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ThinkTankElFuturoDelManagement PDF
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REFLEXIONES
THINK TANK
INNOVACION
EN LA GESTION
ndice
1. Limitados por nuestra ADN.......................................2
2. La ventaja definitiva..............................................2
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Entendemos el Management como la capacidad de organizar los recursos, trazar los planes, programar el trabajo y fomentar el esfuerzo. La tecnologa de los patriarcas est tan arraigada que la tecnologa del Management
apenas vara de una empresa a otra, lo que hace tan sencillo que se produzcan movimientos y trasvases de directivos de unas organizaciones a otras.
Lo que verdaderamente limita el rendimiento de cualquier empresa es el modelo de Management; por ello es
clave impulsar la innovacin en Management ya que permite la capacidad de crear una situacin ventajosa
para la organizacin a largo plazo. Lo ideal sera que las compaas fueran capaces de iniciar ese proceso de
renovacin de manera espontnea, sin que ese cambio signifique un trauma doloroso.
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Para conseguirlo es necesario aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarqua
opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginacin humana, y a crear compaas donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente. La informacin y las ideas presentes en una
organizacin buscan fluir y ser libres.
2 2. La ventaja definitiva
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Ha de entenderse que la innovacin en Management es rentable, ya que posee el poder inigualable de crear
cambios espectaculares duraderos en ventaja competitiva. En este mbito la innovacin se concepta como
cualquier cosa que cambia sustancialmente el modo de llevar a cabo la tarea de Management o que modifica
de manera significativa las formas organizacionales habituales y, por tanto, aporta avances en los objetivos
organizacionales.
Por tanto, introduce cambios en la manera de hacer las cosas de los directivos, lo que impulsa el rendimiento
de la organizacin. Dichos cambios han de producirse en base a criterios que valoren qu se ha de cambiar y
qu es necesario mantener.
En este sentido, la innovacin se dirige a los procesos de Management de una empresa, a las recetas y rutinas
que determinan cmo se lleva a cabo ese trabajo da a da. A travs de dichos procesos los principios del Management se convierten en prcticas cotidianas de la organizacin. Algunos ejemplos de esos procesos tpicos
seran:
Planificacin estratgica.
Preparacin de presupuestos de capital.
Gestin de proyectos.
Contratacin y promocin.
Formacin y Desarrollo.
Comunicaciones internas.
Administracin de los conocimientos.
Informes comerciales peridicos.
Valoracin y remuneracin de los empleados.
El poder de la innovacin en Management es tal que provoca cambios significativos en la posicin competitiva
y reportan ventajas duraderas a las firmas pioneras. Toyota es una perfecto ejemplo de esto, ya que muestra
total confianza en la capacidad de los trabajadores comunes para resolver problemas complejos. Sus trabajadores se refieren al sistema de produccin como el sistema de gente que piensa. Su xito se basa en un conjunto
de principios totalmente distintos a lo que dicen los paradigmas actuales acerca de las capacidades de sus empleados y las responsabilidades de sus lderes.
De la innovacin a la ventaja
La innovacin en Management tiende a producir una ventaja competitiva cuando se dan una o ms
de estas tres condiciones:
Se basa en un principio de management original.
Es sistemtica.
Forma parte de un programa continuado.
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Los empleados en primera lnea pueden ser ms que engranajes de una maquinaria deshumanizada. Con las
herramientas y la formacin adecuadas, podran ser quienes resuelven los problemas, innovan y actan como
agentes de cambio.
Whirlpool inici una estrategia de innovacin que le llev a introducir importantes modificaciones en la organizacin. Buscaron hacer de la innovacin un tema central en los programas de desarrollo del liderazgo,
reservando una parte sustancial del capital adquisitivo anual para proyectos que fuesen realmente innovadores
y finalmente exigiendo que todo plan de desarrollo de producto incluyese un componente considerable de
innovacin.
La innovacin en una organizacin seguira la siguiente pirmide, partiendo de la base y llegando a la cspide:
1.
2.
3.
4.
Innovacin operacional.
Innovacin de productos/servicios.
Innovacin estratgica.
Innovacin en management.
Por tanto, puede observarse que en las compaas la innovacin sigue una ley exponencial. Sin embargo suele
existir cierta miopa en management ya que la innovacin no ocupa un lugar central en la definicin del papel del directivo medio. Nadie espera que los mnager sean innovadores, sino que conviertan las ideas de otras
personas en crecimiento y beneficios.
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Los ejecutivos sueen estar de acuerdo en que es necesario renovar los productos y los servicios con cierta
periodicidad, pero tambin dan por sentado que las estrategias, los modelos empresariales, las competencias y
los valores fundamentales son ms o menos imperecederos.
Pero es necesario comprender que el entorno ha cambiado, por o que los modelos empresariales que antes eran
intocables actualmente estn fracasando. Lo que distingue a nuestra era de cualquier otra es que el ritmo de
cambio actual es exageradamente rpido. Sin embargo, hay que cambiar de punto de vista y recibir las perturbaciones no solo como crisis o retos, sino tambin oportunidades.
El cambio profundo suele ir precedido de una crisis. Un cambio profundo es una transformacin trgicamente
pospuesta, un sustituto caro de la adaptacin en el momento oportuno. Por ello, lo ideal sera crear organizaciones capaces de una renovacin continuada, sin traumas, sin crisis previas que justifiquen ese cambio.
Sorteando la negacin
Todos los negocios son prsperos hasta que dejan de serlo. Los avances o cambios inquietantes y disruptivos se
descartan en un primer momento, racionalizndose como anomalas a continuacin, moderndose a regaadientes a travs de la accin defensiva posteriormente y afrontndose con honestidad en ltima instancia. Un
buen ejemplo de esta situacin seran los cambios producidos en la industria musical.
Falta de flexibilidad
En las organizaciones existe una patente falta de flexibilidad, lo que provoca que las iniciativas novedosas tengan tantas dificultades para salir adelante. En cierto modo es como su se renunciase al futuro: la inversin en
el ahora mismo es cuantiosa a expensas del lo que podra ser.
Sera conveniente dar respuesta a algunas preguntas si queremos salvar algunas de las barreras contra la adaptabilidad estratgica de las organizaciones:
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La innovacin es la nica oportunidad de la compaa para renovar sus opciones de xito, y casi siempre procede de lugares inesperados, de individuos normales y corrientes para sus amigos y familia. La creatividad es
una capacidad humana, y como cualquier otra capacidad humana se puede reforzar mediante la formacin y
la prctica.
Los innovadores son inconformistas por naturaleza. A los fundadores les cuesta dar crdito a ideas que amenazan los cimientos de los modelos de negocios que ellos han inventado. Los ejecutivos senior, con sus visiones
dogmticas, suelen ser los que deciden qu ideas se ponen en marcha y cules se bloquean. Es necesario abandonar este paradigma si se quiere construir organizaciones capaces de lidiar con el actual entorno.
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Cmo se puede ampliar la libertad de los trabajadores mandando menos sin sacrificar la atencin, la
disciplina y el orden?
Cmo se puede crear una empresa en la que espritu de comunidad, y no la maquinaria de la burocracia, una a las personas?
Cmo se puede realzar el sentido de misin en su organizacin de manera que justifique una participacin extraordinaria?
un alto nivel de responsabilidad garantiza el uso del poder facultativo de toma de decisiones por parte de los
asociados de manera que lleven el negocio por buen camino.
En las compaas ms jerarquizadas, las altas esferas del management solo ven los problemas cuando ya estn
muy extendidos y, por tanto, resulta caro solucionarlos. Los pequeos problemas no se magnifican antes de
pasar a la accin.
Confianza
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Cada socio tiene acceso a los datos de gratificacin del resto de empleados de la tienda. Esta transparencia dificulta que los jefes tengan favoritos o tomen decisiones personales en cuanto a las gratificaciones. Esta poltica
de libros abiertos es el nico modo de desarrollar una compaa comprometida en la que exista confianza
entre sus miembros.
Equidad
La declaracin de objetivos de la empresa se llama Declaracin de interdependencia y describe a Whole
Foods Market como una comunidad que trabaja unida con el fin de crear valor para otras personas. Se trabaja
para desarrollar una compaa que parezca ms una comunidad que una jerarqua.
El 93% de las acciones de la compaa estn en manos de los trabajadores (en la mayora de las empresas, el
75% de las acciones se distribuye entre cinco o menos ejecutivos senior). El xito de la compaa depende en
gran medida de que los empleados no se limiten a ocupar su puesto de trabajo.
Objetivo
El objetivo de Whole Foods Market es darle la vuelta al proceso de suministro de alimentos y ofrecer a los
clientes mejores productos. No se percibe que exista incompatibilidad entre alimentos sanos y exquisitos, ni
inconsistencia entre la pasin por la sostenibilidad y la pasin por la rentabilidad.
La organizacin compite sin descanso contra s misma: los equipos compiten contra sus propios logros histricos, contra otros equipos de su tienda y contra equipos similares de toda la cadena. El xito se traduce directamente en reconocimiento, bonificaciones y promociones.
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Cmo delegar en los trabajadores mandando menos al tiempo que se mantienen la disciplina y los
objetivos? Hay que ofrecer a los empleados una buena dosis de libertad; proporcionarles la informacin necesaria para que puedan tomar decisiones acertadas, y despus confiarles la responsabilidad de
los resultados.
Cmo crear una compaa en la que el espritu de comunidad una a las personas? Se tratara de
ejercer de jefe como si realmente se creyese que los intereses de los accionistas son interdependientes;
sera necesario generar un alto grado de transparencia econmica y limite las diferencias en las gratificaciones.
Cmo ampliar el sentido de propsito para que sea digno de contribuciones extraordinarias? Se buscara conseguir que el trabajo por el lema sea tan real y tangible para los empleados como el trabajo
por los beneficios.
Estimulante y exigente
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Una vez al ao, cada asociado es sometido a un estudio exhaustivo por parte de sus compaeros. Cuanto ms
se contribuye a la organizacin, mejor considerado se est y mayores gratificaciones se reciben. La mayora
de los asociados se sienten presionados para comprometerse a ms, pero esa presin no procede de figuras
autoritarias, sino de los propios compaeros.
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La propia organizacin estima que alrededor del 80% de sus nuevos productos acabarn fracasando, por lo
que el modo que tiene de proteger su ventaja competitiva consiste en innovar incesantemente. Cuentan con
un buen nmero de equipos giles e independientes que aumenta las posibilidades de descubrir el siguiente
bombazo: tiene claro que la rentabilidad de maana depende del evolucionismo de hoy.
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Page y Brin, fundadores de Google, intentaron crear una empresa en la que estn a gusto, un lugar lleno de personas inteligentes y muy competentes que respondan a la oportunidad de trabajar en algunos de los problemas
ms interesantes del mundo. Su modelo de Management gira en torno a pequeas unidades de trabajo, mucha
experimentacin, abundante intercambio de informacin entre colegas y la misin de mejorar el mundo.
Bonificaciones diferenciales
Google tiene un sistema de bonificacin que distingue claramente a los que aportan mucho valor de los que
no. Las bonificaciones anuales alcanzan entre un 30% y un 60% del salario base. La organizacin sabe que no
se puede esperar que las personas acten como emprendedoras sin la perspectiva de gratificaciones.
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Descubrir el porqu
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La verdadera razn por la que se necesita una crisis para provocar un cambio profundo: existe demasiada autoridad en manos de muy pocas personas. Cuando el poder se concentra en la cpula de unos cuantos ejecutivos
snior pueden mantener secuestrada la capacidad de la empresa de cambiar. Cuanto ms se consolide el poder
en las manos de unos pocos lderes, menos flexible ser el sistema.
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A los ejecutivos snior les gustara que sus empleados se soltasen un poco, pensasen de manera ms radical
y fuesen ms experimentales, pero les preocupa que todo eso les distraiga de la eficacia y la ejecucin. Nos
topamos con la ortodoxia de Management: si se brinda a los empleaos la libertad de innovar, la disciplina sale
perdiendo.
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Es necesario identificar qu creencias son universalmente vlidas, cules merecen ser cuestionadas y cmo
sirven a sus partidarios
Jerarqua
Planificacin y control
Gratificaciones extrnsecas
Estos principios ha sido beneficiosas para la prosperidad econmica, pero actualmente los objetivos han cambiado, hoy en da se busca crear organizaciones altamente adaptables y plenamente humanas, por lo que esos
principios son ahora insuficientes y, casi siempre, txicos.
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Liderazgo distribuido
Si las organizaciones democrticas son ms resistentes que las organizaciones autocrticas, no es porque estn
mejor dirigidas.
El autntico reto no consiste en contratar o crear grandes lderes, sino en crear compaas que puedan prosperar con lderes imperfectos, haciendo uso del liderazgo de todos sus miembros.
9. Aprender de lo atpico
Busque en lugares raros, inesperados, ms all de los lmites de la buena prctica, porque las ideas poco comunes suelen proceder de lugares poco comunes.
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Como seres humanos no podemos evitar crear, por eso es absolutamente beneficioso explotar esa creatividad
desde el mbito laboral
Reasignacin dinmica de recursos
Muchas compaas dedican ya el 5 o el 10% de sus ingresos a I+D. Para que su empresa avance en este
nuevo siglo debe crear un sistema de management que permita que un porcentaje cada vez mayor de
empleados dedique una proporcin cada vez mayor de tiempo a proyectos de su propia eleccin.
Sumar la sabidura colectiva
Las empresas suelen pagar un alto precio cuando las decisiones magistrales no cuentan con la inteligencia colectiva de las masas. La solucin consiste en un mercado de conocimiento que aproveche la
sabidura de una amplia variedad de empleados para establecer las probabilidades de xito de futuros
proyectos.
Existe una enorme diferencia entre datos y conocimientos. Los jefes de IT deberan buscar el modo de
recopilar y asociar la sabidura distribuida de la organizacin. Un poco ms de humildad en la cpula
y mucha ms participacin de conocimientos de abajo arriba podran reducir considerablemente el
precio que su empresa tiene que pagar.
Minimizar el lastre de los viejos modelos mentales.
Brindar a todo el mundo la oportunidad de participar
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Sea perseverante
Tenga en cuenta que los grupos numerosos de personas suelen ser ms inteligentes que las personas
ms inteligentes que los componen.
Prueba las nuevas ideas
Cuidado con otorgar un exceso de importancia a las opiniones de los expertos es una ortodoxia muy
arraigada en la mayora de las compaas
Minimice los riesgos polticos
Empiece con voluntarios
Convirtalo en un juego y mantenga un ambiente informal
Si dota al experimento de un aire informal y extraoficial (ms como un juego que como un proyecto piloto)
minimizar el riesgo de que la oposicin se endurezca antes de obtener los resultados y de que los datos tengan la oportunidad de hablar por s solos.
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Objetivo: organizaciones que se renueven de forma continuada, sin necesidad de crisis previa.
Sueo: organizaciones capaces de una renovacin espontnea en las que el cambio no signifique un trauma
doloroso.
Sea consciente: Sus empleados ejercitan su creatividad en alguna parte, solo que podra no ser en el
trabajo!Los empleados de primera lnea pueden ser agentes de cambio.
Estamos limitados por nuestro ADN, somos prisioneros de nuestros paradigmas.
La innovacin debe ser asunto de todos, ya que esta proviene de lugares y de personas inesperadas.
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La creatividad es una capacidad humana, y como tal es desarrollable mediante formacin y prctica.
Debemos lograr tiempo y espacio para la innovacin de base.
La innovacin sigue una ley exponencial.
Frmula para la innovacin: 70, 20, 10. 70% del tiempo dedicado al negocio principal, 20% dedicado a asuntos importantes y 10% dedicado a la innovacin.
A mayor diversidad (de pensamiento, de habilidades, actitudes y capacidad), mayor variedad de respuestas
adaptables.
Innovar requiere tiempo.
Los jefes de IT deberan buscar el modo de recopilar y asociar la sabidura distribuida de la organizacin.
Permiso para piratear! (ideas, conocimientos... libre distribucin de informacin dentro de su organizacin!).
Fe: valor del significado. Importante!! Realmente moviliza a las personas!! .
La misin importa.
Los principios importan (mensajes sencillos y poderosos).
Haga que el trabajo por el lema sea tan real y tangible para los empleados como el trabajo por los beneficios.
Minimice los riesgos polticos!.
De libertad sin sacrificar disciplina y orden.
Acelerar el ritmo de renovacin estratgica.
Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a los empleados a dar lo mejor de s mismos.