Calidad Laboral

Universidad Nacional De Trujillo Sede Huamachuco
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

DEFINICIN
Es una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el
desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial. Esta mejora
la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades
de desarrollo y progreso personal.
La calidad de vida en el trabajo ayuda a que los empleados y contribuyentes
de la organizacin, mantengan un carcter positivo o negativo.
La finalidad de la calidad de vida en el trabajo es crear un ambiente excelente
para los empleados y que contribuya a la salud econmica de la empresa.
CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD DEL TRABAJO
Reconocimiento en el trabajo ya que este genera motivacin en cada
miembro del equipo o trabajo.
Enriquecimiento del trabajo ya que se debe estar en constante
actualizacin.
Supervisin adecuada porque el trabajo constantemente se est
realizando.
Trabajo desafiante ya que cada act5ividad realizada es un reto.
Clima laboral armonioso ya que es la integracin de miembros de
pases diferentes.
Equidad y desarrollo integral lograr que el trabajo se desarrolle en
equipo y cada quien realice las actividades que le corresponden.
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA TPICO DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL

TRABAJO
Este comprenden aspectos tales como:
Comunicacin abierta
Sistemas equitativos de premios.
Inters por la seguridad laboral de los trabajadores.
Participacin de los trabajadores en el diseo de puestos.
21
CRITERIOS PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE VALIDAD DE VIDA

EN EL TRABAJO
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de
calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de
la organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales.
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.

Esto incluye razonables horas de horas de esfuerzo por una
estandarizacin de trabajo semanal normal ms all de las
compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo fsico
condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una
edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para
aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades
Humanas.
Se incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples
habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola;
retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como
una base de autorregulacin; tareas totales ms que fragmentadas;
planeacin tanto como instrumentacin de actividades.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignacin de
trabajo y propsitos
educacionales para expandir las capacidades del trabajador; los
prospectos susceptibles de adquirir una nueva
habilidad o
conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de
ascenso; y seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el
trabajo.
Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.

Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura
interpersonal; apoyo cara a cara a los grupos o equipos de trabajo;
y un sentido de comunidad en la organizacin que se extienda ms
all de los grupos primarios.
Balance entre Trabajo y Vida.
21
Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo

programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del
tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las
oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios
geogrficos.
BENEFICIOS DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
La implementacin de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios
tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en:
1.
Evolucin y Desarrollo del trabajador.
2.
Una elevada motivacin.
3.
Mejor desenvolvimiento de sus funciones.
4.
Menores tasas de ausentismo.
5.
Menos quejas.
6.
Tiempo de ocio reducido.
7.
Mayor satisfaccin en el empleo.
8.
Mayor eficiencia en la organizacin.
LIMITACIONES DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.
Esto se da en organizaciones en que los empleados son incapaces de
asumir una nueva responsabilidad, son remisos a trabajos en grupo, les
desagrada reaprender, les desagradan los deberes ms complejos, por
lo que la aplicacin de C.V.T se hace ms difcil.
Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.
Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que
reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos
procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor
sueldo.
Aumento de costos.
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es
posible que se necesite nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas
herramientas, nueva capacitacin, lo cual har que la organizacin
tenga ms costos en su funcionamiento.
21
El equipo tecnolgico no es adaptable.

Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en
equipos tecnolgicos, que no pueden hacer cambios sustanciales
mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnolgicas
problemticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo
concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se
hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo
ms favorable.
RELACIN ENTRE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Y LA

PRODUCTIVIDAD
Dicha relacin entre la calidad de vida en el trabajo ayuda a los colaboradores
de la organizacin a mejorar la comunicacin entre todos los que la integran,
los motiva a identificarse con los objetivos, metas y la organizacin en s y por
ultimo mejora las capacidades de los empleados a lo cual todo esto nos lleva
a un mejoramiento de la productividad.
TRABAJO HUMANIZADO
Significa la necesidad de que las personas logren en su trabajo una
satisfaccin de fondo, no slo aparente (Lucas Marn y Garca, 2004). Es
importante aclarar que el trabajo es una actividad exclusivamente humana.
Entonces el trabajo humanizado presupone fundamentalmente que es
preferible ofrecer lo mejor para los trabajadores:
los empleos
la tecnologa
el ambiente laboral.
La calidad de vida en el trabajo Produce un ambiente laboral ms humano.

Esta trata de cubrir necesidades prioritarias de los trabajadores como las de
otro nivel, busca emplear las habilidades ms avanzadas de los trabajadores,
teniendo en cuenta de que la calidad de vida en el trabajo se basa en el
principio de que los trabajadores son recursos humanos (desarrollados y no
utilizados).
Esta finalmente debe contribuir a que el trabajador se desempee en otros
roles vitales como el de ser ciudadano, conyugue o padre y ofrece un ambiente
que los estimule a mejorar.
DISEO DEL TRABAJO- PUESTOS

21
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades

y niveles de habilidad, es necesaria una planeacin efectiva de recursos
humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para
ello, los directivos de hoy en da debieran invertir ms de su tiempo
preparando equipos de trabajo responsables del diseo de puestos claves en
la empresa.
Tambin considerado como enriquecimiento del trabajo, este tema cobra
especial importancia por el inters actual sobre la calidad de vida en el trabajo.
Existe una ntima relacin al respecto. Este trmino fue acuado por Herzberg,
basndose en la investigacin de los factores de motivacin e higinicos.
En el fondo, enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores
adicionales a un empleo para hacerlo ms gratificante. Sin embargo, el trmino
ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanizacin del
trabajo, trmino que es una ampliacin del concepto de expansin del trabajo
que buscaba dar a los trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el
fin de reducir la monotona.
Chiavenato, (1999): el diseo del cargo es la especificacin del contenido, de
los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir
requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del
cargo
BENEFICIOS DEL DISEO (ENRIQUECIMIENTO) DEL TRABAJO
El enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios:
Su resultado general es un enriquecimiento del rol que estimula el

crecimiento y la autorrealizacin.
El trabajo se presenta de tal manera que se impulsa la motivacin

interna, debido a lo cual el desempeo debe mejorar, logrndose as un
trabajo ms humano y productivo.
Ciertos sntomas negativos como la rotacin, el ausentismo, las quejas

y el tiempo ocioso tienden a reducirse.
El trabajador, de esta manera, desempea mejor su tarea, se siente

ms satisfecho y ms autor realizado, por lo que est capacitado para
participar en todos los roles vitales con mayor eficiencia.
La sociedad se beneficia de una persona que acta con mayor eficacia

y desempea mejor su trabajo.
APLICACIN DEL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Visto en los trminos de los factores de motivacin de Herzberg, el
enriquecimiento del trabajo ocurre cuando un mismo trabajo es ms
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interesante cuando se alienta el logro, cuando existe oportunidad de

crecimiento, as como la responsabilidad, el progreso y el reconocimiento. Sin
embargo, los empleados son los ltimos jueces sobre qu es lo que enriquece
su trabajo.
Lo nico que puede hacer la administracin es incorporar mtodos y tcnicas
para enriquecer el trabajo y posteriormente experimentar con ellos en el
sistema laboral para determinar si los empleados reconocer que ha habido tal
enriquecimiento.
EN UNA BUENA APLICACIN DE LA C.V.T NO DEBE EXISTIR LO
SIGUIENTE:
Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.
Esto se da en organizaciones en que los empleados son incapaces de asumir

una nueva responsabilidad, son remisos a trabajos en grupo, les desagrada
reaprender, les desagradan los deberes ms complejos, por lo que la
aplicacin de C.V.T se hace ms difcil.
Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.
Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de
paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de
trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
Aumento de costos.
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible

que se necesite nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas herramientas,
nueva capacitacin, lo cual har que la organizacin tenga ms costos en su
funcionamiento.
El equipo tecnolgico no es adaptable.
Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos
tecnolgicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se
sustituyan. Cuando las condiciones tecnolgicas problemticas se combinan
con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de
las condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no se
transforme el ambiente para hacerlo ms favorable.
EN UNA BUENA APLICACIN DE LA CVT DEBE EXISTIR LO SIGUIENTE:
Suficiencia en la Retribucin. Esto puede ser logrado por suficiencia

en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir;
minimizando la brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por
hora; pagar en una tasa que sea proporcional al nmero de trabajos
que un trabajador puede desarrollar bien, ms que por el nmero
actualmente programado que har.
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Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye

razonables horas de horas de esfuerzo por una estandarizacin de
trabajo semanal normal ms all de las compensaciones por tiempo
extra que requiere; en el trabajo fsico condiciones que minimicen el
riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es
potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo
establecido.
Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las

Capacidades Humanas. Se incluye en esta categora la autonoma; el
uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una
sola; retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como
una base de autorregulacin; tareas totales ms que fragmentadas;
planeacin tanto como instrumentacin de actividades.
Oportunidades
de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este
proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para
expandir las capacidades del trabajador; los prospectos susceptibles
de adquirir una nueva habilidad o conocimiento para futuros trabajos a
asignarse; oportunidades de ascenso; y seguridad en el empleo o en el
ingreso asociado con el trabajo.
Integracin Social en el Trabajo

liberarse de prejuicios; igualdad;
apoyo cara a cara a los grupos o
comunidad en la organizacin que
primarios.
Participacin en la Constitucin del Trabajo de la Organizacin.

Inclusin en reas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de
expresin sin
miedo ni represalias; equidad; procedimientos
convenientes.
Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos

de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y
viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo
cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran
frecuentemente de cambios geogrficos.
Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de

la responsabilidad social de la empresa en cmo son comercializados
los productos, disposicin de desechos, y tratos por parte de los
empleados.
de la Organizacin. Esto significa

movilidad; apertura interpersonal;
equipos de trabajo; y un sentido de
se extienda ms all de los grupos
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Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran

muchas actividades y tcnicas, los programas se acompaan con aspectos de
fondo diseados para mejorar la calidad de la vida laboral.
DIMENSIONES CENTRALES DEL TRABAJO
Es deseable que cada trabajo las contenga a todas. si una de ellas
psicolgicamente los trabajadores se marginan y la motivacin suele reducirse.
Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivacin, la satisfaccin y la
calidad del trabajo y a reducir la rotacin y el ausentismo. Estas dimensiones
son:
Variedad en la tarea: Desempeo en varias ocupaciones.

Identificacin con la tarea: desempeo de una unidad completa de
trabajo.
Significado de la tarea: hacer importante el trabajo.
Autonoma: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos.
Retroalimentacin: informacin sobre el desempeo.
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REMUNERACIN
Cuando una persona realiza un trabajo profesional o cumple con una determinada
tarea en una empresa, espera recibir un pago por su esfuerzo. Dicha recompensa o
retribucin se conoce como remuneracin, un concepto que deriva del vocablo latino
(remunerato)
Por ejemplo:
Si acepta este empleo, tendr una remuneracin de tres mil pesos mensuales, Me
gusta el trabajo, pero no estoy conforme con la remuneracin ofrecida, La empresa
est teniendo algunos problemas para cumplir con las remuneraciones de sus
empleados.
Lo habitual es que la remuneracin adquiera la forma de un sueldo o salario mensual.
Esto quiere decir que, al final de cada mes, el trabajador recibe una remuneracin fija
por las tareas realizadas. Ms all de lo estable que pueda resultar la remuneracin, la
suma percibida por el individuo puede variar cada mes al incluir variables como el
premio por preceptismo o las comisiones por venta.
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y
social de toda la comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi
enteramente del salario para comer, vestir, pagar el alquiler de la casa en donde viven
y subvenir a todas las organizaciones. En la industria constituyen una parte
importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les
interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social
del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios, la
inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad
suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de
pagos
Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficiente elevados, como para impulsar la
demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de
produccin, y el resultado es la inflacin.
Cuando los tres factores de produccin, los recursos naturales, el dinero acumulado y
el trabajo, se combinan adecuadamente por una administracin inteligente se crea
ms capital o riqueza.
La riqueza creada de esta manera se divide en dos partes interesadas: una parte en
forma de costo, pasa a los proveedores materia prima, a los propietarios de mquina,
equipos y edificios arrendados; la otra en forma de ganancia a quienes prestaron
dinero a la organizacin por ltimo la otra parte en forma de dividendos a quienes
proveyeron el capital de participacin o riesgos. Sin embargo en otras organizaciones
la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salarios o
de obligacin social por parte de ellos.
1.
SALARIO
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Es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en

funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
As existen:
1.1.
EL SALARIO DIRECTO:
Es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo

ocupado.
1.2.
EL SALARIO INDIRECTO
Es resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios

y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin, incluye gratificaciones, premios,
comisiones, propinas.
La suma de los salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneracin, es
decir que la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e
indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin.
Existe tambin otra distincin entre salario nominal y real, el primero representa el
volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado, el segundo
representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen
de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la
cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y
esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una
equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el
empleador.
Hay pagos que no constituyen remuneracin?
Si, determinamos pagos que no constituyen remuneracin y estos son:
La asignacin de movilizacin
La asignacin por gaste de herramientas
La asignacin por colacin
Las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley
La indemnizacin por aos de servicios
Las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo
2. SALARIO PARA LAS PERSONAS

Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando una
persona La asignacin por prdida de caja acepta un cargo, se compromete a una
rutina diaria, a un patrn de actividades y a una amplia gama de relaciones
interpersonales dentro de una organizacin por lo cual recibe salario.
21
As a cambio de este elemento simblico intercambiable, el dinero, el hombre es capaz

desempear gran parte se s mismo, de su esfuerzo y su vida.
3. EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversin porque los
salarios se reflejan en el costo del producto a del servicio final. Inversin porque
representa aplicacin de dinero en un factor de produccin, el trabajo como un intento
de conseguir algo mayor.
3.1.
CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS
Es una organizacin cada funcin o cada cargo tiene un valor. Solo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de
este cargo con relacin a los dems, y tambin a la situacin del mercado.
3.1.1
LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS PUEDE DEFINIRSE:

Como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de
salarios debern ser equitativas y justas con relacin a:
Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose
entonces el equilibrio interno de estos salarios.
Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el
mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo.
Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las
necesidades de la organizacin y de los empleados, por lo cual no es raro que una
organizacin establezca metas u objetivos para unir los objetivos generales de la
misma con su programa de compensacin. Los objetivos que procura la administracin
de salaries son:
3.1.2
ADQUISICIN DE PERSONAL CALIFICATIVO:
Las composiciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Los
niveles de composicin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda
en el Mercado laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para
atraer a quienes trabajan en otras compaas.
3.1.3
RETENER EMPLEADOS ACTUALES:
Planear la poltica de remuneracin de manera que sea competitiva, previniendo

entre otras cosas, los altos ndices de rotacin.
3.1.4
GARANTIZAR LA IGUALDAD:
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Igualdad interna y externa. La igualdad interna, para guardar relacin con el valor
relativo de los puestos, expresado por la formula igual retribucin a igual funcin.
La igualdad externa, en bsqueda de compensar las remuneraciones de los
empleados de la empresa en relacin con los empleados de otras organizaciones.
3.1.5
ALENTAR EL DESEMPEO ADECUADO:
El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, las nuevas

responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada
de compensaciones.
3.1.6 CONTROLAR LOS COSTOS:
Un programa adicional de compensaciones contribuye a que la organizacin
obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados. Sino se encuentran
claramente establecido lo ms probables es que se den niveles excesivos o
insuficientes de salario, en relacin al esfuerzo de los empleados.
4
SISTEMA DE REMUNERACIN
Existen tres tipos de salarios de remuneracin, que en lneas generales son utilizados,
con las modificaciones del caso en particular
4.1 SALARIO POR TIEMPO FIJO:
Se le paga al personal de la organizacin un salario fijo, mensual, semanal, o
quincenal independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificacin, viaticos, etc.
conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mnimo vital y mvil)
Adems de todo lo expuesto, no podemos pasar por alto otros importantes conceptos
y tipos de remuneraciones que existen. Entre ellos se encuentran los siguientes:
4.2 SALARIO MNIMO O VITAL MVIL. Bajo dicha denominacin se halla la
remuneracin mnima que debe cobrar una persona por una jornada de
trabajo.
4.3 PAGAS EXTRAORDINARIAS: Que son las remuneraciones adicionales que
el empleado recibe a finales del mes de junio y de diciembre. Se trata de dos
pagas que suelen equivaler a una parte concreta de su salario mensual.
VENTAJAS
Sencillez de aplicacin
Ahorra costos de administracin, control y vigilancia
Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la
productividad
Desventaja fundamental es que no ofrece ningn incentivo a la productividad.
Basado en la produccin: El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el
plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje
de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempe supero el
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nivel de produccin. Tiene algunas ventajas, sobre todo que la produccin se

incrementa por encima del estndar unitario estableci. Como inconveniente es su
mayor complejidad y mayores costos de control y administracin.
DESVENTAJAS:
Estudio detallado previo de mtodos y tiempos
Calculo complicado
Problemas de relaciones laborales
Aument de cantidad a costa de la calidad
La remuneracin se entiende como una contraprestacin en el marco de una relacin
laboral: una persona trabaja y ayuda a generar riqueza con su labor, por lo que recibe
una recompensa econmica. Es posible, de todas formas, trabajar sin recibir una
remuneracin, lo que se conoce como trabajo ad honorem.
Si la relacin de trabajo est regulada por las leyes nacionales e internacionales, la
remuneracin debe permitir al trabajador satisfacer sus necesidades bsicas y llevar
una vida digna. A partir de ese piso, el trabajador puede aspirar a percibir mayores
remuneraciones de acuerdo a su experiencia, formacin, productividad, etc.
No obstante, a pesar de eso, en la actualidad existen todava serios problemas en
materia de remuneracin laboral. As, siguen existiendo desigualdades en dicho
aspecto respecto a hombres y mujeres. Y es que los estudios llevados a cabo vienen a
demostrar que, aun estando en el mismo puesto y realizando los mismos trabajos, el
hombre an cobra ms que ella.
Esa situacin es un claro reflejo de que, aunque se haya luchado mucho y se hayan
ido dando pasos importantes, an sigue habiendo discriminacin y desigualdad.
No hay que olvidarse tampoco de la existencia de lo que se conoce como
Administracin de Remuneraciones. Con ese trmino viene a hacerse referencia a la
rama administrativa de cualquier empresa que es la que se encarga de todo lo que
tiene que ver con las retribuciones de los empleados.
En concreto, los profesionales que ocupen los puestos de esa rea, entre otras cosas,
proceden a establecer un competente programa de remuneraciones para conseguir no
slo mayor equidad con respecto a la plantilla sino tambin un crecimiento de la
competitividad.
Hay ocasiones, de todos modos, en que la persona trabaja de manera informal o en
negro, sin contar con proteccin legal. En ese caso, la remuneracin suele ser ms
baja ya que el empresario no tiene ninguna obligacin al respecto por el simple hecho
de estar fuera de la ley (es decir, su obligacin primaria es encuadrarse en la ley y
cumplir con lo que sta dicta).
CLIMA ORGANIZACIONAL
21
1.1 CONCEPTO
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).
1.2. CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Estructura
Responsabilidad (empowerment)
Recompensa
Relaciones
Conflictos
Estndares
Desafos
Identidad
Cooperacin
1.3 FUNCIONES
Desvinculacin
Lograr que el grupo que acta mecnicamente; es decir un grupo que "no est
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est
facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
Esprit Es una dimensin de espritu de trabajo.
Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al

mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realizacin de la tarea.
nfasis en la produccin
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin
estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentacin.
Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organizacin", y para motivar con el.
21
Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros
como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.
Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se
insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e
informal?
Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.
Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;
nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones
Riesgo
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en
correr riesgo calculados o es preferible no arriesgase en nada?
Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo
de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de
desempeo el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan
las metas personales y de grupo.
Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
1.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin influyen sobre el
desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al ambiente
en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente
sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan
de estos factores.
21
Motivacin y sus factores

"La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se
acta y en qu direccin se encauza la energa."
Logro Reconocimiento
Responsabilidad El Trabajo en s mismo
Desarrollo Personal Pertenencia
Las Relaciones Humanas
Las relaciones humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los
individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas
aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la
personalidad.
El Individuo
Las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja,
y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma,
estructuran, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura
El Trabajo
La satisfaccin en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con
respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre
el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el
mismo, como el estilo de direccin, las polticas y procedimientos, la afiliacin
de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios.
1.6 EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El anlisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la
organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
AMBIENTE FSICO: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos

instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin,
entre otros.
CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES: como el tamao de la organizacin,

su estructura formal, el estilo de direccin, etctera.
AMBIENTE SOCIAL: que abarca aspectos como el compaerismo, los

conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros.
CARACTERSTICAS PERSONALES: como las aptitudes y las actitudes, las

motivaciones, las expectativas, etctera.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: compuesto por aspectos como la

productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de
tensin, entre otros.
21
1.7. IDEAS CLSICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las ideas clsicas del clima organizacional segn Davis y Newstrom (1999) y Robbins
(1999) son:
Motivacin
Satisfaccin
Involucramiento
Actitudes
Valores
Cultura Organizacional
Estrs
Conflicto
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

1.8. RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN.
Los seres humanos forman las llamadas organizaciones; el anlisis del
comportamiento humano entonces vendra a ser el elemento ms importante para
llegar a comprender y analizar a las organizaciones. Si las organizaciones se
componen de personas, entonces decimos que el estudio de las personas constituye
el elemento bsico para estudiar las organizaciones. Pero si las organizaciones estn
constituidas por personas y stas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta
relacin no siempre es fcil alcanzarla. Si las organizaciones son diferentes entre s, lo
mismo sucede con las personas.
1.8.1. RELACIONES DE INTERCAMBIO

Siempre existe una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin; el
medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepcin a
cerca de la relacin, que podr observarse como satisfactoria por las personas que
perciben que sus recompensas sobrepasarn las demandas hechas sobre ellas
1.8.2.
LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS EN EL TRABAJO Y SUS EFECTOS
Actitud son las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.
1.8.2.1 LA NATURALEZA DE LAS ACTITUDES

Las actitudes no son innatas, sino que se forman a lo largo de la vida. stas no son
directamente observables, as que han de ser inferidas a partir de la conducta verbal o
no verbal del sujeto.
1.8.2.2 LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas
personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establecen
actitudes muy positivas y benficas.
21
1.8.2.3 PARTICIPACIN EN EL EMPLEO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL

La participacin permite establecer una identificacin entre las necesidades y
soluciones a los problemas que se enfrentan, el aprovechamiento mejor de los
recursos de la organizacin, responsabiliza y compromete al empleado con el logro de
su propio desarrollo.
RESULTADOS DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL

1.9.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Intervenciones del diagnstico organizacional:

Retroalimentacin Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las
normas disfuncionales actuales Incremento en la interaccin y la comunicacin
Confrontacin. Educacin. Participacin Responsabilidad Creciente Energa y
optimismo Creciente.
Retroalimentacin.
La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan
una imagen objetiva del mundo real.
Conciencia: de las normas socioculturales cambiantes o de las normas

disfuncionales actuales.
La conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un
incentivo para el cambio.
Incremento en la interaccin y la comunicacin.

La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s
misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta.
Confrontacin: La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de

discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de
hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva.
Educacin: Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar:
a) El conocimiento y los conceptos

b) Las creencias y actitudes anticuadas
c) Las habilidades.
Participacin: Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de

personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas,
el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas.
21
Responsabilidad creciente: Esto se refiere a aclaran quin es responsable

de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades.
Energa y optimismo crecientes: La energa y el optimismo crecientes a

menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la
indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los
programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda
futura, los programas de calidad total, los equipos autos dirigidos, etctera.
CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1. CONCEPTO
Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones
sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma tradicional con la cual
estn acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los
miembros de la organizacin. En otras palabras la cultura organizacional representa
las normas informales y no escritas que orientan que orientan la conducta de los
miembros de la organizacin da con da Y que le dan sentido a sus acciones para la
realizacin de los objetivos organizacionales .cada organizacin tiene su propia cultura
corporativa.
Existen culturas conservadoras que se caracterizan por su rigidez y, culturas
adaptables que son flexibles y maleables. Las organizaciones deben adoptar culturas
flexibles y adaptables para obtener eficiencia y eficacia de sus miembros participantes
y alcanzar la innovacin necesaria para navegar para los cambios y transformaciones
del mundo actual.
IMPORTANCIA
Es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la
importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo
experimental para el crecimiento y autonoma de los pases subdesarrollados, pues
stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica
en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de
tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y
reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles
para su solucin
1.2. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Muchos aspectos de la cultura organizacional se perciben con facilidad y se
denominan aspectos formales y abiertos, mientras otros son de difcil percepcin y se
denominan aspectos informales y ocultos. Tal como en un iceberg, los aspectos
formales se quedan en la parte visible e involucran polticas y directrices, mtodos y
procedimientos objetivos, estructura organizacional y tecnologa adoptada. Los
aspectos informales se encuentran ocultos en la parte inferior del iceberg e involucran
percepciones, sentimientos, actitudes, valores, interacciones informales son ms
21
difciles de comprender e interpretar, como tambin de cambiar o sufrir

transformaciones.
La cultura de la organizacin no es esttica y permanente, sino que sufre alteraciones
con el tiempo dependiendo de condiciones internas o externas. Ciertas organizaciones
consiguen renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y
personalidad mientras otras permanecen con una cultura amarrada a estndares
antiguos y ya ultrapasados. Cambiar nicamente la estructura organizacional no es
suficiente para cambiar una organizacin. La nica forma viable de cambiar una
organizacin es cambiar su cultura, es decir, los sistemas de relaciones dentro de los
cuales las personas viven y trabajan. Para que exista la renovacin y la revitalizacin,
se debe cambiar la cultura organizacional.
Figura. El iceberg de la cultura

organizacional
Aspectos formales y abiertos
Estructura organizacional
Ttulos y descripciones de
cargos
Objetivos y estrategias
Tecnologa y practicas
operacionales
Polticas y directrices de
personal
21
Aspectos informales y ocultos
Estndares de influencia y poder

Percepciones y actitudes de las
persona
Sentimientos y normas de grupo
Creencias, valores y expectativas
Estndares de integracin informales
Normas grupales
Relaciones afectivas
1.3. INFLUENCIA DE LA CULTURA.

La influencia de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o
situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la
humanidad.
1.4. LA CULTURA DOMINANTE.
Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran
mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura
organizacional se habla de cultura dominante.
1.5. LAS SUBCULTURAS EN LOS COMPORTAMIENTOS ORGANIZACIONALES
Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que
comparten sus miembros.
1.6.
DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Clima organizacional El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin

comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin,
resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Cultura
organizacional La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como
se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que
comparten sus miembros.
21
1.7. CAMBIO DE LA CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

La tarea bsica del desarrollo organizacional es cambiar la cultura y, mejorar el clima
organizacional.
La organizacin es un sistema humano y complejo, con caractersticas propias tpicas
de su cultura y clima organizacional. Ese conjunto de variables debe observarse, en
motivacin y productividad. Para cambiar la cultura y el clima organizacional, la
organizacin necesita tener capacidad innovadora, o sea:
i.
ADAPTABILIDAD: capacidad de resolver problemas y de reaccionar de

manera flexible a las exigencias mutables e inconstantes del medio
ambiente .para ser adaptable, la organizacin debe ser flexible, para poder
adaptar e integrar nuevas actividades; y ser receptiva y transparente a nuevas
ideas, vengan estas de dentro o de fuera de la organizacin.
ii.
SENTIDO DE IDENTIDAD: el conocimiento y la comprensin del pasado y del

presente de la organizacin, y la comprensin y el compartir de sus objetivos
por todos los participantes. En el DO no existe lugar para enajenacin del
empleado, pero para el compromiso del participante.
iii.
PERSPECTIVA EXACTA DEL MEDIO AMBIENTE: la percepcin realista y la

capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.
iv.
INTEGRACIN ENTRE LOS PARTICIPANTE: para que la organizacin pueda

comportarse como un todo rgano integrado.
MOTIVACIN LABORAL
La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de aumentar el

desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que
lleven a cabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona
un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral est influenciada
21
directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de

creencias, etc. La motivacin laboral depender de gran manera de dos factores 1)
como la persona se auto estimule y 2) como lo estimula el medio.
El tema de la motivacin es complejo y hay muchas teoras o conceptos que las
explican. Varios autores verificaron que el administrador necesita conocer las
necesidades humanas para utilizar as la motivacin como un medio poderoso para
mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
A. JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Maslow present una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas
se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarqua de importancia y
de influencia. Esta pirmide puede verse visualizada en una pirmide.
Nec
esid
ade
s de
aut
orre
aliz
aci
Necesidades
de
n
estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas
1. Necesidades fisiolgicas: constituyen el nivel primario de todas las

necesidades humanas, es de vital importancia. En este nivel estn las
necesidades de alimentacin, sueo, abrigo, deseo sexual, etc. Estn
relacionas con la supervivencia y preservacin de la especie.
Cuando alguna de estas necesidades no se satisface, esta domina la direccin
de la conducta y por lo tanto de la motivacin.
2. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel. Son necesidades de
seguridad, estabilidad, bsqueda de proteccin contra amenaza o privacin o
huida al peligro. Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn plenamente
satisfechas.
21
3. Necesidades sociales: surgen cuando las necesidades ms bajas (fisiolgicas

y de seguridad han sido satisfechas). Entre estas necesidades estn la
necesidad de asociacin, participacin y de aceptacin.
4. Necesidad de estima: son las necesidades relacionadas con la forma por la
cual el individuo se ve y evala. La satisfaccin conduce a sentimientos de
autoconfianza, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad.
5. Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades humanas mas elevadas
y estn en la cima de la jerarqua. Se relaciona con la realizacin del propio
potencial y superacin continua.
Esta teora se fundamenta en los siguientes aspectos:
Solamente cuando un nivel inferior de necesidades se satisface, el nivel

inmediatamente superior surge.
No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide de las
necesidades.
Cada persona posee ms de una motivacin.
B. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg formulo esta teora en base a dos factores:
1. Factores higinicos o factores extrnsecos, pues se encuentran en el ambiente
que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas
desempean su trabajo. Estos se encuentran fuera del control de las personas.
Los principales factores higinicos son: sueldo, beneficios sociales, tipo de
jefatura o supervisin, condiciones fsicas y ambientales de trabajo, polticas y
directrices, clima organizacional, reglamentos.
De manera tradicional los factores higinicos se utilizan en la motivacin de los
empleados. Se indica que son preventivos, es decir, evitan la insatisfaccin,
pero no provocan la satisfaccin. Herzberg tambin los llama factores no
satisfactores.
2. Factores motivacionales o factores intrnsecos, se relacionan con el contenido
del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Se
encuentran bajo control del individuo. Involucran sentimientos de crecimiento
individual, reconocimiento profesional, autorrealizacin y depende de las
tareas que realiza en el trabajo. Cuando los factores motivacionales son
ptimos, estos provocan satisfaccin en las personas. Herzberg tambin los
llama factores satisfactores.
C. TEORIA X y TEORIA Y
McGregor compara dos estilos opuestos, de un lado, un estilo que se basa en
la teora tradicional, mecanicista y pragmtica (teora x); y de otro lado, un
estilo basado en las concepciones modernas en relacin con la conducta
humana (teora y).
21
1. TEORIA X
Es la concepcin tradicional de la administracin y se basa en convicciones
errneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son:
Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza.

Les falta ambicin.
Se resisten a los cambios y no asumen riesgos.
Su dependencia hace hincapi en el autocontrol y autodisciplina.
Para la Teora X, la administracin se caracteriza por los siguientes aspectos:

La administracin debe promover la organizacin de los recursos de
la empresa en el inters exclusivo de sus objetivos econmicos.
La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzos de las
personas, incentivarlas, controlar y modificar su conducta.
Como las personas se motivan por incentivos econmicos, la
empresa debe utilizar la remuneracin como medio de recompensa o
de sancin.
La Teora X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que
la organizacin pretende que ellas hagan.
2. TEORIA Y
La teora y se basa en concepciones y premisas actuales y sin
preconceptos sobre la naturaleza humana, que son:
Las personas no tienen disgusto inherente a trabajar.
Las personas no son, por su naturaleza pasivas o resistentes a las
necesidades de la empresa.
Las personas tienen motivacin, capacidad para asumir
responsabilidades.
El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones, pero tambin
a procurar responsabilidades.
La capacidad de alto grado de imaginacin y de creatividad en la
solucin de problemas.
La teora y muestra un estilo de administracin abierto, dinmico y
democrtico.
La administracin segn la teora y se caracteriza por:
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades estn presentes en las personas y es deber de la
administracin proporcionar las condiciones para que las personas
reconozcan y desarrollen por si mismas esas caractersticas.
21
En fin, existen un sin nmero de teoras que tratan de explicar un aspecto tan
importante en nosotros como es la motivacin. Para profundizar en el tema acerca de
la motivacin en el trabajo trataremos de entender primero como influye la motivacin
en el centro donde laboramos as como tambin saber que nuestra motivacin es
influida por factores externos en este caso, el centro laboral.
Para su fcil entendimiento utilizamos una metfora que las agrupa.
Se refiere que el ser humano es como un automvil hbrido. Si la motivacin es la
energa que dirige nuestras conductas, vamos a considerar al ser humano como el
auto y veremos las diferentes formas de energa que pueden movilizarlo. Entonces,
este automvil hbrido se puede mover impulsado por diferentes tipos de energa.
El primer tipo se refiere a las bateras, que son parte del auto, y se cargan por si solas
a medida que el auto avanza. Esto se considera como motivadores intrnsecos, es
decir motivadores que se da mientras se realiza la actividad.
Otro tipo de combustible es la gasolina, considerado como motivador extrnseco, los
cuales son ajenos a la actividad en s misma y se dan como resultado de ella.
Por otro lado, si hablamos de desmotivacin debemos entender que son factores
higinicos, es decir, si existen, desmotivan a las personas; pero si no existen su
ausencia por si misma no es un motivador. Por ejemplo, me siento desmotivado por la
inequidad o injusticia, pero si desaparecen no voy a estar necesariamente motivado
por ello; quiz me sienta bien por un momento, pero ello no me motiva. La razn es
que nosotros esperamos que un factor higinico como la justicia se de en nuestras
vidas. Si no se da, esto nos desmotiva, pero si se da, era lo que esperbamos y por lo
tanto, su sola presencia no nos motiva.
Existe una serie de tipos de motivacin, desde la desmotivacin a la motivacin
intrnseca.
DESMOTIVACION
MOTIVACION
POR
INCENTIVO /
CASTIGO
MOTIVACION
EXTRINSECA
INTROYECTAD
A
MOTIVACION
EXTRINSECA
IDENTIFICAD
A
MOTIVACION
INTRINSECA
En motivacin 1+1 2:
21
Imagine que usted trabaja para una empresa como ejecutivo en el rea de
marketing y le fascina su trabajo. Usted se siente motivado en lo que hace, pero su
jefe quiere motivarlo ms, as que decidi asignarle un bono de dos sueldos si
cumple con una serie de objetivos a fin de ao. Ahora se tiene los dos tipos de
motivacin, la intrnseca y la extrnseca. Tiene doble motivacin?
La lgica de la motivacin no es matemtica. Ofrecer una recompensa extrnseca
disminuye la motivacin intrnseca de las personas que antes hacan la actividad
por placer de hacerla.
MOTIVADORES INTRNSECOS
Es posible distinguir seis motivadores intrnsecos que se generan mientras
desarrollamos la actividad:
Autonoma
Competencia
Relacin
Novedad
Aprendizaje o crecimiento
Trascendencia
Para muchos el paradigma de motivacin que prima en la sociedad es el de

motivacin extrnseca. La foca se mueve por el pescado, al igual el ejecutivo por el
bono o el dinero, el alumno por la nota y los hijos por los premios o castigos. No hay
duda de que estos factores extrnsecos hacen que la gente se motive, pero tienen
costos escondidos si no son bien empleados. Es necesario comprender que la
posibilidad de crear un entorno donde las personas se motiven por s mismas (factor
intrnseco), beneficia tanto a nivel organizacional como individual.
Autonoma: el motivador ms importante:
La autonoma no solo es el motivador intrnseco ms importante sino que
adems es una necesidad psicolgica vital del ser humano. Que, cuando no la
satisfacemos, puede tener impacto incluso a nivel fisiolgico.
Cuando las personas tienen ms satisfecha su autonoma, menores sern los
niveles de cortisol (hormona que segrega en situaciones de estrs) y menores
las respuestas de ansiedad ante una situacin por enfrentar.
Es importante resaltar que la autonoma juega un papel importante en las
empresas. Por ejemplo, en un estudio realizado con trescientas veinte
empresas se se par a aquellas que otorgaban autonoma a su personal de
aquellas que no lo hacan, y fueron analizadas. Y se encontr que donde se
daba autonoma crecieron 4 veces ms rpido que aquellas que estaban
sometidas al enfoque autoritario.
Cmo fomentar la autonoma?
21
El doctor Mihaly Csikszentmihaly plasma en su cuadro de flujo ptimo que

cuando tenemos un reto demasiado grande para nuestros talentos, entramos
en una zona de ansiedad, donde nos sentimos frustrados, tensos,
incompetentes. Por otro lado, si hacemos frente a un reto pequeo, y tenemos
mucho talento, entramos a la zona de aburrimiento.
Pero las personas que sienten que el reto est a la altura de sus talentos, est
en la franja de flujo ptimo. Esta zona es idnea para estar realmente
motivados y satisfacer la necesidad de competencia.
ANSIEDAD
HABILIDADES
alto
ABURRIMIENTO
O
FLUJ
bajo
La competencia:
IMO
T
P
O
DESAFIO
alto
1. Tolerar el error honesto: cuando le damos la autoridad a un subordinado

existe la posibilidad s que se equivoque. La manera en que manejemos el
error determina el apetito de autonoma del subordinado.
2. Promover un estilo horizontal: se trata de mantener cercana con los
miembros de la organizacin, lo cual permite tener mayor acceso a
informacin y permite resolver las dudas rpidamente.
3. Preguntar y escuchar ms, hablar menos: preguntar a los subordinados que
es lo que haran en determinada situacin, los ayuda a crecer, a elegir sus
propias respuestas y los prepara para actuar con autonoma en el futuro.
4. Involucrar a las personas que sern afectadas por la decisin: si tiene que
tomar una decisin o alguna accin respecto a algn rea, es importante
reunir a las personas involucradas para que puedan dar su opinin.
5. Evite la micro gerencia: la micro gerencia destruye y frustra la autonoma de
las personas.
Una manera de definir el talento es como una capacidad que nos emerge de
forma natural y que nos permite destacar.
Se debe aclarar que no basta con identificar los talentos, habilidades y
fortalezas, pues este es solo el inicio. Lo que se necesita es trabajar en ellos,
21
saber cmo podemos usarlos ms en el trabajo y la vida, llevarlo a la prctica

mediante un plan. Solo as se conseguir cambios reales en el bienestar, la
felicidad y mejores desempeos.
La novedad y la motivacin por aprender:
Muchas son las personas que entran es sus puestos motivados por la novedad
y el aprendizaje, pero terminan al cabo de poco tiempo totalmente aburridos,
sintiendo que estn estancados, aplastados por la rutina.
Como jefes, es importante entender que en nuestra responsabilidad cuidar que
nuestro personal se mantenga en la franja de flujo ptimo. Necesitamos
enriquecer el puesto con actividades novedosas donde las personas aprendan.
Lo ideal para que exista la novedad y aprendizaje es que la persona pueda
ascender en la organizacin. O tambin que se d la oportunidad de
movimiento horizontal, es decir, rotar a las personas a otros puestos.
Relacin: la necesidad de amar y ser amado
El ser humano tiene la necesidad innata de formar vnculos clidos y cercanos.
Todos queremos tener interacciones sociales, que nos comprendan, que nos
quieran y valoren, que se interesen por nuestro bienestar. Queremos sentir que
pertenecemos a grupos, organizaciones y comunidades.
Las relaciones sociales son crticas para la salud y el bienestar. Nos ayudan,
nos dan apoyo emocional cuando enfrentamos un mar de situaciones difciles.
Qu hacer para favorecer las relaciones interpersonales?
Tmese un tiempo para discutir las preocupaciones de las personas.

Muestre su inters genuino en sus colaboradores, amigos, etc.
Exprese su afecto y aprecio por las personas.
Brinde tiempo, atencin, energa, inters y apoyo emocional a las
personas.
Genere un clima de confianza y de cario hacia las personas.
De un tiempo de calidad a las personas que quiere.
El motivador de trascendencia:
En una investigacin, se evalu un grupo de egresado de la universidad de
Harvard, luego de veinte aos de haber egresado de la universidad. Visto
desde afuera, estas personas, que ya se encontraban insertadas en el
mercado laboral, tenan una vida maravillosa, pues, luego de veinte aos, el
100 por ciento tena xitos materiales. Sin embargo, la mayora se quejada de
sentir una gran falta de significado en sus vidas, tenan un gran vaco
existencial.
21
Cabe precisar que cuando las personas sienten un vaco existencial, sienten
aburrimiento con la vida, depresin, apata, entre otros sentimientos negativos.
En cambio, cuando trascendemos, nos sentimos felices, sentimos que
ayudamos, que amamos, que somos tiles, nos sentimos conectados con
todos, es una sensacin que nos hace sentir completos.
Algunas personas intentan esconder ese vaco llenando su vida de de
objetivos, metas, trabajo y actividades sociales. Se pasan la vida queriendo
tener ms. Pero todos enfrentamos nuestra necesidad de trascender en
nuestro lecho de muerte, ah nos preguntamos qu hemos hecho por los
dems, cual fue nuestro legado.
Alfred Nobel confront su sentido de trascendencia de una forma particular.
Nobel tena un negocio de venta de explosivos y armamento. Cuando su
hermano fallece, el diario saca una notica y confunde los nombres. En lugar de
informar que su hermano haba fallecido, informa que era Alfred Nobel quien
haba muerto. El diario deca: Alfred Nobel ser recordado por la venta de
explosivos y armamentos para hacer la guerra. Esta equivocacin del diario le
hizo tomar conciencia de lo que estaba haciendo. Preocupado por este legado,
dono gran parte de su fortuna a crear un premio que celebrara la paz, el
Premio nobel.
MOTIVADORES EXTRNSECOS
Los motivadores extrnsecos son externos a la actividad en s misma; en el caso de la
analoga del automvil, sera la gasolina.
Los motivadores extrnsecos ms importantes son:
El reconocimiento
El deseo de ganar
Los incentivos y bonos
Es importante cuidar cmo y cundo entregar un motivador extrnseco, porque puede

tener costos escondidos.
El reconocimiento:
El reconocimiento es considerado un motivador extrnseco. En este caso la
motivacin viene de las consecuencias que se dan al hacer una actividad y no
por la actividad en si misma. Por ejemplo, cuando la empresa reconoce a las
personas que viven mejor los valores de la organizacin en una ceremonia
pblica. Esta ceremonia de reconocimiento se da como resultado de hacer la
actividad, pero no son la actividad en s misma.
La empresa Gallup entrevisto a ms de un milln de personas con respecto al
clima laboral de su empresa. La entrevista inclua decenas de preguntas, pero
21
al final la empresa selecciono las doce preguntas que hacan la diferencia en

clima organizacional y compromiso de personal. Dentro de estas preguntas
elegidas, una de ellas planteaba si las personas reciben reconocimientos
semanalmente. Es interesante ver que el reconocimiento es considerado como
uno de los doce puntos ms importantes a considerar en el compromiso de las
personas hacia su trabajo.
Estudios demuestran que los empleados ms comprometidos son aquellos que
reciben por lo menos un reconocimiento una vez por semana.
El reconocimiento motiva. Pero si el reconocimiento es extrnseco no debera
ser de buena calidad, pero pareciera que lo es. Lo importante es saber en qu
casos lo es.
Segn David Fischman, existen dos tipos de reconocimientos. El primer tipo,
compuesto por reconocimientos formales que se realiza en la empresa a travs
del rea de Recursos humanos. Estos son claramente extrnsecos. El segundo
tipo, es el informal, aquel que hace el jefe en el da a da con su gente, de
modo que favorece lo intrnseco.
En conclusin, el reconocimiento de mejor calidad es el informal, la pena es
que los jefes y gerentes no lo hacen muy seguido.
Cmo mejorar el reconocimiento informal?
Evite ser controlador cuando da un reconocimiento.

Evite dar reconocimientos por trabajos muy sencillos y simples.
Reconozca las conductas o los resultados, pero no use adjetivos que
califiquen a las personas, aunque sea positivamente.
Ser especfico con el reconocimiento, para que la persona pueda
aprender qu conductas son las que espera que repita.
Evitar el reconocimiento al estilo sndwich: reconocimiento, crtica,
reconocimiento.
Pregntele a su gente como le gustara ser reconocido.
En lo que respecta al reconocimiento formal de recursos humanos, el riesgo es

que las personas conviertan el reconocimiento en la meta de su trabajo y se
sientan controlados por la motivacin extrnseca, perdiendo la motivacin
extrnseca. La sugerencia es que la motivacin no venga acompaado de algo
de valor tangible, sino que se trate de un tema ms emotivo.
Por otro lado, si necesitamos reconocer a una persona que hace un trabajo
ms rutinario, que no disfruta la actividad en s misma, que no tiene motivacin
intrnseca, entonces ah si se podra usar el reconocimiento por recompensas
tangibles. En este caso no estamos daando nada porque no existe motivacin
intrnseca.
Competir para ganar o competir para disfrutar:
21
Cuando el hecho de competir se plantea de una forma controladora, dando

mucho nfasis a ganar, se reduce la motivacin extrnseca porque termina
siendo un mensaje controlador.
En cambio, si tomamos los juegos como competitivos como una forma de dar
lo mejor de nosotros mismos, puede terminar siendo beneficioso.
Debemos tener cuidado de no convertir la competencia en un tema de
ganadores o perdedores, pues muchas veces esto es lo nico que se rescata y
se olvida la importancia de ser buenos en lo que hacemos.
El motivador de los bonos o incentivos:
En el mundo de las empresas medianas y grandes, el uso de bonos es algo
que ni siquiera se discute. Cuando definen un puesto, definen el sueldo y el
tamao del bono.
Por otro lado, los ejecutivos de estas empresas esperan que su remuneracin
incluya un bono y estn acostumbrados a que se asignen objetivos para poder
conseguirlo a fin de ao. Ven los bonos como parte de su remuneracin anual.
En un meta anlisis de 128 estudios comprobaron que el uso de recompensas
tangibles efectivamente disminua la motivacin intrnseca. Esto quiere decir
que las recompensas van en detrimento de la realizacin de acciones que las
personas disfrutan o les parecen interesantes. No quiere decir que los bonos
no funcionen en trminos de hacer que la gente trabaje hacia un objetivo, pero
tienen un costo fuerte.
Cuando las personas hacen cosas solo para conseguir estas recompensas,
estos comportamientos duraran mientras las recompensas estn presentes.
Otro aspecto importante, es que una vez que las personas se orientan a estas
recompensas buscaran los caminos ms cortos para obtenerlas.
Si se usa el bono para complementar el sueldo es mejor separar las cosas:
dejar los objetivos por un lado y ms bien considerar el monto del bono como
una distribucin de utilidades si a la empresa le va bien.
Cuando usamos bonos con personas muy orientadas al dinero, es probable
que centren toda su atencin en el dinero del bono y dejen de obtener
satisfaccin intrnseca por la actividad en s misma.
21
CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO DE UN TRABAJADOR

Para los administradores de recursos humanos los empleados y trabajadores son el
recurso ms valioso de todo programa, por esto la necesidad de invertir en ellos al
proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades designadas
a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propsito de ampliar sus
responsabilidades dentro de la organizacin.
Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados
y para la organizacin. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus habilidades,
cualidades y beneficia a la organizacin al incrementar las habilidades del personal de
manera costo-efectivo.
La capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil. Adems, al utilizar
y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin entera se vuelve ms
fuerte, productiva y rentable.
En el marco de esta visin, exponemos es este ensayo, en primer lugar,
los procesos de
capacitacin
y adiestramiento.
Segundo, programas y principios fundamentales de la capacitacin. Tercero, plan de
capacitacin. Por ltimo, tcnicas de capacitacin.
Proceso de capacitacin
La capacitacin se refiere a los mtodos usados para proporcionar al personal de una
empresa las habilidades que stos necesitan para realizar su trabajo. sta abarca
desde cursos sencillos sobre terminologa hasta cursos complejos que permiten
entender el funcionamiento de un nuevo sistema; tales cursos pueden ser tericos o
prcticos, o combinados.
La capacitacin es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades
laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo. sta es una actividad
sistemtica, planificada y permanente, cuyo propsito general es: preparar desarrollar
e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el
21
mejor desempeo de todos los trabajadores. En este sentido, la capacitacin va

dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador, para que ste se desempee
eficientemente en las funciones a l asignadas. Producir resultados de calidad, dar
excelente servicio a
los clientes,
prevenir
y
solucionar
anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organizacin.
Por medio de la capacitacin el perfil del trabajador se adecua
conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de
capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo
transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para
maquinaria.
al perfil de
trabajo. La
implica una
un equipo o
El proceso de capacitacin se puede acometer de dos modos. Primero, el que se

produce por dentro el mismo grupo de trabajo; se da un intercambio que fomenta el
aprendizaje a travs de experiencias compartidas. En este aspecto, la capacitacin de
saberes es inherente al oficio especfico de cada trabajador. Segundo, la que es
acometida por una persona ajena al mbito de la organizacin. Por ejemplo,
facilitadores externos de empresas especializadas en el rea. Se capacita al personal
de una empresa para alcanzar la satisfaccin por el trabajo que realiza; pues si un
empleado no est satisfecho con la labor que lleva a cabo no podr efectuar un trabajo
eficiente.
El proceso de capacitacin es un proceso continuo. El mismo est constituido de cinco
pasos, a que continuacin mencionamos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los
conocimientos y desempeo.
2. Disear la forma de enseanza: Se elabora el contenido del programa,
folletos, libros, actividades.
3. Validacin: Se eliminan los defectos del programa y se hace una presentacin
restringida a un grupo pequeo de personas.
4. Aplicacin: Se dicta el programa de capacitacin.
5. Evaluacin: Se determina el xito o fracaso del programa.
Proceso de adiestramiento
El adiestramiento es un proceso educacional a corto plazo, mediante el cual las
personas
aprenden
conocimientos,
actitudes
y
habilidades
en funcin de objetivos definidos. El adiestramiento es, en primer lugar, la
educacin profesional que adapta al individuo para un cargo o funcin dentro de una
organizacin. ste implica la transmisin de conocimientos, sea ste informacin de
los productos, de los servicios, de la organizacin, de la poltica organizacional... En
segundo trmino, implica un desarrollo de habilidades entendido como
un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que el personal va a ejecutar.
Se realiza cuando un trabajador tiene poca experiencia o se contrata para un trabajo
que le es totalmente nuevo. Una vez que los trabajadores han sido incorporados a una
empresa, sta tiene el compromiso de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos
indispensables para que cumplan bien su labor. El adiestramiento de personal,
adems de completar el proceso de seleccin, orienta al nuevo trabajador o empleado
sobre las caractersticas y particularidades propias del trabajo a ejecutar. Ofrece al
21
trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, para que estn a

tono con los avances tcnicos.
En este sentido, el adiestramiento consiste en proporcionar o fortalecer los
conocimientos que el individuo necesita para el eficiente desempeo de sus
actividades laborales; de acuerdo con los cambios tecnolgicos, los nuevos
requerimientos de procesos de trabajo en la organizacin. Es un proceso educacional
a corto plazo aplicado de manera organizada. El adiestramiento est orientado de
manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que el
personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y desarrollar
las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente. Los programas de
adiestramiento constituyen un factor relevante en el mejoramiento de los niveles de
productividad. Lo cual implica la puesta en prctica de un conjunto de elementos que
favorecen el desenvolvimiento laboral de los trabajadores, por medio del suministro de
un conjunto de herramientas que facilitan la realizacin de las actividades, mediante el
desarrollo intensivo y continuo de habilidades que favorecen el logro de los objetivos
establecidos para alcanzar la eficiencia organizacional.
En los programas de adiestramiento existen varias tcnicas, una que se aplica es el
mtodo de los cuatro pasos:
1)
2)
3)
4)
Prepare al trabajador.
Mustrele el trabajo.
Pngalo a prueba.
Sgalo en la prctica.
Un mtodo alternativo es el siguiente:

o
o
o
o
El instructor dice y hace.

El instructor dice y el alumno hace.
El alumno dice y el instructor hace.
El alumno hace y dice.
Existen varios tipos de adiestramientos, entre stos tenemos:
Induccin: Es la orientacin general que se le da al empleado para adecuarlo al

puesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin tiene la meta de crear
una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integracin.
Adiestramiento a travs de la experiencia: Consiste en reunir un grupo de
personas en base a tareas o reas similares para intercambiar experiencias,
mtodos y recursos. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo
precisando objetivos, expectativas, dinmicas, metodologa, aspectos
organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin es til, pues
de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se
comparten vivencias significativas.
Adiestramiento "en" y "para" la organizacin: Consiste en desarrollar al mximo
el potencial humano de la institucin, por va de la implementacin de un
sistema de educacin permanente que abarque las siguientes etapas:
Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo.
Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
Preparacin para el desarrollo general integral.
21
Los objetivos del adiestramiento, son los siguientes:

Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear su
puesto con mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los
intercambios personales surgidos con ocasin del adiestramiento.
Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias y
destituciones.
Contribuir a reducir las quejas de empleados proporcionando una tica de
trabajo ms elevada.
Facilitar la supervisin de personal.
Promover los ascensos sobre la base del mrito personal.
Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.
Reducir el costo de operacin.
Programas de capacitacin
Los programas de capacitacin son la traduccin de las expectativas y necesidades de
una organizacin en determinado periodo de tiempo. ste corresponde a la realidad
que se espera concretar efectivamente en un determinado plazo y, por lo mismo, debe
estar vinculada a los recursos disponibles y las disponibilidades organizacionales.
Para la elaboracin de un programa de capacitacin se pueden considerar, por lo
menos, tres criterios:
1. Distribucin personalizada de los recursos: El nfasis se enfoca en lograr que la
mayor cantidad de funcionarios participen de la capacitacin. Implica determinar el
presupuesto disponible y sobre esa base asignar la capacitacin, se prioriza la
cobertura de las actividades que se aprueben.
2. Distribucin centrada en la capacitacin especfica: Aquella destinada a resolver
brechas de competencias que estn dirigidas a debilidades de la organizacin. Las
acciones se orientan, a veces, a temas que estn alejados de los intereses y
motivaciones de los funcionarios.
3. Distribucin orientada a la capacitacin especfica, que tambin da cuenta de la
capacitacin general: En este tipo de escenarios los procesos de deteccin de
necesidades dan cuenta de toda su fortaleza, en la medida que han sido capaces de
considerar, sin exclusiones previas, todas las perspectivas y expectativas vigentes en
la organizacin.
Es preciso concordar que los programas de capacitacin comprenden cuatro
subsistemas:
1. Deteccin de las necesidades de capacitacin.
2. Diseo del programa de capacitacin.
3. Ejecucin de la capacitacin.
21
4. Evaluacin de los resultados de la capacitacin.

Para desarrollar el segundo componente resulta ineludible abordar previamente el
tema de la identificacin de las materias para las cuales se precisa capacitacin. Por lo
cual, se deben articular en torno a un programa que concuerde con las prioridades de
la organizacin.
De all que los programas de capacitacin exigen una planificacin que incluye los
siguientes aspectos:
Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
Divisin del trabajo a ser desarrollado. en mdulos, paquetes o ciclos.
Eleccin de los mtodos de capacitacin considerando la tecnologa disponible.
Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la
capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales,
maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado. Se

debe considerar:
Nmero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
Caractersticas personales de comportamiento.
Local donde se efectuar la capacitacin considerando las alternativas en el
puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
Periodicidad de la capacitacin considerando el horario ms oportuno o la
ocasin ms propicia.
Calculo de la relacin costo-beneficio del programa.
Control y evaluacin de los resultados considerando la verificacin de puntos
crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su
eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o

comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente
paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin
con el fin de optimizar el aprendizaje
En resumen, los programas de capacitacin, sean stos a medio o largo plazo, poseen
siguientes las fases:
Investigar y analizar el programa a implementar.

Diagnosticar la situacin.
Planificar y proponer una serie de acciones para solucionar el problema.
Poner en marcha las acciones.
Seguir la evolucin la evolucin del programa.
Adaptar y corregir.
Principios fundamentales de la capacitacin
El contenido de la capacitacin involucra cuatro tipos de cambios de comportamiento,

a saber:
21
1. Transmisin de informaciones: Distribuir informacin entre los entrenados como un

cuerpo de conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: Destrezas y conocimientos directamente relacionados
con el desempeo del cargo actual. Es una capacitacin orientada de manera directa a
las tareas y operaciones del trabajador.
3. Desarrollo de actitudes: Se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes
ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la
sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de
abstraccin y conceptualizacin de ideas, ya sea para facilitar la aplicacin de
conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin.
El contenido de los programas de capacitacin conlleva a establecer principios
fundamentales inherentes a stos, entre los cuales tenemos:
Las necesidades de las personas.

El crecimiento individual.
La participacin como aprendizaje activo.
La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad
de aplicarlas a la vida cotidiana.
Los conocimientos y experiencias de los participantes revalorizan y refuerzan el
aprendizaje existente, al incorporar nuevos conocimientos.
La capacitacin en equipo que permite mayor posibilidad de interaccin e
intercambio.
Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de la
organizacin.
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en
sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.
Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales
estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
El individuo debe acompaar los resultados de su desempeo.
La persona aprende mejor cuando est motivada para aprender.
La distribucin de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la
monotona y los periodos adecuados para la asimilacin de lo aprendido.
El ejercicio y la prctica son indispensables para el aprendizaje y la retencin
de habilidades.
El aprendizaje eficiente depende de la utilizacin de tcnicas adecuadas.
Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.
Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Con respecto a las organizaciones, tenemos que:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
21
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Desarrolla el sentido de responsabilidad hacia la empresa.
Logra que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeo de sus
puestos.
Mantiene a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados.
Mejora las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa.
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Integracin de un plan de capacitacin

Cuando se desarrolla un plan de capacitacin se est enseando a alguien un nuevo
conocimiento acrecentando el valor de esa persona en la organizacin. La
capacitacin tiene que aportar el conocimiento necesario para realizar tareas
especficas e infundir el deseo de llevarla a feliz trmino.
Se utilizar la informacin del anlisis para disear los programas y plan de
capacitacin y desarrollo. El anlisis mostrar el tipo de habilidades, y, por tanto, de
capacitacin que se requieren. El anlisis es til para asegurar que todas las
actividades estn asignadas a posiciones especficas. El anlisis reporta como las
actividades y los conocimientos requeridos han sido identificados, lo que amerita un
plan de capacitacin.
Modelo de plan de capacitacin. Denominacin del plan de capacitacin:
Plan especfico de aprendizaje con predominio en la empresa.

Plan especfico de aprendizaje con predominio en el centro de formacin.
Plan profesional: prcticas pre-profesionales.
Plan especfico de pasanta en la empresa.
Plan de programa de capacitacin:

Contenido
Introduccin y Antecedentes
Evaluacin de necesidades
Descripcin del Programa

21
Proceso de formulacin
Caracterizacin del contexto
Diagnostico
Planificacin de la capacitacin
Esquema de conceptualizacin y diseo
Objetivos
Componentes
Fortalecimiento tcnico
Fortalecimiento administrativo
Programacin esquemtica
Primera Etapa
Segunda Etapa
Recursos Financieros Requeridos

Los expertos consideran que el plan de capacitacin debe enfocarse al menos en
cuatro cuestiones, a saber:
o
o
o
o
o
o
o
Objetivos de capacitacin
Deseo y motivacin de la persona
Principios de aprendizaje
Caractersticas de los instructivos
Objetivos de capacitacin:
Resultados deseados de un programa de entrenamiento.
Disposicin y motivacin de la persona
Tcnicas de la capacitacin aplicada

Las tcnicas didcticas son el entramado organizado por el facilitador por medio de las
cuales busca cumplir los objetivos propuestos. stas son mediaciones y como tal
tienen una carga relativa a la formacin social, valores y formacin. Las tcnicas se
encuentran en constante relacin con las caractersticas personales y habilidades del
individuo y de los grupos; adems, del contenido a trabajar, de las condiciones fsicas
del espacio y el tiempo a emplear.
Entre las tcnicas de capacitacin aplicadas tenemos las siguientes:
Tcnicas de capacitacin aplicadas en el sitio de trabajo. Dentro de este

contexto tenemos:
Instruccin directa sobre el puesto: La cual se da en horas laborables. Se
emplea para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto de
trabajo. Se basa en demostraciones y prcticas repetidas, hasta que la persona
domine la tcnica. Esta tcnica es impartida por el capacitador, supervisor o un
compaero de trabajo.
Rotacin de puesto: Se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de
la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza
una instruccin directa.
21
Relacin experto-aprendiz: Se da una relacin maestro- Aprendiz. En dicha

relacin existe una transferencia directa del aprendizaje y una
retroalimentacin inmediata.
Tcnicas de capacitacin aplicadas fuera del sitio de trabajo: En este mbito
existen las siguientes:
Conferencias, videos, pelculas, audiovisuales y similares: Esta tcnica no
requiere de una participacin activa del trabajador, economiza tiempo y
recurso. Ofrece poca retroalimentacin y bajos niveles de transferencia y
repeticin.
Simulacin de condiciones reales: Permite transferencia, repeticin y
participacin considerable; generalmente las utilizan las compaas areas, los
bancos y los hoteles. Consiste en la simulacin de instalaciones de operacin
real, donde el trabajador va a aprender de manera prctica su puesto de
trabajo.
Actuacin o socio drama: Esta tcnica da la oportunidad al trabajador a
desempear diversas identidades; crea vnculos de amistad y de tolerancia
entre los individuos y permite reconocer los errores.
Estudio de casos: Permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su
labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla
habilidades para la toma de decisiones. En esta tcnica se practica la
participacin, ms no la retroalimentacin y la repeticin.
Lectura, estudios individuales, instruccin programada: Se refiere a cursos
basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y
ciertos programas de computadoras. Los materiales programados proporcionan
elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin, la
transferencia tiende a ser baja.
Capacitacin en laboratorios de sensibilizacin: Consiste en la modalidad de la
capacitacin en grupo. Se basa en la participacin, retroalimentacin y
repeticin. Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y
actitudes de las otras personas.
Conclusin
La capacitacin como el adiestramiento en Recursos Humanos son factores
determinantes para el cumplimiento de los objetivos de toda organizacin. Desarrollar
tanto actitudes como destrezas, crecimiento personal y profesional, en los trabajadores
y empleados permite que stos desempeen su trabajo con mayor eficiencia y calidad.
La capacitacin es, por tanto, una inversin para la organizacin. Pues los resultados
que se obtienen de ella no slo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de
los objetivos empresariales.
La utilizacin efectiva de los recursos humanos de una organizacin depende de la
correcta aplicacin de las fases de capacitacin y adiestramiento, que se han descrito
anteriormente, tales como: Detectar necesidades de capacitacin; identificar los
recursos para la capacitacin y adiestramiento, diseo del plan de capacitacin;
ejecucin del programa de capacitacin, y la evaluacin, control y seguimiento del
mismo.
21
Esta labor tambin permite establecer y reconocer requerimientos futuros, asegurar a

la empresa el suministro de empleados calificados y el desarrollo de los recursos
humanos disponibles.
La evaluacin del desempeo juega un papel muy importante en el desarrollo de los
recursos humanos de una organizacin, pues su correcta aplicacin se convierte en un
medio de motivacin y estmulo en los empleados, que finalmente termina
beneficiando a la organizacin.
ERGONOMA
La ergonoma es la disciplina que se encarga del diseo de lugares de trabajo,

herramientas y tareas, de modo que coincidan con las caractersticas fisiolgicas,
anatmicas, psicolgicas y las capacidades del trabajador. Busca la optimizacin de
los tres elementos del sistema (humano-mquina-ambiente), para lo cual elabora
mtodos de estudio de la persona, de la tcnica y de la organizacin.
Derivado del griego (ergon, trabajo) y (nomos, ley), el trmino denota la
ciencia del trabajo. Es una disciplina sistemticamente orientada, que ahora se aplica
a todos los aspectos de la actividad humana con las mquinas.
El Consejo de la International Ergonomics Association (IEA), que agrupa a todas las
sociedades cientficas a nivel mundial, estableci desde el ao 2000 la siguiente definicin,
que abarca la interdisciplinariedad que fundamenta a esta disciplina:
Ergonoma (o factores humanos) es la disciplina cientfica relacionada con la
comprensin de las interacciones entre los seres humanos y los elementos de un sistema,
y la profesin que aplica teora, principios, datos y mtodos de diseo para optimizar el
bienestar humano y todo el desempeo del sistema.
Descripcin general:
1. La ergonoma se define como interacciones entre humanos y los elementos de un
sistema.
2. Sus caractersticas son fisiolgicas, fsicas, psicolgicas y socioculturales.
3. Sus factores ms conocidos son el hombre, las mquinas y el ambiente.
4. Segn su dominio, se divide en cognitiva, fsica y la organizacional.
5. La ergonoma cognitiva, estudia los procesos mentales.
6. La ergonoma fsica, estudia la adaptabilidad fsica.
7. La ergonoma organizacional, estudia la optimizacin de sistemas psicotcnicos.
21
La prctica del ergonomista debe tener un amplio entendimiento del panorama

completo de la disciplina, teniendo en cuenta lo fsico, cognitivo, social, organizacional,
ambiental, entre otros factores relevantes. Los ergonomistas pueden trabajar en uno o
varios sectores econmicos particulares o dominios de aplicacin. Estos dominios de
aplicacin no son mutuamente excluyentes y evolucionan constantemente. Algunos
nuevos son creados, los antiguos toman nuevas perspectivas. Dentro de la disciplina,
los dominios de especializacin representan competencias profundas en atributos
especficos humanos o caractersticas de la interaccin humana.
La ergonoma, como ciencia multidisciplinar, convoca a profesionales de diversas
reas: ingenieros, diseadores, mdicos,enfermeras, kinesilogos, terapeutas
ocupacionales, psiclogos, especialistas en recursos humanos, arquitectos, y muchas
otras.
Ergonoma Cognitiva:
La ergonoma cognitiva (o como tambin es llamada 'cognoscitiva') se interesa en el
cmo
en
qu
medida,
los
procesos
como percepcin, Memoria, razonamiento y respuesta
mentales
tales
motora afectan
las
interacciones entre los seres humanos y los otros elementos de un sistema. Tales
como la trada ergonmica (humano-mquina-ambiente).
Los asuntos que le resultan relevantes incluyen: carga de trabajo mental, la toma de
decisiones, el funcionamiento experto, la interaccin humano-computadora (por
ejemplo, la ley de Fitts), la confiabilidad humana, el estrs laboral, el entrenamiento y
la capacitacin, en la medida en que estos factores pueden relacionarse con el diseo
de la interaccin humano-sistema.
Teora de la informacin
Informacin en el sentido cotidiano de la palabra, es el conocimiento recibido acerca

de un hecho especfico. En el sentido tcnico, la informacin es la reduccin de
la incertidumbre respecto a ese hecho. La Teora de la Informacin se mide en bits de
informacin, donde un bit es la cantidad de informacin requerida para decidir entre
dos alternativas igualmente probables.
Modelo de procesamiento de informacin humano
Se han desarrollado numerosos modelos para explicar cmo procesan la informacin

las personas. Muchos de estos modelos consisten en cajas negras que representan
las distintas etapas de procesamiento. La figura presenta un modelo genrico que
consiste en cuatro etapas o componentes importantes; percepcin, decisin, y
seleccin de respuesta, ejecucin de respuesta, memoria y los recursos de atencin
distribuidos en las diferentes etapas. La componente de toma de decisiones,
combinada con la memoria trabajando y la memoria a largo plazo, puede considerarse
21
la unidad de procesamiento central, mientras que el almacn sensorial es una

memoria transitiva localizada en la etapa de entrada. (Wickens, Giordon y Liu, 1997).
Ergonoma Fsica:
La
ergonoma
fsica
se
preocupa
de
las
caractersticas anatmicas, antropomtricas,fisiolgicas y biomecnicas del
usuario,
en tanto que se relacionan con la actividad fsica.

Sus temas ms relevantes incluyen posturas de trabajo, sobreesfuerzo, manejo
manual de materiales, movimientos repetitivos, lesiones msculo-tendinosas (LMT) de
origen laboral, diseo de puestos de trabajo, seguridad y salud ocupacional.
21
Ergonoma Organizacional:
La ergonoma organizacional o macro ergonoma, se preocupa por la optimizacin de
sistemas socio-tcnicos, incluyendo sus estructuras organizacionales, las polticas y
los procesos.
Son temas relevantes a este dominio, los factores psicosociales del trabajo, la
comunicacin, la gerencia de recursos humanos, el diseo de tareas, el diseo de
horas laborables y trabajo en turnos, el trabajo en equipo, el diseo participativo, la
ergonoma comunitaria, el trabajo cooperativo, los nuevos paradigmas del trabajo, las
organizaciones virtuales, el teletrabajo y el aseguramiento de la calidad.
Ergonoma Visual:
Podramos decir que la ergonoma visual estudia la forma de conseguir la mayor
comodidad y eficacia de una persona cuando realiza tareas que implican una
exigencia visual importante. Por qu es tan importante la ergonoma visual? Porque
cada vez sometemos a un mayor esfuerzo a nuestro sistema visual, ya sea porque
ahora se estudia ms que hace dcadas, porque se trabaja ms con pantallas de
ordenador o, por ejemplo, porque estamos constantemente utilizando nuestros
telfonos mviles. Las condiciones inadecuadas para la visin, pueden causar fatiga,
dolor de cabeza, accidentes, deficiencia del trabajo y posiciones incmodas del
cuerpo.
Visin de cerca: La visin cercana se prueba leyendo un texto de tipos

pequeos a la distancia mnima de visin distinta. La distancia normal de lectura
es de cerca de 35 centmetros pero el punto de visin cercana vara con la edad
(Presbicia).
21
Cuando el punto de visin cercana es de ms de 25 centmetros de los ojos es

necesario usar anteojos para leer.
Acomodacin: Con el asunto de la edad, la capacidad de cambio de la visin

distante a la visin de cerca se reduce. Esto se compensa con anteojos. Sin
embargo, incluso con ellos las personas de 45 a 50 aos tienen dificultades para
cambiar entre diferentes distancias en un campo de visin cercana. En algunos
trabajos es importante que tales cambios sean evitados en las personas de edad
avanzada.
Necesidades de iluminacin: En actividades que requieren una alta agudeza

visual, el nivel de iluminacin deber de ser de 3 a 4 veces ms alto para personas
de 60 aos que para personas de 20 aos, es decir, una persona de 60 aos de
edad necesitar 3 o 4 veces ms de luz que una persona de 20 aos.
Cuando se trabaje sobre papel, es importante que se utilice una buena luz que ilumine
la zona de trabajo, pero sin que deslumbre. De esta forma se consigue ver el texto con
mayor
contraste,
facilitando
la
tarea.
Es
preferible
utilizar
una
lmpara
o flexo (colocado de forma que no haga sombra con tu propio cuerpo) como fuente de
iluminacin en lugar de la luz de techo de la habitacin. No se debe olvidar que el
polvo y el tiempo de uso de las lmparas bajan el nivel de iluminacin
considerablemente.
Distancia de trabajo: Es un factor muy importante dentro de la ergonoma

visual. Hay que evitar acercarse demasiado al libro, a la pantalla del ordenador o a
la tableta. Al disminuir tanto la distancia entre el ojo y el objeto, la visin es
forzada. El forzar la visin puede producir vista cansada, dolor de cabeza o una
disminucin temporal en la visin lejana (miopa inducida).
Tiempo de trabajo: Cuando se pasen horas delante de los libros o las pantallas,
debemos descansar cada 30 minutos, mirando lo ms lejos posible durante 1 o 2
minutos. Luego continuaremos con la tarea. Este breve descanso har que la
acomodacin se relaje y evitamos el espasmo acomodativo, que podra producir
una miopa temporal.
Postura de trabajo: A las recomendaciones de siempre (espalda recta y

apoyada en el respaldo de la silla, y pies tocando en el suelo) debemos aadir una
sumamente importante sobre todo cuando se estudia sobre papel que es la
utilizacin de atriles para estudio. Esto hace que el plano del papel est
perpendicular al eje de visin, facilitando el trabajo.
21
Ergonoma y Personas:
La ergonoma es una ciencia que produce e integra el conocimiento de las ciencias
humanas para adaptar los trabajos, sistemas, productos, ambientes, a las habilidades
mentales y fsicas; as como a las limitaciones de las personas. Busca al mismo
tiempo salvaguardar la seguridad, la salud y el bienestar mientras optimiza la eficiencia
y el comportamiento. Dejar de considerar los principios de la ergonoma llevar a
diversos efectos negativos que en general se expresan en lesiones, enfermedad
profesional, o deterioros de productividad y eficiencia.
La ergonoma analiza aquellos aspectos que abarcan al entorno artificial construido
por el hombre, relacionado directamente con los actos y acciones involucrados en toda
actividad de ste, ayudndolo a acomodarse de una manera positiva al ambiente y
composicin del cuerpo humano.
En todas las aplicaciones su objetivo es comn: se trata de adaptar los productos, las
tareas, las herramientas, los espacios y el entorno en general a la capacidad y
necesidades de las personas, de manera que mejore la eficiencia, seguridad y
bienestar de los consumidores, usuarios o trabajadores. Desde la perspectiva del
usuario, abarca conceptos de comodidad, eficiencia, productividad, y adecuacin de
un objeto.
La ergonoma es una ciencia en s misma, que conforma su cuerpo de conocimientos
a partir de su experiencia y de una amplia base de informacin proveniente de otras
disciplinas
como
la biomecnica,
la kinesiologa,
la ingeniera
la psicologa,
industrial,
la fisiologa,
el diseo,
la
antropometra,
la fisioterapia,
la terapia
ocupacional y muchas otras.

El planteamiento ergonmico consiste en disear los productos y los trabajos de
manera de adaptar stos a las capacidades, necesidades y limitaciones de personas;
el concepto busca evitar que la solucin a los problemas del puesto de trabajo sea el
camino contrario, es decir, exigir reiteradas y numerosas adecuaciones a la persona
para adaptarse al puesto de trabajo.
La lgica que utiliza la ergonoma se basa en el axioma de que las personas son ms
importantes que los objetos o que los procesos productivos; por tanto, en aquellos
casos en los que se plantee cualquier tipo de conflicto de intereses entre personas y
cosas, deben prevalecer las personas.
Como principio, el diseo de productos, tareas o puestos de trabajos debe enfocarse a
partir del conocimiento de las capacidades y habilidades, as como las limitaciones de
las personas (consideradas como usuarios o trabajadores, respectivamente),
diseando los elementos que stos utilizan teniendo en cuenta estas caractersticas.
Beneficios de la Ergonoma:
21
Disminucin de riesgo de lesiones
Disminucin de errores / rehacer
Disminucin de riesgos ergonmicos
Disminucin de enfermedades profesionales
Disminucin de das de trabajo perdidos
Disminucin de Ausentismo Laboral
Disminucin de la rotacin de personal
Disminucin de los tiempos de ciclo
Aumento de la tasa de produccin
Aumento de la eficiencia
Aumento de la productividad
Aumento de los estndares de produccin
Aumento de un buen clima organizacional
Simplifica las tareas o actividades
Rendimiento en el trabajo
Diseo del Trabajo Manual:

Sistema seo-muscular
El cuerpo humano es capaz de producir movimientos debido a un sistema complejo de
msculos y huesos, llamado sistema seo-muscular. Existen tres tipos de msculos en
el cuerpo humano: msculos seos o estriados, adheridos al hueso; msculo
cardaco, que se encuentra en el corazn, y msculo suave, como el de los rganos
internos y las paredes de los vasos capilares. Es necesario conocer la conformacin
del sistema seo-muscular para adentrarnos en el anlisis del trabajo manual y
desarrollar aplicaciones que permitan reducir los riesgos ergonmicos presentes en
los puestos de trabajo.
21
Diseo de Estaciones de Trabajo, Herramientas y Equipo:

La Ingeniera de Mtodos reconoce estos conceptos al lograr adaptarlos y ajustarlos al
operario como ergonoma. Este enfoque ayuda a lograr una mayor produccin y
eficiencia en las operaciones y menores tasas de lesiones para los operarios.
Antropometra y Diseo:
La gua primordial es disear el lugar de trabajo para que se ajuste a la mayora de los
individuos en cuanto al tamao estructural del cuerpo humano. La ciencia de medir el
cuerpo humano se conoce como antropometra, la cual utiliza dispositivos
tipo calibrador para determinar las dimensiones estructurales, como estatura, largo del
antebrazo y otros.
Diseo para extremos
El diseo para extremos implica que una caracterstica especfica es un factor limitante
al determinar el valor mximo y mnimo de una variable de poblacin que ser
ajustada, por ejemplo, los claros, como una puerta o la entrada a un tanque de
almacenamiento, deben disearse para el caso mximo, es decir, para la estatura o
ancho de hombros correspondiente al percentil 95. De esta manera el 95 % de los
hombres y casi todas las mujeres podrn pasar por el claro. El alcance para cosas
como un pedal de freno o una perilla de control se disea para el individuo mnimo, es
decir, para piernas o brazos de mujeres en el percentil 5, entonces 95 % de las
mujeres y casi todos los hombres tendrn un alcance mayor y podrn activar el pedal
o el control.
Diseo para que sea ajustable
Disear para que se ajuste se usa, en general, para equipo o instalaciones que deben
adaptarse a una amplia variedad de individuos. Sillas, mesas, escritorios, asientos de
vehculos, una palanca de velocidades y soportes de herramientas son dispositivos
que se ajustan a una poblacin de trabajadores entre el percentil 5 de las mujeres y el
percentil 95 de los hombres. Es obvio que disear para que se ajuste es el mtodo
ms conveniente de diseo, pero existe un trueque con el costo de implementacin.
Diseo para el promedio
El diseo para el promedio es el enfoque menos costoso pero menos preferido.

Aunque no existe un individuo con todas las dimensiones promedio, hay ciertas
situaciones en las que sera imprctico o demasiado costoso incluir posibilidades de
ajuste para todas las caractersticas. Es til, prctico y efectivo en costos, construir un
modelo uno a uno del equipo o instalacin que se disea y hacer que los usuarios lo
evalen.
21
Determinar la altura de la superficie de trabajo segn la altura del codo:

La altura de la superficie de trabajo (con el trabajador ya sea sentado o de pie) debe
determinarse mediante una postura de trabajo cmoda para el operario. En general,
esto significa que los antebrazos tienen la posicin natural hacia abajo y los codos
estn flexionados a 90, de manera que el brazo est paralelo al suelo. La altura del
codo se convierte en la altura adecuada de operacin o de la superficie de trabajo. Si
est demasiado alta, los antebrazos se encogen y causan fatiga de los hombros, si es
demasiado baja, el cuello o la espalda se doblan y ocasionan fatiga en esta ltima.
Ajustar la altura de la superficie de trabajo segn la tarea que se realiza:

Existen excepciones a este primer principio. Para ensamble pesado con levantamiento de
partes pesadas, es ms ventajoso bajar la superficie de trabajo hasta 20 cm, para
aprovechar los msculos ms fuertes del tronco. Para un ensamble fino que incluye
detalles visuales pequeos, es ms ventajoso elevar la superficie de trabajo 20 cm, para
acercar los detalles a la lnea de visin ptima de 15. Otra alternativa, quiz es mejor
inclinar la superficie alrededor de 15, de esta manera se satisfacen ambos principios. Sin
embargo, las partes redondeadas tienen una tendencia a rodar fuera de la superficie.
Estos principios tambin se aplican a la estacin donde se trabaja sentado. Una gran parte
de las tareas, como escribir o los ensambles ligeros, se realizan mejor a la altura del codo
en descanso. Si el trabajo requiere la percepcin de detalle fino, puede ser necesario
elevar el trabajo para que est ms cerca de los ojos. Las estaciones para trabajar sentado
deben contar con sillas y descanso para los pies ajustables. De manera ideal, una vez que
el operario est sentado cmodamente con ambos pies en el suelo, la superficie de trabajo
se posiciona a la altura adecuada del codo para ajustar la operacin. As, la estacin de
trabajo tambin necesita ser ajustable. Los operarios de estatura baja, cuyos pies no
21
alcanzan el suelo incluso despus de ajustar el asiento, deben utilizar un descanso para
pies que les proporciones el soporte apropiado.
21

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