lo lleva puesto o
lo usa un actor o actriz famoso ya que aqu
tendremos la oportunidad de crear una nueva moda o un estilo.

Este tipo de publicidad es complementaria a la actividad publicitaria tradicional,


suele ser un mtodo mucho ms econmico
aunque, por supuesto, depende de muchas
variantes. Cuando hablamos de hacer un
contrato se deben tener en cuenta cuestiones fundamentales como los actores participantes en la pelcula o serie contenedora de
nuestra publicidad, el productor o el director
de sta, el momento de emisin, la cantidad
de veces que aparecer en escena el producto y muchos ms criterios que debern acordarse antes de firmar.

Esta actividad obtuvo un crecimiento


del 37% durante el ao 2006 y se prev que
este crecimiento sea del 30% a lo largo del
presente ao. Esta prctica recaud, en 2006,
3,36 billones de dlares en todo el mundo,
lo que viene a suponer un billn ms que
el ao anterior y sigue recorriendo este camino de crecimiento. Si bien, ao tras ao,
soporta crecimientos con porcentajes menores, las cifras siguen siendo extraordinarias y el crecimiento sigue producindose
uniformemente.

La colocacin de productos en emplazamientos tan singulares y cercanos como


lo son las pantallas de cine, las series de te-

A la cabeza de las naciones que son lderes en esta disciplina se encuentra Espaa.
En el 2006 ocup el quinto puesto en la lista

levisin o los mismos videojuegos, es una


actividad creciente y que poco a poco se ha
convertido en un escaparate perfecto para
productos como el alcohol o el tabaco, que
hoy en da ya no tienen demasiada cabida en

de pases inversores en este tipo de publicidad. En la actualidad se sita entre los tres
pases europeos en los que el product placement es ms influyente. Comparte esta
posicin con el Reino Unido e Italia.

JUNIO 07

INFORME CENTRAL

El liderazgo como ventaja competitiva

El Lder
Extraordinario
La finalidad de este artculo consiste en presentar
pruebas de la importancia del liderazgo para el xito
y el rendimiento directivos, desmitificar el liderazgo
mediante el anlisis emprico, y sentar las bases de
un modelo conceptual til, adems de presentar un
mtodo probado para el desarrollo de nuevos lderes

Mariano Oper Santillana,


Director Tcnico del Grupo P&A.
opere@grupo-pya.com

Anthony J. Tasca,
Presidente de Louis Allen Worldwide Inc.
ttasca@louisallenworldwide.com

JUNIO 07

urante los ltimos veinticinco aos, las organizaciones han realizado sustanciosas inversiones en
la mejora de la calidad de
sus productos y servicios en un esfuerzo
por aumentar la satisfaccin y la lealtad
de los clientes. Sin embargo, no se puede
decir lo mismo respecto de las mejoras
en la calidad de nuestra gestin. Una encuesta reciente realizada a los empleados
estadounidenses muestra que el 50% no
confa en sus lderes. Una encuesta similar realizada a los empleados europeos
revela que el 67% no confa en sus lderes. Corrobora este hecho la afirmacin
o aceptacin comn de que las personas
no se van de las empresas, se van de sus
jefes. Los resultados de tantos estudios
de clima nos indican que las dimensiones recurrentes de insatisfaccin de los
empleados se encuentran alrededor de la
cadena de mando, las normas y prcticas
de gestin, y el liderazgo. Estos datos parecen ensearnos que, en conjunto, todava lideramos y dirigimos del mismo
modo que hace veinticinco aos.

Por lo tanto, delante de nosotros an


se abre un largo camino para mejorar la
calidad de nuestras prcticas de gestin
y liderazgo. Muy pocos podrn dejar de
admitir que los mejores lderes producen mejores resultados y proporcionan
a la organizacin contempornea una
ventaja competitiva aadida, pero es
importante que existan pruebas para
convencer a los escpticos.
La investigacin reciente que se presenta en este artculo mostrar que los
grandes lderes marcan la diferencia en
cuanto a la rentabilidad, la satisfaccin
de los clientes, la motivacin de los empleados y su retencin. Esta investigacin indica, asimismo, que la relacin
entre los resultados del rendimiento y
el nivel de desempeo del liderazgo no
es gradual, es decir, a veces se precisa
un cambio sustancial en el ejercicio del
liderazgo para que se vean afectados
los resultados.
En la organizacin actual, el propsito de la gestin armoniza los slidos

INFORME CENTRAL

principios del liderazgo con el arte de


conseguir que las cosas se hagan.
En el ltimo cuarto de siglo, la literatura empresarial est llena de xitos
editoriales en los que se exponen las
virtudes del liderazgo y se minimizan
las de la gestin. En realidad, gestin
y liderazgo constituyen las dos caras
de una misma moneda. Para obtener el
xito, los lderes deben aprender a ser
mejores gestores y, viceversa, los gestores tambin deben aprender a ser mejores lderes. Ntese que, en este artculo, el vocablo liderazgo lo empleamos
para describir el liderazgo y la direccin como un concepto integrado.
Los ltimos veinticinco aos han
visto ir y venir muchas modas pasajeras. Seducidas por soluciones mgicas,
muchas organizaciones buscaron nuevas recetas para la mejora de la gestin,
para reconocer posteriormente que las
leyes y principios fundamentales de la
gestin siguen vigentes. Entrando en el
siglo XXI, las organizaciones son ms
sabias y ms escpticas que nunca. Se
respira en el aire que debemos regresar
al origen, que debemos establecer unos
cimientos ms slidos para nuestros
directores del futuro.

La figura 1 nos muestra a los lderes extraordinarios, los situados en el


10% superior, en comparacin con los situados en el 30% inferior o en
el 60% del centro. Como muestra la figura, los lderes extraordinarios
generan, aproximadamente, el doble de beneficios que sus colegas
situados en el 60% del centro y estos generan tres veces ms beneficios
que los situados en el 30% inferior.

Modelo conceptual
John Zenger y Joseph Folkman, en
su libro El lder extraordinario, estudiaron 237.000 evaluaciones integrales
de 26.000 lderes de EE. UU., Latinoamrica y Europa. Al comparar al mejor
10% con el peor 10%, descubrieron que
existen ciertas competencias especficas
que diferencian a los lderes extraordinarios de aquellos con un rendimiento bajo. Estos resultados se emplearon
para construir un nuevo modo de considerar el liderazgo. A continuacin, se
muestran cuatro hallazgos especficos
de esta investigacin para resaltar el
papel importante que el liderazgo desempea en el rendimiento, en la satisfaccin de los clientes, en la motivacin
y en el compromiso de los empleados y
en su retencin. De estas conclusiones
se deduce la idea de que, de hecho, los
lderes superiores pueden ofrecer a una
organizacin una ventaja competitiva.

La figura 2 ilustra la comparacin de los lderes extraordinarios, los


situados en el 20% superior, con aquellos del 20% inferior y del
60%. Como muestra la figura, los lderes extraordinarios generan un
40% ms de satisfaccin entre los clientes que sus colegas del 60%,
y los situados en el 60% generan un 25% ms satisfaccin entre los
clientes que el 20% inferior.
JUNIO 07

INFORME CENTRAL

De vuelta al principio, y sobre estas bases, conviene hacer una recapitulacin y subrayar que: a) el impacto
del liderazgo afecta a dimensiones del
desempeo de la empresa que se pueden medir (beneficios, satisfaccin del
cliente, rotacin y compromiso); b) los
mejores lderes producen mejores resultados y proporcionan a la organizacin
una ventaja competitiva aadida, y c) las
mejoras incrementales significativas entre los buenos y los mejores no suceden
hasta los percentiles 70, 80 90.

La figura 3 expresa la diferencia en la retencin de empleados entre los


lderes extraordinarios, el 10% superior, y la generada por sus colegas
en la franja del 60% y del 30% respectivamente. Los lderes extraordinarios disponen de una tasa de retencin de empleados del 65% superior a sus colegas de la franja del 60%, y estos disponen de una tasa de
retencin un 36% superior a la de sus colegas de la franja del 30%.

Si bien es importante constatar que


los resultados de los lderes pertenecientes al grupo inferior son ms bajos
que los de los dems, no deja de ser una
conclusin esperada. Lo que es un descubrimiento radical es el hecho que los
resultados de los lderes pertenecientes
al grupo de los mejores son significativamente ms altos que los de los buenos lderes. Es una opinin muy extendida, sin
embargo, suponer que la diferencia entre
buenos y excelentes es poco consistente
o que pertenece al mbito de la posicin
del lder ms que a sus capacidades, y de
esta forma aceptar que ser buenos lderes
es suficientemente bueno, y quizs mostrarse satisfechos por el actual estado de
sus conocimientos y competencias.
Zenger y Folkman desarrollaron
el modelo de la carpa del liderazgo, a
partir de los datos de una exhaustiva
investigacin dirigida a analizar la relacin entre los resultados empresariales
deseables y la efectividad del liderazgo. La carpa ilustra el hecho probado
de que las competencias no pueden ser
concebidas separadamente sino que estn entrelazadas. El desarrollo de una
competencia incrementa la efectividad
percibida de otra competencia, especialmente si ambas estn en categoras o
dimensiones distintivas. Como muestra
la figura 5, existen cinco dimensiones
que sostienen la carpa.

La figura 4 ilustra el impacto de los lderes extraordinarios, el 20% superior, en el compromiso de los empleados. Los colaboradores de lderes extraordinarios estaban un 60% ms motivados y comprometidos
que los de sus colegas en la franja del 50-60%, y los colaboradores
de estos ltimos, a su vez, estaban un 50% ms motivados y comprometidos que los de la franja del 20% inferior.


JUNIO 07

Como puede observarse, el factor


situado en el centro, carcter, resulta
fundamental en el sentido de que su
longitud y fuerza determinan la forma
general del perfil. La figura 6 ilustra las
16 competencias que comprenden las
cinco dimensiones del modelo.

INFORME CENTRAL

Cualquier definicin
de liderazgo debera
hacer hincapi en los
resultados, no slo en el
proceso de interaccin
humana.

Figura 5. El modelo de la carpa del liderazgo

Mediante el anlisis estadstico, los


autores descubrieron que las 16 competencias muchas veces trabajan juntas
para componer combinaciones que se
apoyan mutuamente. Es decir, la fortaleza en un comportamiento particular
puede servir para fortalecer otro comportamiento, si bien algunos son ms
perceptibles y potencian las mejoras en
mayor medida que otros.
Asimismo, cuando se analizaron las
debilidades, la investigacin sac a la
luz cinco errores fatdicos. Estos son evidentes cuando existe una reaccin muy
negativa a la ejecucin, una capacidad
media baja o por debajo de la media en
un rea que resulta fundamental para la
organizacin, falta de competencia en un
rea que inhibe la eficacia general del lder y falta de atencin a un valor cultural
clave o a otro rasgo que se percibe como
fundamental en toda la empresa.

Constitucin de un lder
Los anlisis estadsticos respondieron con mucha claridad a esta cuestin.
La respuesta no consiste en ser genial en
todo, sino en ser bueno en, por lo menos,
cinco reas.. A continuacin ofrecemos
los datos concretos. Un individuo que
carezca de puntos fuertes importantes
se situara en la franja del 34%. Un solo
punto fuerte lo llevara a la franja del

64%. Un punto fuerte ms lo situara en


la franja del 72%, un aumento del 11%.
Tres puntos fuertes situaran al individuo
en la franja del 81%, otra mejora del 11%.
Las mejoras se estabilizan en la franja del
89%, con cuatro puntos fuertes, y en la
del 91%, con cinco puntos fuertes.
Como ya se dijo en otro momento,
los lderes extraordinarios se encuentran
dentro del 10% superior de la base de datos normalizada. Desde nuestro punto de
vista, el dato de que son cinco los puntos
fuertes que se precisan para alcanzar tal
nivel resulta sorprendente. Convertirse
en un lder extraordinario puede estar al
alcance de la mayor parte de la gente.

Bueno no es igual
que extraordinario o
excelente, y las empresas
de hoy necesitan lderes
extraordinarios

Nuevo paradigma de desarrollo


En el pasado, hemos centrado nuestra atencin, principalmente, en disear
programas de desarrollo para mejorar el
conocimiento y las habilidades, y con esfuerzo nos hemos ocupado de reducir o
eliminar cualquier debilidad observada
en el liderazgo. Las investigaciones indican claramente que son los puntos fuertes los que hacen al lder, no la ausencia
de puntos dbiles.
Por supuesto, existe una excepcin
importante. Si un lder tiene una ineficiencia perjudicial, un error fatdico, resulta imperativo que se intente reducir
JUNIO 07

INFORME CENTRAL

Figura 6. Competencias diferenciadoras del Lider Extraordinario.

o eliminar esta anomala, dado que las


ineficiencias perjudiciales se asocian a
un rendimiento inaceptable.

a la obra para reducir o eliminar sus debilidades. La investigacin muestra lo


contrario. Los lderes se definen a travs de sus puntos fuertes. Un pequeo
nmero de puntos fuertes pueden dar
lugar a un lder extraordinario.

paran con los mejores e identificar ellos


mismos las acciones que se precisan
para aumentar tales puntos fuertes.

2
3

6
7

Los objetivos del nuevo proceso


de desarrollo del liderazgo y de la
gestin son:
Aumentar la autoridad de nuestros lderes permitindoles tomar mayores decisiones. Con el paso del tiempo, esta prctica aumenta la calidad de las decisiones
que se toman. La gente necesita que se le
permita aprender de los errores.
Crear un plan de desarrollo individual. Los lderes necesitan saber cules
son sus puntos fuertes y sus pasiones, y
cmo encajan en las expectativas de su
organizacin.
Concentrarse en desarrollar los puntos fuertes. Muchas veces, los lderes
suponen que llegan con sus puntos
fuertes y que necesitan ponerse manos

10

JUNIO 07

Emplear un enfoque no lineal del desarrollo. Las pruebas empricas indican


que las conductas asociadas aceleran el
desarrollo. Muy a menudo, los lderes
piensan que han realizado todo lo posible para desarrollarse a s mismos cuando ese no es necesariamente el caso. Encontrar esas conductas asociadas puede
traer consigo saltos excepcionales en la
efectividad del lder.
Los lderes se benefician de la respuesta sistemtica de su superior, colegas, subordinados e, incluso, de los
clientes sobre su nivel de competencia
en numerosos factores. Mediante esta
valoracin, son capaces de analizar el
modo en que sus puntos fuertes se com-

Las experiencias laborales han de disearse cuidadosamente. Rotar a los


lderes a travs de ciertas funciones de la
organizacin puede servir para expandir
su horizonte y su campo de accin.
Introducir el aprendizaje en el puesto de trabajo. Los militares han sido
pioneros en el empleo de una tcnica
llamada lecciones aprendidas, una
evaluacin al terminar una misin o
un proyecto. Este enfoque nos permite aprender de nuestros errores y evita
que volvamos a cometerlos.
Emplear ejecutivos veteranos como
mentores. Los lderes de ms edad disponen de una tremenda reserva de conocimiento y experiencia que pueden
compartir y transmitir a los nuevos lderes o a los ms jvenes.

INFORME CENTRAL

Pasos en la implementacin
Los siguientes cinco pasos forman
parte de la implementacin de este
nuevo enfoque:
Seleccin y comunicacin
Este paso supone identificar
quin podra beneficiarse de este
enfoque, invitar a esos individuos
a participar y comunicarles
los beneficios del enfoque,
as como los mecanismos de
implementacin.
Feedback 360
En este paso se invita a los
colegas e iguales, al superior, a los
subordinados y/o a los clientes a
completar el crculo de evaluacon,
analizar los resultados y preparar
un informe de evaluacin que
compare las clasificaciones por
fuente, identifique los puntos
fuertes y dbiles y resuma las
oportunidades para el desarrollo.
Respuesta y planificacin del
desarrollo
Los lderes participan en un
taller de 16 horas, diseado para
informar a los participantes sobre
el informe de sus evaluaciones
y guiarles en la identificacin de
sus reas de desarrollo y plan de
accin de desarrollo.
Implementacin del plan de
desarrollo
Los lderes programan e
implementan sus acciones de
desarrollo seleccionadas.
Medicin de resultados y Nuevo
feedback 360
Se repite la evaluacin circular.
Se realizan comparaciones para
determinar qu mejoras se han
logrado y/o qu cuestiones
inconclusas de desarrollo
permanecen. La experiencia
demuestra que algunas acciones
de desarrollo podran no aportar los
resultados deseados, de modo que
se lleva a cabo algn tipo de anlisis
de prueba y error en su seleccin.

Esta figura resume el poder y el papel del seguimiento en el proceso


de desarrollo. Sin el seguimiento adecuado, se pierde definicin y el
desarrollo se relega a un segundo plano, dado que otras prioridades
compiten por acaparar nuestra atencin. Mediante el seguimiento,
aprendemos lo que funciona mejor y, tambin, lo que no funciona. El
seguimiento es un gran profesor que ensea cmo asignar y distribuir
nuestro tiempo de forma eficaz.

Hacer a los lderes responsables del


desarrollo de su gente. La responsabilidad, si no es personal, constituye una
oportunidad perdida. Los lderes deben
rendir cuentas de la consecucin de objetivos de desarrollo por parte de sus subordinados.

10

El seguimiento resulta clave para la


implementacin. Las investigaciones
muestran que el seguimiento eficaz contribuye, en gran medida, a la consecucin de los objetivos de desarrollo. Este
punto es, quizs, el ms importante de
todos los enumerados.

CONCLUSIONES
El liderazgo s que importa. Los
mejores lderes influyen de forma extraordinaria en el rendimiento y en la
competitividad de la empresa. La mejor
receta del xito consiste en cultivar unos
pocos puntos fuertes excepcionales y,

si existe alguna anomala perjudicial,


arreglarla rpidamente. La respuesta
puede servir como un potente punto
de partida para el viaje de desarrollo.
Cuando los lderes sacan provecho de
su pasin, aumenta la satisfaccin por
su trabajo al tiempo que magnifican
su contribucin a la empresa. La formacin polivalente resulta un modo
excelente de construir puntos fuertes
y la prctica continuada trae consigo el
pulido de nuestras habilidades.
Warren Bennis, un destacado autor
sobre la cuestin del liderazgo, nos
pone en alerta de la siguiente forma:
El mito ms peligroso del liderazgo
consiste en pensar que los lderes
nacen, que existe un factor gentico
en el liderazgo. El mito afirma que la
gente, sencillamente, o tienen ciertas
cualidades carismticas o no las tiene.
Esto es una tontera. De hecho, lo
contrario tambin es cierto. Un lder se
hace, no nace.
JUNIO 07

11

ENTREVISTA

Buscando mantener
la ilusin y la implicacin
en el trabajo
Entrevistado: Rafael Martnez
Empresa: Grupo Antolin PGA
Cargo: Jefe de Recursos Humanos

Cul es el papel del departamento de


recursos humanos dentro del Grupo
Antolin PGA?

supuesto un cambio en el modo de trabajo y un esfuerzo muy importante para


adaptarnos a la nueva situacin.

Como departamento de Recursos Humanos del grupo Antolin PGA


nuestro papel principal es implantar
todas las polticas y procedimientos del
grupo en la empresa.
Este trabajo consiste en establecer
la cultura de la organizacin, sus valores en el trabajo diario, por ejemplo, a
todos los trabajadores del grupo; construir pautas para la negociacin colectiva o inclusive gestionar el talento de
cada uno de los trabajadores.
La funcin de este departamento es
sumamente amplia y participa activamente en la relacin de todas las reas
de la empresa.

NUEVAS METODOLOGAS

Cules han sido los cambios ms significativos por los que ha pasado la
gestin de recursos humanos de Grupo
Antolin PGA en estos ltimos aos?
La realidad del sector en los ltimos
aos est siendo especialmente dura, la
presin de los clientes nos obliga a incidir notablemente en la mejora de nuestros procesos y productos y potenciar al
mximo nuestras oportunidades. Nuestro gran reto es la implicacin de nuestros trabajadores en la calidad, aprovechar su conocimiento y experiencia para
la mejora diaria.
El salto tecnolgico ha sido muy significativo en los ltimos aos lo que ha
12

JUNIO 07

Cules son las metodologas que se


implementan en la gestin del grupo
humano?
En Grupo Antolin PGA trabajan ms
de 9.000 personas, desde el departamento de RRHH se han desarrollado y aplicado procedimientos de gestin que son
aplicables en todas las plantas. As, desde
los departamentos aplicamos de manera
integral todos los procedimientos de grupo que se encuentran estrechamente vinculados al sistema de Calidad Total muy
propio del sector en el que trabajamos.
Para ello lo ms importante es conocer a
nuestros trabajadores, sus inquietudes,
sus necesidades y su potencial. Hoy en
da es impensable hacer una labor de
recursos humanos desde un despacho,
nuestra funcin est ms cerca del taller,
de las personas. Los procedimientos slo
son herramientas, medios, el conocimiento de las personas es lo importante.

te, durante el ao surgen cambios que nos


obligan no slo a modificar la planificacin sino a incluir acciones no previstas,
procuramos ser lo suficientemente giles
para dar respuesta a las necesidades de la
empresa aunque hay que reconocer que
no siempre es fcil dar contestacin a la
actividad diaria y a impartir formacin.
Cmo afronta el desarrollo y la
profesionalizacin de sus directivos
y lideres?

Cmo se superan en Grupo Antolin


PGA las necesidades de formacin?

En nuestro grupo est implantado


un Sistema de Gestin del Desempeo
a travs del cual se revisan al menos
dos veces al ao el cumplimiento de objetivos, la aplicacin de los valores del
grupo y la profesionalidad. El sistema
est implantado desde hace aos y es la
piedra angular de la gestin de desempeo de RRHH ya que se proyecta en la
formacin, retribucin y desarrollo de
cada persona en puestos de responsabilidad. Adems desde el departamento se estn implantando proyectos de
gestin del conocimiento y de gestin
del talento que buscan potenciar lo que
realmente hacemos bien, en lugar de
suplir lagunas. Todo este sistema integral tendr un gran desarrollo en los
prximos aos y su resultado tendr
mucho que ver con nuestro xito como
proveedor de primer nivel.

Tenemos un plan de formacin anual


en consonancia con los objetivos y la estrategia fijada por la empresa, no obstan-

Cul es la lnea de pensamiento que


el empleado debe tener trabajando en
Grupo Antolin PGA?

FORMACIN

ENTREVISTA

Hoy en da es
impensable hacer
una labor de recursos
humanos desde un
despacho, nuestra
funcin est ms
cerca del taller, de las
personas.

un Sistema de
Gestin del Desempeo
a travs del cual se
revisan al menos
dos veces al ao el
cumplimiento de
objetivos, la aplicacin
de los valores del grupo
y la profesionalidad.

Desde el rea de
RRHH nuestro gran
reto, y creo que el gran
reto de la mayora
de las empresas, es
mantener la ilusin y
la implicacin de las
personas que forman la
empresa.
si no somos capaces
de mantener la ilusin
en el trabajo, de
transmitir el valor que
tenemos como empresa,
entonces, seremos
mediocres.

Debe tener presente que vivimos


en un entorno tremendamente sensible
en el que cualquier incidente requiere
una rpida respuesta y una slida preparacin; hoy tenemos la necesidad de
mejorar nuestra forma de trabajar cada
da, ya que de lo contrario no tendremos futuro. Nuestra empresa nos da
la oportunidad de participar en la carrera, nos da los medios, el objetivo, el
equipo, ahora slo falta la ilusin de
cada uno de nosotros para cumplir la
tarea y eso tiene mucho que ver con la
actitud que cada uno ponemos en lo
que hacemos. Tenemos que agradecer
nuestro trabajo, nuestra filosofa de
empresa y nuestra posicin de mercado; pensar positivamente que podemos hacerlo cada da un poquito mejor
para que nuestra fortuna no cambie y
podamos seguir disfrutando de nuestro trabajo.
OBJETIVOS
Cuales son los tres objetivos principales del area de RRHH? Cul es el
camino para conseguirlos?
Nuestro principal objetivo es aprovechar nuestro conocimiento, nuestra experiencia, sacarle jugo a nuestro
hacer diario para ponerlo al servicio
de nuestros clientes. Desde el rea de
RRHH nuestro gran reto, y creo que el
gran reto de la mayora de las empresas,
es mantener la ilusin y la implicacin
de las personas que forman la empresa.

En el entorno en el que estamos y en el


momento por el que pasa nuestro sector considero que la empresa que consiga mantener la ilusin y el compromiso
ganar la partida. En ocasiones escuchamos la historia de que el potencial
humano...es lo ms importante, si no
somos capaces de mantener la ilusin
en el trabajo, de transmitir el valor que
tenemos como empresa, entonces, seremos mediocres.
Cmo ve usted la evolucin de los recursos humanos en cinco aos? Cul
sera la filosofa fundamental a seguir
en este proceso?
La funcin de recursos humanos ha
cambiado notablemente en los ltimos
aos, es cierto que dependiendo del
sector y de la empresa cada situacin
es distinta, pero en todas las empresas
hay un componente que no podemos olvidar y es la implicacin. Nuestra funcin, aunque suene mal que yo lo diga,
debera tender a desaparecer y ser los
lderes de las empresas los responsables de los departamentos y los mandos
intermedios los verdaderos gestores de
recursos humanos; slo as es posible
la implicacin. Es intil pensar que esa
funcin es tarea de RRHH, es un error
pensarlo y practicarlo.
Hoy la gestin de los mandos intermedios es vital y es ah donde deben realizarse los esfuerzos y repartir las medallas, no en la direccin de las empresas.
JUNIO 07

13

PRESENTACIN DE PRODUCTO

Direccin

por objetivos

an pasado cinco dcadas


desde que Peter Drucker
formulara los antecedentes
de la Direccin por Objetivos (DpO en lo sucesivo). De los modelos gerenciales surgidos desde entonces la DpO ha sido el ms consistente y
perdurable. Est incluida entre las diez
creaciones principales del management en el siglo XX. Tambin es uno de
los modelos de gerencia ms criticados.
Estudiosos de este proceso plantean que
sus crticas estn motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicacin; dos,
su adaptacin mecnica, sin considerar
los cambios que se han producido en el
entorno en el que fue formulada, y tres,
para justificar la necesidad de nuevos
modelos. Todo esto se ha ido mejorando
con la experiencia.
La DpO incide en la direccin centrada en resultados, previamente definidos
14

JUNIO 07

en trminos de objetivos, ms que en el


cumplimiento de tareas, actividades u
rdenes.
Segn investigaciones las personas
se sienten ms motivadas y comprometidas cuando conocen previamente qu se
espera de ellas en trminos de objetivos
y resultados. Mucho ms que cuando
se le plantean en trminos ambiguos o
se les evala por comportamientos que
son difciles de medir o estan expuestos
a consideraciones subjetivas. Resultados
y compromisos son los trminos clave de
la DpO.
Los objetivos son los resultados finales que han de ser alcanzados y, dentro de
la empresa, marcan el sentido finalista de
la organizacin y distribuyen las responsabilidades. Generalmente deben ser acordados entre cada responsable, a distintos
niveles, y sus colaboradores inmediatos.

PRESENTACIN DE PRODUCTO

Los objetivos del programa de DpO


diseado por el Grupo P&A pasan por,
primero, comprender la determinacin
de objetivos como un sistema de gestin
empresarial que concentra los esfuerzos
hacia resultados previamente establecidos; segundo, aprender un proceso para
determinar anualmente los objetivos de
los puestos y las personas; tercero, establecer objetivos individuales e indicadores de rendimiento en base a las reas
clave de resultado de cada unidad; y
cuarto, planificar acciones y recursos bsicos para alcanzar los objetivos, armonizando estos y las responsabilidades.
El sistema de determinacin de objetivos que se propone, a travs de este
proceso, conecta los objetivos generales
de la compaa con las actividades relativas a las personas y sus puestos, donde
tiene lugar la evaluacin del desempeo.

Planificacin sistemtica
El enfoque de la gestin por objetivos es engaosamente sencillo. Apuntan desde P&A que se puede aprender
fcilmente, pero su aplicacin requiere
una planificacin sistemtica. Este enfoque, por supuesto, exige concentrarse
en los resultados, en lugar de hacerlo en
las actividades de proceso y en las competencias. Es una forma de dirigir anticipadamente mediante una jerarqua de
objetivos debidamente coordinada y encuadrada en el sistema de negocio y las
estrategias de la empresa.
El proyecto de P&A requiere obtener,
voluntariamente, el mximo rendimiento de cada colaborador y es una manera
de desarrollar equipos eficaces, donde
el rendimiento del grupo en su conjunto
sea superior a la suma de los esfuerzos
individuales.
Los pasos bsicos del proceso de determinacin de objetivos, segn la firma, son los siguientes:

Responder a la pregunta a qu negocio nos dedicamos y cules son nuestros objetivos bsicos? Cada unidad
debe aclarar tambin cul es su misin

y sus fines bsicos y cmo contribuyen


al conjunto de la organizacin.

Las reas de resultados de los objetivos


son claves en la unidad. Estas reas se
relacionan con el puesto del responsable
individual o la funcin del equipo, tanto
en cuanto el equipo asuma el conjunto de
las responsabilidades individuales.

Los indicadores son aquellos factores


que indican la efectividad o ineficacia del rendimiento en cada rea de resultados clave.

Es obvia la necesidad de contar con


objetivos claros para cada una de las
reas de resultados clave. Al formular
objetivos debemos comprender la necesidad de imponer lmites. Es importante
comparar el costo de alcanzar un objetivo con los beneficios que podra aportar. Los beneficios deberan superar a
los costos.

El plan de accin pasa por, uno, programar, esto es, determinar las alternativas y las actividades vertebrales
de cada objetivo; dos, fijar responsabilidades en relacin con cada actividad
significativa; y tres, revisar y hacer
cambios.

El ltimo paso del proceso consiste en


mantener informado al responsable
sobre su progreso frente a los objetivos.
Los controles ofrecen el mayor grado
posible de apoyo y facilitan la consecucin de los objetivos.

El proceso debe actuar como un vehculo de comunicacin entre los


involucrados. A medida que las personas participan en las decisiones que
les afectan se comprometen a su consecucin. Ah es donde se obtienen los
mejores resultados.
La metodologa a seguir pasa por la
presentacin del modelo y de criterios
metodolgicos por los consultores, el
anlisis de la situacin real de la empresa en relacin a cada punto, la construccin paulatina y guiada del modelo de
DpO de la organizacin y, por ltimo,
los compromisos de accin.

Resultados y
compromisos son
los trminos clave
de la Direccin por
Objetivos.

Los objetivos
son los resultados
finales que han de ser
alcanzados y, dentro
de la empresa, marcan
el sentido finalista
de la organizacin
y distribuyen las
responsabilidades.
JUNIO 07

15

PARTNERS

BUSCANDO REFERENCIAS: GLOBAL BENCHMARKING PROJECT


La multinacional
estadounidense Louis
Allen Worldwide ha
elaborado un nuevo
proyecto para mejorar la
gestin en la empresa.

Esta investigacin es un estudio simultneo mundial y regional de cmo impactan


las competencias de liderazgo, las prcticas
de gestin de los directivos y los procesos de
gestin en los resultados empresariales.
En el presente cada organizacin tiene
un modo de gestin diferente, sin embargo
sus reultados no siempre son tan distintos.
Es por ello por lo que en Louis Allen se han
dado cuenta de la falta de una herramienta
que pueda aunar estas metodologas que a
pesar de ser tan diferentes obtienen buenos
resultados. El objetivo principal de este programa es lograr crear una base de datos que
pueda ser consultada en todo momento por
las empresas que han participado del proyecto para poder nutrirse de las mejores metodologas de accin. Con esta herramienta
podrn comparar su efectividad en gestin,
los procesos y las competencias de sus ldres
con otras compaas; as como analizar los
resultados y evaluar su evolucin en Management a lo largo del tiempo. Como colofn

final, este estudio dispondr de un plan


descriptivo para que todas las empresas que
consulten estos datos puedan comenzar a
implementar en su seno las mejores prcticas del management.
Estos datos se vern reflejados en un libro que Louis Allen desea publicar al trmino de este proyecto para que se refleje de una
manera ms accesible las estrategias globales
de administracin y gestin, sus prcticas y
sus procesos. En esta publicacin podremos
ver reflejados los resultados de esta investigacin, los perfiles regionales de los mejores
lderes, el de las mejores prcticas de gestin
y un ranking de las mejores prcticas y equipos de liderazgo.
Esta es una gran apuesta que renovar
los aires del management ofrecindo nuevas
alternativas para dar solucin a problemas
de gestin. Se espera que este estudio se repita cada 18 o 24 meses dotndolo as de una
continuidad y una constante renovacin y
actualizacin de contenidos.

MOTOROLA Y EL SIX SIGMA


Motorola trabaja
aplicando esta tcnica en
ms de 20 pases en
todo el mundo

16

JUNIO 07

Hace ms de 20 aos que Motorola pone


en prctica el Six Sigma en empresas que
acuden a esta firma para mejorar su productividad y su rentabilidad
La experiencia que Motorola aporta a
esta tcnica nace en 1986 cuando el cientfico
e ingeniero Bill Smith introdujo el concepto
de Six Sigma en la empresa. Esta metodologa de gestin de la calidad se centra en
controlar los procesos y tiene como objetivo
lograr disminuir el nmero de defectos en
la entrega de un producto o en el servicio al
cliente. Aunque parezca algo imposible, la
meta del Six Sigma es obtener un mximo
de 3,4 defectos o errores por milln de instancias u oportunidades.
Los avances de estas tcnicas han influido mucho en la obtencin de buenos resultados en la produccin empresarial ya que,
actualmente, Motorola trabaja aplicando
esta tcnica en ms de 20 pases en todo el
mundo, extendiendo esta prctica en mbitos

empresariales desde la manufactura hasta el


soporte de funciones y logrando que los resultados reales se acerquen cada vez ms a
los resultados ideales.
Para lograr que la aplicacin del Six
Sigma sea eficiente y para obtener unos excelentes resultados en todos los procesos,
Motorola certifica a cada instructor con el
University certified master Black Belt que se
traduce en ms de diez aos de experiencia enseando e impartiendo clases de Six
Sigma en organizaciones a lo largo de todo
el mundo. Este grupo humano nos asegura
la mejor instruccin y el mejor rendimiento
por parte de Motorola a la hora de ensear
y transmitir las metodologas. Ao tras ao
esta compaa hace inversiones para mejorar sus aplicaciones, incrementar su equipo
humano de instructores y perfeccionar sus
servicios para que el Six Sigma pueda seguir mejorando la productividad y la rentabilidad de ms empresas en el mundo.

PARTNERS

ZENGER FOLKMAN
Zenger Folkman, empresa de origen
norteamericano, procura revolucionar a travs de mtodos de gestin empresarial, tanto el desarrollo de las organizaciones y sus
lderes como las formas y los sistemas de
organizacin y liderazgo, a travs de herramientas de software y estudios empricos,
entre ellos el modelo Extraordinary Leader
del que ya se ha publicado un libro.

Despus del xito obtenido en Estados


Unidos con el Extraordinary Leader, ZF
quiere seguir implementando este modelo,
esta vez, entre los hispanohablantes.
Zenger Folkman conjuntamente con el
Grupo P&A y la editorial Amat han firmado un convenio para publicar este libro en
castellano. Esta publicacin es un anlisis
de cientos de evaluaciones de comportami-

netos de liderazgo y procesos en diversas


empreas con un programa como resultado
que promete valores sostenibles a cualquier organizacin que necesite promover
y desarrollar los talentos de los lderes en
cada nivel.
Esta nueva edicin del Lder Extraordinario contar con un prlogo firmado por
Pablo Riera, Presidente del Grupo P&A.

ESPAA, MALA APLICACIN DE SISTEMAS


El American Supplier Institute trabaja
con empresas espaolas desde hace 20 aos
poniendo a su disposicin metodologas de
avanzada, sistemas de gestin empresarial
eficientes, entre ellos el Seis Sigma; sin embargo esta puesta en marcha no est teniendo
tan buenos resultados como se esperaba dentro de nuestro pas.
El Seis Sigma aporta a lo ya conocido un
planteamiento econmico; todo proyecto Seis
Sigma tiene una valoracin basada en su impacto sobre la cuenta de resultados de la empresa. De esta forma, la inversin en personal
y medios dedicados a cada proyecto se justifica con un ROI (retorno de la inversin), que
en los clientes de ASI est entre x10 y x 100.
Eso, por s solo, ya debera ser un aliciente para el desarrollo de proyectos Seis Sigma,
pero adems, el planteamiento econmico
viene acompaado de una metodologa paso
a paso DMAIC, Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar, que permite transformar el
objetivo del proyecto en un resultado contrastado y mantenido en el tiempo.
La metodologa DMAIC se apoya en tcnicas y herramientas de probada eficacia, entre
las cuales se encuentran desde los mtodos de
Taguchi hasta los diagramas de Pareto. Contrariamente a lo que se piensa, las herramientas estadsticas que tanta alergia producen en
la empresa, no siempre son de aplicacin, ni
son tan fieras como las pintan.
Sin embargo, en la actualidad espaola
nos preguntamos cmo es posible que un sistema que ha logrado que empresas ahorren
miles de millones en todo el planeta aqu en
Espaa no de resultados.
La respuesta, segn Arturo Quiroga consultor de ASI en Espaa, es simple; los espaoles consideran que estudiar sobre un siste-

ma y saber contarlo y explicarlo es sinnimo


de saber aplicarlo. Cuando un consultor aplica el 6sigma en una empresa y no logra llegar
a resultados ptimos en un plazo de tiempo
razonable el empresario termina desechando
el 6sigma como sistema , siendo que la realidad es que no se ha sabido aplicar.
Despus de casi 20 aos de ASI trabajando con empresas Espaolas, la aplicacin de
metodologas como QFD, TRIZ, y herramientas de diseo conceptual, tcnicas de Diseo
Robusto, Mejora de Procesos, por poner algunos ejemplos, solo han sido aprovechadas
por una minora de las empresas que podan
haber sido beneficiarias. Ya que la realidad
espaola es que an hoy se sigue dando vueltas a si la aplicacin de estos sistemas puede
llegar a ser vlida o no en su sector.
Segn la experiencia de Arturo Quiroga,
esta situacin tiene varias causas que no son
excluyentes entre s. Una de ellas es la falta
de compromiso por parte de la gerencia de la
empresa; esto no deja de ser un tpico, pues
se ha puesto desde siempre como ejemplo de
causa de fracaso, pero en el caso de Seis Sigma es especialmente grave. La participacin
de lo mejor de la empresa es casi imprescindible; si la gerencia no proporciona los medios, el personal valioso no puede dedicarse
a los proyectos. Para conseguir un beneficio,
es imprescindible hacer una inversin.
La segunda causa de fracaso viene dada
por la falta de capacidad de medicin de resultados. La capacidad de mejora de una empresa est en proporcin directa a su capacidad
medicin. Un proyecto que se lance sin una
situacin inicial clara est condenado a valoraciones ambiguas, ya que, nunca se podr
establecer el resultado de forma objetiva. As,
todo proyecto no valorado econmicamente, o

que no pueda ser medido de forma objetiva, se


convierte en un fracaso por adelantado. Y por
ltimo, la tercera causa potencial de fracaso
estriba en la falta de formacin-conocimientos sobre el proceso DMAIC y las tcnicas en
las que se basa. No sirve de nada manejar una
buena informacin sin las herramientas adecuadas para su anlisis y utilizacin para la
mejora. Es el caso de empresas que deciden
lanzar proyectos tras seguir una formacin
pblica, sin contar con la experiencia de un
consultor o black belt interno. Y es tambin el
caso de proyectos desarrollados con un consultor o black belt que no aporta los conocimientos y la experiencia necesarios.
Como conclusin el consultor de ASI
afirma que Seis Sigma es, con mucha probabilidad, uno de los sistemas ms prcticos y
eficaces que se han aplicado en la empresa;
su planteamiento es puramente econmico,
pero aporta el proceso y las tcnicas necesarias para transformar el objetivo potencial en
un ahorro real.
Sin embargo, como hemos visto anteriormente, la forma de implantacin es un elemento crtico. Cada empresa tiene que tener
en cuenta sus circunstancias, fortalezas y debilidades, analizando con detalle la manera
ms prctica de llevarlo a cabo. Desde la implantacin estructural, con formacin masiva de ms de 100.000 personas, como son los
casos de General Electric o Caterpillar, hasta el trabajo por proyectos con apoyo de un
consultor black belt externo, existen todas las
situaciones intermedias. Siempre habr una
manera prctica de implantar un sistema que
permitir a la empresa enfrentarse de forma
decidida a la mejora de su cuenta de resultados, como han hecho miles de empresas en
todo el mundo.

JUNIO 07

17

P&A ACTIVIDADES

TENDENCIAS INNOVADORAS EN EL MANAGEMENT ACTUAL


EL MANAGEMENT COMO PROFESIN

Foro de Buenas Prcticas Empresariales en el Club Financiero Vigo; conferencia impartida por Pablo Riera Presidente del Grupo P&A, Carla Jimnez
Consultora de RRHH Louis Allen y Rafael Vicente Fernndez Director de Organizacin Movexvial.

Dejemos de amar a los lideres y


odiar a los managers

El pasado 15 de mayo el saln principal


del Club Financiero Vigo acogi el foro sobre management, Tendencias innovadoras no management actual, O management
como profesin.
El grupo P&A, en colaboracin con el
CFV, organiz esta jornada en la que hubo tres
disertantes. En primer lugar, Pablo Riera presidente del grupo P&A que present una visin sugerente acerca de la relacin que debe
existir entre los lderes y los managers hoy en

El presidente de Grupo P&A expuso


dejemos de amar a los lderes y odiar a los
managers. Con este ttulo trato de esbozar
claramente la realidad de la actualidad directiva. Gran cantidad de directores no gestionan como es debido y de aqu se deducen
errores, malas producciones, retrasos, en

girar su eje: son las cuatro funciones universales del management, Planificar, Organizar, Liderar y Controlar. Segn el presidente
de P&A, estas cuatro funciones son las que
un directivo debe tener siempre presentes y
debe saber manejar a la perfeccin. Cuando
hablamos de planificar nos referimos a definir cul va a ser la direccin a tomar, el propsito de nuestras acciones que debe estar
siempre vinculado a las necesidades externas y que adems debe, siempre, aadir un

da. Acto seguido disert Carla Jimnez Lobato, consultora de Recursos Humanos y Desarrollo Directivo y responsable de productos
de Louis Allen, quien habl acerca de la importancia de aplicar metodologas y principios a la gestin del management. Por ltimo
Rafael Vicente Fernndez, Director de Organizacin de Movexvial expuso la estructura
organizativa de su empresa, una federacin
de empresas, sistema de creacin productivo
y novedoso. El foro dur dos horas y media
para finalizar con un aperitivo durante el cual
asistentes y disertantes pudieron extenderse
en sus charlas sin problemas de tiempo.
Las teoras expuestas a lo largo de este esta
jornada merecen ser descritas por su actualidad, practicidad y novedad respectivamente.

definitiva, una mala gestin de la empresa


en general. Segn un sondeo hecho a empleados europeos en relacin a la confianza
que tienen en sus lderes, un 67% afirma no
tener confianza en estos. Los datos son para
alarmarse y darse cuenta que algo no esta
funcionando como es debido en las organizaciones actuales.
Segn Pablo Riera el liderazgo es una
competencia, una parte de la direccin en la
que el gestor debe tener la misma importancia
que el lider. Hoy la direccin se ha convertido
en una ventaja competitiva en la que el mismo directivo debe saber gestionar para poder
competir, y adems debe obtener resultados.
Los directivos deben tener en cuenta
cuatro elementos bsicos sobre los que debe

valor. Luego debemos organizar, estructurar, ordenar y disponer la empresa para poder llevar a cabo los planes que hemos realizado con anterioridad. Una vez instaurados
estos dos primeros pasos seguiremos con el
liderazgo, esta funcin es la capacidad para
saber mantener las relaciones entre los empleados, comunicar, negociar, crear valores,
imponer orden, gestionar acciones, fomentar el compromiso, entre muchas otras ms.
Por ltimo, y como elemento clave en este
fin de proceso, el control. Despus de haber
aplicado los diferentes sistemas para que
esta evolucin lleve un orden coherente y
podamos aumentar la confianza en los empleados, en los lderes y mejorar la productividad en la empresa debemos disponer de

18

JUNIO 07

P&A ACTIVIDADES

herramientas que puedan medir estas acciones, los resultados que se obtienen. De esta
manera podremos saber si hemos acertado,
dnde debemos seguir mejorando y los fallos que se pudieran haber producido en el
camino, ya que lo que no se mide no se puede mejorar. Es sumamente importante siempre mantener este control, que sea constante
ya que nos va dar una referencia actualizada de la actividad de la empresa, cualquier
modelo desarrollado de management debe
tener estas herramientas de medicin.
Los directivos deben ser personas que sepan dirigir a un grupo de expertos para que
estos consigan los resultados que llevan a la
satisfaccin de las necesidades de cada entidad. Debemos generar un balance equilibrado
entre lder y manager para conseguir una gestin fructfera en nuestras empresas.

El modelo Profession of
TM
Management de Louis Allen
Worldwide

A raz de estas cuatro funciones Louis


Allen propone el Programa de desarrollo:
Profesin of Management TM en el que como
primer paso el directivo debe interiorizar estos conceptos elementales, aplicarlos a travs
de las cuatro funciones del management e
ir adquiriendo tcnicas y herramientas que
faciliten la puesta en marcha de estos principios. Adems, a nivel organizativo, este
proceso mejorar la ejecucin y los resultados, lograremos favorecer el conocimiento
y la colaboracin interdepartamental adquiriremos un lenguaje, una cultura y unos
procedimientos comunes al management y
amentaremos el conocimiento de la organizacin para poder promover mejoras desde
una perspectiva ms amplia.

El liderazgo es una
competencia, una parte

Desde un primer momento, Louis Allen tuvo en cuenta la obtencin de resultados como objetivo
primordial en la gestin empresarial. Para ello es preciso primeramente visionar cules son las necesidades fundamentales y deducir de
ellas objetivos para paliarlas de una
manera eficaz.
Estos objetivos deben estar basados, segn Louis Allen, en principios
que servirn de gua ante cualquier
eventualidad. Si un directivo no tiene experiencias al alcance de la mano lo que har ser
experimentar dentro de su propia empresa
buscando lograr resultados positivos encontrndose, en la mayor parte de los casos, con
fracasos que repercutirn de una manera negativa en la ejecucin empresarial; para que
esto no produzca un circulo del cual sea complicado salir , Louis Allen , propone un modelo de gestin basado en principios que ya han
sido demostrados y que servirn de eje central
para la resolucin de futuros problemas.
Otra vez volvemos al modelo de funciones universales del management como eje
central sobre el que gira esta exposicin, la
planificacin, la organizacin, el liderazgo
y el control , elementos que deben aplicarse
para un correcto funcionamiento de la gestin directiva.

de la direccin en la que el
gestor debe tener la misma
importancia que el lider.

Este programa se implantar siguiendo


el modelo de Zeenger Folkman de desarrollo en cuatro fases: fase cero, en la que se instaura un espacio para la comunicacin; fase
uno, se reciben las evaluaciones externas
y uno mismo se evala. Fase dos, se aplica
un taller de acciones y desarrollo; fase tres,
momento en el que se introduce el factor
coaching, un seguimiento exhaustivo del
directivo. Y por ltimo, fase cuatro, una vez
ms un feedback para medir los resultados.
La aplicacin de este proyecto requiere del
total de un ao ya que los procesos deben
realizarse a lo largo del tiempo y mientras
la organizacin sigue funcionando.
Es importante destacar que para que
este proceso tenga xito hace falta una gran
colaboracin por parte del directivo que estar siendo evaluado y en constante entre-

namiento y aprendizaje a lo largo de un ao.


Desde luego que los resultados que se deducen de una prctica tan exhaustiva como
esta son excelentes.

Federacin de empresas Movexvial


Desde el ao 2002, Movexvial viene
creciendo de una manera sorprendente, generando ideas de mercado que dejan atrs
los modelos tradicionales de empresa. Desde los principios Movexvial pens en el
cooperativismo como opcin fundamental
para el crecimiento de acuerdo a las posibilidades y la competencia que se planteaba a
su alrededor. El sistema de cooperacin se
implant en el 2003 creando un circulo de
interrelaciones alrededor de Movexvial con diferentes empresas
que aportaban recursos indispensables y generaban, a su vez, una
gran empresa. Siendo este sistema
no del todo funcional, intentaron
mejorarlo despus de la obtencin
de resultados en 2006 cuando realizaron unos cambios en la manera
de relacionarse de todas las empresas perifricas con Movexvial y entre ellas. As llegamos a la creacin
de la Federacin de empresas, un
conjunto de empresas perifricas
que rodean a Movexvial, se intercomunican entre ellas, generan resultados en conjunto y forman parte
de un grupo que hace el conjunto
de Movexvial en s mismo.
Los directivos de cada una de
estas empresas salieron de la misma escuela,
del centro de Movexvial, que como empresa
madre logro crear a sus lderes en una misma
cultura de empresa, rasgo distintivo y ventajoso a la hora de crear esta federacin.
Este juego de interacciones entre empresas tiene un fin que es que las personas
que trabajan en las diferentes dependencias
sean personas con inquietudes que quieran
desarrollar empresas interdependientes
para competir de una manera externa. La
competencia no existe a nivel interno ya que
todas estas empresas trabajan en conjunto
para ser un elemento poderoso para competir externamente. Por otro lado, la misin es
dar la oportunidad a las personas de cada
empresa a desarrollarse y los valores que se
trabajan en esta federacin son el cliente, la
calidad y el servicio.

JUNIO 07

19

P&A ACTIVIDADES

NUEVA OFICINA P&A EN MADRID


Despus de casi 10 aos de permanencia
en la oficina de Madrid de la calle Vctor De
La Serna 17, el Grupo P&A traslada su sede de
la capital espaola a la calle Colombia 64, en
el piso 5 A. Las nuevas oficinas parten con
grandes expectativas, creando un nuevo y
mejorado ambiente, , que facilitar y potenciar el desarrollo de la actividad.
Este cambio de oficina en Madrid comenz en mayo de 2006 cuando Julin Mesa
Martnez, consultor asociado al grupo desde
haca ms de 10 aos, se incorpor como Socio
Director de P&A en Madrid. Despus, casi un
ao ms tarde, se uni Iaki Zabala Arbulu
en calidad de Director de la Oficina de P&A
Madrid tras permanecer 7 aos en la oficina
de Vigo como Responsable de Proyecto.
Hoy nos encontramos con una oficina en
la que estn integradas la Direccin tcnica
del Grupo P&A, dirigida y coordinada por
Mariano Oper Santillana; el rea e-learning
con Jos Fernando Vzquez Chaljub como
Gerente y Cristina Chamero Moyano como
Consultora de e-learning y la secretara tcnica compuesta por Piedad Luque Ruiz de
Luna y Alejandra Martn Garca. Esta sede
de P&A administra la direccin comercial de
todo Madrid pero a su vez su departamento

de e-learning desarrolla productos y proyectos para la empresa en toda Espaa. Tambin


su direccin tcnica desarrolla productos en
consultora para todo el pas.
El Grupo P&A intentando dar siempre
lo mejor de s, desarrollando al mximo sus
posibilidades, creando y llevando a cabo
programas que da a da mejoran la gestin
empresarial quiere crecer junto a sus socios
y clientes con esta nueva oficina que pone a
su entera disposicin.

Iaki Zabala Arbulu


Director de de la oficina de P&A en Madrid.
zabala@grupo-pya.com

Julin Mesa Martnez


Socio Consultor de la Zona Centro de Grupo P&A
Julian.mesa@grupo-pya.con

Mariano Oper
Director Tcnico e I+D en Oficina P&A en Madrid
opere@grupo-pya.com

Jos Fernando Vzquez Chaljub


Gerente e-learning de la Oficina de P&A en Madrid

FORO EN VALENCIA
El 21 de Junio a partir de las 9 de
la maana se organizar una jornada de libre asistencia en la Ciudad
politcnica de la innovacin de Valencia, el foro Nuevos Modelos de
Liderazgo.
En este foro se disertar acerca
de las nuevas metodologas del managment actual y su aplicacin. Durante el evento tendremos la oportunidad de conocer la experiencia en
la aplicacin de estos sistemas en un
caso real como es el de la empresa
Neumticos Soledad. Carla Jimnez,
Consultora de RRHH y Desarrollo Directivo y Responsable de productos de
Louis Allen, expondr la teora del
sistema POM, y el presidente del
grupo P&A disertar acerca de las
tendencias del management actual.
Este acto estar dirigido y presentado por el Presidente de Avant.
Contacto:
levante@grupo-pya.com

jfernando@grupo-pya.com

BALANCE

20

JUNIO 07

REA DE CURSOS

HORAS

El 2007 ha comenzado con resultados satisfactorios para el grupo P&A,


las actividades realizadas y los cursos
impartidos superan las expectativas
que el grupo tena a finales de 2006.
Desde principios de ao hasta hoy
el Grupo P&A ha captado 46 clientes
nuevos entre todas sus oficinas y estas
han impartido 125 cursos en los que
han participado un total de 1.216 asistentes, recibiendo ms de 3000 horas de
formacin. Los sectores que ms cursos
han demandado son el sector del automvil, seguido por el servicio pblico,
as como el sector informtico, el naval
y el de muebles entre otros. A su vez las
reas temticas ms demandadas son:
Direccin, informtica, idiomas y habilidades personales y comunicacin.

MUESTRARIO

EL PRXIMO ESCENARIO GLOBAL

The next Global Stage: Challanges and opportunities in our borderless world
AUTOR: Kenichi Ohmae
TITULO: The next Global Stage: Challanges and opportunities in our borderless word
AO: 2005
PAGINAS: 282
Keinichi Ohmae nos presenta su visin
actual sobre la presente globalizacin. El
autor es un honorable personaje muy ligado al mundo econmico, adems participa
en la actualidad como consultor de una de
las filiales de Oregon Scientific en Espaa,
da clases en diversas universidades y particip en la direccin de una
consultora en Japn, Mckinsey and Company.
Este libro versa sobre la importancia del cambio que produce la globalizacin en mbitos como el mercado, el comercio, las nuevas economas mundiales llegando a influir directamente sobre el individuo solo
y particular.. Tomando como eje central una de las frases de Shakespeare, el mundo es un escenario sobre el que actan hombres y mujeres,
Keinichi elabora una obra presentndonos los guionistas, los actores
y directores de esta gran funcin que es el mundo. A lo largo de esta
presentacin, en la que deja traslucir los cambios geopolinmicos mundiales de la era de la globalizacin, el autor nos demuestra como estos
cambios van teniendo cada vez ms relevancia en nuestro vivir cotidiano, en los negocios y el comercio, en la economa e incluso en nuestras
formas de gobiernos, los estados naciones, as como en lo social, contexto fundamental sobre el que navegan estas condiciones.

La economa, los gobiernos y la sociedad son tratadas de un modo


diferente, con reflexiones personales debidamente fundamentadas en
datos reales, el autor concibe estos tres ejes de una manera muy real.
Durante la lectura nos adentramos en la realidad mundial y nos percatamos de realidades paralelas, combinaciones y estrategias tapadas
que funcionan sin ninguna vergenza en la vida cotidiana, as Keinichi nos muestra como ve l la actualidad.
El libro est dividido en cinco grandes temas:
Una nueva economa para un mundo sin fronteras
Cmo aprovechar para el crecimiento las plataformas ms poderosas de hoy
Tecnologa: cmo sta conduce a la muerte de los negocios y su
renacimiento
El gobierno en la era posnacional
Liderazgo y estrategia en el escenario global

Esta publicacin no solo expone las teoras del autor acerca de un


mundo globalizado sino que realiza predicciones con altas probabilidades de cumplirse. Por todas estas razones es una obra altamente recomendada, tanto para obtener un punto de vista de un experto, como
tambin para poder poner en marcha acciones preventivas que ayuden
a soportar las repercusiones de este cambio llamado Globalizacin.

LA CAJA: CMO EL CONTENEDOR REDUJO AL MUNDO Y AUMENT LA ECONOMA MUNDIAL


The Box : How the Shipping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger
AUTOR: Marc Levinson
TITULO: The Box : How the Shipping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger
AO:2006
PAGINAS: 376
En 1956 se embarc el primer contenedor.
Este fue el momento en el que la economa
mundial comenz a cambiar. El comercio
dio un giro inmenso y nuevas metodologas de transporte vieron la luz. El container como padre de esta nueva corriente de
comercio dio a los negociantes una nueva razn para remodelar las
estructuras comerciales hasta ahora usadas.
Aunque podra ser un cuento la historia del contenedor ha conllevado arduas negociaciones, la economa y el comercio mundial se

22

JUNIO 07

modificaron a raz de este invento, se abrieron nuevas vas de transporte, nuevos contactos que abarataron los costes y produjeron la introduccin de nuevas mercancas en todo el mundo. Esta revolucin la
caus un container, elemento que hoy en da es de uso cotidiano y al
que nadie le confiere mayor importancia.
En este libro, La Caja ( The Box), el autor Marc Levinson nos cuenta la historia de este simple pero a la vez complejo elemento, su introduccin el mercado y las pertinentes negociaciones, la industria
perifrica que movilizo y el cambio general que protagoniz y que
hoy en da sigue vigente.

MUESTRARIO

SOFTWARE

BUSSINES INSIGHT

Imprimir desde cualquier sitio

Artculos de la actualidad empresarial

La nueva aplicacin PrinterAnywhere


nos facilitar nuestro trabajo de impresin,
con solo crear un puente de conexin a travs
de Internet podremos mandar a imprimir documentos desde un ordenador a una impresora que este en otro sitio.
Este nuevo software pretende dar facilidades a los usuarios que desean materializar sus
trabajos hechos en el PC otorgndoles la posibilidad de imprimir estos documentos desde
cualquier lugar, en cualquier impresora, sin
que haga falta que esta se encuentre conectada
con el PC; tan solo hace falta tener le software
que proporciona PrinterAnywhere e instalarlo
en los dos aparatos, de esta manera podremos
imprimir a miles de Km. de distancia de don-

de se encuentre la impresora por la que saldr


nuestro trabajo. Para realizar este proceso con
mayor seguridad deberemos crear un usuario
con contrasea que nos facilitar y asegurar
la entrada a la impresora en la que deseamos
realizar el trabajo.
Esta aplicacin nos proporciona multitud
de oportunidades para crear archivos y mandarlos ya impresos sin complicaciones de
tiempo, tecnologas fallidas, tintas etc.
Este software lo podemos encontrar y
descargar gratuitamente directamente de
la pgina www.printeranywhere.com, de
un modo sencillo y prctico, en unos minutos podremos disfrutar de este nuevo y
prctico producto.

Bussines Insight es un compendio de varios artculos relacionados con el mundo empresarial: su actualidad, la comunicacin, la
tecnologa y todos los factores que cambian
en la empresa.
Varios autores expertos en el mbito de
empresarial, el marketing, las relaciones pblicas, la comunicacin y la tecnologa escriben estos artculos de gran inters general.
Este extracto de actualidad se publica
cada dos meses; en el segundo de seis nmeros que tendr el 2007, nos encontraremos
con temas como: qu debe hacer su empresa
para tener xito en mercados como China y
la India, Porqu debe cambiar radicalmente
su modelo de negocio, Cmo ha cambiado
la tecnologa de la informacin de cara a la
competencia y muchas ms notas que hacen
de esta publicacin una interesante referencia
para la lectura diaria.
Estos artculos son publicados por las
revistas Sloan Management Review y The
World Street Journal, publicaciones de referencia en el mundo del management actual.
.
http://sloanreview.mit.edu/wsj/insight

iPhone DE APPLE
En el primer trimestre del ao, Apple
nos sorprende, como ya es habitual, presentando el iPhone, lo ltimo en tecnologa
aplicada a la telefona mvil. Una combinacin de tres productos: un revolucionario
telfono mvil, un iPod todo pantalla con
controles tctiles, y un revolucionario dispositivo de comunicacin por Internet con
e-mail a la altura de un ordenador, navegacin web, bsquedas y mapas; todo ello integrado en un pequeo y ligero dispositivo
de mano.
El desarrollo tecnolgico de Apple proporciona al iPhone grandes ventajas sobre
la telefona mvil actual. Estrena una innovadora interfaz de usuario basada en una

gran pantalla tctil multi-touch y en un


software que permite al usuario controlar el
dispositivo con slo sus dedos.
Es un telfono GSM cuatribanda con tecnologas inalmbricas como EDGE y WiFi
para redes de datos. Adems permite sincronizar todos tus contactos con cualquier
PC, Mac o servicio de Internet, ofreciendo la
posibilidad de mantener una lista de contactos completa y actualizada. Incorpora una
cmara de 2 megapixels y una aplicacin de
gestin de fotos innovadora.
El iPhone estar disponible en Estados
Unidos a partir de Junio de 2007 y en Europa
a finales del mismo ao en dos versiones, de
4 GB y 8 GB.

El iPhone es un revolucionario y mgico


producto que est literalmente cinco aos por delante de cualquier otro telfono mvil
Todos hemos nacido con el ms avanzado
dispositivo puntero, nuestros dedos, y el iPhone
los utiliza para crear la interfaz de usuario ms
revolucionaria desde el ratn.
Steve Jobs, Presidente de Apple.

JUNIO 07

23