Clase 6 - Comunicacin Organizacional y

Mtodo de Casos
lunes, 13 de abril de 2015
8:27

La comunicacin organizacional es uno de los procesos

organizacionales ms difciles de llevar a cabo. De qu manera es
posible hacer circular informacin y hacer feedback respecto de
ese proceso. Entre dos intercomunicadores hay un flujo de
informacin unilateral. Para esto se pueden ocupar distintos
medios, y solo se usa para informar ciertos temas. En la
comunicacin organizacional no solo se requiere que un
intercomunicador A comunique a B, sino que tambin B pueda
comunicar y dar retroalimentacin a A. La comunicacin
organizacional es un proceso que permite a las entidades
intercambiar informacin y establecer un entendimiento comn. Se
dice tambin que de alguna manera la comunicacin
organizacional opera como una especie de pegamento o unificador
social que une a miembros, subunidades, organizacin en su
conjunto y con otras organizaciones. Esto es muy complejo de
lograr. Cuando la comunicacin se bloquea surge un problema de
distorsiones de comunicacin, y su riesgo reside en la generacin
de rumores, por ejemplo, y las cosas dejan de entenderse como
deben. La comunicacin debe cumplir con 9 funciones:

1 Control: la comunicacin permite controlar lo que se realiza y

lo que no se realiza al interior de la organizacin.
2 Motivacin: generar discursos que permitan energizar el
comportamiento de los miembros y equipos en la organizacin.
Ligado directamente con la necesidad de involucrar y
comprometer a los miembros de la organizacin con los
objetivos e sta.
3 Expresin Emocional: comunicacin permite dar cuenta de las
emociones de los miembros de la organizacin, como por

4
5
6
7

ejemplo, el enojo o el no estar de acuerdo con alguna medida,

como los despidos.
Informacin: permite que sta fluya a travs de la
comunicacin en las distintas instancias de la organizacin.
Coordinacin: fundamental para poder delegar o distribuir las
tareas necesarias para que la organizacin funciones como un
sistema.
Formacin de Identidad: una imagen que se proyecta al
exterior desde la organizacin. Tiene que ver con la formacin
de marca, lo que la organizacin quiere transmitir.
Identificacin con la organizacin: as como se busca proyectar
una imagen al ambiente, tambin mediante la comunicacin
se debe generar discursos que permite que los miembros se
identifiquen con ella, se hagan parte. Esto tiene que ver con el
constructo de satisfaccin laboral. Se relaciona tambin con el
contrato psicolgico entre la organizacin y sus miembros.
Solucin de conflictos: la comunicacin permite la resolucin
de problemas que puedan ocurrir al interior de la organizacin.
Es un proceso bastante complejo. Se relaciona con la
resolucin de diferencias de expectativa, como por ejemplo, lo
que los trabajadores esperan recibir como remuneracin y lo
que la organizacin pretende otorgar. Puede haber tambin
conflictos de rea: entre el rea de produccin y el rea de
mantencin, por ejemplo. Tambin hay conflicto entre el rea
de ventas y el rea de produccin: cumplir el stock que
requieren las ventas. Tambin puede haber conflicto entre el
miembro y la organizacin, cuando ste no hace su trabajo, o
cuando la organizacin no cumple con lo que promete.
Alineamiento Organizacional (vertical y horizontal): un
alineamiento entre todos los miembros de la organizacin
tanto a nivel vertical como horizontal. Tiene que ver con los
organigramas, que son representaciones de la estructura de la
organizacin. Entonces la misin, los objetivos de la
organizacin deben ser iguales en todos los niveles (el
director, los gerentes, los departamentos, etc.) lo que se
denomina alineamiento vertical. El horizontal tiene que ver con
la coordinacin entre los distintos departamentos y gerencias.

Se va a distinguir entre comunicacin organizacional interna y

externa. La comunicacin organizacional interna pretende
formalizar la percepcin o autoimagen de la organizacin,
reconociendo sus caractersticas actuales e identificando las
deseadas. La visin es la declaracin formal de lo que la

organizacin espera llegar a ser en el futuro. La misin es la razn

de ser de la organizacin y su funcin dentro de la sociedad
("prestar servicios a la ciudadana mediante tal o cual actividades",
por ejemplo). Los valores son los parmetros de "deber ser" que
orientan la accin de la organizacin; el compromiso, la
responsabilidad, la calidad, etc. Hay valores centrales y otros
perifricos. En este sentido, lo primero que pretende la
comunicacin organizacional interna es formalizar e identificarse
con la misin, visin y valores de la organizacin.
La comunicacin organizacional interna es el patrn de mensajes
compartidos por los miembros de la organizacin; y es la
interaccin humana que ocurre dentro de las organizaciones y
entre los miembros de las mismas. Esta comunicacin tiene
entonces aspectos formales y protocolares, como tambin
informales, basados en amistades, por ejemplo. Entonces, la
comuncacin puede ser formal e informal, y tambin descendente,
horizontal y ascendente. Si es formal y descendente, tiene como
interlocutores a los subordinados, y si es informal son los
seguidores. Si es que es formal y horizontal los interlocutores son
los colegas o pares, y si es informal se habla de amigos. Si es que
es formal y ascendente se trata de los jefes, y si es informal son los
lderes.

Descendent Horizonta Ascendent

e
l
e

Formal

Subordinad
os

Colegas

Jefes

Informa Seguidores
l

Amigos

Lderes

Entonces, la comunicacin interna tiene a la base relaciones

formales e informales que pueden ser tanto ascendentes como
descendentes y horizontales, las cuales generan redes de
relaciones. Y en este sentido cabe destacar que la comunicacin es
algo transversal a toda la organizacin. Es importante saber
detectar las redes de comunicacin, y no solo las formales, sino las
informales que pueden otorgar informacin relevante sobre las
condiciones de los trabajadores. Por ejemplo, formalmente la
organizacin puede estar funcionando correctamente, pero estn
aumentando las licencias mdicas y las rotaciones, entonces es la
comunicacin informal la que te va a permitir llegar a las causas
de esa situacin.
Respecto de la comunicacin formal e informal, esto se puede
aproximar como la forma en la cual se distribuye el conocimiento
social de manera formalmente organizada versus cmo esto
realmente ocurre. Las organizaciones son sistemas socio-tcnicos,
es decir, son la relacin directa entre una determinada tecnologa o
tcnica y un componente humano y social. La estructura formal de
la organizacin debe estar lo ms cercano posible a la estructura
informal de sta.

Redes Formales
Las redes de comunicacin formal son cuando los mensajes fluyen
siguiendo los caminos oficiales prescritos por la jerarqua
organizacional o su funcin laboral especificadas en el
organigrama de la empresa. En algunos casos, las estructuras
organizacionales formales no logran reflejar con precisin la
verdadera naturaleza de las relaciones sociales al interior de la
organizacin ni de la dinmicas y dependencias entre las personas.
Es importante entonces aportar en que la relaciones humanas se
ajusten a lo prescrito lo ms posible, en la medida de que lo
prescrito sea adecuado.
Las redes de comunicacin cadena se sigue rgidamente la lnea
formal de mando. En el rea de fundicin de cobre, por ejemplo, la
comunicacin debe ser as, porque los errores son usualmente
fatales. La comunicacin es recproca pero sigue una determinada
lnea. La red comunicacional de rueda tiene una figura central que
funge como el conducto para la comunicacin de todo el grupo.

Esto permite la relacin entre diferentes grupos, pues cada

miembro que se relaciona con un comunicador, es a la vez
comunicador de otro grupo. En este caso es una persona la que
maneja la comunicacin: todos se comunican con l y todos
comunican a otras personas. La red comunicacional multicanal
permite que todos los miembros del grupo puedan comunicarse
unos con otros. Tiene que ver con la formacin de equipos de
trabajo al interior de la organizacin.

Redes Informales o Emergentes

Estas son el intercambio de informacin que se establece entre las

personas en una organizacin, independientemente de los puestos
que ocupan en ella. Una de sus caractersticas es que no sigue
canales ni procedimientos establecidos formalmente; toca
elementos de trabajo, sin tener la legitimidad de las autoridades
correspondientes en esa rea. Es importante comprender que es la
comunicacin que no est establecida, pero que an as se lleva a
cabo. Est establecido en la cultura de la organizacin pero no en
los procedimientos formales: es el "cmo se hacen las cosas
realmente".
La comunicacin implcita tiene que ver con la poltica de la
empresa, o sea, criterior establecidos para tomar decisiones; tiene
que ver tambin con la estructura de la organizacin y con la
prcticas de direccin (cmo se toman las decisiones, ya sea en
forma unipersonal, en forma colectiva, etc.). Esta comunicacin
implcita se cruza con la comunicacin explcita y formal (misin,
visin y valores), y a la vez con la comunicacin informal. Todo esto
est cruzado por la cultura organizacional.

De entre las cualidades que debe tener una organizacin para

poder funcionar en forma fluida son la transparencia, el respeto
(somos todos seres humanos, independientemente de la posicin
que se ocupe al interior de la organizacin), la igualdad en el trato,
la escucha, la retroalimentacin del funcionamiento de las
comunicaciones (se suele decir que no hay tiempo para esta

retroalimentacin, pero es fundamental hacerlo), un liderazgo

eficaz que se ocupe de las tareas y las personas. Todo esto se
relaciona con el concepto de empata: ser capaces de ponernos en
el lugar del otro. E incluso, de haber Bi-Empata, que es la
reciprocidad de la empata.

Mtodo de Casos

Permite situar a una organizacin no solo en trminos de s misma,

sino que adems divisar cuales son las problemticas que la
ocupan. Es un mtodo antiguo que data su uso desde 1914 en la
escuela de Derecho de Harvard, siendo llevado a las escuelas de
administracin.
Se intenta entender la organizacin, su contexto, sus objetivos, su
misin, su visin y sus objetivos estratgicos, sus valores, y por
ltimo, su negocio, que son las tareas que realiza efectivamente.
Para el desarrollo organizacional es muy relevante porque se
puede comprender una organizacin desde una perspectiva
sistmica. El mtodo de casos consiste en la descripcin de una
situacin concreta de la vida real o simulado, con el fin de
aprender o perfeccionarse en un campo determinado. A partir de
un caso se puede analizar un problema, determinar un mtodo de
anlisis, adquirir agilidad en determinar alternativas o cursos de
accin y tomar decisiones. Los dos primeros puntos tienen que ver
con el diagnstico de la organizacin, y los dos segundos puntos
constituyen la intervencin que se puede realizar. El uso de esta
tcnica est indicado especialmente para diagnosticar y decidir en
el terreno de los problemas donde las relaciones humana juegan
un papel importante. El problema debe tener ciertas
caractersticas: complejidad y toma de riesgo en su mbito y
potencial para dar pie a varios puntos de vista y diversas
soluciones. Si se quisiera estudiar el rea de seleccin de personal
de una organizacin sera importante preguntar a los encargados
sobre la dotacin, la rotacin, los procedimiento para llenar
vacantes, el tiempo que se lleva entre la solicitud de llenar la
vacante y la solucin del cargo, todo esto enmarcado en el rea de
seleccin de personal. Todo esto para hacer un diagnstico de la

situacin e identificar problemas o potenciales problemas. Uno de

estos problemas pueden ser la alta tasa de rotacin o el tiempo
que se demora en llenar un cargo. Una intervencin posible puede
estar orientada a bajar la rotacin de personal bajando la demora y
mejorando el proceso de reclutamiento y seleccin. Se pueden
tambin redisear los predictores de desempeo de los
trabajadores en la empresa.
Los requisitos del mtodo de casos son que cada participante
tenga capacidad para organizar y analizar una gran cantidad de
informacin; que tenga competencia y habilidad para expresar
puntos de vista personales y cuestionar las opiniones de los
dems; adems de tener disposicin a aceptar opiniones opuestas.
Tambin, vale la pena tener un facilitador dentro del grupo de
trabajo, que tenga habilidad para facilitar las discusiones de temas
controvertidos, capacidad de ofrecer feedback sin tomar las
decisiones que corresponden a los participantes, y por ltimo,
paciencia para tratar con participantes que se frustran a causa de
la naturaleza poco convencional del mtodo de casos (buscar y
enumerar problemas y buscar soluciones que pueden ir en contra
de lo que uno acostumbra hacer).

La preparacin del caso es el desarrollo de todas las actividades

tendientes a la coordinacin y al establecimiento de objetivos que
dirijan el proceso de trabajo. Primero se debe establecer la
necesidad declarada de la organizacin. Luego se realiza un perfil
del grupo objetivo a participar en las actividades con mtodo de
casos. Y finalmente, se debe designar un equipo mixto de
miembros de la organizacin como responsables del proceso.
Los incidentes son los sucesos ocurridos en la empresa que
implican la solucin de una situacin problemtica o desafiante y
que sea recordado como paradigmtico. Es elegir un problema
clsico o tpico que ha tenido una organizacin. Se seleccionan
estos problemas paradigmticos con el propsito de construir el
caso, a eso se refiere la frase "seleccin asociada a un propsito".
Esta parte del proceso tambin implica la determinacin de actores
relevantes para la obtencin de informacin, y no necesariamente
significa contactar a los altos mandos, sino que cualquiera que
puede ser fundamental en el relato de lo que sucede en la

empresa. Estos informantes deben ser validados por las

autoridades en la lnea de la jerarqua de la organizacin.
Para cada incidente seleccionado se generar un flujo de trabajo,
en forma de lista de chequeo, que permita la recopilacin
ordenada y sistemtica de antecedentes. De entre los medios para
recopilar estos datos podemos encontrar: entrevista a un
profesional experimentado o hacer grupos focales con las personas
afectadas por el problema; estudio de documentos conservados en
archivos de la organizacin; escritos que refieren a
acontecimientos personales o profesionales; anlisis de datos
organizacionales (tamao, datos sociodemogrficos, etc.).
Con todos los insumos obtenidos se debe comenzar la construccin
del caso. Debe definirse en conjunto con la contraparte qu tipo de
caso se construir. Algunos aspectos que se deben tomar en
cuenta para la construccin del caso son el formato simple, que
sea comprensible para el grupo que participar en su anlisis, una
redaccin fluida y clara.
Un caso se construye en base a cuatro elementos:
1 El problema central, que es la principal cuestin que se ha de
resolver.
2 La situacin a partir de la cual evoluciona el problema central;
que son los acontecimientos, circunstancias, personajes,
acciones y dilogos que han contribuido a que el problema se
haya expandido o arraigado en la organizacin.
3 Los antecedentes correspondientes a la situacin del caso, que
son las informaciones bsicas de la organizacin y sobre el
sector al cual pertenece esta organizacin. Esto permite
conocer el contexto interno y externo del caso.
4 La documentacin, que son las pruebas fsicas que apoyen la
situacin del caso.
5 Solucin, que es la informacin sobre la solucin real
implementada que no tuvo resultados o las soluciones posibles
para un caso que ya se ha abierto.
Un buen caso debe ser verosmil y provocador. La verosimilitud se
refiere al modo en que el argumento del caso sea posible, que
quede la impresin de que el caso es real y es vivido por los
miembros de la organizacin. La provocacin implica que la
historia que cuenta el caso estimule la curiosidad e invite al

anlisis de sus personajes. Tambin, un buen caso debe ser

conciso, sin adornos literarios ni exceso de tecnicismos que
terminen en pesadez. Debe ser cercano, es decir, con narraciones
idiosincrticas de la propia cultura organizacional, esto aporta a la
verosimilitud del caso. Adems, debe ser ambiguo como la
realidad, que no se convierta en un teatro infantil y de maniqueo
de buenos contra malos, que no haya ni buenos ni malos, sino que
una situacin que concierne a todos, sin culpar a un rea o una
persona especfica.

Se debiera evitar decir ms de lo que es preciso y suficiente, omitir

datos importantes, bajo el pretexto de enriquecer la discusin,
interpretar subjetivamente los datos que se exponen (se debe
trabajar sobre juicios basados en evidencia, sin interpretaciones
vagas), redactar recargando el tono en lo literario y estilstico,
dejar datos en la penumbra para que los invente el que analice
posteriormente la historia, y tomar partido subjetivamente en la
redaccin a favor de unos y en contra de otros.
La validacin y la distribucin plantea que el caso debe ser
validado por los responsables del proceso, es decir, por los propios
que construyen el caso y por la parte interesada en el caso, as
como tambin de los actores clave. Debe tambin guardarse en
una base de informacin toda lo recopilado.
El reporte final de un caso debe tener:
1
2
3
4
5
6
7

La caracterizacin de la organizacin y el contexto de sta.

Problema central de la organizacin.
Situacin, vale decir, la evolucin del problema central.
Diagnstico de fortalezas y problemas.
Hiptesis diagnstica en base a un anlisis FODA.
Propuesta de intervencin.
Conclusiones.

El informe de devolucin de un caso debe contener:

1 Caracterizacin del trabajo en terreno.
2 Diagnstico de fortalezas.

3 Diagnstico de Problemas.
4 Hiptesis diagnstica.
5 Propuesta de Intervencin, que son las recomendaciones que
se haran a la organizacin.
.