tica y Seleccin: Conflictos en la Seleccin de Personal.

(Versin resumida del Trabajo Especial de Grado presentado ante la Universidad Central de
Venezuela para optar al ttulo Licenciado en Psicologa en marzo de 2003: "Problemas ticos en la
Seleccin de Personal")
Por: Laura Gonzlez
La tica en la seleccin de personal cobra sentido cuando un tercero las cuestiona, viola, cumple o
hace cumplir. No sera correcto afirmar que existe una tica en la seleccin de personal; si por esto
se entiende un conjunto ordenado, coherente y nico de principios deontolgicos universalmente
aceptados por todos los que trabajan en seleccin de personal. Existen diferentes principios, normas,
polticas y organizaciones que en la medida en que colindan con los principios, normas, leyes,
polticas de la sociedad se aproximan a una cierta tica que puede llegar a ser normativa. Pero al
estar supeditada la seleccin de personal a cambiantes condiciones sociales, no puede entonces
plantearse una nica tica de las organizaciones ni una nica tica en la seleccin. De all su
carcter relativo.
Cuando se trata el tema de los problemas ticos en la seleccin de personal, estos deben estar dentro
del contexto organizacional. No todo comportamiento cuestionable es un problema tico, por
ejemplo, si un psiclogo decide violar seales de transito o realiza algn acto delictivo al margen de
la organizacin en la cual trabaja, no se est ante un comportamiento ticamente cuestionable.
Evidentemente que acciones como las mencionadas son muestra de una violacin al ordenamiento
legal, pero no es ese de tipo de problemas el que compete a esta investigacin y por tanto quedan
fuera de consideracin.
Con lo anterior, se acaba de reducir en gran medida el universo posible de problemas ticos, porque
dado la diversidad de teoras y argumentaciones sobre la materia, cualquier proceder podra ser
cuestionable. No obstante, en las organizaciones, si bien la n de posibilidades es mucho ms
reducida que en el total de la sociedad, no deja de ser viable el cuestionamiento de muchos modos
de accin.
Para tener una visin ms o menos cercana de todos los problemas ticos posibles en el universo de
la seleccin de personal, se hara necesario conocer el interior de todas las organizaciones pblicas
y privadas, as como las culturas que las distinguen como identidad y como parte de una sociedad
particular. Esto est fuera del alcance y objetivo de esta investigacin terica; de igual manera, no
se tiene una muestra de organizaciones particulares
Lo que a continuacin se presenta es una aproximacin ordenada de algunos de los principales
problemas ticos que se pueden derivar del ejercicio de la seleccin de personal. En este apartado
nos limitamos a ilustrar las posibles conexiones entre ambos tpicos y mostrar las posibles
consecuencias ticas de ciertas acciones dentro del proceso de seleccin de personal.

Caso I: Conflictos ticos entre el seleccionador y la organizacin.

Quiz la pregunta fundamental sobre la cuestin tica en seleccin de personal es: La tica es
rentable para la organizacin?

Hay quienes opinan que asumir una posicin tica es una autolimitacin. La organizacin que desee
abrirse a las puertas del mercado debe olvidarse de ciertos asuntos normativos. Todos los procesos
involucrados, directa e indirectamente, en la consecucin del producto siguen la misma poltica. En
los apartados precedentes se ha mencionado la importancia del contexto social para la organizacin
y la necesidad de mantenerse dentro de sus lineamientos al realizar la seleccin de personal. Sin
embargo, el rol social de la empresa puede verse desde dos vertientes:
La primera, su influencia en la organizacin; por su carcter sistmico, la retroalimentacin que
recibe del medio ambiente externo es vital para su subsistencia. La empresa tiene una
responsabilidad social porque sus clientes y proveedores estn en esta sociedad y su imagen se las
vende a ellos: ...la misin de una empresa es `Cubrir una necesidad social de forma
rentable(Csar Criado, comunicacin personal, Septiembre 25, 2002). Es decir, la eticidad es parte
integral de las funciones de la empresa en el plano social al mismo nivel de la rentabilidad que esta
produce. La segunda vertiente: es que la responsabilidad social de la empresa es un problema de
agudeza con los negocios, mientras se proceda en forma socialmente tica y esa eticidad se haga
evidente (no slo ofrezca un servicio sino que tambin contribuya con donaciones y mejoras para la
humanidad) se tendr una imagen de confianza, conservando y adquiriendo ms clientes; por tanto,
los ingresos y las ganancia aumentarn. Es decir, el fundamento de ese proceder tico es la
rentabilidad futura que pueda generar y no la tica en s misma.
Sabiendo que el proceso de la seleccin de personal tendr como uno de sus objetivos captar y
emplear candidatos con una visin compatible a la cultura organizacional, el que el seleccionador
no tome en cuenta la cultura y las polticas de la organizacin puede acarrear consecuencias de
orden tico. El seleccionar a determinados candidatos cuyo valores y principios obstaculicen
aspectos del funcionamiento de la empresa o, hacer la evaluacin del candidato slo en base a sus
capacidades y no contemplar si sus intereses son acordes a los objetivos de la empresa, puede
resultar en detrimento tanto del candidato seleccionado como de la organizacin.
El seleccionador que d nuevos ingresos con un proceder pragmtico-utilitarista; pero con un
subjetivismo egosta, incurrir probablemente en un conflicto tico. Considerar el contexto y una
perspectiva general, as como buscar la funcionalidad, la suficiencia y en el mejor de los casos la
eficiencia; es pragmtica y utilitariamente aceptado. No obstante, cuando la direccin de estos
elementos va en funcin de un inters personal y no de un inters que involucre a todas las partes
(organizacin- seleccionador- candidato), durante el proceso de seleccin estara rompiendo con
ciertos principios ticos, como el principio de justicia.
Para responder el porqu de un problema tico, hay primeramente que contextualizar la
argumentacin. Habr situaciones en las que todo profesional encargado de la seleccin estar
involucrado; sin embargo, los aqu planteados sern, independientemente de su carcter particular o
general, enfocados al profesional de la Psicologa que trabaja en el rea de la seleccin de personal.
El psiclogo debe tener una actuacin profesional acorde con la realidad poltica y social, principio
expresado en el cdigo deontolgico de Brasil. Para el psiclogo organizacional, esta realidad
corresponde al pas y a la organizacin.
El psiclogo no debe con su ejercicio, reforzar el mal funcionamiento de una sociedad; pero
tampoco puede inducir a sus clientes a actuar en contra de un contexto social-organizacional. Se
estara violando el derecho de todo ser humano a la autonoma y la autodeterminacin; que no slo
corresponde al principio del respeto por los Derechos y la Dignidad de las Personas, contemplado
por la mayora de los cdigos deontolgicos en psicologa; sino que adems se expone en la
Declaracin Universal de los Derechos Humanos.

Por tanto, se est ante un problema tico cuando no se considera como criterio de seleccin la
capacidad del seleccionado para adaptarse a los intereses y objetivos de la organizacin, as como
su capacidad para llegar a compartirlos. El seleccionador debe tomar en cuenta el medio ambiente
interno y externo de la organizacin, no slo por las consecuencias negativas que esto puede
ocasionarle al futuro empleado, sino tambin a la empresa. Para la organizacin es rentable emplear
sujetos que puedan amoldarse rpidamente a la cultura organizacional, porque de lo contrario puede
crear roces entre el resto de los trabajadores e inversiones en cursos de capacitacin dirigidos a la
actuacin personal dentro del trabajo, lo cual acarreara retrasos en la consecucin de los objetivos,
mayores costos a la organizacin y en consecuencia merma en la rentabilidad de la empresa.
Caso II: Conflictos ticos entre el seleccionador y el candidato.
La segunda vertiente, tiene que ver con el rol social del psiclogo, en este caso, del encargado de la
seleccin de personal. Si bien es cierto que el seleccionador debe tener en cuenta las polticas y la
cultura organizacional de la empresa o institucin para la cual trabaja, no es menos cierto que el
seleccionador tiene una funcin social y un conjunto de responsabilidades derivadas de esa funcin.
Cuando el seleccionador utiliza sus conocimientos psicolgicos, la informacin sobre los candidatos
derivada de la aplicacin de las pruebas y su posicin clave dentro de la organizacin para su
beneficio personal, en detrimento de los que participan del proceso de seleccin como aspirantes,
est incurriendo en una violacin del principio de responsabilidad social establecido por la APA. Un
ejemplo ilustrativo puede ser el siguiente: El seleccionador detecta que ciertos candidatos tienen
problemas en el rea de las relaciones sociales y afectivas, con base en esta informacin
confidencial, sugiere a estos candidatos tomar determinados cursos de mejoramiento personal y de
relaciones sociales con el argumento de que esto podra aumentar sus posibilidades futuras de ser
admitidos en la organizacin, no obstante de la aparentemente positiva recomendacin, el
seleccionador puede tener un inters econmico especial si l participa de la conduccin de dichos
cursos, con lo cual, en el fondo es su beneficio personal la motivacin de tal comportamiento. Por
tanto, el psiclogo estara incumpliendo claros principios ticos.
Se est igualmente infringiendo principios ticos, cuando el seleccionado es impelido de una u otra
manera a tomar decisiones que van en contra de sus principios, violando as su autonoma y
autodeterminacin. Un psiclogo puede utilizar la informacin obtenida por las pruebas u otra
informacin sobre el sujeto, para incitar al candidato a realizar actividades con las que no simpatiza.
Por ejemplo, en algunas organizaciones militares es un requisito de exclusin no explcito el que los
candidatos presenten marcas de tatuajes y/o perforaciones en el cuerpo con un sentido decorativo;
un determinado candidato que an habiendo salido bien calificado en la pruebas aptitudinales,
actitudinales y de personalidad puede ser impelido por el seleccionador, durante la entrevista, a
cambiar sus hbitos estticos y sus preferencias personales como condicin para ser definitivamente
aceptado en esa organizacin, lo cual contraviene abiertamente los derechos del candidato y excede
el tipo de ingerencia real que debe tener el seleccionador en el resto de las dimensiones de vida del
solicitante.
Otros conflictos ticos extrados de la responsabilidad social del psiclogo que labora en el rea de
la seleccin, parte de su rol como ejecutor de una tcnica como la seleccin de personal. Este rol
ejecutor lo hace responsable de las consecuencias sociales producidas por la mala o deficiente
aplicacin de la tcnica. Un proceder inadecuado durante el proceso de seleccin, donde las
consecuencias de aplicar mal las tcnicas pueden influir negativamente en la vida del candidato o
que ste obtenga una percepcin inadecuada del proceso y por ende de la organizacin; es un
problema tico que compromete no slo a la organizacin para la cual trabaja, sino tambin al resto
de la disciplina psicolgica.

Las consecuencias de esta mala praxis se ven reflejadas en todo el proceso, donde se observan otros
problemas de orden tcnico durante la evaluacin. Los resultados de realizar un deficiente proceso
de seleccin, no slo pueden afectar a aquellos candidatos que no ingresaron a la organizacin, sino
tambin a los nuevos ingresos, porque la seleccin no cumple nicamente una funcin predictiva,
ejerce un papel introductorio en la socializacin de este nuevo personal. El psiclogo, junto con el
equipo que trabaja en el rea, es el primer contacto significativo del candidato con la organizacin,
a partir de estos, el candidato se formar una primera impresin sobre la cultura organizacional. Si
esta impresin no corresponde con la realidad organizativa, si se muestra negligente, irrespetuoso o
simplemente ineficiente en la realizacin de su trabajo durante el proceso de seleccin est no slo
comprometiendo a la organizacin en su conjunto sino que est privando al candidato de su derecho
al debido tratamiento y a una atencin de calidad.
Cuando se plantea el problema de la mala manipulacin de la tcnica, se hace referencia a cmo
puede esto afectar todo el proceso e incluso producir otras complicaciones. La incompetencia es una
de ellas, viola adems el principio de las normas ticas de la American Psichological Association y
las pautas sobre la calificacin y actualizacin del profesional.[2] Esta situacin lleva a dos
problemas de violacin a la tica: el primero, cuando el profesional realiza funciones para las que
no est capacitado y, en segundo lugar, cuando ste no actualiza sus conocimientos en el rea.
Con respecto al primero, se podra preguntar: Cmo determinar si se est o no capacitado para
ejercer? Cuando no se ha tenido ms que una formacin acadmica; pero ninguna o poca prctica
profesional, la incertidumbre de la incompetencia, puede ser justificable. Si a esto le sumamos, que
esta formacin acadmica, podra no corresponder con el perfil profesional que el mercado exige; la
incertidumbre se convierte en prima fase.
El problema tico, no obstante, se presenta realmente en la dificultad de algunos profesionales para
asumir su ignorancia y cmo sta conlleva a una mala praxis. Por ejemplo: cuando un psiclogo
clnico ejerce funciones en el rea de seleccin sin ninguna experiencia ni formacin terica. La
situacin no se resuelve titulando o haciendo una taxonoma de alcances profesionales, es decir,
sectorizando los contextos de aplicacin por menciones o especializaciones; se resuelve capacitando
al profesional para ser competente en su ejercicio. Las organizaciones buscan seleccionar al ms
capacitado y cuando se emplea personal que no cumple con los requisitos mnimos de suficiencia,
se est ante una doble vertiente del problema tico de incompetencia: la del empleador y la del
empleado.
Por otra parte, no es suficiente asumir la ignorancia, hay que combatirla. Esto nos lleva a la segunda
parte del problema: la actualizacin. En el mbito econmico, los estudios de cuarto nivel en
nuestro pas son muy costosos. Sin embargo, el problema de la actualizacin no se reduce a un
problema econmico;, hoy da existen otras formas alternativas de formacin que si bien no otorgan
una credencial, resuelven el principal problema, la falta de informacin. La gran cantidad de sitios
de Internet especializados, bibliotecas pblicas, revistas cientficas, en fin; el mercado est
abarrotado de informacin y la mayora es de fcil acceso. Por tanto, la falta de actualizacin si bien
viola los cdigos de tica, se presenta como un problema grave cuando el profesional
irresponsablemente deja de tomar acciones para cubrir la ineficiencia o ausencia de preparacin.
La irresponsabilidad social y la falta de actualizacin, van arrastrando secuelas y generando nuevos
conflictos en el proceder, el uso de tcnicas de evaluacin puede ser uno de ellos. Los problemas
ticos originados por ste, pueden producirse por una falta de actualizacin, por un deficiente
proceso o en el peor de los casos, por ambos.
El profesional responsable de la aplicacin y formulacin de procedimientos de evaluacin, tiene
una obligacin tica consigo mismo, su patrono y con las personas que evala, tal y como los

determinan los Principles For The Validation And Use Personnel Selection Procedures (Dayton,
1975 ;c. p. London y Bray, 1980).

El problema tico de utilizar tcnicas de evaluacin no adecuadas, se sustenta en el principio de

competencia y la obligatoriedad de mantenerse dentro de los lmites de su conocimiento, as lo
plantean todos los estatutos normativos que hemos mencionado; pero principalmente lo plantea el
sentido comn. Aun cuando, no existiese un apartado legal que obligara al profesional a manejar
instrumentos que estn al alcance de su formacin, ste, si posee una actitud de autocrtica, debe
asumirlo. El psiclogo se comporta de forma antitica cuando evala, en el proceso de seleccin,
dimensiones de la personalidad a travs de instrumentos (como los proyectivos) desconociendo su
sustento terico, sus criterios de validez y confiabilidad.
El problema con las tcnicas de evaluacin no se limita slo a su aplicacin e interpretacin, trae
consigo otra variable y es el conflicto de la confidencialidad. Un mal manejo de la privacidad del
evaluado es un problema tico. Para el psiclogo organizacional se hace ms engorroso cuando
tiene que mantener el justo equilibro entre la informacin que le proporciona al patrono sobre el
candidato y al candidato sobre la organizacin. Sin embargo, los conflictos ticos estn ms
relacionados con la primera, el manejo de la informacin obtenida sobre el candidato durante el
proceso de seleccin.
El evaluado tiene derecho a conocer los resultados de sus evaluaciones y el destino de sta. Otro
problema que pertenece a la confidencialidad, es la proteccin de la identidad de individuos que
proporcionan informacin del evaluado, tal es el caso del chequeo de referencias (London y Bray,
1980). Sin embargo, para muchas consultoras y empresas an no se tiene claro el manejo adecuado
de esta situacin.
La invasin a la privacidad del evaluado en entrevistas o pruebas de personalidad ha sido criticado
por autores como Guion (1965) y Ewing (1977, c. p. . London y Bray, 1980): Por qu se debe
exigir al aspirante a un cargo compartir los pensamientos privados como una condicin de empleo y
por qu se castigan a las personas por responder con la verdad?
La invasin a la privacidad se convierte en un problema tico cuando el objetivo de la solicitud no
guarda relacin con las actuaciones en el trabajo para el que est siendo considerado. Otro problema
tico se presenta cuando el psiclogo se reserva informacin con la finalidad de proteger al patrono.
Si bien, l debe reconocer el derecho de propiedad del patrn y su compromiso y lealtad con el
mismo; guardarse informacin que perjudica a la sociedad y los candidatos es una violacin a la
tica.
El comportamiento del psiclogo no puede estar exento de ciertas restricciones, es decir para poder
ejecutar determinadas acciones debe tener presente hasta dnde llegan sus funciones como
profesional. Ofrecer un buen servicio tanto para la empresa como para el solicitante, es tambin
saber hasta qu punto es lcito beneficiar a ambos. Tanto seguir irreflexivamente las exigencias de la
organizacin an cuando esto signifique excluir deliberadamente a candidatos aptos para ocupar el
puesto ofertado, como beneficiar a determinados candidatos que no cumplen con el perfil exigido
debido a sus precarias condiciones econmicas o la afinidad que pueda tener con el seleccionador,
son procederes que contradicen sus funciones especficas dentro del proceso de seleccin. Tambin
es importante que el seleccionador, aun si identifica en el candidato aspectos de su personalidad o
de su vida, que no siendo limitantes para desempear sus funciones en el cargo, pueden a la larga
perjudicar la salud fsica o emocional del candidato, el seleccionador debe respetar el derecho del
aspirante a decir cundo, cmo y con quin resolver esa situacin y en ningn momento abrir

procesos emocionales y psicolgicos sin la solicitud y consentimiento previo del candidato. El

principio de suficiencia en el servicio se basa en dar respuestas sin exceder los beneficios.
En cuanto a la organizacin, es suficiente con que el nuevo empleado ingrese con los requisitos para
que produzca y con una personalidad compatible a la dinmica organizativa; para los aspirantes es
suficiente con contar con un proceso justo de seleccin donde quede claro la posibilidad de no
ingresar, y para el profesional, que todas estas acciones estn bajo el orden legal y social. Cualquier
otra accin del seleccionador conducente a aventajar a alguno de las partes o de ayudar ms all de
sus funciones es ticamente cuestionable.
Otro aspecto relacionado con la responsabilidad social, es la sensibilidad a los problemas del
entorno; el psiclogo seleccionador goza de los mismos derechos que la organizacin y los
candidatos a autodeterminarse segn una norma que l mismo acepta como tal y que habr de
gobernar sus acciones, en este sentido, si bien es cierto que el seleccionador no debe incrementar los
males y las desigualdades, tambin es cierto que est en su legtimo derecho de decidir hasta qu
punto est dispuesto a intervenir en los problemas sociales ms all de sus funciones inmediatas. Si
un determinado seleccionador detecta que ciertas polticas de la empresa, no directamente
relacionadas con el proceso de seleccin menoscaban a la larga los intereses de los futuros ingresos,
pero que no afectan de forma directa su trabajo, ste est en libertad de decidir hasta qu punto se
involucrar o no en la resolucin de esa situacin.
Evidentemente, que un psiclogo con alto sentido de sensibilidad social, con una actitud de
prevencin, es ms til a la sociedad y en ocasiones a la organizacin para la cual trabaja; pero si
ste decide remitirse a realizar slo sus funciones puede ser un indicador la eficiencia y eficacia en
el desempeo de sus funciones, no del comportamiento tico del mismo.
Caso III: Conflictos ticos del seleccionador con sus propios principios.
No todo comportamiento antitico es igualmente ilegal, pero en el ejercicio de la profesin todo
comportamiento ilegal es en s mismo no tico. Si una organizacin se encuentra al margen del
ordenamiento legal y social se encuentra a la vez al margen de la tica. Si el psiclogo en
cumplimiento de las polticas de la empresa; viola el cuerpo normativo legal, tambin est al
margen de la tica. Se espera que el modo de accin del profesional est en un adecuado equilibrio
entre los ordenamientos legales, sociales y organizacionales. Si este equilibrio se pierde a favor
alguno de los anteriores, el seleccionador es susceptible de cuestionamiento tico.
Otra pregunta fundamental respecto a la tica en el proceso de seleccin de personal es: Debe el
psiclogo tomar acciones que acarreen una violacin al cdigo de tica aun cuando la ley lo
ampare? Segn los principios de la American Psichological Association (APA), cuando se plantean
conflictos en relacin a la tica y la ley; el profesional debe actuar en funcin del cdigo profesional
que lo respalda y de los principios de la asociacin a la cual pertenece; por encima de la ley. En este
caso el comportamiento tico se reducira a cumplir los planteamientos del cdigo. De all el
delicado equilibrio que debe cuidar el seleccionador, aun cuando la ley en condiciones
excepcionales permita remover de su cargo a un empleado o descartar a un candidato por conductas
de alto riesgo, esto en modo alguno debe justificar el uso de esta informacin (como por ejemplo la
presunta homosexualidad de un candidato) para prcticas discriminatorias o vejatorias de la persona
en cuestin y esa informacin deber ser usada bajo estricta confidencialidad. Siendo permitido su
uso slo en los casos en que la problemtica del empleado o candidato ponga en riesgo la seguridad
de terceros o de la organizacin. El carcter discriminatorio se ve reflejado cuando se desfavorece a
un conjunto de posibles candidatos, por poseer o desposeer caractersticas que no dan valor
agregado a su desempeo. Si la organizacin obliga al seleccionador a utilizar esa informacin de
manera que perjudique al aspirante o, el seleccionador voluntariamente usa esta informacin en ese

sentido, estara contraviniendo con el principio de Integridad del psiclogo como ciudadano y actor
social influyente.
La situacin se hace aun ms problemtica cuando no se puede justificar ante la ley y la sociedad tal
actitud discriminatoria. De igual forma pasa, cuando la discriminacin es de edad, raza, inclinacin
religiosa o sexual, estado civil, filiacin poltica o condicin social. Una justificacin que sigue el
orden pragmtico-utilitarista es que la organizacin alegue la desventaja de ingresar personal bajo
las condiciones antes mencionadas. Desventajas para la organizacin y/o para el personal; por
ejemplo, hay empresas que trabajan con qumicos que pueden infertilizar a la mujer o cuando el
cargo requiere realizar funciones de carga pesada, la avanzada edad puede ser un impedimento. En
todo caso, los criterios de exclusin de determinados grupos minoritarios para ciertos cargos debe
estar lo suficientemente fundamentados y empricamente comprobados como para que opere como
justificacin de exclusin de ciertos candidatos.
Existen tambin otros tipos de elementos a considerar, segn los cuales un seleccionador puede
presentar conflictos con sus propios principios. Los cdigos son guas para la toma de decisiones y
para evaluar determinadas acciones, pero como todo instrumento son falibles y caducan con el
tiempo. Hay cdigos anacrnicos, descontextualizados y etnocntricos. Para Bersoff (1996) el
etnocentrismo es una de las principales razones por las que los cdigos y las leyes en ocasiones no
coinciden: "...los cdigos representan el punto de vista del grupo profesional que lo elabora y
raramente se desarrollan con la ayuda de los clientes que reciben los servicios del profesional. Los
psiclogos pueden estar viviendo bajo la presuncin falsa que su concepto de tica es compartido
por las personas a las que ellos sirven (p. 104, trad. de la autora).
El profesional muchas veces asume que el cuerpo deontolgico que lo representa es conocido y
compartido por el resto de la sociedad o por quienes son sus potenciales clientes y sta es una
presuncin irreal. Para un profesional, como el psiclogo que selecciona personal, cuya relacin es
tridica, resulta aun ms complicado en determinadas circunstancias hacerle entender al jefe y al
candidato los supuestos de un cdigo que nada tienen que ver con ellos y negarse a complacer
ciertas demandas que puedan llegar a hacerle.
En la mayora de los casos estos principios ticos, se formulan a tal nivel de abstraccin, que
proporcionan guas meramente generales con respecto a la conducta real; los practicantes raramente
entienden cmo estos principios sern aplicados en las situaciones especficas, lo cual puede llevar
a conflictos de interpretacin y/o ambigedades en la manera de proceder en determinadas
circunstancias (Fox, 1959; c. p.Bersoff, 1996).
Un claro ejemplo, es el Cdigo de tica del Psiclogo Venezolano, el cual fue diseado hace ya
varias dcadas, sin revisiones importantes recientes y que responde a una realidad poltica, social y
econmica muy distinta a la actual, si bien existen artculos que tienen plena vigencia, hay otros que
valdra la pena revisar a la luz no slo de los nuevos avances de la disciplina sino de la situacin
poltico-social presente.
El psiclogo debe conocer los cdigos que lo amparan y lo obligan, pero especialmente debera
conocer sobre tica; los principios de Beneficencia, Autonoma, Justicia, Suficiencia,
Responsabilidad Social, Integridad, Confidencialidad y la manera en que se relacionan mutuamente
y se limitan recprocamente. Este conocimiento sera muy til en la resolucin de situaciones que no
estn claramente normadas en los cdigos vigentes y redundara en profesionales con convicciones
firmemente establecidas a la luz de un ejercicio de autodeterminacin y no slo de la adhesin a un
determinado cdigo. Es difcil hacer el bien a la totalidad de las personas, en una organizacin
complacer al jefe y al subalterno, puede llevar a no complacerse as mismo, este nivel de
beneficencia es poco deseable, ya que la principal responsabilidad tica de las personas
independientemente de su ejercicio profesional es consigo mismas. Se puede intentar un proceder

en el que se genere por lo menos no causar dao o en el mejor de los casos, que las acciones estn
enfocadas a resolver una determinada necesidad humana causando el mejor beneficio posible para
los tres elementos de la trada: seleccionador, organizacin y candidato.
En conclusin, se ha intentado mostrar en tres grandes bloques los conflictos ms importantes con
base en los captulos precedentes y de presentar en forma lineal aspectos que la ms de las veces
estn complejamente intrincadas entre s. Es posible mencionar otros conflictos menores, que
responden ms a la esfera instrumental, tales como: utilizar material en malas condiciones durante
el proceso, anteponer el tiempo del profesional a las del aspirante, permitir que personal no
calificado aplique los instrumentos de medicin... Sin embargo, la falta de atencin a estos aspectos,
se debe a que si asumen y combaten los problemas ticos desarrollados en este captulo, es
altamente probable que disminuyan las irregularidades de menor envergadura. Concientes de que
an quedan aspectos por desarrollar en otros trabajos de investigacin, pero habiendo satisfecho los
objetivos de la nuestra, queda solamente invitar al lector continuar en la bsqueda de nuevas
respuestas a stas importantes cuestiones.
BIBLIOGRAFA
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15/03/2002: http://www.apa.org
2.- American Psychology (1981). Specialty Guidelines for the Delivery of Services by
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de la World Wide Web: http://www.csreurope.org/CSRCampaign/csracademy.htm
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8.- London, B. and Bray, D. (1980). Ethical Issues in Testing and Evaluation for Perssonnel
Decisions. American Psycologist, 35, 890-901.
-------------------------------------------------------------------------------[2] 1.1 Professional I/O psychologist maintain current knowledge of scientific and professional
developments that are related to the service they render. 1.2 Professional I/O psychologist limit their
practice to their demonstrated areas of professional competence (American Psychologist, 1981).
Fuente http://lexicos.free.fr/Revista/numero6articulo7.htm