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CAMBIOS EN EL SIGLO XXI

1. LA REINGENIERIA
Es empezar de cero en una hoja en blanco porque se considera que
prcticamente todo lo que hacamos antes como empresas parecera
estar mal hecho considerando los resultados obtenidos.
En un primer momento es un proceso que debe realizarse de arriba
hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una
organizacin o de un pas. En un segundo momento, la reingeniera
requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de
abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los
miembros de la organizacin, entonces fracasar, porque en el mejor
de los casos la gente de abajo trabajar en otro sentido o direccin o
en lo peor sabotear o boicotear el cambio.
Lo interesante de la reingeniera es que no hay un modelo de
reingeniera en otras palabras es que no hay modelo. Cada quien
tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera aunque si hay
ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en
prcticamente todas las organizaciones; asimismo, hay cierta
metodologa que se puede rescatar de la experiencia de casos
exitosos. Lo que plantea es que los conceptos de la divisin del
trabajo que fueron la clave de la Revolucin industrial (pensamiento
lineal), hoy da ya son obsoletos. Hoy da, lo que procede ya no es
trabajar en serie, sino de forma integrada y dinmica.
Trata de cambios radicales y totales, es decir de cambios del 100%.
No se trata de cambios graduales o incrementales.
Los 13 conceptos fundamentales de la Reingeniera
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco: se
considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como
personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar
mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste
en
cambios
radicales,
brutales,
espectaculadores: la reingeniera es enemiga de los cambios
graduales moderados e intrascendentes. Se habla de cambios
de 100%, no de cambios incrementales de 20 a 30%.
3. Est enfocada a procesos: no a departamentos o reas,
trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la
administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades
ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un
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proceso como una coleccin de actividades que reciben una o

ms entradas y generan una salida que es de valor para el
cliente.
4. Tiene una visin holstica: observa todos los procesos desde
una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una
perspectiva global.
5. La divisin del trabajo ya no funciona: la divisin de tareas
que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal)
ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en
forma integrada y dinmica. Si no tenemos que reintegrar los
procesos.
6. Es enemiga de la especializacin: la especializacin tiene
sus virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. La
reingeniera requiere de mucha flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre: parte del
supuesto que el determinismo no existe y por lo tanto no existe
nada establecido ni predeterminado, por lo tanto ha y que
aprender a administrar y manejar la incertidumbre.
8. Su herramienta principal es la destruccin creativa: se
basa en el principio de que en un espacio solo cabe un edificio,
para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o
cenizas de lo viejo.
9. No hay modelo de reingeniera. No hay un plan
preestablecido: el modelo es que no ha y modelo. Cada quien
tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera.
10.
Lo ms importante es un cambio de mentalidad o
de enfoque: no debemos pensar en tareas aisladas, sino en
procesos integrados para ello tenemos que hacer una
reingeniera de nosotros mismos.
11.
En un primer momento debe realizarse de arriba
hacia abajo: debe ser iniciada por el lder de la organizacin,
porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y
recursos, no prosperar.
12.
En un segundo momento, la reingeniera requiere
un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba: si
no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar.
El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por
amor a la camiseta.
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13.
Si uno no est convencido es mejor no hacer
reingeniera: porque los resultados pueden ser desastrosos,
ya que se desmantelara lo que se funcionaba en el pasado y no
se acabara de instalar los nuevos procesos.

EL FENMENO DEL A GLOBALIZACIN

La globalizacin es el reconocimiento por parte de las organizaciones
de que los negocios deben tener un enfoque global en vez de local.
Est compuesto por tres factores interrelacionados:

Proximidad: las organizaciones trabajan mucho ms cerca de

una mayor y variedad de clientes, competidores, proveedores y
reguladores gubernamentales.

Ubicacin: las empresas realzan sus operaciones en distintos

puntos del mundo.

Actitudes: disposicin para administrar internacionalmente.

Factores que benefician su desarrollo:

Apertura de mercados, como en la Unin Europea.

Medios de comunicacin, especialmente Internet.

Crecimiento y fusiones entre empresas.

Privatizacin de empresas pblicas.

La desregularizacin financiera internacional.

Beneficios potenciales de la globalizacin:

Economa y mercado globales.

Acceso universal a la cultura y la ciencia.

Mayor desarrollo cientfico-tcnico.

Riesgos de la globalizacin:

Aumento excesivo del Consumismo

Posible desaparicin de la diversidad biolgica y cultural.

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Desaparicin del Estado de Bienestar.

Se pone ms nfasis en la Economa financiera que a la

Economa real.

Su rechazo por grupos extremistas conduce al Terrorismo.

Pensamiento nico, que rechaza doctrinas sociales y polticas

distintas de las "globalizadas".

Mayores desequilibrios econmicos y concentracin de la

riqueza: los ricos son cada vez ms ricos, los pobres son cada
vez ms pobres.

El proteccionismo de los pases ricos frente a los pobres, a los

que se obliga (ver deuda externa) a abrir sus mercados,
impidiendo su propio desarrollo.

Colonialismo econmico: deslocalizacin.

Mayor flexibilidad laboral, que se traduce en un empeoramiento

de las condiciones de los trabajadores.

Daos al medio ambiente, al poderse mover sustancias o

procesos dainos a otros pases, donde pueden no conocer
realmente sus riesgos.

Causas de su existencia
Si bien es cierto que la globalizacin es todo lo que se menciona en la
primera parte de este artculo, es tambin cierto que la globalizacin
se da a partir de la sumatoria de eventos importantes como son:

El desarrollo tecnolgico con internet

La factibilidad del mayor acceso a una computadora en casa;

Ideolgicamente, la cada del muro de Berln, que abri nuevos

horizontes para los pases de Europa del este que ahora se
estn integrando en la Comunidad Econmica Europea y
polticamente, creando un nuevo escenario de demandas de
una poblacin que requiere respuestas econmicas a su
situacin.

EL ESPRITU EMPRENDEDOR

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Implica iniciar cambios en la produccin, mientras que la

administracin implica la coordinacin en forma constante del
proceso de produccin. Es un fenmeno discontinuo, que aparece
para iniciar cambios en el proceso de produccin y despus
desaparece, hasta que vuelve a aparecer para iniciar cambios en el
proceso productivo; es decir el proceso aparentemente discontinuo
de combinar recursos para producir bienes y servicios nuevos.
Caractersticas del emprendedor:
Al igual que casi todo el mundo, los emprendedores son complejos y
no existe una teora nica que puede explicar toda su conducta. La
primera teora, y quiz la ms importante, de las races psicolgicas
de los emprendedores fue presentada a principios de los aos 60 por
David McClelland, quien descubri que las personas que seguan
carreas empresariales tenan una gran necesidad de logro; es decir, la
necesidad psicolgica de lograr los objetivos. Las personas que tienen
una gran necesidad de logro gustan de correr riesgos, aunque solo si
son razonables y si dichos riesgos son un estimulo para realizar un
esfuerzo mayor.
Se identifican cinco dimensiones:
1. Necesidad de logro: los emprendedores alcanzan una
calificacin alta acerca del concepto de la necesidad del ogro de
McClelland.
2. Posicin de control: expresa la idea de que las personas y no la
suerte ni el destino, controlan su existencia. Tanto
emprendedores como gerentes suelen pensar que estn jalando
los hilos de su vida.
3. Tolerancia ante el riesgo: los emprendedores que estn
dispuestos a correr riesgos moderados, al parecer, obtienen
rendimientos ms altos sobre los activos que los
emprendedores que no corren riesgos o los corren exagerados.
4. Tolerancia ante la ambigedad: en cierta medida todo
administrador la necesita, pues muchas decisiones se deben
tomar con informacin incompleta o confusa. No obstante, los
emprendedores enfrentar mayor ambigedad, pues quiz estn
haciendo las cosas por primera vez y porque estn arriesgando
su forma de ganarse la vida.
5. Comportamiento del tipo A: se refiere al impulso por hacer ms
en menos tiempo y, si fuera necesario, a pesar de las

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objeciones de otros. Tanto los fundadores como los gerentes de

pequeas empresas suelen obtener calificaciones ms altas
cuando se mide el comportamiento de tipo A, que todos los
dems ejecutivos de empresas.
Es evidente que el emprendedor necesita tener confianza en s
mismo, mpetu, optimismo y valor para iniciar y manejar un negocio,
sin la seguridad de un sueldo fijo. En ocasiones, los emprendedores
deciden iniciar empresas nuevas porque no pueden ignorar su sueo,
su visin y estn dispuestos a arraigar su seguridad a cambio de una
ganancia econmica. En otros casos, los mueven circunstancias
ajenas a su control, por ejemplo; una reduccin de personal o sentirse
frustrados por la escasa probabilidad de avanzar o son impulsados
por la necesidad de coordinar sus metas personales con las
profesionales.
Obstculos para el Espritu Emprendedor:
El motivo ms comn es la ausencia de una idea viable. Otro
problema comn es un escaso conocimiento del mercado.
Algunos emprendedores fracasan despus de empezar porque
carecen de conocimientos generales sobre el negocio.