2.

- ANLISIS DE LA SITUACION INTERNA

Una vez concluido el anlisis externo, tenemos que pasar a analizar la empresa por
dentro: es el denominado anlisis interno. Digo el denominado porque en realidad el
anlisis interno se hace mirando la empresa en relacin con sus competidores
principales, con el objetivo de encontrar en qu aspectos mi empresa es mejor que las
dems (puntos fuertes) y en qu aspectos es peor que sus competidores (puntos
dbiles).
El problema ms grande que tenemos que abordar es el ser imparcial, tanto en la
evaluacin de las capacidades propias como en las de los competidores. Se utilizan, en
forma alternativa o complementaria, nos referimos algunos mtodos la denominada
Anlisis de la ventaja competitiva, mtodo clsico y el anlisis de cadena del valor.
o

Anlisis de la Ventaja Competitiva.

Las empresas cuentan con recursos. Las maneras en que estas aprovechan dichos
recursos reciben el nombre de capacidades . Sobre las base de estas ltimas es que
las organizaciones pueden construir sus ventajas competitivas. En este sentido. Para
realizar un anlisis interno orientado a buscar ventajas competitivas se pueden seguir los
siguientes pasos:
1. Se debe analizar los recursos tangibles e intangibles con los que cuenta la
empresa
La maquinaria con la que cuenta la empresa.
El personal con el que la empresa desarrolla sus actividades.
El capital financiero con la que cuenta la empresa.
El acceso a tecnologa con la que cuenta la empresa.
2. Sobre la base de los recursos analizados se debe reconocer las capacidades que
se generen en la empresa. Se entiende por capacidad a la manera en que las
empresa aprovechan sus recursos. Son ejemplos de capacidades los siguientes:
La toma de decisiones eficientes.
La toma de decisiones de manera veloz.
Habilidades para las ventas.
Habilidades para negociar con los clientes.
La calidad de los productos.
Eficiencia en el proceso productivo.
3. De todas las capacidades reconocidas se debe establecer las que son
estratgicas, es decir aquellas que pueden servir para construir ventajas
competitivas. Una forma de identificarlas es analizando si se trata de:
Una capacidad valorada por el cliente.
Una capacidad que genere valor tanto para el cliente que como para la
propia empresa.
Una capacidad difcil y costosa de imitar.

Una capacidad que no tiene equivalentes entre los competidores.

4. La empresa debe centrarse en la construccin de ventajas competitivas sobre la

base de aptitudes centrales. Ejemplo de ventajas competitivas son:

Una frmula de gaseosa que puede convertirlo nica y diferente.

La distribucin de una empresa cervecera que le permite estar presente
en todos los puntos de ventas escala nacional.
El poder de una marca que se basa en que todas las personas
relacionan con una excelente calidad.

Para esquematizar los conceptos de recursos, Capacidades y aptitudes

centrales se presenta el siguiente cuadro:

RECURSOS

TANGIBLES

Financieros
Fsicos
Infraestruct
ura

INTANGIBLES

Imagen de
la marca.
Talento.
Sistemas de
Informacin.

CAPACIDA
DES
FORMA EN
QUE SE
APROVECH
AN LOS
RECURSOS

APTITUDES
CENTRALES

Si es una
Capacidad:

Valiosa.
Insustitu
ible
Costos.

VENTAJA
COMPETITI
VA

Mtodo clsico. Este mtodo, que para muchos autores es la herramienta primera

de diagnstico estratgico, est encaminado a construir lo que se denomina un perfil

estratgico (ver grfico pgina siguiente)

PERFIL ESTRATEGICO
-2

-1

Capacidad comercial
Productos
re-distribucin
etc.
Capacidad productiva
Instalaciones modernas
Suministradores
Capacidad de I+D
Calidad y cantidad de patentes
Capacidad econmico-financiera
Fondos propios
Tesorera
etc.
Capacidad de Gestin
Estilo de direccin
Calidad de los recursos humanos
B

Empresa (A)

Competidor (B)

Para construir un perfil estratgico se sigue el procedimiento siguiente:

Se determinan los factores clave de xito en el negocio, y normalmente se agrupan
por reas funcionales.
Se valoran las capacidades de la empresa respecto a esos factores clave. Para
valorar las capacidades, normalmente se emplea una escala de 2 a +2 (muy malo,
malo, normal, bueno, muy bueno), pero si eso representa un problema mayor, podis usar
una 3 a+3, o cualquier otra que consideris razonable. El estndar del sector est,
implcitamente representado por el valor 0 (normal).
Se compara el perfil obtenido, y dibujado grficamente, con el de nuestro(s) principal
competidor. En las zonas del grfico en las que yo est a la derecha de l, sern puntos
fuertes, y en las zonas en las que est a la izquierda, sern puntos dbiles. A veces,
tambin se compara con el lder del mercado, o con el que mejor est en cada uno de los
factores clave para ver lo lejos que estamos de l y en qu reas del negocio.

LIC. ADM. J. MARIANELA MARIOS V.

Se analiza la evolucin temporal del perfil, y en relacin con el de nuestros
competidores.

o Cadena del valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y
distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida
que ste pasa por cada una de stas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en
dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y
comercializacin del producto:
1. Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la
recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para
fabricar el producto.
2. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los
insumos en el producto final.
3. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia
el consumidor.
4. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
5. Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios
complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin,
mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que
ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
1. Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad.

2. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la
bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.
3. Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la
investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las
dems actividades.
4. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de
compras.
El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis
interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y
potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de
los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y
hallar formas de minimizar dichos costos.

Tratando de simplificar al mximo el anlisis de la cadena valor, este se puede

limitar a responder las siguientes preguntas:

Cules son las actividades ms importantes para mi empresa?

Cules son las actividades de apoyo a las principales o fundamentales?

GRAFICO: CADENA DEL VALOR

CADENA VALOR DE UNA UNIVERSIDAD

INFRAESTRUCTURA DE GESTIN: Planificacin y administracin estratgica, Gestin
de la calidad, Finanzas, Gestin de la informacin, Marco legal y normativo de la Universidad
RECURSOS HUMANOS: Polticas de seleccin, promocin y desarrollo del potencial
humano acadmico y no acadmico, capacitacin, entrenamiento en el trabajo
. DESARROLLO DE TECNOLOGA: Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnolgicos, redes
computacionales, internet, intranet, telecomunicaciones y medios audiovisuales.
ADQUICISIONES: Logstica adecuada, disponibilidad de materiales e insumos, instrumental y Equipos para el
desarrollo acadmico y de servicios
LOGSTICA

OPERACIONES

LOGSTICA

MARKETING Y

SERVICIO

DE ENTRADA

Plan de

DE SALIDA

VENTAS

POST VENTA

Postulantes

estudios,

Perfil del

Centros de

Fidelizacin del

Modalidades de

Facilidades,

egresado,

admisin,

egresado

ingreso

Metodologas,

Incursin del

Promocin de

Procesos

profesional al

carreras,

acadmicos

mercado

Mecanismos,
Organizacin

MARGEN