LAENTREVISTA,TIPOS,ETAPAS,ERRORES

1.QUESLAENTREVISTA?
Esla herramienta porexcelenciaenlaseleccindepersonal;unodelosfactoresquemsinfluencia
tiene en la decisin final respecto a la vinculacin o node uncandidatoal puesto. Es un dilogo
quesesostieneconunpropsitodefinidoynoporlamerasatisfaccindeconversar.

El objetivo fundamental de la entrevista de seleccin es recoger datos que permitan elaborarun

juicio acerca delcandidato ytomaruna decisin sobresuadecuacinal puestodela organizacin
quese deseacubrir. Adems,sirvepara matizar los datos biogrficosaportados, establecer conel
aspiranteunarelacinpersonalypermitirleplantearpreguntassobreelpuestoylaorganizacin.

Generalmente se pretende indagar sobre las siguientes reas; sin embargo no es necesario
recorrerlas todas, sino que es preferible concentrarse en lo que se ha percibido como puntos
fuertesolimitaciones,quesedebenevaluarycontrastarconprecisin:

1. HistoriaEducativa
2. Historiaprofesionalyexperiencia
3. Historiapersonalyfamiliar
4. Redsocialinternayexterna
5. Situacineconmica
6. Intereses,motivacionesypreferencias
7. Habilidadesycompetenciasconductuales
8. Disponibilidad
9. Caractersticaspersonalesyestadofsico

2.QUINESPARTICIPANDEUNAENTREVISTA?
La entrevista involucradospersonas queinicianunprocesoderelacin interpersonal,cuyonivelde
interaccin debe ser bastante elevado y, sobre todo, dinmico. El entrevistador enva estmulos
(preguntas) al candidato con el fin de estudiar las respuestas yreacciones enelcomportamiento
para elaborarnuevas preguntasquelepermitenretroalimentarelproceso,yassucesivamente.As
como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el aspirante
requieraparatomarsusdecisiones.

3.TIPOSDEENTREVISTA
Clasificacinsegnelnmerodeparticipantes:
Circular
Suele indicar un ambiente relajado en la conversacin, aunque sin perder su
posicindominanteelentrevistador.

Frontal
Eslaentrevistamsformal,elentrevistadortienelaposicindominante.

Informal
Como su nombre indica esta entrevista seproduce enun ambienteinformal, elentrevistador yel
entrevistadosuelenestaralmismonivel.

Individual:
Estetipodeentrevista tieneun carcterconfidencialpor loquefacilitarelresultado
delaentrevista.Eslamscomnenlosprocesosdeseleccin.

Grupal:
Laaplicacindeesta tcnicase basaen lanecesidad de generarun mbitopropiciopara
la interaccin, que facilite la observacin de las conductas que emergen cuando un grupo de
personas comparten un tiempo y un espacio determinado, en elcual debenproceder alanlisis y
resolucin deproblemas. Las entrevistasgrupales ofrecenuna informacinsobreel candidatoque
no es posible de extraer a travs de una entrevista individual, como la capacidad de trabajo en
equipo, capacidad de escucha, asertividad,liderazgo,etc.,competenciastodasellasque soncada
vezmsvaloradas.

Telefnica
:parapuestosdeatencintelefnica.

Preseleccin
:seusaparahaceruna"criba"cuandohaymuchoscandidatos.

Enprofundidad
:conpreguntasextensasydetalladas.

Ensayo o simulacin
: observa el rendimiento enunasituacinficticiaparecidaalaque puedes
encontrareneltrabajo.

Dechoque
:vecomoactaencuantoapaciencia,discrecin,seguridadenunomismo,etc.

La entrevista directa o dirigida: En ellael entrevistadornos preguntaun cuestionario cerrado

que siempre es idntico para todos los candidatos. En este caso tendremos pocas oportunidades
para preguntar sobreelpuesto.Para estetipodeentrevista,elconocerloquesehapreguntadoa
otrosaspirantesoelhaberpreparadolaspreguntasmsfrecuentespuedeayudar.

Laentrevista libreo no directiva:Enella elentrevistadorhacepreguntasmsabstractasylas

improvisa sobrelamarcha,enfuncindelasrespuestasquedemosydejandoextendernosmsen
la exposicin. En este caso, el entrevistador se fija sobre todo en la personalidad, de modo que
debemosconcentrarnos ennodivagar,nodudarynoincurrirencontradicciones.CuidadoConeste
tipoporqueesmuydifcildepreparar.

La entrevista segn esquema o mixta:Estetipodeentrevistacombinalosdosanteriores,ya

queunapartedelaspreguntasesfijamientrasqueotrasseimprovisan.

La entrevista de tensin o dura: Pretende ponernos a prueba y saber si somos capaces de

trabajarbajo presinoensituacionesfrustrantes odetensin.Paraelloelentrevistadortratarde
criticarnos, inducirnos a error o ridiculizarnos, por ejemplo discutiendo todo lo que decimos,
destacando los puntos dbiles del currculum o conocimientos. En este tipo de entrevista lo
importanteesnodiscutirledirectamentealentrevistador, sinomatizarleconcortesa, manteniendo
la calma, la correccin, la voz clara pero moderada, no debemos ponernos nerviosos, y mucho
menos,perderlosnerviosymolestarnos.

Laentrevistatcnica:Seutilizasloparapuestosdetrabajosmuyconcretosoespecializados.Se
pregunta sobreconocimientostcnicos yel saber hacerpara elpuestode trabajode quesetrate.
Sueleserbastanteobjetivaylamssencilladetodas.

CLASIFICACINSEGNELTIPODEPREGUNTAS:
Estructuradas: Se basan en la realizacin de un marco de preguntas predeterminadas sobre
experiencia, educacin, intereses personales, gustos y actividad del solicitante, entre otros. Las
preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevistay todocandidato deberesponderlas.
Esteenfoquemejorala contabilidad delaentrevista,pero nopermite queel entrevistador explore
lasrespuestasinteresanteso pococomunes. Poresolaimpresindelosparticipantesesladeestar
sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se
sientandesalentadosalparticiparenestetipodeproceso.

No estructuradas:
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversacin, ya queinquieresobrediferentes temasamedidaquesepresentan,enformadeuna
conversacincomn.Ladesventajaesquepuedenpasarseporaltodeterminadasreasdeaptitud,
conocimientooexperienciadelsolicitante.

Mixtas:
En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructuralesy noestructurales. Laparteestructuralproporcionaunabaseinformativaquepermite
las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade intersal procesoy permite
unconocimientoinicialdelascaractersticasespecficasdelsolicitante.

CLASIFICACINSEGNELNIVELDEPROFUNDIDAD:
De exploracin inicial:
Se realiza despus de hacer una preseleccin a partir de las hojas de
vida.Tienecomoobjetivos:
Conoceralapersona,algunasdesusnecesidadeseintereses.
Explorarlatrayectoriapersonalyprofesionaldelcandidato.
Explorarelreamotivacionalysuposibleajustealequipodetrabajo.
Aportarinformacinsobreelpuestodetrabajo.

Avanzada:
Se lleva a cabo con los candidatos que hayan superado todo el proceso anterior de
evaluacin.Susobjetivosson:
Obtenerinformacinmsampliasobreelcandidato.
Explorar especialmente la trayectoria profesional, as como verificar nuevamente sus
competenciasconductuales.
Explorarmsprofundamenteelreamotivacional.

4.DIFERENCIAENTREENTREVISTATRADICIONALYDEINCIDENTESCRTICOS
Las entrevistas tradicionales tienden a no generar conductas observables en magnitud y claridad
suficiente, para fundamentar conjeturas acerca de la ubicacin de la persona en un cargo
especfico. Por ello, se han planteado nuevas formas de conducirlas que generen msconductas
observablesydatosobjetivos.
David Mc.Clelland propone la entrevista de incidentes crticos, bajo el supuesto bsico de que el
mejor predictor del desempeo futuro de una persona es su desempeo pasado. sta es una
herramienta de apoyo para identificar las competencias adecuadasalperfil requerido,atravsde
una serie de preguntas abiertasenlasquese le pide alentrevistado le describa loque hizo,dijo,
pens y sinti durante unaexperienciaconcreta.Deesta formalogra obtener las experienciasdel

entrevistado taly comofueron,yaveriguarlosmotivos,habilidadesyconocimientosquerealmente

tieneyusaelcandidato.

Es una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeo pasado del
candidato, lacualpermite identificary medirel grado derecurrencia,consistenciay solidezdelas
competenciasdelsujeto, evidenciadasenelrepertoriodecomportamientosquestehadesplegado
en su actuacin exitosacomo titularde uncargoenparticular. Las investigaciones evidencian que
mientras ms recurrentes y slidas son las competencias del sujeto, mucho ms exitoso es su
desempeo profesional y gerencial. De igual forma, mientrasmenosrecurrentesy slidasson las
competencias del sujeto, menos eficaz y competente es su desempeo, produciendo resultados
promediosodebajacalidad.

VentajasqueofrecenlasentrevistasdeIncidentesCrticos:
Identificacinempricadecompetenciassuperiores.
Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los
puestosdetrabajoyorganizacionesconcretas.
Inexistenciasdesesgosraciales,desexo,oculturales.

Cmosellevaacabo?
Para cada una de las competencias a evaluar, se formulan preguntas para que el candidato
recuerde situaciones de su vida pasada. Por ejemplo, frente a la Tolerancia al estrs, se puede
preguntar: Recuerdas alguna situacin reciente en que hayas tenido queresistirunapresindel
entornomuyaltaymantenidaeneltiempo?.

Despus de realizar la pregunta, se traza la estrella conductual (en ingls STAR, siglas de
Situacin,Tarea,AccinyResultado).

ESTRUCTURADEUNAESTRELLACONDUTUAL
Situacin:
Tarea:
Qu paso?, Dnde?, Cmo?, Cundo? Cul era su papel?, Qu deba hacer?,
yConquin?
Paraqu?,Quseesperabadeud.?
Accin:
Resultado:
Qu hizo?, Cmo?, Qu paso?, Por Culfueelefecto?,Quindicadoresvio?,
qu?,Quhicieronlosotros?
Cmolosupo?,Qupasdespus?

5.ETAPASDEUNAENTREVISTA
Preparacin:
La entrevista nodebe ser improvisada;debe teneruntiempodefinidoyrequiere ciertapreparacin
oplaneacinquepermitadeterminarlossiguientesaspectos:
Losobjetivosespecficosdelaentrevista:qusepretendeconella.
Eltipodeentrevistaadecuadoparaalcanzarlosobjetivos.
Lecturapreliminardelahojadevidadelcandidato.
Lamayorcantidadposibledeinformacinsobreelcandidatoporentrevistar.
La mayor cantidad posible de informacin acerca del cargo por proveer y las caractersticas
esencialesexigidasporelcargo.

Ambiente:

Preparar el ambiente es un paso del proceso de entrevista que merece un realce especial para
neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista.Este
ambienteesdedostipos:

Fsico:ellocaldebeserconfortableyestardestinadosoloaesefin,sinruidosniinterrupciones.
Psicolgico: el clima debe ser ameno y cordial. Nodebeexistir recelos, temores, presiones de
tiempo,coaccionesoimposiciones.

Desarrollodelaentrevista:
La entrevista es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la informacin que ambos
participantes,entrevistadorycandidato,desean.Debeserlo msobjetivaposibleparaobteneruna
visin del candidato, y tener en cuenta dos aspectos (el material y el formal) que estn
estrechamenterelacionados:

Contenidodelaentrevista: constituyeelaspectomaterial.Eselconjuntodeinformacinque
el candidato suministra de s mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situacin
familiar,condicinsocioeconmica,conocimientoseintereses,aspiracionespersonales,etc.

Comportamiento del candidato: constituye elaspecto formal. Es lamaneracomo reacciona

en una situacin: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad,
ambicionesymotivaciones,etc.

Terminacin
La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstculos ni timideces. La
terminacin de la entrevista debe ser corts: el entrevistador debe hacer una seal clara para
indicar que la entrevista termin. Sobretododebeproporcionaral candidato informacinsobre la
accinfuturaycmosercontactadoparasaberelresultado.

Evaluacin
A partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de
inmediato la tarea de evaluacin del candidato.Si nosetom nota, deberegistrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales. Al final,debentomarse ciertasdecisiones conrelacin al
candidato: sifuerechazadoo aceptado,ycul essucolocacinrespecto de losotrosaspirantesal
mismocargo.

6.PERFILDELENTREVISTADORIDEAL
El entrevistador ideal no slo debe tener conocimientos y habilidades apropiados, sino que debe
tambin ser sensible a sus necesidades personales y conocer sus propias limitaciones como una
personaquedesempeaunpapelimportante,perorestringido.

Conocimientos: El entrevistador debe conocer no slo el trabajo especfico que se pretende

ocupar, sino tambinuna variedaddelos otrostrabajos quepodran relacionarsecon l,ascomo
laorganizacinenprofundidad,susfortalezasydebilidades.

Habilidades:
Existen cuatro categoras principales de habilidades para la entrevista; stas son:
sociales (flexibilidad, espontaneidad, sensibilidad), de comunicacin (interaccin verbal y
redaccin), analticas e interpretativas (paradar sentidoala informacindemanerasistemtica y
lgica),ydetomadedecisiones(sinprejuiciosoestereotipos).

Necesidades personales e Interaccin: No trata de supervalorar la organizacin frente al

candidato; sepreocupaporinformaralcandidato acercadelcargoydelaorganizacin,seinteresa
porel candidatocomopersona,semuestrasincero,cortsypuntual;peroesanalticoyobjetivoen
susjuicios, e percatadesuspropiasnecesidadesy delasdemandas queleplanteasupropiavida,
formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo, realiza una evaluacin
inmediatamentedespusdelaentrevista.

7.ERRORESDELAENTREVISTA
Pocaoningunaplaneacin
Deficienciaenelencuadre
Infravaloracindelascondicionesambientales
Elaboracininadecuadadelaspreguntas:
Llevaimplcitaunarespuesta
Tieneconnotacindejuiciodevalor
Provocarespuestasmonosilbicas
Descartaroaceptaraunapersonaporlarespuestapuntualaunapregunta
Dejarsellevarporlaprimeraimpresin
Darporsupuestocosassinprofundizarenlainvestigacin
Evitarpersonasconevidentescaractersticasportemoraseropacadoporellas.

ERRORESDELENTEVISTADOR
EFECTO HALO:
Valoracinpositivadelcandidatoapartir de unacualidad significativa para
elevaluador
EFECTO HORN:
Valoracin negativadel candidato a partirdela deteccinde undefectoa
losojosdelentrevistador
EFECTO GENEROSIDAD:
La inseguridad del evaluador por desconocimiento de las
necesidades del cargo o por falta de experiencia se traduce en la valoracin positiva del
candidato
EFECTOCONTRASTE:
Tendenciaaevaluarauncandidatocomparndoloconlosotros
EFECTO CABALLO DE BATALLA:
Centrar la entrevista sobre un tema determinado, siel
candidatoesversadosobrelobtendrunavaloracinpositivaqueignoraotrosaspectos.
EFECTO ESPEJO:
Valoracin de las propias cualidades del evaluador manifiestas en el
evaluado
.

BIBLIOGRAFA

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