UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO

Facultad ingeniera mecnica elctrica

electrnica y sistemas

Escuela Profesional de Ing. Mecnica

Elctrica

Trabajo De:
GESTION EMPRESARIAL
TEMA: SIX SIGMA
Presentado por los estudiantes:

Cdigo

OCHOA YUCRA, Ronny Al.

105701

Estudiantes Del: IX SEMESTRE

Encargado por el docente
A.
Modelo del TRABAJO:
A Continuation.

Ao mundial:
Fecha

2015

: 08 / 06 /2015

: Ing.

QUISOCALA HERRERA, Jhimmy

SIX SIGMA:
INTRODUCCION:
ANTECEDENTES:
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la
calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su nica
calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir,
deben trabajar para sus clientes ms que para s misma.
Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto como orientacin para el control de
calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por
ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a
provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se cumple; Si
los empleados saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores,
llegarn a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est por
debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecan estndares de
desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que regan sus vidas personales.
Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un beb, de
pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios
se les fijaban niveles aceptables de calidad, mrgenes de variacin y desviaciones.
La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de calidad
aceptable) es un curioso remanente de la era del control de calidad. En aquellos
tiempos, se podan encontrar maneras de justificar estadsticamente las naturales fallas
humanas, sosteniendo que nadie poda ser posiblemente perfecto. De modo que si el
100% es inalcanzable, por qu no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%?
Entonces, si alcanzramos el 96,642%, podramos dar una fiesta y celebrar el hecho de
haber superado los objetivos. La cuestin es que el 96,642% significa que de 100.000
transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultaran desfavorables. Como las fallas
de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habran estado
fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresaran jams.
En los aos ochenta la TQM (Gestin de Calidad Total) fue muy popular, pero sufri un
proceso de desgaste y en muchas empresas de agona; ante las circunstancias
descriptas, empresas mexicanas se han visto en la necesidad imperiosa de realizar un
cambio total en su manera de gestionar las empresas, dando lugar ello a adoptar la
metodologa de Seis Sigma en funcin de tres caractersticas:

Seis Sigma est enfocada en el cliente.

Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En un

artculo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld sealan que las
compaas pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen slo un 5%
ms de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad.

Seis Sigma cambia el modo que opera la direccin. Seis Sigma es mucho ms que
proyectos de mejora. La direccin y los supervisores aprenden nuevos enfoques
en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry)
comienza a influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos
(enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas
variaciones son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor
de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti
en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin
del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no
slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua, estableciendo como
meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los procesos; algo casi
cercano a la perfeccin.
(Rosenfeld, Viecili, & Barros, 2007)
Six Sigma proporciona medidas que se aplican tanto a las actividades de produccin
como de servicios; los defectos por milln de oportunidades (DPMO). Histricamente
(desde el ao 1920), se discute que la capacidad de un proceso de negocios en trminos
estadsticos es como obtener tres sigmas. Esto se refiere a un proceso en el que el
promedio (media) es fijo y cuya medida de la variabilidad (sigma) sera de 66 807 DPMO.
Un proceso de cuatro sigma, que es donde muchas compaas estn actualmente,
tendra 6 210 DPMO, y un proceso de Six Sigma tendra 3.4 DPMO.
Six Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento; pone
primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Se enfoca a
definir la satisfaccin del cliente, midiendo y usando los equipos para reducir de manera
continua los defectos por milln de oportunidades en cada medicin. El nmero es
demasiado pequeo (3.4 DPMO) y puede percibirse como la perfeccin virtual.
Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo de ciclo
Reducir los defectos.
(Cap, n.d.)

QU ES SEIS SIGMA?
Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis
Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los
esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales1:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo del ciclo

Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades

para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de
empresa de excelencia.
Podemos definir Seis Sigma como1:

Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.

Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.

Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un

desempeo de primer nivel en un mbito global.

La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin estndar,

siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de
datos, es decir, obtener slo 3.4 defectos por milln de oportunidades o actividades.
La metodologa Seis Sigma, engloba tcnicas de Control Estadstico de Procesos,
Despliegue de la funcin de calidad (QFD), Ingeniera de calidad de Taguchi,
Benchmarking, entre otras; siendo una slida alternativa para mejorar los procesos y por
lo tanto, lograr la satisfaccin de los clientes.
La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadsticas dentro de una
metodologa estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una
mejor manera, ms rpido y al ms bajo costo, productos y servicios que la competencia.
1 Lefcovich Mauricio Seis Sigma hacia un nuevo paradigma en Gestin

Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicacin de una estrategia maestra

"proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su triloga de la calidad,

Fase 0. Definicin D
Fase 1. Medicin

Define

Problema de Negocio

M Measure
Problema Estadstico

Fase 2. Anlisis

Analyze

Fase 3. Mejora

Improve

Fase 4. Control

Control

Solucin Estadstica

Solucin de Negocio

donde los proyectos son seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual
conduce a recuperar la inversin realizada y obtener mayores mrgenes de utilidad. La
gente que coordina los proyectos de Seis Sigma son comnmente llamados: BlackBelts2,
Green Belts, etc.

A continuacin se presentan y describen las fases de la metodologa Seis Sigma:

Fases de Identificacin y Definicin de proyectos en relacin con los aspectos

clave del negocio.
-

Fases de Medicin y Anlisis para conocer en forma profunda los niveles

actuales de desempeo
-

Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales.

Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad.
Definir cuales son las caractersticas crticas del proceso de negocio.

Se selecciona una o ms de las caractersticas clave y se crea una

descripcin detallada de cada paso del proceso.
Se evala el proceso a travs de mediciones y sirve de referencia para
establecer los objetivos de la empresa.
Se crea un plan de accin despus de analizar la situacin actual para
lograr los objetivos establecidos
Identificacin y comparacin competitiva (benchmark) de las caractersticas
clave del producto. Anlisis de brechas y factores de xito.

MEDICIN
-

Seleccionar las caractersticas clave del producto a mejorar

2 Black Belt es nombre registrado por Motorola Inc. en U.S.A

Crear el diagrama sistemtico de variabilidad del producto

Definir las variables de desempeo
Crear mapa de procesos
Medir las Variables de desempeo
Determinar la capacidad de desempeo y del proceso en trmino de
niveles de sigma.

ANALISIS

Seleccionar las variables de desempeo

Hacer un benchmarking de las mtricas de desempeo
Descubrir el desempeo mejor en su clase
Realizar un anlisis de brechas
Identificar factores de xito
Definir objetivos de desempeo
Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento con cambio mayor
-

Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de
mayor variacin que influyen negativamente en el proceso.
Se identifican las variables clave o pocas vitales que impactan al proceso,
a travs del DOE y se ajustan para optimizar el proceso.
Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc.

MEJORA
- Seleccionar variables de desempeo;
- Diagnosticar desempeo de las variables;
- Definir variables causales (DOE);
- Confirmar variables causales;
- Establecer lmites de operacin;
- Verificar mejoramiento del desempeo

o
-

CONTROL
Seleccionar variables causales;
Definir el sistema de control estadstico;
Validar el sistema de control;
Implantar el sistema de control;
Auditar el sistema de control;
Monitorear las mtricas de desempeo

A continuacin se esquematiza el propsito, los entregables, los mtodos y las

herramientas estadsticas utilizadas en cada una de las fases3:

3 Reyes Primitivo Tomado de los apuntes de la material Opcin Terminal UIA

Otoo 2005

DMAIC
Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Herramientas
1.
1. Mapa
Mapa de
de Proceso
Proceso
2.
2. Despliegue
Despliegue de
de la
la
Funcin
Funcin de
de
Calidad
Calidad (QFD)
(QFD)
3.
Modelo
3. Modelo Kano
Kano
4.
4. Diagrama
Diagrama Matricial
Matricial
5.
5. Benchmarking
Benchmarking
6.
6. Costos
Costos de
de Calidad
Calidad

1.
1. Mapa
Mapa de
de Procesos
Procesos
2.
2. Diagrama
Diagrama de:
de:
Pareto,CausaPareto,CausaEfecto,rbol,
Efecto,rbol,
Afinidad
Afinidad
3.
3. Mtodos
Mtodos de
de
Muestreo
Muestreo
Estadstico
Estadstico
4.
4. Capacidad
Capacidad del
del
Sistema
Sistema de
de
Medicin
Medicin
5.
5. Distribucin
Distribucin
Normal
Normal
6.
6. Capacidad
Capacidad del
del
Proceso
Proceso

1.
1. AMEF
AMEF
2.
2. Cartas
Cartas Multi
Multi Vari
Vari
3.
3. Correlacin
Correlacin
4.
4. Regresin
Regresin lineal
lineal
Simple
Simple yy lineal
lineal
Mltiple
Mltiple
5.
5. Pruebas
Pruebas de
de
Hiptesis
Hiptesis
6.
6. Anlisis
Anlisis de
de
Varianza
Varianza (ANOVA)
(ANOVA)

1.
1. Anlisis
Anlisis de
de
Experimentos
Experimentos
(DOE)
(DOE)
2.
2. Diseo
Diseo Factorial
Factorial
2K
2K
3.
3. Diseo
Diseo Fraccin
Fraccin
Factorial
Factorial
4.
4. Diseo
Diseo Taguchi
Taguchi
5.
5. Diseo
Diseo de
de Mezclas
Mezclas
6.
6. Mtodos
Mtodos de
de
Superficie
Superficie de
de
Respuesta
Respuesta

1.
1. Plan
Plan de
de Control
Control
2.
2. Cartas
Cartas de
de Control
Control
3.
3. Poka
Poka Yoke
Yoke
4.
4. Mejora
Mejora continua
continua
(Kaizen)
(Kaizen)
5.
5. Las
Las 55 Ss
Ss
6.
6. Kanban
Kanban

Figura 1 Herramientas utilizadas en la metodologa Seis Sigma

Para aplicar la filosofa Seis Sigma dentro de una organizacin implica "Cambiar la
cultura de la organizacin", ya que se fomenta el trabajo en equipo para la solucin de
problemas, se mejoran la comunicacin, y aumenta el grado de confianza y seguridad en
los individuos para realizar el trabajo, de esta manera se rompe la resistencia al cambio
para poder ser ms agresivos y alcanzar metas cada vez ms desafiantes.
o

Recomendaciones para seleccin de proyectos4:

Fuentes externas:
Considerar la voz del cliente
Considerar la voz del mercado
Considerar la comparacin con la competencia

Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes:

- En qu estamos fallando o vamos a fallar en la satisfaccin de las necesidades
del cliente?
- Dnde nos encontramos detrs de nuestros competidores?
- Cmo va a evolucionar el mercado?Estamos preparados para ello?
- Cules son las necesidades futuras de nuestros clientes?

Fuentes internas:
Considerar la voz del proceso
Considerar la voz del personal

Algunas de las preguntas que surgen a partir de estas fuentes

4 Neuman Robert, Pande Peter Las claves de Seis Sigma

Cules son los mayores retrasos que ralentizan a nuestros procesos?

Dnde hay un volumen elevado de defectos y/o retrabajos repetidos?
Dnde se incrementan los costos de mala Calidad?
Qu preocupaciones o ideas aportan el personal o los directivos?

Otras recomendaciones
-

Debe de estar alineado con las iniciativas del negocio.

Mejorar un proceso existente.
Asegurarse de que el alcance no sea demasiado extenso, y tambin que el
proyecto sea realizable. En este caso, se puede segmentar para ser realizado por
diferentes personas, cada uno con distintos alcances.
Escoger un proyecto en el cual se pueda generar o se tengan suficientes datos
para ser medidos.
Que genere ahorros financieros.
De ser posible escoger un proceso con mas ciclos, altos volmenes o tiempos de
ciclo cortos.
(Rosenfeld et al., 2007)

Six Sigma es una filosofa de calidad basada en la asignacin de metas alcanzables a

corto plazo enfocadas a objetivos a largo plazo. Utiliza las metas y los objetivos del cliente
para manejar la mejora continua a todos los niveles en cualquier empresa. El objetivo a
largo plazo es el de disear e implementar procesos ms robustos en los que los defectos
se miden a niveles solamente unos pocos por milln de oportunidades.
Six Sigma proporciona medidas que se aplican tanto a las actividades de produccin
como de servicios; los defectos por milln de oportunidades (DPMO). Histricamente
(desde el ao 1920), se discute que la capacidad de un proceso de negocios en trminos
estadsticos es como obtener tres sigmas. Esto se refiere a un proceso en el que el
promedio (media) es fijo y cuya medida de la variabilidad (sigma) sera de 66 807 DPMO.
Un proceso de cuatro sigma, que es donde muchas compaas estn actualmente,
tendra 6 210 DPMO, y un proceso de Six Sigma tendra 3.4 DPMO.
Six Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento; pone
primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Se enfoca a
definir la satisfaccin del cliente, midiendo y usando los equipos para reducir de manera
continua los defectos por milln de oportunidades en cada medicin. El nmero es
demasiado pequeo (3.4 DPMO) y puede percibirse como la perfeccin virtual.
Los esfuerzos Six Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo de ciclo
Reducir los defectos.

Las mejoras en estas reas normalmente representan grades ahorros de costos para los
negocios, as como oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados
y construirse una reputacin de empresa excelente en productos y servicios.
Aunque envuelve el medir y analizar los procesos de negocio de una organizacin, Six
Sigma no es slo una iniciativa de calidad: es una iniciativa empresarial. Conseguir el
objetivo de Six Sigma requiere mucho ms que mejoras pequeas, incrementales;
requiere mejoras muy importantes en cada una de las reas de operaciones. En trminos
estadsticos <<alcanzar Six Sigma>> significa que su proceso o producto operarn
prcticamente sin defectos.
Pero el mensaje de Six Sigma va ms all de la estadstica. Es un compromiso total de la
direccin y una filosofa de la excelencia, del enfoque en el cliente, de la mejora de
procesos y de usar como regla la medida en lugar de las opiniones. Six Sigma trata de
cmo hacer que cada rea de la organizacin sea capaz de satisfacer mejor las
necesidades cambiantes de los clientes, los mercados y las tecnologas, con beneficios
para los empleados, los clientes y los accionistas.
Six Sigma no apareci de la noche a la maana. Sus orgenes se remontan a los aos
ochenta, tanto en conceptos de gestin empresarial desarrollados en Estados Unidos y en
Japn, como a los esfuerzos de <<Calidad Total>> de los aos 70s y 80s. Pero su
impacto real se ha visto en las olas de cambio y en los resultados positivos que han
barrido compaas como GE, Motorola, Johnson & Johnson y American Express.
Hay tres caractersticas clave que diferencian Six Sigma de los antiguos programas de
mejora de la calidad:

Six Sigma est enfocado en el cliente. Se convierte casi en una obsesin el

mantener a la vista las necesidades de los clientes externos, impulsando el
esfuerzo de mejora.

Los proyectos Six Sigma producen grandes retornos sobre la inversin.

Six Sigma cambia el modo que opera la direccin. Six Sigma es mucho ms que
proyectos de mejora. La alta direccin y los directivos por toda la empresa
aprenden las herramientas y los conceptos de Six Sigma: nuevos enfoques sobre
el modo de pensar, planificar y de ejecutar para conseguir resultados. De muchas
maneras, Six Sigma, trata de cmo poner en prctica la idea de trabajar de modo
ms inteligente,no ms duro.

Six Sigma ha producido resultados impresionantes. Pero lograrlos requiere mucho trabaj
en equipo. Significa tener sistemas que suministren a los clientes lo que stos quieren
cuando lo quieran. Significa darles a los empleados tiempo y formacin para vencer los
desafos del trabajo con herramientas, algunas bsicas, otras sofisticadas.
La pregunta Qu es Six Sigma? puede contestarse de varios modos, entre ellos se
presentan las definiciones:

Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.

Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.

Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un

desempeo de primer nivel en un mbito global.

Las empresas que persiguen la mejora continua basada en la filosofa Six Sigma logran
no slo reducir el nivel de defectos, sino tambin:

Reducir costos a travs de la eliminacin de errores internos.

Reducir el tiempo de proceso.
Incrementar su productividad.
Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
Mejorar el nivel de resultados de los procesos de soporte.
(Cap, n.d.)

Seis Sigma aparece como una herramienta de mejora totalmente integrada dentro de la
gestin de la empresa y con seas de identidad propia. Esta historia comienza en la
dcada de los aos ochenta en Motorola, empresa donde primero fue desarrollado y
probado. En 1983, el ingeniero Bill Smith concluy que, si un producto era defectuoso y se
correga durante la produccin, entonces otros defectos probablemente se estaban
pasando por alto y posteriormente seran detectados por los clientes. En otras palabras,
los ndices de fallos en el proceso eran muy superiores a los indicados por los controles
finales de productos. Cul era su argumento? Si los productos se montaban
completamente libres de defecto, entonces probablemente no les fallaran ms tarde a los
clientes.
Este fue el punto de partida de Seis Sigma. El doctor Mikel Harry, fundador del Instituto de
Investigacin Seis Sigma de Motorola, posteriormente puli la metodologa, para no slo
eliminar las prdidas en los procesos, sino tambin convertirla en moneda de crecimiento,
sin importar el tipo especfico de servicio, producto o sector de mercado.
Como se explicar en mayor detalle en los siguientes captulos, Seis Sigma mide y refleja
estadsticamente la capacidad real de los procesos, correlacionndolos con
caractersticas como los defectos por unidad y la probabilidad de xito o de fallo. Su valor
radica en transformar una visin cultural basada en la complacencia, a una basada en el
logro en toda una gama de sectores industriales.
Hay gente que, cuando escucha por primera vez los conceptos de Seis Sigma, se queja
de que es similar a los esfuerzos de Calidad Total de los ltimos 15 20 aos. De
hecho, los orgenes de muchos de los principios y herramientas de Seis Sigma se basan
en las enseanzas de pensadores influyentes del mundo de la calidad, como W. Edwards
Deming y Joseph Juran. En algunas empresas, como General Electric y Motorola, los
trminos Seis Sigma y calidad suelen ir unidos. Por tanto, es cierto que, de alguna

manera, la expansin de Seis Sigma anuncia un renacimiento del movimiento de la

calidad.
Como se ver en detalle en el Captulo 2, Seis Sigma es un sistema nuevo muy mejorado.
Sin embargo, tambin hay seguridad que se va a encontrar muchas cosas nuevas y de
que se vern herramientas familiares aplicadas con mayor impacto a la competitividad
empresarial y a los resultados. Por tanto, en adelante, ser perfectamente correcto que se
piense en Seis Sigma como en TQM tomando esteroides.
(Alonso & Ruiz, 2005)

METODOLOGIA SIX SIGMA:

Seis Sigma es un sistema diseado cuyo objetivo de cuasi perfeccin en la satisfaccin
de las necesidades del cliente5.
Otra forma de definir seis sigma es como un esfuerzo de cambio de cultura radical para
posicionar a una empresa de manera que satisfaga mejor a los clientes y hacerla ms
productiva y competitiva.
Seis Sigma: Un enfoque completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el xito
en los negocios. 6 funciona especialmente gracias a una comprensin total de las
necesidades del cliente, del uso disciplinario del anlisis de los datos y hechos, y de la
atencin constante a la gestin, mejora y reinvencin de los procesos empresariales.
La metodologa fomenta en gran medida el trabajo en equipo, debido a que en la mayora
de las herramientas, el mecanismo para proponer ideas que nos conducen a la solucin
de problemas, es el resultado de la participacin de todas las personas involucradas. La
mejora continua de los procesos es el objetivo comn de cada uno de los miembros.
En un principio es difcil integrar a las personas para realizar sus proyectos y que
dediquen el tiempo necesario para hacerlo, sin embargo cuando la gente adopta Seis
5 Pande Peter, Neuman Robert Las claves de Seis Sigma

Sigma como una Cultura adems de realizar sus proyectos aplica la metodologa en su
trabajo diario, para la solucin de problemas y mejora de los procesos.
La Estadstica es utilizada en gran medida dentro de la metodologa, pero hay que aclarar
que est es un medio y no un fin. A los clientes no les importa que un producto haya sido
producido bajo el esquema Seis Sigma, cuando tiene fallas o defectos, lo que les
interesa es tener un producto de excelente calidad, a tiempo, sin defectos y que sea lo
ms econmico posible.
El nivel de capacitacin requerido es muy alto en la implementacin, implica costos
ocasionados por capacitacin, tiempos, materiales, entre otros; sin embargo el retorno de
la inversin puede ser muy grande, cuando los proyectos son bien conducidos, ya que los
ahorros y/o mejoras que se presentan cuando un proyecto 6 sigma funciona son
cuantiosos.
La eliminacin o reduccin de la inspeccin es un punto muy importante dentro de la
metodologa, al seguir las diferentes tcnicas; por ejemplo con el uso de sistemas PokaYoke entre otras la inspeccin deja de ser necesaria, se busca el origen de las causas de
los defectos para eliminarlos al mximo.
La implementacin de la filosofa Seis Sigma requiere que los directivos, Champions,
Green Belt, Black Belt, tcnicos y otros responsables del departamento de calidad que
sean capaces de desempear el papel de administradores del sistema de calidad y de
proporcionar tcnicas especficas especializadas a los grupos de operacin, para poder
realizar sus proyectos.
La seleccin adecuada de los proyectos tendr una especial incidencia en el xito de la
implantacin de la filosofa Seis Sigma en la empresa.
El resultado de proyecto general se mide por la suma del ahorro econmico que ha
presentado el mismo. Es importante que el Champion, directivos, Black Belts dediquen
tiempo a discutir con los miembros del equipo en fase de formacin y les ayuden a elegir
correctamente el tema de su proyecto de mejora.
Hoy en da los clculos manuales toman mucho tiempo adems de que la probabilidad de
cometer un error es muy grande, se recomienda ampliamente la adquisicin de un
Software como por ejemplo el Minitab, ya que es una herramienta muy poderosa que
ayuda al manejo de los datos estadsticamente hablando.
(Rosenfeld et al., 2007)

Metodologa DEMAIC para la mejora

(Yepes & Pellicer, 2004)
La metodologa Six Sigma, se basa en que:
a. El fabricante de calidad, es a la vez el fabricante que es capaz de producir a bajo
coste.
Es menos costoso fabricar bien a la primera que gastar dinero en ajustes y
correcciones.
b. La calidad se puede cuantificar, y es ms la calidad tiene que cuantificarse. El
diagnstico y el seguimiento de la calidad es un compromiso de calidad a largo
plazo. A corto plazo Six Sigma se sustenta en medidas ms que en experiencias,
juicios y creencias pasadas. Si no puedes medir no sabes dnde estas, si no
sabes dnde ests, estas a merced del azar.

I.

Metodologa sistemtica.
Six Sigma es una metodologa sistemtica de reducir costes de forma proactiva,
concentrndose en la mejora de los procesos mas que reaccionando
corrigiendo fallos una vez ocurridos. Six Sigma se basa en mediciones mas que
en experiencias pasadas, por ello es una metodologa aplicable a un amplio
campo de actividades empresariales.
Conceptualmente Six Sigma exige que cada problema se resuelva a partir de
una relacin de la forma:
Y = f(x,y,...z); donde Y es la variable dependiente ; x,y,..z: variables
independientes.
Six Sigma aporta las enseanzas para encontrar dicha ecuacin.
Cualquier trabajo de mejora de calidad requiere actuaciones sistemticas y la
ayuda de la estadstica, sean a largo o a corto plazo.

II.

Los Recursos Humanos: Black Belts

Son los agentes de cambio, entrenados en el uso de mtodos estadsticos. Hay
quien los llaman "comandos infiltrados", estn bien entrenados y se les asignan
objetivos ambiciosos.
Estos agentes de cambio conocen bien la propia organizacin, los productos y
las personas y se les ensea la metodologa Six Sigma.
(Tcnica et al., n.d.)

LA METRICA DE SIX SIGMA:

El nivel sigma, es utilizado comnmente como medida dentro de el Programa Seis
Sigma, incluyendo los cambios o movimientos tpicos de 1.5 de la media. Las
relaciones de los diferentes niveles de calidad sigma no son lineales, ya que para pasar
de un nivel de calidad a otro, el porcentaje de mejora del nivel de calidad que se tiene
que realizar no es el mismo, cuando avanzamos a un nivel mayor el porcentaje de mejora
ser ms grande.
La tabla siguiente muestra el porcentaje de mejora requerido para cambiar de un nivel
sigma a otro mayor.

Nivel actual

Cambio

Porcentaje de mejora
requerido

10x

30x

40x
Tabla 1.1

En esta otra tabla se aprecia la cantidad de defectos por cada nivel sigma

Nivel en
sigma

Defectos por milln de oportunidades

6

3.4

233.0

6,210.0

Tabla 1.2

Realizando
un
3
66,807.0
comparativo
de el nivel de
calidad sigma
de
varias
empresas se
determin
2
308,537.0
que
el
promedio de
estas
se
encuentra en
1
690,000.0
el nivel 4
Las empresas
con nivel 6
son
denominadas de Clase Mundial (World Class). El objetivo de la implementacin Seis
Sigma es precisamente convertirse en una empresa de Clase Mundial.
En la figura se muestra el concepto bsico de la mtrica de Seis Sigma, en donde las
partes deben de ser manufacturadas consistentemente y estar dentro del rango de
especificaciones.
La distribucin normal muestra los parmetros de los niveles tres sigma y seis sigma.

Figura 1.1. La figura muestra el nmero de partes por milln (ppm) que estaran fuera de
los lmites de especificacin tomando como lmite el valor de cada desviacin estndar. 6

LSL

6 5 4 3 2 1

USL

1 2 3 4 5 6

Figura 1.2 Distribucin normal centrada.

6 Forrest W. Breyfogle III, Implementing Six Sigma.

Con la distribucin normal centrada dentro de los lmites 6 , se tendra nicamente una
porcin de 0.002 ppm.7

Para compensar las inevitables consecuencias de los errores de centrado de procesos, la

media de la distribucin se desplazamiento 1.5 . Este ajuste proporciona una idea ms
realista de la capacidad del proceso a travs de varios ciclos de manufactura.

El desplazamiento puede ser en direccin positiva o negativa, pero nunca en ambas

direcciones8

LSL

6 5 4

USL

3 2 1

1 2

4 5 6

Figura 1.3 Distribucin normal descentrada 1.5

Una medida que describe el grado en el cual el proceso cumple con los requerimientos
es la capacidad del proceso. Los ndices utilizados son Cp y Cpk, Un nivel Seis Sigma
tiene la habilidad de lograr ndices de 2.0 y 1.5 respectivamente. Para lograr esta
capacidad la meta a alcanzar de un programa Seis Sigma es producir al menos
7 Forrest W. Breyfogle III, Implementing Six Sigma.

8 Jurn . J.M. Anlisis y planeacin de la calidad

99.99966% de calidad, no ms de 3.4 defectos en un milln de piezas producidas en el

largo plazo.

Nivel
sigma

en Porcentaje
Defectos por milln de oportunidades

99.99966

3.4

99.9769

233.0

99.379

6,210.0

93.32

66,807.0

69.13

308,537.0

30.23

690,.000.0

Tabla 1.3 Porcentajes y cantidad de defectos a los que corresponden los diferentes
niveles Sigma
(Rosenfeld et al., 2007)

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

Definir
Definir

Controlar
Control

M
Mejorar
ejorar

M
Medir
edir

Analizar
Analizar

CONCLUSIONES:
Si una empresa se interesa en implantar la herramienta 6 s, se recomienda que para que
tenga xito y no desperdicie recursos tanto materiales como humanos, tome como
referencia la propuesta proporcionada aqu, realizando las adecuaciones que sean
necesarias dependiendo de sus necesidades especficas. Donde lo ms importante es
que la alta administracin de la empresa est comprometida primero con la implantacin
de un sistema de administracin por calidad o de control total de calidad con enfoque al
cliente, con base en la creacin de calidad humana y direccin participativa, con un
sistema de reconocimientos adecuado de tal forma que se aliente al personal tanto a
hacer sugerencias, como a implantarlas. Cuando esto este funcionando ahora s se
puede pensar en la metodologa seis sigma con xito asegurado, de otra forma ser un
fracaso y la organizacin se vacunar contra nuevos intentos.
La metodologa DMAIC no ofrece soluciones a corto plazo, generalmente los proyectos
son realizados en un periodo de 3 a 6 meses, en una ocasin el proyecto que se present
tuvo una duracin de 7 meses y no fue fcil la implementacin, pero la parte que mas
costo trabajo fu el Control, ya que si se caen todos los puntos establecidos volvemos a
tener el mismo problema o mayor.

Lo interesante de Seis Sigma es que se aplica a cualquier tipo de procesos tanto en

manufactura como en servicios a diferencia de otros sistemas que estn enfocados
solamente a determinadas reas.

APRENDIZAJES:
La metodologa fomenta en gran medida el trabajo en equipo, debido a que en la mayora
de las herramientas, el mecanismo para proponer ideas que nos conducen a la solucin
de problemas, es el resultado de la participacin de todas las personas involucradas. La
mejora continua de los procesos es el objetivo comn de cada uno de los miembros.
En un principio es difcil integrar a las personas para realizar sus proyectos y que
dediquen el tiempo necesario para hacerlo, sin embargo cuando la gente adopta Seis
Sigma como una Cultura adems de realizar sus proyectos aplica la metodologa en su
trabajo diario, para la solucin de problemas y mejora de los procesos.

La Estadstica es utilizada en gran medida dentro de la metodologa, pero hay que aclarar
que est es un medio y no un fin. A los clientes no les importa que un producto haya sido
producido bajo el esquema Seis Sigma, cuando tiene fallas o defectos, lo que les
interesa es tener un producto de excelente calidad, a tiempo, sin defectos y que sea lo
ms econmico posible.
El nivel de capacitacin requerido es muy alto en la implementacin, implica costos
ocasionados por capacitacin, tiempos, materiales, entre otros; sin embargo el retorno de
la inversin puede ser muy grande, cuando los proyectos son bien conducidos, ya que los
ahorros y/o mejoras que se presentan cuando un proyecto 6 sigma funciona son
cuantiosos.
La eliminacin o reduccin de la inspeccin es un punto muy importante dentro de la
metodologa, al seguir las diferentes tcnicas; por ejemplo con el uso de sistemas PokaYoke entre otras la inspeccin deja de ser necesaria, se busca el origen de las causas de
los defectos para eliminarlos al mximo.

Hoy en da los clculos manuales toman mucho tiempo adems de que la probabilidad de
cometer un error es muy grande, se recomienda ampliamente la adquisicin de un
Software como por ejemplo el Minitab, ya que es una herramienta muy poderosa que
ayuda al manejo de los datos estadsticamente hablando.

(Rosenfeld et al., 2007)

BIBLIOGRAFIA:

Alonso, E., & Ruiz, S. (2005). SEIS SIGMA , FILOSOFA DE GESTIN DE LA

CALIDAD : ESTUDIO TERICO Y SU POSIBLE APLICACIN EN EL PER
Eduardo Alonso Snchez Ruiz.

Cap, S. S. (n.d.). No Title, 2242.

Rosenfeld, L. G. M., Viecili, M., & Barros, M. M. (2007). Seis sigma, 138.

Tcnica, L. A., Six, D. E. L., Para, S., Mejora, L. A., Calidad, D. E. L. A., & Calidad,
E. L. C. D. E. (n.d.). La tcnica del six sigma 1 para la mejora de la calidad el
concepto de calidad ., 117.

Yepes, V., & Pellicer, E. (2004). Aplicacin de la metodologa seis sigma en la

mejora
de
resultados
de
los
proyectos
de
construccin.
http://personales.upv.es/vyepesp/05YPX01.pdf,
8.
Retrieved
from
http://personales.upv.es/vyepesp/05YPX01.pdf