DIRECCIN DE MERCADOTECNIA

Philip Kotler

CAPTULO

3
Cmo establecer bases mediante
la planeacin estratgica
orientada al mercado
La planeacin estratgica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin, y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es moldear y remodelar los negocios y productos de la empresa de manera que combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
Conceptos bsicos que definieron la
planeacin estratgica:

Cartera de inversiones: qu negocios

deben ser estructurados, sostenidos,
suprimidos en algunas fases, o finiquitados.
Evaluar el potencial para generar
utilidades a futuro: considerando la
tasa de crecimiento del mercado, la
posicin de la compaa y su concordancia.
Estrategia: desarrollar un plan de
juego; determinar qu es lo ms
importante a la luz de su posicin
industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos.

Niveles organizacionales de las compaas grandes:

Corporativo: plan de estrategia corporativa

Divisional: plan divisional.
Comercial: plan estratgico de la
unidad de negocios.

Productivo: plan de mercadotecnia.

La naturaleza de las empresas de alto rendimiento

Cuatro factores de las empresa de alto
rendimiento:
1. Grupos de inters. El punto de partida para una empresa es definir su grupo de inters. La empresa le puede brindar a stos satisfaccin a nivel umbral,
de desempeo o de satisfaccin plena.
2. Procesos. Por lo general las compaas funcionan por departamentos, los
cuales normalmente funcionan para
maximizar sus propios objetivos y no los
de la empresa. En la actualidad en las
empresas se forman equipos interdepartamentales que administran los procesos empresariales centrales.
3. Recursos. Los recursos pueden ser
propios, arrendados o rentados. Muchos
negocios han optado por recurrir a fuentes externas para obtener algunos medios cuya importancia no es crtica. Las
compaas inteligentes identifican sus
niveles de competencia centrales y los
utilizan como base para su planeacin
estratgica en cuanto a productos y negocios futuros.
4. Organizacin. Las compaas deben
alinear la estructura de su organizacin,
sus polticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias
en los negocios.

Determinar estrategias
para satisfacer a grupos
de inters clave...
...mediante la mejora
de procesos empresariales crticos...
...y alineando
los recursos
de la organizacin

Grupos
de inters
Procesos

Recursos

Organizacin

Planeacin estratgica corporativa

Definicin de la misin corporativa
Peter Druker plantea las siguientes preguntas:

Cul es nuestro negocio?

Quin es el cliente?
Qu tiene valor para el cliente?
Cul ser nuestro negocio?
Cul debe ser nuestro negocio?

La razn de ser de una compaa est

compuesta por 5 elementos: historia, preferencias actuales de la administracin,
el entorno de mercado, los recursos, y
sus competencias distintivas.
El proyecto de misin debe definir los
principales campos de competencia en
que operar la compaa:

Campo de accin industrial.

Campo de accin de productos y
aplicaciones.
Campo de accin de niveles de competencia.
Campos de accin de segmentos del

La misin de la empresa debe ser

motivante. Las misiones alcanzan su
mxima expresin cuando son guiadas
por una visin, la que se define como
un sueo imposible.
Cmo establecer las unidades estratgicas de negocios (UEN)
Un negocio debe ser considerado como
un proceso para satisfacer al cliente y
no como un proceso de produccin de
bienes. Los productos son transitorios
pero las necesidades bsicas y los grupos de clientes perduran.
Segn Abell, un negocio puede definirse
en 3 dimensiones: los grupos de clientes
a los que servir, las necesidades del
cliente que se cubrirn y la tecnologa
que satisfar estas necesidades.
Identificar los negocios con el objeto de
manejarlos estratgicamente. Las Unidades Estrategicas de Negocios tienen
tres caractersticas:
1. Es un solo negocio o conjunto de
negocios relacionados entre si, que
pueden planearse por separado y
que en principio, pueden permanecer aislados del resto de la empresa.
2. Tiene sus propios competidores.
3. Tiene un directivo responsable de la
planeacion estrgica y de un desempeo rentable.
Cmo destinar recursos a cada unidad estratgica de negocios (UEN)
El enfoque del Boston Consulting Group
Plante la matriz de crecimiento-participacin que se divide en celdas donde:
Interrogantes: son negocios que operan en mercados de alto crecimiento,
pero cuya participacin de mercado es
baja. El trmino interrogante se eligi en
virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si contina invirtiendo dinero en este negocio.
Estrellas: son los lderes en mercados
de gran crecimiento. Por lo regular, las
estrellas son rentables si se convierten
en las futuras vacas de efectivo de la compaa.

Vacas de efectivo: generan gran cantidad de dinero para la empresa y no tienen que financiar mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado. Como
son los lderes disfrutan de economas
de escala y mrgenes de utilidad altos.
Perros: generan pocas utilidades o prdidas. Necesitan ser reestructurados o
eliminados.
Matriz BCG
Indice de crecimiento de mercado
Bajo
Alto

mercado.
Campo de accin vertical.
Campo geogrfico de accin.

Estrellas

Interrogantes

Cmo planear nuevos negocios corporativos

Una empresa puede cubrir la brecha entre las ventas proyectadas y las ventas
deseables de tres maneras, identificando:
1. Crecimiento intensivo : nuevas oportunidades de crecimiento intensivo
MATRIZ ANSOFF
Productos
actuales

Productos
nuevos

1. Estrategia de 2. Estrategia de
Mercados
penetracin en desarrollo del
actuales
el mercado
producto
Nuevos 3. Estrategia de 4. Estrategia de
mercados desarrollo del diversificacin
mercado

Vacas de
efectivo

Perros

Baja

Alta

Alta

Baja

Participacin relativa en el mercado

Objetivos para asignar a cada UEN:

Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la
UEN. Adecuado para las
interrogantes.
Sostener: El objetivo es preservar la participacin de mercado.
Adecuado para las vacas.
Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la
UEN a corto plazo. Adecuado
para interrogantes y perros.
Eliminar: El objetivo es vender
los negocios para dar un mejor
empleo a los recursos. Adecuado para perros e interrogantes.
El enfoque de General Electric
Propone la matriz de cartera de
multifactor.
GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA
Fuente
Trmino medio
Dbil

GRADO DE ATRACTIVO DEL MERCADO

Bajo
Medio
Alto

Posicin
Invertir para
Proteccionista estructurar

Estructurar
en forma
selectiva

Estructurar Selectividad/ Expansin

Administrar
en forma
limitada o
para
obtener
selectiva
cosechar
ingresos
Protegerse y Administrar
reorientarse para obtener
ingresos

Finiquitar

2. Crecimiento integral: oportunidades

que le permitan estructurar negocios relacionados con los actuales negocios de
la compaa.
- Estrategias de integracin regresiva: la empresa podra adquirir uno o ms de sus proveedores
para obtener mayores utilidades
y control.
- Estrategia de integracin progresiva: adquirir algunos negocios
de mayoristas o detallistas.
- Estrategia de integracin horizontal: adquirir negocios de uno
o ms competidores.
3. Crecimiento mediante diversificacin:
oportunidades para agregar negocios
atractivos no relacionados con los que
cuenta actualmente la empresa.
- Estrategia de diversificacin
concntrica: la empresa busca
nuevos productos que tuvieran
sinergia de mercadotecnia y/o tecnolgica con la lnea de productos existentes, an cuando los productos pudieran atraer a un nuevo tipo de cliente.
- Estrategia de diversificacin
horizontal: la empresa busca
nuevos productos para sus clientes actuales.
- Estrategia de diversificacin
conglomerada: la empresa busca nuevos negocios no relacionados con su tecnologa, productos
o mercados actuales.

Planificacin estratgica de
los negocios

El proceso de planificacin estratgica consta de ocho pasos:

1. Misin de negocios
Cada unidad de negocios necesita
definir su misin especfica dentro
del contexto an ms amplio de la
corporacin.
2. Anlisis del entorno externo (anlisis de oportunidades y riesgos)
La unidad de negocios debe hacer un
seguimiento de las fuerzas clave del
macroambiente (demogrficas / econmicas, tecnolgicas, polticas /legales y
socioculturales) y de los actores
microambientales (clientes, competidores, canales de distribucin, proveedores).
Oportunidad: es un rea de necesidades
en la que una compaa puede alcanzar
un desempeo rentable. Pueden
clasificarse de acuerdo con su grado de
atractivo y las probabilidades de xito.

5.
6.
7.
8.
9.
10.

4. Formulacin de metas
La mayor parte de los negocios persigue una mezcla de objetivos que comprende rentabilidad, crecimiento de las
ventas, incremento de la participacin en
el mercado, contencin de riesgos, innovaciones, renombre y otros. La unidad de negocios debe ordenar sus objetivos en forma jerrquica.

Reputacin de la compaa.
Participacin en el mercado.
Calidad del producto.
Calidad del servicio.

7-S de McKinsey

Estructura
Sistemas

Estrategia

Valores
compartidos
Estilo

Personal

5. Formulacin de estrategias
Tres tipos genricos de estrategias, segn Porter:

Resultados posibles:

1.
2.
3.
4.

Las organizaciones, sobretodo las grandes tienen mucha inercia. Pero pueden
cambiar mediante el liderazgo.

Capacidad

3. Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades)

Puntos fuertes (atributos) de mercadotecnia:

mercado siempre tender a cambiar ms

rpido que las 7 S de la empresa.

Los objetivos deben enunciarse

cuantitativamente dentro de lo posible.
Deben ser realistas y consistentes.

Riesgo: (ambiental o del entorno): es un

reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno, que
conducira, en ausencia de una accin
de mercadotecnia dirigida al deterioro en
las ventas o en las utilidades. Deben de
clasificarse de acuerdo con su gravedad
y probabilidad de ocurrencia.

- Negocio ideal: grandes oportunidades y pocos riesgos.

- Negocio especulativo: muchas
oportunidades y riesgos considerables.
- Negocio maduro: pocas oportunidades y riesgos de consideracin.
- Negocio conflictivo: pocas oportunidades y numerosos riesgos.

Eficacia en la fijacin de precios.

Eficacia en la distribucin.
Eficacia en la promocin.
Eficacia de la fuerza de ventas.
Eficacia en la innovacin.
Cobertura geogrfica.

Liderazgo total en costos: obtener

menores costos de produccin y distribucin. Est en posibilidad de fijar precios ms bajos que sus competidores y captar una mayor participacin en el mercado.
Diferenciacin: desempeo superior en alguna rea. La empresa cultiva aquellos atributos que le darn
una ventaja diferente de desempeo en alguna lnea de negocio.
Enfoque: concentrarse en uno o
ms segmentos del mercado, en vez,
de participar en todo el mercado.

6. Formulacin de programas
Programas de apoyo que fortalezcan los
departamentos de I & D, tecnologas
avanzadas, desarrollo de productos lderes, capacitacin de la fuerza de ventas, programas de publicidad, etc.

Las compaas se unen en alizanzas

estratgicas y empresas conjuntas
Tres formas de incursionar en el mercado extranjero:
1. Establecer una subsidiaria en el extranjero.
2. Adquirir competidores y otras empresas.
3. Formar alianzas y empresas conjuntas: 4 tipos de alianzas mercadolgicas:
- Alianzas de producto y/o de servicio.
- Alianzas promocionales.
- Alianzas logsticas.
- Colaboraciones en precios.

7. Instrumentacin
Segn McKinsey Company, la estrategia no es ms que uno de los siete elementos que las empresas mejor administradas presentan: 7 S
8. Retroalimentacin y control
El ajuste estratgico de una empresa con
su posicin en el mercado, se erosionar
sin remedio debido a que el mbito del

MBA 2000

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