3.

El Juego Como Instrumento de la Accin Organizada

I.

La organizacin como problema

Resumamos, Una situacin organizativa dada nunca obliga

completamente un actor. Este siempre guarda un margen de libertad y
de negociacin. Gracias a este margen de libertad (que significa fuente
de incertidumbre para sus asociados como para la organizacin en su
conjunto), cada actor dispone as de poder sobre los otros actores, poder
que ser ms grande aun cuando la fuente de incertidumbre que
controla sea pertinente para estos, es decir los afectar de manera ms
substancial en sus capacidades propias de juego y de perseguir sus
estrategias, y su comportamiento podr y deber analizarse como la
expresin de una estrategia racional apuntando a utilizar su poder en el
mejor de los casos para incrementar sus ganancias, a travs de su
participacin en la organizacin. En otros trminos, tentar en todo
momento poner en beneficio su margen de libertad para negociar su
participacin, procurando manipular sus asociados y a la
organizacin en su conjunto de modo que esta participacin sea
provechosa para l.
La puesta en obra de tales estrategias ya la hemos dicho- conllevara
siempre dos aspectos contradictorios y complementarios. En efecto,
cada actor se esforzara simultneamente en obligar a los otros
miembros de la organizacin para satisfacer sus propias exigencias
(estrategia ofensiva1) y de escapar a su obligacin por la proteccin
sistematica de su propio margen de libertad y de mano de obra
(estrategia defensiva). La respectiva importancia de estas dos
orientaciones estratgicas variar desde luego en el tiempo et el espacio
en funcin de la situacin y de las ventajas propias de cada actor. Ellas
co-existirn, sin embargo, siempre en toda estrategia de accin y su
puesta en obra ser asociada a las innombrables relaciones de poder y
de regateo que atan unos a otros los diferentes actores. Ellas
constituirn con esta la armazn y la trama misma del funcionamiento
de la organizacin, porque ellas proveen la meditacin comn necesaria
de los objetivos divergentes perseguidos por cada uno de sus miembros.
La visin de la organizacin a la cual se llega a un resultado siguiendo
este racionamiento es mucho mas complejo, ms incoherente y
1 Abandonar provisoriamente su propia margen de mano de obra puede ser en ciertos
casos la tactica apropiada para obligar al otro como lo hemos mostrado en nuestra
discusion de los analisis de Schelling

conflictiva *tanto que la cual* nos condujo a nuestra propia comprensin

espontanea del fenmeno. Se puede ver claramente, el
funcionamiento de una organizacion ya no puede corresponder en esta
perspectiva a la vista tayloriana de un conjunto mecanico de engranajes
dispuestos y movidos por una racionalidad unica. No puede mas
comprenderse como la expresion de mecanismos impersonales o de
imperativos funcionales que aseguraran espontaneamente la
satisfaccion de las necesidades de integracion y de adaptacion de un
sistema del quien la estructura nos sera dada en un principio.
La organizacin es en ultima estancia solamente un universo de conflicto
y su funcionamiento el resultado de los enfrentamientos entre las
racionalidades contigentes, multiples y divergentes de actores
relativamentes libres, utilisando los recursos de poder a su disposicin.
Los conflictos de interes, las incoherencias, las inercias estructurales,
que en resultado no son las manifestaciones de quien sabe cuales
disfunciones organizativas. Son el tributo que una organizacion debe
pagar para existir y la condicin misma de su habilidad para movilizar
las contribuciones de sus miembros y para obtener de ellos esa buena
voluntad sin la cual no puede funcionar correctamente.
Nosotros somos asi conducidos a poner en cuestin la nocin misma
de objetivos comunes del que se postula facilmente la existencia.
Puede haber objetivos compartidos. No hay - y no puede haber- unicidad
de los objetivos en el seno de una organizacin y aquello por dos
razones. Primero, porque la division del trabajo inherente a toda
actividad organizada hace que , segun su lugar en el organigrama,
segun la funcion que le ha sido asignado, cada miembro de la
organizacion tendra una vision particular, deformada, de los objetivos
de esta2. Esta vision, no tendra mucha tendencia a corregir, porque sera
generalmente de su interes de considerar el objetivo limitado e
intermediario que le es asignado como objetivo principal3. Resumiendo,
cada uno jerarquizar de manera diferente los objetivos de la
organizacion y ajustara su accion en consecuencia4 sobre un plan
general, a continuacin, porque en un universo de rareza donde los
2 Es lo que han mostrado claramente March et Simon, analizando los limites cuasi
estructurales que la parcelacin de los objetivos impone a las capacidades cognitivas
de los otros actores.Cf. J.G. March et H.A. Simon , Les Organisations.

3 Sera efectivamente de su interes de conseguir hacer admitir que su contribucion es

decisiva para la supervivencia y el desarrollo del conjunto y para llegar a ahi, es
necesario que sus compaeros acepten su razonamiento parcial y parcial*

beneficios y ventajas de toda clase creada por la organizacin son

limitadas, los individuos y grupos son de toda evidencia en compticion
los unos con los otros para su distribucin.
No se puede entonces hablar de los objetivos o de la racionalidad de
una organizacin como si existiern en si mismo, hacia afuera y arriba
de los individuos o grupos que solos pueden aportarles y darles vida
incluyandolos en sus estrategias y actualizandolos en sus
comportamientos.En ultima estancia, la organizacin en si misma
solamente existe a traves de los objetivos y racionalidades parciales de
los individuos o grupos en su seno.
Si es el caso , si una organizacin es bien este lugar de enfrentamientos
y de conflictos que hemos descrito, entonces su existencia misma, como
cargo de accin colectiva, se vuleve precaria y problematica. Porque,
contrariamente a lo que parece suponer ciertos defensores del analisis
sistematico asimilando abusivamente desde organizaciones a
sistesmas organicos o ciberneticos autoregulados, ni la integracin o
la cohesin de una organizacin ni, en particular, su persistencia no
son dones naturales y automaticos .
El uno y el otro son, al contrario, constantemente amenazados por las
tendencias centrifugas introducidas por la accin motivada de sus
miembros que en la persecucin de sus estrategias personales siempre
divergentes si no contradictorias, buscan (todo) naturalmente proteger,
ver ampliar su propia zona de libertad reduciendo su dependencia al
respeto de los otros, o -dicho de otro modo- limitando y restringiendo la
interdependencia que los une a las otras partes en presencia5. En ltima
estancia, se podria decir que una organizaci existe no tanto a la causa
a pesar de la accin de sus miembros.

4 De este modo llegamos a las situaciones bien conocidas donde -para tomar
solamente este ejemplo- los comercios entrarn en conflicto con los ingenieros de la
produccion porque los refinamientos tecnicos que estos aportan a los productos de la
firma .. los precios de devolucin, si bien que se vuelve dificil a continuacion ubicar
estos productos en el mercado. Los unos argumentaran que se debe jugar el termino
medio porque la demanda se adaptar si el producto es superior; los otros replicaran
que el lugar en el mercado debe ser absolutamente ocupado y guardado por ahora. Los
unos y los otros buscaran de hecho hacer de su aporte la contribucion decisiva para la
supervivencia del conjunto

5 En un importante articulo, A.W. Gouldner seal la autonoma de ciertas partes de

una organizacin y la falta de reciprocidad que caracteriza a veces sus relaciones. Cf ...

Detengamonos un momento en este punto. Cuando decimos que la

organizacin -como generalmente es toda estructura de accin
colectiva- es a todo momento amenazado con divisiones porque sus
participantes buscan perseguir sus estrategias personales y porque no
exite ni racionalidad absoluta6 ni legitimidad indiscutible a su oponer, no
queremos , por supuesto, negar el hecho de que la mayora de las
organizaciones subsisten y funcionan. Buscamos simplemente poner en
evidencia que el hecho organizativo es problematico e indentificar
precisamente la naturaleza de este problema que los hombres deben
resolver para constituir y mantener una organizacin.
Este problema no consiste solamente en integrar todas las actividades
indispensables en la busqueda de un resultado, pero tambin en integrar
las relaciones de poder y las estrategias des los actores que aseguran la
ejecucin de estas actividades. Esta formulacin puede parecer despus
de todo muy simple. Pero va en contra, en realidad, del racionamiento
subyacente en la mayoria de las teorias de la organizacin.
Los autores, ante todo, que se aferran al modelo racional clasico
eludiendo del todo el problema o, si lo queremos, lo consideran como
resuelto. Ya que se puede,(creyendo ellos) jerarquizar todas las
racionalidades e integrarlas en una sola, la organizacin puede
encontrarse perfectamente definida por sus objetivos y los datos
tecnologicos, economicos, ecologicos que se imponen a ella, al igual que
obligaciones*. Los datos humanos en esta perspectiva solamente
constituyen otra restriccin, mas difcl tal vez, que obliga a los
acomodamientos y a las excepciones pero en los limites tolerables. El
contrato constituye el mejor medio, generalmentem de tratar esta
restriccin.
Esta vision revienta solamente cuando se le logra demostrar, como
cremos poder hacerlo, que no hay dicotoma entre la organizacin
(omnipotente), en un sentido perfecta encarnacin de la racionalidad, y
el actor individual que reside . , porque no tiene otra eleccin sino
adaptarse a esta racionalidad o irse. De un lado, en efecto, la
organizacin es humana y se encuentra entonces incapaz sobrepasar la
6 Se puede asi extender el esquema de March y Simon. Toda organizacin debe
mantenerse en un contexto no solo de racionalidad limitada (bounded rationality)
derivado tanto de las relaciones de poder entre actores como de los limites cognitivos
individuales y/o estructurales ya sealados por March y Simon, pero tambin de
legitimidad problematica (bounded legitimacy) debido a la ausencia o a la precariedad
de la integracin normativa de los actores y de intredpendance incompleta (bounded
interdependance) debido a la reduccin, incluso en el replanteamiento en las
estrategias de los actores, de su integracin funcional.

racionalidad limitada solo concebible por el espritu humano7. Del otro, el

actor individual es un agente libre que guarda en todas sus actividades y
no solamente al momento de su compromiso de partida, su capacidad
de calculo y elegir, es decir su capacidad de elaborar estrategias que,
desde su punto de vista, son racionales.
El anlisis de las relaciones de poder y de su complejidad no nos deja
ninguna duda de este tema. El orden relativo impuesto por los dirigentes
en este conjunto complejo de interacciones no es nunca, a pesar de las
apariencias, un orden preestablecido. Esta influenciado por las presiones
de compaero y siempre es puesto en duda.
Paradjicamente, este problema es eludido igualmente, pero de otro
modo, por las diversas corrientes interaccionistas, goffmanienes y
etnometodolgicas8. (Habiendo) descubierto el juego complejo de las
estrategias interpersonales de los actores en situacin, los otros se
polarizaron sobre ellas al punto de olvidar totalmente las organizaciones.
Quedan, en efecto, encerrados en una vision exclusivamente
fenomenolgica que deja abierta la duda central de los mecanismos
reguladores asegurando la integracin de los comportamientos de los
actores en el seno de las estructuras colectivas. Abren asi la puerta a
dos tipos de explicaciones que, para ser contradictorios, nos parecen
igualmente eludir el problema evocado mas arrib*. El primer, de la cual
corresponde especialmente una buena parte de los analisis
goffmanianos, (deja descansar) la integracin sobre el ajuste mutuo
entre actores, sobre una clase de modelo del mercado de las
interacciones y de los significados9. La segunda, el, es l la dominacin
universal y omnipresente10 que (hace descansar) la integracin sobre las
relaciones de poder ms largas de la sociedad y de la cultura,
reproducidos como en las situaciones de interaccin en la organizacin.
7 Ya que vivimos en un mundo de racionalidad limitada. Veremos en el cap. IX todas las
implicaciones que supone tal proposicin.

8 Cf. Goffman , La Mise en scne de la vie quotidienne..

9 Es tambin la optica implcita del libro de D. Silverman, La Thorie des organisations,

Paris, Dunod. que provee una buena presentacin de la orientacin de esta corriente.

10 Este modelo parece querer difundirse entre los sociologos aludido a

fenomenologico-estructuralista, del que el libro de S. Clegg, Power, Rule and
Domination, provee una buena ilustracin.

En otros trminos,en tal vision, los mismos fenmenos de dominacin

que son la esencia del juego social son revividos concretamente en* la
base, sin que se necesite hacer llamada para comprenderles a estas
instituciones intermediarias que los encarnan. Estas son en algunas
clases consideradas como correas de transmisin perfectamente
neutras.
Hay entonces, por un singular viraje, un cierto paralelismo entre las dos
posiciones. Ni de un lado ni del otro, la organizacin no causa problemas
porque de un la do es bastante perfecta, del otro, es transparente11.
Esta dificultad al coger el fenomeno organizativo como un fenmeno
totalmente autonomo y artificial, el que debe explicar la existencia como
la de una construccin contingente y no como la de una consecuencia
de leyes ms generales, afecta finalmente profundamente tambin,
aunque de manera mucho menos evidente, la gran mayora de los
autores, particularmente anglosajones que buscaron constituir una
teora des las organizaciones a partir de la aproximacin estructurofuncionalista12.
Las dos nociones clasicas que utilizan, la integracin normativa de la
accin y el concepto de papeles, ofrecen un primer nivel de comprensin
indispensable que a permitido en su momento sobrepasar le
interpretacin (mecanista) del modelo racional.
En una perspectiva limitada de socialisacin, se ve claramente commo
los individuos pueden ser formados por las normas de sus roles, ellas
mismas* reforzadas por las espectativas de sus compaeros e
insistentes sobre la existencia de valores integradores. Pero en la
perspectiva ms compleja que se deriva de la puesta en evidencia de las
relaciones de poder; en un conjunto organizado, este aparato conceptual
parece francamente insuficiente para dar cuenta de estrategias de
actores capaces de libertad y no solamente de comportamientos
asilados de actores pasivos.
La teora estructuro-funcionalista tropieza, en efecto, sobre una
conceptualizacin bastante racional de los papeles articulados les unos
sobre los otros por un deus ex machina en un (todo coherente). Aunque
se deja de lado el problema del genesis de estos papeles, queda que
nuestros anlisis contradicen el punto esencial del hecho sobre el cual
11 Volveremos ms detenidamente en este aspecto ms adelante, cap VII

12 Cf...

(reposa) la teora, a saber que los (ocupantes) de un rol organizativo

dado se conforman naturalmente a las espectativas de sus compaeros
de rol. En el juego de las relaciones de poder, en efecto, estar en
condiciones de apartarse de las expectativas y normas asociadas a su
papel es una ventaja y una fuente de poder abierta a la posibilidad
de regateo. Al contrario, estar cerrado en su papel constituye una
evidente inferioridad para el actor que se vuelve perfectamente
previsible, no tiene nada mas que regatear.
Es por eso que descubrimos en todos nuestros analsis a lado, y por asi
decirlo, detras del juego de la socializacin, una tendencia instintiva mas
o menos consciente de todos los actores (estan sesgados) con las
funciones que les han sido atribuidas y transformarlas con el fin de
poder escapar a las expectativas y a las presiones de sus compaeros y
poder asi mantener, incluso ampliar, su margen de libertad. Desde
luego, existe diferencias considerables de este punto de viste al seno de
una organizacin. Pero todo el mundo parece capaz de jugar con su
papel sacando provecho de las ambigedades, incoherencias y
contradicciones que contiene13.
Es lo que su teora impide los mejores protagonistas de la aproximacin
estructuro-funcionaliste, como Robert Kahn14 y sus colegas, (de)
reconocer. (En buenos sacerdotes de la claridad) y de la coherencia des
papeles, acorralan las situaciones de conflictos de roles como de los
signos de situaciones anomarles, sino patolgicas. Para ellos, los
conflictos, las ambigedades de rol son ocasiones de estres y como tales
aparecen como una de las fuentes de la angustia moderna. No parecen
notar que las situaciones patolgicas son siempre la de personas que
13 Incoherencias y contradicciones que los actores no reciven solamente pasivamente
de la situacin, pero que sucitaran e inventaran si la ocasin se les da.

14 Es necesario notar que la aproximacin estructuro-funcionalista en si misma no

esta centrada en la organizacin, fenmeno artificial, pero en la sociedad, fenmeno
natural. Sin detenernos en este punto, que puede el mismo ser contestado y puesto en
duda,notemos que se ve claramente, en esta perspectiva, la teora de las
organizaciones es para Parson solo una aplicacin de la teora general. Las crticas que
uno lleva en general contra el funcionalismo no puede entonces ser sino una
naturaleza diferente que las que son las nuestras en este fenmeno concreto que (se le
puede) directamente aprehender. Seremos llevados a retomar y a reformular nuestra
critica siguiente, en la 3era parte de esta obra, consagrada al analsis de los sistemas
de accin concretos. La obra de R. Kahn et al, Organizational Stress, NY, Wiley,
1964,realiza una excelente ilustracin de la hipertrofa conceptual y metodolgica y de
la modestia, para no decir la banalidad, de los resultados los cuales conduce una cierto
analsis en terminos de rol, no solamente para el analsis organizativo, pero para la
teora en general.

viven estas ambigedades y estas contradicciones en una posicin de

inferioridad y no las de personas que son ganadoras o al menos del buen
lado del conflicto.
Si tal es el caso, nos parece dificil de sostener que se puede (reposar) la
constitucin y el mantenimiento de la organizacin sobre el gobierno de
un conjunto de papeles y sobre la integracin normativa de la accin
que la acompaa y que (le) resulta. No pretendemos desde luego que
nunca pueda tener (ahi) la integracin normativa por respeto de los
valores, los principios de funcionamiento y del ritual de las funciones, ni
que el individuo no sea a menudo ceido en las presiones que le
imponen las expectativas convergentes de sus compaeros. Pero el
hecho que escape de ello ms o menos siempre y que es en este
esfuerzo constante que busca y encuentra la ocasin de ejercer su
libertad, significa que este modelo de racionamiento que hace del actor
un receptor pasivo de coacciones normativas es del todo insufisiente15
Muchos investigadores han criticado como este modelo que parece
estatico, incapaz de dar cuenta del cambio al seno de la organizacin y
de su vida profunda. Queda no obstante que parece dificil de sustituirle
otro modelo. O bien, en efecto,se fuerza la crtica ms vivamente como
David Silvermas16 pero se tiende en ese momento , como lo hemos visto,
a eludir el problema de la integracin. O bien, en una vision facilemente
sistemtica, nos concentramos en las necesidades, los imperativos
funcionales del sistema y tendemos correspondientemente a desatender
sino a ignorar los actores, sus estrategias y su libertad. Es el caso de
Amitai Etzioni17 el que la obra llena de obsevaciones en detalle
extremadamente agudo no desemboca sobre un modelo realmente
diferente del modelo estructuro-funcionalista. Es el caso tambin de los
teoricos de la corriente de las contingencias estructurales como
Charles Perrow o J.D. Thompson o David Hickson que hacen flexible el
modelo racional en la cumbre, pero no reconocen en el actor su libertad

15 La obligacin no es en efecto ausencia de tal racionamiento. Pero (mirandolo) ms

cerca, reacciona siempre de un obligacin interiorizada. Para una antigua crtica, pero
siempre sugestiva y pertinente de tal concepcin.

16 D. Silverman, La thorie des organisations,op,cit

17 A.Etcioni. A Comparative Analysis of Complex Organizations,NY, Free Press, 1961

estratgica y recaen de este hecho en un determinismo normativo

econmico o tecnico equivalente a la teora de los papeles18.
La tentativa interesante de un terico aleman que ya hemos citado, N.
Luhman, sale del dilema radicalizado y fenomenologizado la teora
estructuro-funcionalista, no nos parecen mas concluyente en este
punto19
A travs de sus analsis, Luhman trata de responder, de una parte, la
pregunta pendiente sobre la gnesis de las estruturas de rol ( cual es el
deus ex machina?) y, de otra parte, la pregunta sobre la capacidad del
sistema para motivar sus miembros a pesar de sus orientaciones
divergentes de salida que hacen ilusorio todo postulado de una
integracin normativa total. La primera de estas preguntas responde por
una radicalizacin y, si se quiere, por una fenmenalizacin de la
proximidad funcionalista: para el les sistemas sociales, sus estructuras y
sus procesos deben en si mismos comprenderse a partir de su funcin
que es de reducir la complejidad de otro modo insoportable del mundo.
Son tanto estrategias de seleccin y de fijacin de sentido sin las
cuales todo, es decir nada, sera posible20. La segunda pregunta
responde por su teora de la fomalizacin de los sistemas sociales que
analiza como el proceso por el cual es diferenciado para cada posicin
estructural del sistema de un rol mnimo de miembro que solamente
oficializa las expectativasde comportamiento necesarias en la
supervivencia del conjunto y que cada actor acepta de una vez por
todas entrando en el sistema21 .En resumen, legitimados por su funcin
que los vuelve a colgar en alguna clase al problema del orden del
mundo, los sistemas son capaces de motivar sus miembros creando
roles de miembro del que el contenido -libremente aceptado- asegura
la integracin minima de los actores necesarios en su supervivencia 22.
18

19

20

21Para la formulacin del concepto de rol de miembro, cf. N. Luhman,Funktion und

Folgen formaler Organisation, Berlin, Duncker & Humblot,1964

22

Los analsis luhmanianos no carecen de ingeniosidad. Pero, por rodeos a

menudo sinuosos, recobran finalmente un cargo conceptual bien
conocido, el del modelo racional clasico de los ingenieros, completado
por el modelo liberal del contrato23. El uno y el otro son solamente poco
problematizados, el primero gracias al empleo de la teora ciberntica
de los sistemas, el segundo gracias a la teora de los roles de miembros.
A pesar de los aportes y analsis fenomenolgicos, el hecho organizativo
permanece a fin de cuentas considerado como un hecho natural y no
como una construccin humana contingente. El caracter libre e inventivo
del comportamiento humano, por otra parte, desaparece
completamente ya que es entendido que el actor acepta de una vez por
todas las obligaciones cibernticas de funcionamiento del sistema
entrando en su rol de miembro.
Si Luhman tiene razn sealando que no es necesario que los
participantes se adhieren a los objetivos de una organizacin para que
su supervivencia este asegurada, su cargo de analsis no le permite
resolver y explicar el problema que se encuentra asi planteado. Porque
no es escamoteando la dimension politica consustancial de toda accin
organizada que se podra explicar el problema determinado que hemos
sacado a la luz, el problema de la integracin de las estrategias
autonomas de miembros conservando su libertad. No se puede
encontrar la explicacin ni en la estructura como un dato -los hombres
deben adaptarse a los roles que define una estructura definida por otros
hombres- ni en la estructura como una funcin -los hombres deben
adaptarse a los roles minimos que una estructura, (ella misma
respuesta) necesaria al problema del orden del mundo, les impone.
El fracaso de estas tentativas sucesivas nos parecen (que debido al
hecho de que) no se ha considerado hasta aqui suficientemente el cmo
de la integracin con herramientas analticas. Si se nos permite un
acercamiento caricaturesco, etnometodologistas poseen una
herramienta para comprender las interacciones, los funcionalistas
despejaron un problema. Es necesario emplear la herramienta para
comprender no el problema en general, sino las soluciones especficas y
contigentes que los hombres han aportado en ello y por sus
interaciones.
No es sin embargo, (se duda), con la herramienta etnometodologica que
vamos a trabajar, pero con este enfoque estrategico del que hemos

23

comenzado a mostrar el mundo del racionamiento en el capitulo

anterior.

II. El papel de la estructura formal

Tratemos de poner el problema ya no a partir de la estructura o a partir

del sistema, sino a partir del actor. En lugar de preguntarnos como la
organizacin motiva a sus miembros, preguntmonos porqu ellos no
aprovechan ms la situacin de superioridad que puede ser (la suya). Y
retomandonos, para ello, la dinmica inherente a toda relacin de poder.
El experto, que domina frente a los otros una fuente de incertidumbre
crucial para ellos, utilisara naturalmente el poder del que dispone asi
para incrementar sus ventajas frente a los otros, incluso a sus costas.
Pero solo podra hacerlo de cierta manera y en ciertos lmites. Porque
para que pueda continuar disponiendo de su poder, le debe seguir el
juego. Solo podra hacerlo satisfaciendo al menos parcialmente las
expectativas de los otros hacia l, es decir controlando, al menos
parcialmente, lo que constituye su fuente de incertidumbre. Es dando
y dando . Un actor solo puede ejercer el poder sobre los otros y
manipularlos para su provecho, dejandose manipular a cambio y
dejandolos ejercer poder sobre el24
Retomando el caso del monopolio industrial, es evidente, por ejemplo,
que si las averas de maquina constituyen la ventaja esencial en la
estrategia de poder de los obreros de mantenimiento, las averas mas
frecuentes,que arriesgaban inmovilizar completamente la produccin,
suprimiran de este modo toda posibilidad de una estrategia de poder
para ellos que controlan esta fuente de incertidumbre. De donde
-formulado al extremo- el dilema siguiente que confronta los obreros de
mantenimiento: cmo debe mantener las maquinas para que a la vez
funcionen suficientemente bien para no comprometer la produccin,
mientras contina poniendo suficientes problemas para que el
mantenimiento quede como una fuente de incertidumbre crucial25?
24 Para evitar todo malentendido, precisamos en seguida que esto no postule en
absoluto algun equilibrio. Las relaciones de poder -lo repetimos- estan siempre
intrnsecamente en desequilibrio,aunque se comportan al mismo tiempo y
necesariamente una parte de reciprocidad.

25

Se objetar, con toda razn, que es ahi una formulacin extrema que no
es verdad en ltimo recurso y muchos otros factores vienen a limitar la
posibilidad de los obreros de mantenimiento de sacar provecho de su
situacin privilegiada26. La objecin sin embargo fracasa en la medida o
en la prominencia misma de estas otras obligaciones encuentra su
fundamento en este limite fundamental de toda relacin de poder que
ningun actor puede evitar o eludir bajo la pena de renunciar a perseguir
su estrategia personal, incluso dejar de existir frente a los otros27. Es
porque -para poder disponer de una fuente de poder frente a los otrosesta obligado a satisfacer parcialmente sus expectativas hacia el, que
ellos se vuelven una obligacin para l. Es tambin por esta razn que
ms o menos aceptar que cierto numero de reglas de juego destinadas
precisamente a asegurar el mantenimiento de sus relaciones, y
preservar asi la posibilidad de cada actor de seguir jugando, vienen a
limitar su arbitrariedad y estructurar sus negociaciones con los otros28.
Al nivel de una organizacin, estos limites inherentes a toda relacin de
poder encuentran su correspondiente en los limites y obligaciones que
impone la necesidad de supervivencia de esta, necesitada sobre la cual
se basa en ltimo analsis el conjunto de reglas -formales o informales,
poco importa aqu- que rigen y estructuran el desarrollo de los conflictos
y regateos entre los diversos participantes. Puesto que la realizacinde
los objetivos personales que los unos y los otros persiguen a traves de
su compromiso en esta implica en efecto su supervivencia. Es por qu
las reglas de juego organizativas29 se vuelven exigentes para todos los
participantes: es que ellas se basan en una fuente de incertidumbre que
se impone a todos, .. la posibilidad de supervivencia de la organizacin
y ,con ella, sus capacidades mismas para jugar30.

26

27

28

29

30

Es su dominio de esta fuente de incertidumbre que, en ultimo analsis,

confiere a los directivos , y todavia, diga lo que se diga, a los poseedores
del capital, el poder que es suyo. Entendamonos claro. Esta
incertidumbre es fundamental pero es vaga, abstraida para la vida de
todos los dias. Todo el problema del directivo o de los directivos que la
controlan sera encontrar el medio de canjear esta fuerza de disuasin
bastante dificil de utiliser, transformarla en posibilidades limitadas pero
concretas de influencia. Desde cierto punto de vista, no son diferentes
de los obreros de mantenimiento del monopolio. Sera util para ellos en
el momento, pero bastante peligroso para el futuro, que el problema de
la supervivencia como el problema de la avera que a menudo surge.
Han dispuesto, en cambio, la creacin de la organizacin y de ciertos
momentos privilegiados de la supervivencia, de una influencia
considerable para organizar estructuras y reglas de manera que les dan
el dominio de fuentes de incertidumbre artificiales mucho mas practicas
y maneables que la amenaza de catastrofe31
Vistos en esta perspectiva, estructuras y reglas tienen dos aspectos
contradictorios. De un lado, son obligaciones que, en un momento dado,
se imponen a todos los miembros de una organizacin, de los mismos
directivos que las crearon, pero del otro, no son si mismas mas que el
producto de relaciones de fuerza y de regateos anteriores. Constituyen
en cierto modo la institucionalizacin32provisoria y siempre contingente
de la solucin de los actores relativamente libres consis obligaciones y
recursos, breve con sus capacidades de negociacin del momento encontraron
el dificil problema de su coperacin33 al seno de un conjunto finalizado. Como
tal , no son ni neutras ni indiscutibles.
No son neutras porque estructurando el campo de negociacin ellas
privilegian ciertos actores en detrimento de otros, y porque las zonas de
incertidumbre artificiales que constituyen y crean son utilizadas por los actores
en presencia, simultaneamente, como herramientas y como protecciones en la
presecucin de sus estrategias propias, por lo tanto, su codificacin constituira
siemrpre una apuesta mayor en los conflictos de poder que objetan los
miembros de una organizacin34.
31

32

33

34

No son tampoco indiscutibles. En funcin de las ventajas nuevas del que

puede disponer, cada individuo o grupo en presencia se esforzara al contrario
de modificar a su favor la relacin de fuerza que tienen en cierto modo
institucionalizado, vaciandolos en la medida de lo posible de su sustancia, es
decir de su caracter exigente, para recuperar asi una parte de su libertad y de
su capacidad de accin. Esto significa que las reglas mismas son invertidas y
sostenidas por relaciones de poder que solas les dan vida y rigor.
El ejemplo de los fenmenos de poder que se suman a las relaciones de
autoridad es penetrante en este aspecto. EL superior -lo hemos visto- solo
puede ejercer realmente su autoridad formal utilizando procesos de chantaje
ante sus subordinados. Es solamente manifestando cierta tolerancia respecto a
ciertas transgresiones de las reglas existentes de las que hacen culpables a
sus suborninados que obtendra, en cambio, de su parte, el comportamiento
cooperativo del que necesita para llevar a cabo sus propias tareas. Sin esta
posibilidad de chantaje, su autoridad corre el riego de ser una atribucin
ampliamente formal y terica.
Una semejante perspectiva -es necesario subrayar- tiene profundas
repercusiones sobre el estatus mismo que se acordar a todo lo que constituye
la estructura formal de una organizacin. En efecto, esta no tiene mas aqui ni
existencia ni racionalidad propia. Solo tiene su prominencia y solo encuentra
sentido y significado en relacin con la estructura de poder y en las reglas de
juego organizativas. A fin de cuentas, no es nada mas que una codificacin
(formalizacin) igualmente provisoria, igualmente contingente, y sobre todo,
siempre parcial de las reglas de juego que han prevalecido en el sistema de
accin subyacente a la organizacin. Pero si nos indica la existencia de un tal
sistema de accin35, nos permite por si sola 36, ni
los modelos de regulacin a traves los cuales esos juegos son articulados los
unos a los otros. y si , evidentemente, cumple con funciones en relacin con
estos juegos y con respecto al problema fundamental de la cooperacin de
actores relativamente autnomos que se trata de resolver, ninguna logica a
priori puede decirnos cuales son esas funciones y cual es su significado.
Se deduce que el estudio del funcionamiento de las organizaciones no se
puede hacer de forma abstracta ni a partir de alguna racionalidad a priori,
aunque sistematica. Pasa por la observacin y la medida de las actitudes,
comportamientos y estrategias de sus miembros, por la evaluacin de sus
recursos especficos asi que las obligaciones de toda clase que limitan su
margen de mano de obra y sopesan sus estrategias, para tratar de comprender

35

36

la racionalidad de esas actitudes, comportamientos y estrategias

reconstruyendo estructuras, natural y reglas de juegos que juegan 37.
Hemos remitido entonces a una proximidad caso por caso. Es ah un enfoque
a la vez modesto y ambicioso. Modesto en la medida donde -enfoque
experimental e inductivo- ante todo un metodo de analsis y de
comprensin de la realidad social, y se abstiene de elaborar una teora de las
organizaciones o de las leyes o preceptos generales que definiran de
manera a priori lo que debera ser la buena organizacin. Ambiciosa, porque
explicando el funcionamiento de las organizaciones a partir de estrategias de
sus miembros, es decir analizando las organizaciones como sistemas de accin
que se constituyen y se mantienen a travez de la accin motivada de los
individuos o grupos que hacen parte, desborda ampliamente su cominio inicial
de investigacin para abordarlo las condiciones de desarrollo de la accin
organizada de los hombres, y de sus obligaciones propias . No una sociologa
de las organizaciones, si no una sociologa de la accin organizada.

III. El Juego como Instrumento de la Accin Organizada

Los analsis que preceden y que enfatizan en la contingencia de los datos

estructurales de toda situacin organizativa y sobre el sitio preponderante de
las estrategias diversas de los actores consernidos, quedan sin embargo
todavia parciales. Si la vision que ellas dan de una lucha de hombre contra
hombre corresponde bien en los tiempos de crisis organizativos donde
resurgan de manera mucho ms crude y brutal las relaciones de fuerza entre
actores caractersticos de sus sistemas de poder38, ellas dejan de lado el
conjunto de fenmenos de socializacin, de lentitudes estructurales que
ordinariamente, en periodo de rutina, tienen un lugar tan importante en las
organizaciones como en toda la vida social. Ahora bien estas no estan siempre
en crisis,ni mucho menos, mas lo que los individuos no se restablecen (en
causa cotidiana) las reglas que fundan y canalizan -lo sabemos bien- la
interaccin social. Sin caer en los callejones sin salida evocados y criticados
(mas alto), un analsis fiel y completo de la realidad organizativa se debe
entonces integrar tambien en estos aspectos (de entonces).
No se trata , en efecto, de negar la obligacin sin la cual ninguna estructura de
accin colectiva sabra subsistir. Todos conocemos, para tenerlo eventualmente
hace la experiencia, el caracter exigente de ciertas situaciones o ciertas
posiciones orgnizativas para el comportamiento de ello que se encuentran ah.
37

38

Pero el problema es comprender como esta oblicacin operada y como, desde

entonces, se puede integrar en el analsis.
Ahora bien,bajo este aspecto, nos parece efectivamente que utilisar la nocion
de papel de otro modo que como una convencin de lenguaje que tiene la
ventaja pero tambien el inconveniente de imaginar 39 es una manera de cortar
esta pregunta. Vuelva a aceptar la obligacin como un dato escogiendo el
sistema, con sus necesidades, sus exigencias, como punto de partida de
la investigacin, con todos los peligros de (cosificacin) y de racionamiento
determinista que conlleva a tal punto de partida. Puesto que conduce casi sin
falta a ver el determinismo donde no hay sino obligacin, a ver el
condicionamiento donde hay eleccin. En efecto, que se refiere exactamente al
decir que el papel de tal actor en un conjunto es hacer tal cosa? Una de dos. O
bien se designa aqui lo que el actor debera hacer, en tal caso no se hace
ninguna referencia a su comportamiento real, pero se limita a describir las
prescripciones formales que definen la posicin en el conjunto, o a explicar las
exigencias normativas que asocian a esta posicin los imperativos funcionales
de supervivencia y de adaptacin del conjunto. O bien se desgina aqui el
comportamiento emprircamente observable del actor, en tal caso se le reduce
-implicitamente o explcitamente- a las prescripciones y a las expectativas
asociadas a su posicin.
Es ah el limite esencial de todo analsis organizativo en terminos de rol:
reposa sobre una problemtica unvoca que es la de la adaptacin. En efecto,
bajo pena de quedar en preposiciones puramente formales y/o normativas 40,
esta obligada reducir el comportamiento de los individuos a las expectativas de
su papel, es decir considerarlos como encerrados -aunque es por voluntad
suya- en las posiciones donde un conjunto de obligaciones preexistentes
determina cual debera ser su conducta que, desde entonces, solo puede ser
adaptativa y pasiva. Los individuos son los soportes de estructuras, son
condicionados por su papel41. La dviance bajo todas sus formas es anormal,
incluso patolgica, debido a una mala percepcin o una mala comprensin del
rol42, breve al funcionamiento defectuoso del conjunto: el condicionamiento es
la regla.

39

40

41

42

Para evitar estas dificultades que son del orden del racionamiento, y para
poder restituir a los individuos su estatus de actores autonomes del que la
conducta constituye la puesta en obra de una libertad, (por pequea que sea),
nos debe cambiar de problematica
La nueva problematica que proponemos esta fundada en el concepto de
juego. No se trata de un contraste de vocabulario sino de un cambio de lgica.
En lugar de centrarnos en una serie de conceptos bien delimitados, estructura,
rol, persona, que no nos permiten aprehender los fenmenos que
consideramos esenciales y que son los fenmenos de relationes, de
negociaciones, de poder y de interdependencia, nos centramos en los
mecanismos de integracin de estos fenmenos en si mismos. El juego para
nosotros es mucho ms que una imagen, es un mecanismo concreto gracias al
cual los hombres estructuran sus relaciones de poder y las regularizan todo
haciendose -dejandose- su libertad.
El juego es el instrumento que los hombres han elaborado para regular su
cooperacin. Es el instrumento esencial de la accin organizada. El juego
concilia la libertad y la obligacin. El jugador queda libre, pero debe, si quiere
ganar, adoptar una estrategia racional en funcin de la naturaleza del juego y
respetar las reglas de este. Aquello quiere decir que debe aceptar para el
progreso de sus intereses las obligaciones que le son impuestas. Si se trata de
un juego de cooperacin como es siempre el caso en una organizacin, el
producto del juego sera el resultado comun buscado por la organizacin 43. Este
resultado no habr sido obtenido por el pedido directo de los participantes, sino
por la orientacin que les habr sido dada por la naturaleza y las reglas de
juego que cada uno de ellos juega y en las cuales buscan su propio interes.
Definido asi,el juego es una construccin humana. Esta ligado a los modelos
culturales de una sociedad y a las capacidades de los jugadores, pero queda
contingente como toda construccin. La estructura solo es en realidad un
conjunto de juegos. La estrategia o las estrategias de cada uno de los
participantes solo es la o las partes que adoptan en el juego, y es la naturaleza
del juego que les dan su racionalidad.
En otras palabras, en lugar de considerar el funcionamiento de una
organizacin como el producto de la adaptacion, por diversos procesos, de un
conjunto de individuos o de grupos con sus propias motivaciones a los
procedimientos y roles previstos por esta, proponemos el considerar como el
resultado de una serie de juegos a los cuales participan los diferentes actores
organizativos y del que las reglas formales e informales -definiendo
especialmente las posibilidades de ganancias y perdidas de los unos y los
otros- delimitan un abanico de estrategias reacionales, es decir ganadores
que podran adoptar si quieren que su compromiso en la organizacin atienda
sus esperanzas personales, o al menos no las contradiga. En tal
conceptualizacin de la organizacin como un conjunto de juegos articulados
43

los unos a los otros44, el fenmeno propiamente sociologico de la integracin de

las conductas de los actores no es entonces interpretado como la consecuencia
directa del aprendizaje de un conjunto de comportamientos interdependientes
con sus normas y valores correspondientes. Es analizado como la consecuencia
indirecta de la obligacin fundamental que oblia a cada participante -si quiere
seguir jugando y asegurarse simultaneamente de que su compromiso en el
conjunto le sea pagado o al menos no le cueste mas- a tener en cuenta las
exigencias y reglas prevalecidas en los juegos que se juegan en la
organizacin, y asi contribuir nolens,volens,al cumplimiento de los objetivos de
esta.
Decir que hay juego no implica en absoluto ni alguna igualidad de partida
entre jugadores45 ni algun consenso sobre las reglas mismas del juego 46.Desde
luego, es probable que los procesos de socializacin se pondran en lugar en
torno a estructuras de juegos relativamente estables. Pero no son en absoluto
necesarias al mantenimiento del juego. Puesto que la obligacin que esta
impone no se apoya en comportamientos determinados, sino en una gama de
estrategias posibles entre las cuales el actor efectua un eleccin que, a plazos
o inmediatamente, puede provocar una modificacin del juego mismo. Este
queda siempre abierto.
Retomemos, para ilustrar nuestro proposito, el ejemplo de los talleres del
monopolio industrial. En efecto, el sistema de accin que hemos sacado a la luz
puede facilmente conceptualizarse como un juego de tres actores y, por si
fuera poco, como un juego de suma cero: lo que uno gana, el otro lo pierde 47.
Esta caracteristica hace que el juego es particuliarmente apremiante no
procede de algun consenso entre los actores: es debido simplemente al hecho
que mientras que quieran seguir jugando, no hay para ninguno de ellos
estrategia racional (o ganador) posible que no lo oblige a un comportamiento
favorable a los objetivos del conjunto y que no contribuye al mantenimiento del
juego mismo48. Desde luego, pueden escoger perder. Pero en la medida donde,
normalmente, necesitan ganar o al menos evitar perder,breve, en la medida
44

45

46

47

48

donde necesitan salir de su apuro 49, seran llevados a adoptar tales

estrategias ganadoras. De donde la obligacin 50. De donde tambien la
persistencia del juego.
Ya hemos hecho alusin al dilema fundamental de los obreros de
mantenimiento, verdadera privilegiados del juego. Podemos mostrarlo tanto
para los obreros de produccin: teniendo en cuenta su situacin, teniendo en
cuenta tambin y,puede ser sobre todo, la estructura del juego que encuentra
entrando en la organizacin y al cual no pueden sustraerse sin abandonar esta,
no pueden- bajo pena de comprometer las ganancias posibles de su
compromiso en el monopolio- ponerse mal con los obreros de
mantenimiento. Van entonces a tratarlos con consideracin y respetar sus
prerrogativas tratando -por los medios malversados que hemos visto- de hacer
sopesar sobre ellos presiones afectivas indirectas. El efecto de tal estrategia es
clara: reforzar la posicin de los obreros de mantenimiento recordandoles la
orden para que no desatiendan mucho su mision oficial de reparar las averas
de las maquinas. Lo menos que se puede decir, es que tal estrategia no
contribuye a desintegrar la marcha de los talleres. Lo har igualmente para los
jefes de taller. Ubicados en una situacin perdedora,mientras empuja, en una
preocupacin de salir al menos de su apuro, a minimisar sus compromisos y a
adoptar un comportamiento de retirada. Hasta que punto este tipo de juego
puede ser exigentes, depende claramente de la sancin haya afectado ese jefe
de taller,antes citada, que queria meterse en la reparacin de las maquinas. A
fin de cuentas, debio partir, para haber negado jugar el juego 51 .
Que el aprendizaje de las obligaciones del juego produce tambin la
adquisicin de un sistema de normas y de valores correspondientes a la
estrategia racional descubierta y puesta en obra, aquello es probable. Pero se
ve claro que el proceso mismo a aqui un estatus y un sentido diferente: no es
mas anterio al juego,sino posterior, y no constituye una condicin automatica
ni necesaria para el mantenimiento del juego mismo. El caso limita un
comportamiento aparentemente esquizofrnico y/o perfectamente cinco,
encontrandose en contradiccin flagrante y permanente con las normas y
valores admitidos y/o profesados por un actor dado, no se excluye en esta
perspectiva, aunque queda poco plausible empiricamente.Breve, la
socializacin no puede mas ser aqui considerada como el producto
determinado de avance de una adaptacin pasiva. Es un proceso relativamente
abierto y lleno de sorpresas a priori en la medida donde es siempre
49

50

51

mediatizado por un sujeto actuado que guarda una zona de libertad al interior
de los limites del juego al cual participa 52
Puesto que es necesario ver claramente que tal perspectiva no elimina la
libertad y la posibilidad de eleccion de los actores. Estos pueden, ante todo y
en la medida de lo posible, reestructurar su campo estrategico con el fin de
reducir sus puestas - y por lo tanto sus posibilidades de perdida- en un juego
dado. Pueden tambin -al inverso- buscar reestructurar el juego de tal manera
que otros recursos a su disposicin se le vuelvan pertinentes y movilisables 53. A
falta, pueden -por razones pasibles cada vez un analsis empirico- aceptar los
riesgos ms grandes en la esperanza de un viraje del juego a su favor, y estar
en esta estrategia a pesar de las perdidas iniciales. Para tomar una imagen
vivida, un actor queda siempre libre, por ejemplo, de ignorar las lecciones de la
experiencia y continuar golpeando su cabeza contra un muro en la esperanza
-tal vez ilusoria- que un dia ese muro acabara por ceder. Y se puede
efectivamente que contra toda expectativa este muro ceda, lo que querria
decir, en terminos de juego, que una nueva estrategia ganadora podra
sustituirse a las estrategias hasta entonces dominantes, breve que la
naturaleza del juego habra cambiado.
En funcin de la ms o menos grande diversidad de las estrategias
autorizadas por un juego, se podra imaginar toda una gama de situaciones,
yendo del juego a la estrategia unica, entonces cerrada, a los juegos muy
abiertos, pasando por la eventualidad, la mas tipica de las organizaciones, de
un juego donde solo hay un nmero limitado de estrategias ganadoras. Se ve
claramente que, en esta perspectiva, un juego definiendo una estrategia unica
-asi que un solo comportamiento de rol- solo constituye un caso excepcional
que debe ser explicado a su vez y que, el, puede tener consecuencias
patologicas54. En la gran mayora de los casos, en revancha, un margen de
libertad subsiste, y los actores le sacaran provecho para escoger sus
conductas- o sus somportamientos de rol-, teniendo en cuenta las
caractersticas del juego tales que, ellos, las perciven con sus capacidades
afectivas, cognitivas y culturales propias 55.
Segn las capacidades propias de los actores 56, segn la configuracin
particular de sus campos estrategicos respectivos y segn la estructura y las
52

53

54

55

reglas de los juegos a los cuales participan en la organizacin, las estrategias

pueden entonces variar ms o menos considerablemente: pueden ser ms o
menos riesgosas, ms o menos agresivas o, al contrario, ms o menos
defensivas. De toda manera, ellas que son escogidas no son forzosamente las
unicas posibles57. Entonces, hablar de rol en tal contexto toma otro significado.
La homogeneidad y al estabilidad relativas de las elecciones, y pues de las
estrategias a las cuales devuelve esta nocion, no implican mas aqui un modo
de comportamiento unico, pero existe de un conjunto estructurado de
estrategias posibles en una situacin y al interior de un juego dado. El rol
como lo oye el analsis clasico podria asi reconceptalizarse como un estado de
equilibrio relativamente estable entre, de una parte, una estrategia dominante
y mayoritaria y, de otra parte, una o muchas estrategias minoritarias, estado
de equilibrio definido por un umbral ms all del cual habra balanceo, una
nueva estrategia dominante tomando el lugar de la anterior con todas las
consecuencias que esta conlleva para el juego y, por tanto, para el conjunto.
Tal perspectiva ablanda y enriquese considerablemente el analsis clasico en
terminos de rol, si no la hace estallar totalmente. Puesto que lo que se
encuentra definido aqui y lo que condiciona la estabilidad y la persistencia del
conjunto, solo que es indirectamente el comportamiento mismo de los actores
llamados a jugar tal o tal papel. Es una reparticin entre un conjunto de
estrategias posibles, reparticin que los actores deberan sin embargo respetar
si quieren que el juego quede estable, pero al interior de la cual podran
tambin experimentar otros comportamientos de rol sin que inmediatamente
sean sancionados por su dviance 58.
Es porqu, de un punto de vista metodolgico y de estrategia de busqueda, las
distancias, las irregularidades se vuelven aqui tambin importantes para el
analsis si no ms que las regularidades y los modos de comportamientos
dominantes. Puesto que la existencia de esas minorias ( en un papel dado)
muestra que hay eleccin, y no solamente obligacin, y que otras estrategias
son posibles, permitiendo obtener las mismas recompensas o eventualmente
otras mas importantes, por vias no mayoritarias. Mucho mas, el xito mismo de
estas estrategias minoritarieas -suponiendo una reestructuracin de las
diversas estrategias coexistentes en un rol dado- puede a plazos desembocar
en una transformacin del juego mismo59
56

57

58

59

Forzando la busqueda a tener en cuenta de la margen de libertad y,por lo

tanto, las posibilidades de experimentacin, de invencin y de descubrimiento
del que disponen los individuos al interior de un papel dado, tal perspectiva
permita, ante todo, rendir cuenta mas facil de los arbitrajes permanentes, pero
tambin cambiantes, que ellos operan entre los diferentes roles,
eventualmente contradictorios, que son inducidos a ocupar a consecuencia de
su participacin simultanea en diferentes conjuntos estructurados y a los
juegos que se juegan. Despus y sobre todo, permitira comprender cmo el
cambio puede surgir de la interaccin misma, sin referencia alguna de las
necesidades o imperativos funcionales del sistema o del conjunto. las
caracteristicas y reglas de los juegos a los cuales participan los individuos y los
recursos a su disposicin, se podra, por ejemplo, analizar cuales modificaciones
en la distribucin de sus ventajas permitiran a uno o mas de ellos de
descubrir, incluso de crear, nuevas oportunidades de accin al interior de su
rol y explotarlos inventando y poniendo en obra nuevas estrategias que
-desencadenando una reestructuracin de las diversas estrategias posibles al
interior de un rol- pueden conducir a una transformacin del conjunto del
juego.
El interes y la ventaja esenciales de un analsis en terminos de estrategias y
de juegos, es que permite abrir una perspectiva de busqueda capaz de rendir
cuenta del carater obligado y preestructurado de la accin colectiva,tratando el
comportamiento humano como lo que es: la afirmacin y la actualizacin de
una eleccin en un conjunto de posibles. de las conductas de los actores
en situaciones consideradas como la expresion de una estrategia racional en
los limites de un juego a descubrir, fuerza la busqueda de reconstruiir este
juego a partir de los comportamientos observables y , una vez hecho,
demostrar la naturaleza y la extensin de las obligaciones al mismo tiempo las
modalidades a traves las cuales estas obligaciones pueden volverse. . Breve,
seala el caracter socialmente construido y mantenido de toda estructura de
accin colectiva, del que las reglas del juego mandan desde luego las
elecciones de los individuos, pero del que el manteniemiento es a cambio
condicionado por estas elecciones. Esta no elimina la posibilidad que exite de
los roles o conjuntos de estrategias relativamente estables entre dos o mas
actores puede dar -y da efectivamente- nacimiento a estrategias dominantes
reciprocas igualmente estables. Pero esta estabilidad depende aqui no de las
expectativas de roles reciprocos y de valores comunes o imperativos
funcionales del sistema que los sostendrian, sino de una relacin de fuerza
como lo definen y le viven los actores en situacin y como es mediatizado y
estabilizado por las caractersticas y reglas de los juegos a los cuales los
actores no pueden participar.
IV. El

A la luz de lo que precede, podemos clarificar nuestra definicin, ms arriba,

de la estructura formal como la codificacin provisoria de un estado de
equilibrio entre las estrategias de poder en presencia. Se ve claramente, en

efecto, que, todo como las reglas de juego, esta codificacin concierne alguna
cosa mucho mas vaga,confusa e indirecta que las reglas simples prescribiendo
y prohibiendo ciertas acciones. Ciertamente, tales reglas existen y juegan
cierto rol, pero lo esencial de las regulaciones es otro lugar. Puesto que no son
conductas que son codificadas, pero los tipos de juegos reflejando a su vez
ciertos comportamientos, ciertas estrategias de los actores, ms probables que
otros.
Tal visin permite subrayar ante todo que, si en las organizaciones hay
obligaciones, no habra determinismo, y que en toda situacin estructurada
subsiste un elemento de libertad del que los actores pueden cogerse 60. Tal
perspectiva permmite tambien tomar un vista ms realista de las posibilidades
reales de cambio y de intervencinen el funcionamiento de las organizaciones,
y de relativizar al mismo tiempo el rol a menudo desmesurado que se atribuye
este a las directivas.
En efecto, en cuales situaciones ellos se encuentran, de cuales ventajas
propias disponen? Para comprenderlo, es necesario partir de la zona de poder
que controlan y por referencia en la cual solamente su autoridad y sus
prerogativas formales toman sentido y significado. Ahora bien, este poder
reside en lo que son ellos que mas directamente y mas fuertemente 61
controlan la supervivencia del conjunto y, con ella, la estabilidad y las
regulaciones mismas de los juegos de los que dependen a su vez -ya lo hemos
mostrado- las capacidades de jugar de los otros participantes. Y es lo que se
espera de ellos: que aseguran las condiciones de reproduccin del conjunto.
Todas proporciones guardades, se encuentran ahi en la situacin de la banca
de juego, o mejor en esta de crupier que distribuye las apuestas y gira la
ruleta, y contra el cual -pero tambin con el cual- todos los participantes de
cierta manera deben jugar62.
Ubicados asi en una situacin predominante, van naturalmente tratar de
explotar estas ventajas para estructurar los juegos a su provecho, es decir en
favor de sus objetivos y/o de los de la organizacin. Pero su margen de mano
de obra y sus posibilidades de accin no son ilimitadas bajo este aspecto.
Ante todo, son obligados por el ambient y por las sanciones que este puede
ejercer bajo el aspecto de la organizacin, en la medida donde los actores
situados aparte de su zona de influencia directa oueden -por sus
comportamientos- amenazar la supervivencia y el xito del conjunto. y son ms
aun obligados cuando por estas sanciones que existe las posibilidades ms
60

61

62

grandes de medir las hazaas, los resultados de la accin, tanto al seno de la

organizacin como en su ambiente63
A continuacin, dependiendo de ellos tambin la supervivencia y el xito del
conjunto64, se encuentran en una situacin que -todas proporciones guardadases comparable a la de todo experto del que mostramos el dilema, en el
ejemplo de los obreros de mantenimiento del monopolio industrial. Su poder de
intervencin, sus medios de accin encuentran aqui un limite importante. Para
canalizar y estructurar los juegos organizativos a su provecho (y/o el de los
objetivos de la organizacin), podran desde luego servirse - y se serviran
efectivamente-los diferentes palancas mas concretas a su disposicin, como,
por ejemplo, la informacin, los canales de comunicacin y de interacci, la
creacin o la reparticin de las apuestas organizativas a traves de la politica de
personal, la organizacin de las carreras, los arbitrajes de inversin, etc. Pero
en todos estos dominios sus acciones se inscribiran en los margenes a menudo
ms limitados que no se cree a primera vista. Es asi que a traves de una
mezcla habilmente dosificada de secreto y de publicidad, todo directivo tentara
a utilizar el dominio de la informacin para crear zonas de incertidumbre
artificiales para los otros y sopesar, por este medio, sobre la orientacin de sus
estrategias. retendra cierta informacin, divulgara otra y, de manera general,
andara con rodeos y manipulara el contenido cuando los transmitira a sus
colaboradores. Pero al manipularlos demaciado, teminara por quitar todo
significado a las informaciones transmitidas, lo que no faltara de repercutir en
la informacin que recive y que forman la base esencial de su trabajo 65. Del
mismo modo, emitir reglas organizativas para estructurar ms, o de otro modo,
los juegos constitutye siempre un arma de doble filo: como ya lo hemos
mostrado, en efecto,unen las manos tanto el que los emite como de el o de
ellos que apuntan. y si , en la confusin engendrada po la ausencia de reglas,
los directivos ya no tienen muchas posibilidades de intervencin, la
proliferacin de reglas, al contrario, reduce sus posibilidades de influencia. y, a
semejanza del capataz que reclama las reglas pasando el tiempo de tolerar
que sus obreros les infringan, los directivos no podran salir de su apuro y
llegar a sus fines haciendo simultaneamente las cosas contradictorias y
asumiendo ellos mismo estas contradicciones: su duplicidad esta en cierto
modo inscrita en los hechos.
En fin, y esto se deriva en parte de lo que precede, los directivos son
obligados por el caracter inevitablemente parcial e indirecto de sus
intervenciones. En efecto, salvo excepciones y/o circunstancias de grave crisis,
63

64

65

no crean estos juegos ex nihilo, ni pueden cambiarlas radicalmente. Estos

juegos ya existian, y, coomo construcciones politicas y culturales, disponen de
cierta autonomia y de cierta permanencia. Restructurando en la medida de lo
posible las apuestas, cambiando las ventajas de los unos y los otros, sus
circuitos y canales de interaccin, sus posibilidades diversas de coalicin, etc.
Los directivos pueden desde luego influenciar y modificar el desarrolo y el
resultado de estos juegos. Pero sus acciones en este sentido son siempre
parciales en la medida donde no dominan todos los parametros, e indirectas,
porque mediatisados y modificados a su vez por la logica y las regulaciones
propias de los juegos anteriores y presentes.
Ninguna receta tecnica podra cambiar este estado de hecho. Racionalizar las
estructuras, desarrollar un clima ms liberal y participativo, airmar un liderazgo
carismatico y personalizado, breve todos los medios e instrumentos de accin
clasicos pueden ser utilizados y pueden tener cierta eficacia -aun mediblepara crear los juegos mas abiertos y ms satisfecho para todos los
participantes. Pero en la medida donde las regulaciones de los juegos
existentes constituyen siempre para ellos una mediacin fundamental, cada
uno de estos instrumentos conlleva tambin en contraparte su lote de
consecuencias tan inatendidas como, lo mas frecuente, imprevisibles y
contrarios a los objetivos perseguidos, como estos circulos viciosos bien
conocidos - para solo nombrar aquellos- de la reglamentacin y del control en
torno a la racionalizacin, o de la lealtad, de la deferencia y de la pasividad en
torno a un liderazgo carismatico o de una poltica de integracin. No es
necesario entonces considerar estos instrumentos como absolutos, pero, al
contrario, ponerlos en perspectiva, relativizarlos como tantas posibilidades
alternativas, incluso paralelas, de influir sobre los juegos para modificar el
desarrollo, y evaluarlos a la luz de sus riesgos y limitaciones intrnsecas.