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ALTO RENDIMIENTO
Por W. Mathew Jeuchter, Caroline Fisher y Randall J. Alford
Cultura Organizacional en conjunto con cinco condiciones
cruciales- es la clave para el cambio positive y duradero y un
alto rendimiento. Contine leyendo.
El Sndrome Titanic
Los cambios implementados sin una referencia clara al contexto de cultura y
aislados de un sistema general de la organizacin probaron ser no ms que
parches, sin impacto positivo a largo plazo. Sin embargo, muchos negocios
continan buscando soluciones a sus desafos, simples, directas, de causa y
efecto, enfocadas en la actividad, tal vez porque la idea de un alcance ms
sistemtico u holstico parece vago y difcil de manejar. Como resultado, la
mayora de la gente contina experimentando las iniciativas de cambio como
frustrante y distracciones poco productivas.
Es difcil sentirse valorado o valorable cuando se ve nuevamente ordenando las
sillas en la cubierta del barco en medio de una crisis. Las personas quieren y
necesitan saber que est pasando y como sus contribuciones ayudarn a crear
las condiciones para un verdadero xito. Slo cuando las personas entienden
cmo un cambio especfico se relaciona con la imagen ms extensa de
quienes somos, qu somos y cmo hacemos negocios en este lugar tendrn
la informacin necesaria para realizar elecciones significativas e importantes
contribuciones.
El impacto de la cultura de una organizacin en su capacidad para cambiar,
sobrevivir y crecer con fuerza ya no es slo una ancdota. La experiencia y la
investigacin nos ayudan a entender algunos patrones fundamentales donde
subyace la complejidad de la cultura. Aquellos patrones nos guan en la
organizacin de nuestros pensamientos, aprendizaje y apertura al cambio.
En su libro Corporate Culture and Performance (Free Press Publishing, 1992),
John P. Kotter y James L. Heskett establecieron que la cultura corporativa tiene
un importante efecto en la sustentabilidad y rendimiento econmico a largo
plazo de una empresa. Ellos descubrieron que, en un periodo de 11 aos, las
empresas capacidad cultural muy arraigada para manejar los cambios lograron
los siguientes resultados:
Aumentaron sus ingresos en un promedio de 682% comparado con un
166% en otras empresas.
Aumentaron la cantidad de trabajadores en un 282% v/s 36%
Aumentaron el precio de sus acciones en un 901% v/s 74%.
Mejoraron sus ingresos netos en un 756% v/s 1%
Kotter y Haskett presentan un potente caso de cambio internacional a travs
de la transformacin cultural. Los ejemplos incluyen:
Bankers Trust, un aumento de ROA anual de -8.71% a +14.09% entre
1977 y 1985
ConAgra, un crecimiento de 50 en el valor de las acciones en 14 aos
General Electric, crecimiento del valor de mercado de 12 billones a 60
billones en 10 aos
Xerox, aumento de ROA de 5% a 12.4%, de sus ingresos de 8.5 a 17.5
billones y de su participacin en el mercado de 8.6% a 16% entre 1983 y
1989
Daniel Denison de la University of Michigan Business School, tambin descubri
una clara y convincente relacin entre la cultura de la organizacin (definida
El Sistema Humano
Incluso para las personas que encuentran la evidencia convincente, quedan
algunas dudas. Pueden decir: Eso est muy bien; sin embargo, qu puedo
hacer con esta informacin?, Cmo puedo hacer que estos conceptos
funcionen?.
El primer paso es estimar en qu situacin cultural se encuentra su
organizacin, departamento o divisin. Cules son las fortalezas relacionadas
con la cultura que favorezcan al cambio y rendimiento efectivo. Cules son las
debilidades relacionadas con la cultura que se deben considerar para de forma
sistemtica favorecer el rendimiento y cambio efectivo.
En el corazn del modelo de cultura organizacional de Denison existen
creencias individuales
y suposiciones (ver el grfico). Los elementos
sistmicos de misin, participacin, consistencia y adaptabilidad estn unidos
al rendimiento del negocio y sola hacer operacional el concepto de cultura. No
obstante, para que cualquier cambio sea efectivo es muy importante desafiar y
aclarar las creencias, suposiciones y actitudes de las personas. En otras
palabras, la influencia ms potente para un cambio sustentable e importante
reside en el sistema humano en el centro de cada sistema de negocio.
La premisa detrs de la nueva generacin de propuestas del rendimiento
humano es que las soluciones a la mayora de los problemas organizacionales
El cambio real tiene que ser dirigido desde la plana superior de la organizacin
y alimentado en camino. Eso es esencial para lograr un cambio organizacional
durable y acelerado. Su importancia no puede ser exagerada. Los Lideres
Superiores deben ser parte del cambio, experimentarlo y hacerlo suyo como
parte de sus responsabilidades formales. Slo de esa forma las personas en la
organizacin encuentran evidencia adecuada de la realidad del cambio, por lo
tanto desean comprometerse totalmente en el proceso y toman conciencia de
los objetivos estratgicos.
Condicin 3. Compromiso de los Lderes.
Los lderes de una organizacin tienen que comprometerse en un enfoque
sistmico y de toda la organizacin para realizar un cambio cultural. La cultura
de una organizacin es la expresin acumulada de todos los sub sistemas: el
por qu, qu y cmo. Su capacidad para rendir es reforzada o no determinada
por las condiciones en cada sub sistema. El cambio cultural es un proceso
intenso, complejo, toma tiempo y desafa a las personas a sacar lo mejor de
ellos y a otros a ver ms all de la complejidad para lograr resultados. Se
requiere de valenta y compromiso para perseverar; sin embargo, ya sabemos
que tal compromiso es esencial para alcanzar el potencial del alto rendimiento
de individuos y organizaciones parecidas
Condicin 4. Participacin Comprensiva.
Trabajadores de todos los niveles deben estar comprometidos, involucrados y
conscientes del cambio. Todos hemos visto versiones de este memo.
Estimado trabajador: el siguiente contiene una lista de los nuevos valores
acordados por la Gerencia en nuestra reciente Junta. Por favor, implemntelos
de inmediato. Si tiene alguna duda, contacte a su supervisor directo.
Cuando el nivel superior falla en demostrar su propio cambio, el verdadero
compromiso de los otros niveles no ocurrir. Tal compromiso se logra con la
participacin absoluta de todos los miembros de una organizacin. Cada uno
debe ser un aporte, luchar con las implicancias a nivel personal y profesional y
se le debe otorgar la oportunidad de optar. Slo a ese nivel de compromiso se
integra un cambio en la cultura de una organizacin. La experiencia personal
del cambio, cuando se trata apropiadamente, puede unir todos los niveles de la
organizacin en su compromiso por un xito compartido.
Condicin 5. Entrenadores Externos
Una organizacin necesita entrenadores externos para catalizar, guiar y
facilitar un proceso de cambio, a pesar de la tentacin de mantener el difcil
trabajo del cambio en casa. La mayora de los lderes internos, especialistas HR
y practicantes del OD creen que tienen la experiencia adecuada y estn en
mejores condiciones para liderar el cambio. Sin embargo, en realidad eso
prcticamente nunca es cierto. Un pez inmerso en su elemento (agua) no tiene
experiencia en nada ms que no sea agua. Es mejor contar con alguien externo
al tanque para que ayude a las personas a examinar las creencias de la
organizacin y suposiciones. Adems, la mayora de los lderes han formado
sus competencias a travs de la experiencia con dos o tres de los sub sistemas,
el porqu (propsito, visin y valores) y el qu (estrategias, estructuras,
sistemas y habilidades). Un proceso de cambio que se comprenda por lo
Estrategi
as
Estructur
as
Sistemas
Actitudes
Hbitos
Comportamie
ntos
Objetiv
o
Misin
Valores
Enfoque
Externo
Aprendizaje
Organizacio
nal
Adaptabili
dad
Metas y
Objetiv
os
Enfoque
en el
Cliente
Crear
Cambio
Flexib
le
Participac
in
Visi
n
Creenci
as y
Supuest
os
Empoderamie
nto
Orientaci
n del
Equipo
Misi
n
Capacid
ad
Desarrol
lo
Enfoque
Interno
Valores
Central
es
Establ
e
Coordinaci
n e
Integracin
Acuerd
o
Consisten
cia