Por: Rubn Dvila

Liderazgo en el siglo XXI

En las grandes empresas, los directivos deben mantener una relacin ms directa con los
trabajadores (trabajadores del conocimiento, en muchos casos) y su funcin de liderazgo debe
ser entendida por su personal a cargo como un conjunto de cualidades intra e interpersonales,
que debe desarrollar tanto para mejora personal como para su interaccin. Hoy en da la Alta
Direccin utiliza habilidades personales basadas en la inteligencia emocional, y que no es otra
cosa que tratar de entender a la persona que tengo enfrente colocndome en tres escenarios, el
mo propio, el del otro y desde afuera y es la conjuncin de ste el que determinar la respuesta a
emitir.

Sin duda el perfil de competencias es obviamente ms complejo de lo que parece o la inteligencia

emocional nos trata de trasmitir, pues hablar de acciones formativas orquestadas para desarrollar
el liderazgo requiere una estrategias de aprendizaje y prctica permanente. Sin duda los
seminarios o workshops se pueden mejorar, pero difcilmente resultarn suficientes si es que no se
aterriza en acciones concretas y resultados visibles por los involucrados, y es a travs de la cultura
una organizacin y el ejemplo de la Alta Direccin la que nos va a permitir hablar de desarrollo
dentro de las organizaciones. EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO, EL JEFE NO ES EL QUE MS
SABE; PERO S DEBE POSEER LAS CLAVES DE LA SINERGIA ORGANIZACIONAL.

Describiendo el liderazgo
El liderazgo de servicio descrito por James C. Hunter, est siendo celebrado entre los lectores. El
autor desarrolla la idea de servant leadership que ya Robert K. Greenleaf anticip hace unos 30
aos como una suerte de religin de la gestin empresarial. Tambin Dee W. Hock, fundador de
VISA, vea la direccin como un servicio a los subordinados y otros muchos directivos lo ven
igualmente as. Desde luego, la atencin el servicio a las necesidades profesionales de los
colaboradores en un ambiente de empowerment constituye, sin duda y entre otras, una fuente de
autoridad en la que el liderazgo se sustenta muy slidamente. Son numerosos los autores que
coinciden en apuntar esta especie de nuevo orden empresarial: los directivos al servicio de las
necesidades profesionales (no se habla de los deseos sino de las necesidades) de unos
trabajadores comprometidos y responsables. Para la consecucin de sus objetivos asignados, los
trabajadores han de contar con el activo apoyo de sus directivos, y es solo ello apoyo, mas el
directivo y la empresa no son los responsables de que el colaborador alcance su desarrollo, es el
mismo colaborador el que tiene que establecer su lnea y es a lo que denominamos inversin de
capital humano, en cuyo perfil el trabajador desea encontrar tal como sostiene Hunter paciencia,
afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, integridad, compromiso Todos, y desde
luego los directivos, hemos de ser seres humanos ms completos cuerpo, mente y alma, y esto
incluye tanto la inteligencia cognitiva y emocional, como otros valores personales.

Diversas conocidas concepciones del liderazgo, como las que formulan Bennis y Nanus en
Leaders, Kotter in Leading Change, Kouzes y Posner en The Leadership Challenge, Rost en
Leadership for the Twenty-first Century, Cooper y Sawaf en Executive EQ o Goleman en Working
with Emotional Intelligence, contribuyen a subrayar el compromiso personal-emocional a que nos
referimos. Hablamos de lderes (recordemos: el lado humano del management) en que no hay
sitio para el egosmo, la arrogancia, la incapacidad de reconocer errores, la persecucin de
objetivos desmesurados, el recurso al castigo psicolgico o la creencia de ser infalibles. Hablamos

de lderes que seguiran siendo lderes aunque se les despojara de su poder formal. Hablamos de
lderes con quienes las personas se sienten a gusto trabajando; a quienes caracteriza el
autoconocimiento, la confianza en s mismos, el autocontrol, la proactividad, la flexibilidad, el afn
de logro, la responsabilidad, la confiabilidad, la integridad, la generosidad, la compasin, el deseo
de mejora continua, la comprensin de los dems, el inters por el desarrollo de sus
colaboradores, la conciencia poltica (no confundir con el politiqueo), la autoridad moral, la
orientacin al servicio.

Adems, los lderes emocionalmente / socialmente inteligentes y de comportamiento tico

contribuyen a la inteligencia, salud y aun virtud de la organizacin. Diramos que una organizacin
inteligente se distingue porque: es bien consciente de sus fortalezas y debilidades; acta con
eficacia incluso en circunstancias difciles, por iniciativa de todos los que la componen; genera
satisfaccin en sus personas; aprende de su propia andadura; aprende de la evolucin de su
mercado; aprovecha plenamente el capital humano disponible; persigue metas compartidas;
comparte conocimientos; busca nuevas oportunidades; comprende bien los cambios de su entorno
funcional; posee una estructura flexible; disfruta una buena comunicacin interna y externa;
distribuye el poder de modo que las decisiones se tomen en el nivel ms idneo; es realmente
sensible a las expectativas de los clientes; es realmente sensible a la dignidad de sus personas;
reduce la distancia entre el nosotros y el ellos; persigue la mejora continua y la innovacin;
presenta un clima de confianza y sinrgica colaboracin y, entre otras ms cosas, apuesta por un
buen work-life balance. La inteligencia (el buen funcionamiento presente y el aseguramiento del
futuro) de la organizacin es cosa de todos, pero los directivos asumen un papel
incuestionablemente capital.

Necesitamos de lderes dotados de una buena dosis de inteligencia cognitiva y emocional, y de

ello se benefician sus empresas y sus colaboradores. Pero quiz no nos hemos parado a pensar
en el coste de la incompetencia emocional y social, visin de negocio, compromiso y
cuestionamientos al statu quo. El liderazgo persigue la obtencin del mejor desempeo de los

colaboradores, buscando y consiguiendo a la vez su satisfaccin profesional; el lder debe conocer

y reforzar intereses individuales a los colectivos de las personas, para poder

guiar el futuro

deseado de las organizaciones que dirige. Efectivamente, como nos deca una

persona,

....haciendo el mismo trabajo uno puede sentirse satisfecho o no, en funcin, entre otras cosas,
del jefe que le toque.... La verdad es que tambin los jefes podran decir algo parecido de sus
colaboradores. El buen hacer facilitan, sin duda, las cosas en el trabajo cotidiano; por el contrario,
la competencia interna para sacar ventaja, los abusos y luchas de poder constituyen, en su caso,
una permanente causa de conflictos, visibles o subyacentes, y por ende de la no consecucin de
sus resultados.

El futuro del liderazgo

Nuestra conclusin es que todo ira mejor en las empresas (y en la vida) si mejorramos nuestros
perfiles. La cuestin es cmo conseguir esa bsqueda permanente de mejora consciente. Para
esta especie de aceleracin de la madurez en trminos racionales, apuntemos pues a una
sensibilizacin y compromiso personal; no olvidando que la receptividad al feedback multifuente
es nuestra nica salida para crecer. En caso necesario, con esto podramos darnos cuenta de lo
ventajoso de desarrollar las habilidades y los atributos personales a la que venimos haciendo
referencia y del inconveniente la carencia de este insumo en la empresa actual.
No debemos olvidar el plan de mejora debe pasar por una frecuente reflexin y que nos debe
llevar a una accin o conjunto de stas, y que con la ayuda de un buen coach, mentor sera
ciertamente mejor. De otro lado

las acciones formativas presenciales (indoor o outdoor)

orientadas al desarrollo de habilidades directivas, de negocio y concretamente al desarrollo del

liderazgo, nos proporcionarn resultados no solo a nivel de empresa sino a nivel personal.
Finalmente, La mejora de nuestros perfiles personales requiere tiempo y, aunque el protagonismo
corresponde al individuo interesado y a nadie ms, el papel del jefe Tutor mentor Coach es
determinante como gua o conductor del progreso.

La direccin revolucionaria
Todos los postulados, teoras, paradigmas y tcnicas que conocemos, de nada sirven si no se
llegan a convertir en hbito. Y este se consigue a base de prctica, dedicacin y esfuerzo, pero
para lograrlo hace falta algo ms. Un profundo conocimiento de uno mismo, confianza y sobre
todo, ganas y deseo de poner en prctica lo aprendido. Siendo constantes y perseverantes en
nuestro deseo de perfeccionar y mejorar como lderes pero sobre todo, como personas.
Anteponiendo los intereses del equipo a los nuestros.

Todos conocemos, incluso en primera persona, a colegas que han asistido a infinidad de cursos y
seminarios sobre liderazgo, direccin de equipos o habilidades directivas. Sin dudar de la eficacia
de estos cursos Durante cunto tiempo aplicamos lo aprendido? Qu incidencia tiene en la
organizacin? De qu forma beneficiar a nuestros colaboradores?

Para algunos, es solo una moda pasajera. Durante unos das lo intentan, pero en algunos casos
abandonan a mitad de camino. Otros perseveran, ponen en prctica, mejoran, ensayan y
perfeccionan, pulen, retocan y corrigen sin cesar. Solo as conseguirn el efecto deseado.

El primer paso para poder aplicar lo que nos ensean es conocernos bien a nosotros mismos
Crees conocerte en profundidad? Conoce cules son tus debilidades y fortalezas? Te
consideras una persona lder?

Si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro; si no

conoces a los dems, pero te conoces a ti mismo, perders una batalla y ganars otra; si no
conoces a los dems ni te conoces a ti mismo, corrers peligro en cada batalla. (SUN TZU)

Conocernos en profundidad nos ayudar a adaptar las tcnicas y principios aprendidos a nuestro
estilo de mando. Es evidente que no somos robots a los que puedan programar en un curso o
seminario y ya estamos listos para la batalla. Cada individuo es diferente y tambin lo es su forma
de aplicar las enseanzas recibidas. A veces es ms fcil utilizar el sentido comn que la tcnica.

Dicen que los lderes pueden cambiar el mundo. Tal vez sea cierto, no lo dudo. Pero la verdadera
revolucin debe empezar por nosotros mismos, contagiando a todos y cada uno de nuestros
colaboradores como si de una plaga se tratara.
Es en ese sentido en el que debemos de ser revolucionarios. Estimulando, provocando y
ejecutando el cambio. Primero en nosotros como individuos y a continuacin en las personas que
nos rodean. El efecto domin.

Al formar y entrenar a directivos la principal dificultad con la que tropezamos es lograr producir un
cambio de hbitos o de costumbres que sea duradero.

Muchos manifiestan verdadero inters en mejorar sus habilidades como mandos y ello se refleja
durante las primeras semanas de un curso o programa de relfexin, Pero la gran interrogante es
Cunto tiempo durar este inters? Continuarn aplicando, mejorando y perfeccionando sus
habilidades? Eso, difcilmente podemos saberlo a no ser que realicemos un seguimiento posterior,
colocando indicadores de gestin visibles por todos . Esa etapa, solo depende de cada lder.
Si fuera tan fcil, el mundo estara plagado de verdaderos lderes y no de jefes.

Construyan sus propias teoras si lo desean.

Perfeccionen sus habilidades.
Aprovechen los conocimientos de los expertos. (subordinados pares)
Adapten las teoras a su propia realidad empresarial.

No depende de los recursos econmicos, materiales y personales.

No podemos aplicar lo que muchos libros o teoras nos ensean.
Tenemos el equipo que tenemos y lo nico que podemos hacer es pulir un grupo de individuos
hasta conseguir un equipo de alto rendimiento, ello significa llegar a ser un banco de peces.
(Todos trabajan en la misma direccin, sincronizados y reaccionan a los cambios de la misma
manera, siendo difcil identificar quin fue el primero en iniciar el movimiento.)

La famosa globalizacin y la velocidad con la que se producen los cambios e innovaciones nos
obliga a formarnos y reciclarnos continuamente intentando conseguir un perfecto equilibrio entre
destrezas, conocimientos tcnicos y habilidades interpersonales. La seleccin natural aplicada a la
empresa hace el resto.

Ser revolucionarios como directivos o lderes implica producir cambios profundos y perdurables.
No conformarnos con lo establecido. Ver las cosas desde otra perspectiva. Ser creativos.
Hacernos preguntas continuamente y encontrar las respuestas. Observar nuestro entorno desde
una cierta distancia y ser objetivos. No hacer las cosas porque siempre se han hecho as o porque
es la costumbre.

Y recuerden. Cualquier cambio que realicen por pequeo o insignificante que les parezca, tiene
sus consecuencias. Es la suma de pequeos cambios lo que produce verdaderos resultados
duraderos. Lo importante es ser capaces de provocarlos.

El liderazgo en manos de quin?

El mundo no sera lo que es sin la existencia del liderazgo. En virtud de que no todos los seres
evolucionan al mismo ritmo, y de que algunos parecen disponer de una capacidad

especial para dirigir, el liderazgo emerge como una necesidad en la dinmica vincular de
la gente en el mundo.
Ser lder o actuar como tal, implica una gran responsabilidad, ya que en manos de los conductores
de masas suelen estar miles o millones de destinos. Hay ejemplos loables y otros
vergonzosos. Ejemplos positivos como los de Jess el Cristo, Buda, Gandhi y Sai Baba
contrastan con otros indiscutiblemente cuestionables como los de Atila, Mussolini o
Hitler, cuyas ideas y actos han sembrado de oscuridad sus momentos histricos y deben
a su dogmatismo y egolatra, grandes dosis de muerte y sufrimiento.
Esa misma egolatra ha producido una dinmica social en la que el privilegio de pocos ha creado
enorme caos en la vida de una mayora pasiva, confiada y anhelante. Lamentablemente,
buena parte de los lderes de ayer y hoy se han prestado para vender su poder y han
servido de animadores y colaboradores en ciertos eventos que nos deshonran como
personas y nos hace dudar de la tan cacareada "superioridad humana" sobre el resto del
reino natural.
Pobreza,

hambre,

ignorancia,

guerras,

corrupcin,

explotacin,

terrorismo,

narcotrfico,

drogadiccin y otros males, se deben en mucho a la complicidad de pseudolderes, que

actan como verdaderos marginales de la poltica, que no consideran la importancia del
amor o de la consciencia en sus decisiones y actos, sino que en cambio privilegian lo
pragmtico y lo material, sin comprender que es y debera ser lo humano el destino
obligado de todo acto.
La autodestruccin que algunos "lderes" apoyan, exige la determinacin de cada persona sensible
y despierta, de revisar pautas y paradigmas, para volver a sembrar semillas de liderazgo
que retornen a la comprensin, la empata y la compasin, la solidaridad, parmetros
que han llegado a parecernos ideas romnticas y que han sido base de culturas
milenarias como las de India, Japn y China, hoy llamadas partes blandas de las
organizaciones y en la cuales muchos lderes no quieren ocupar su tiempo .

En lo laboral, muchas empresas estiman demasiado la competitividad, la calidad y la

productividad, y olvidan variables como: dignidad o educacin de los trabajadores. Dijo
Gandhi que "en el mundo hay suficiente para satisfacer la necesidad de todos, pero no la
codicia de todos". Nunca como ahora es acertada la frase de Erich From toma la
siguiente reflexin: "El hombre de hoy vive con la consciencia anestesiada y con una
escala de valores alterada".
Necesitamos lderes integrales con mensaje constructivo y predica ejemplar, que ayuden a sus
semejantes a desarrollarse de manera global: material, intelectual y espiritualmente. Y
esto no puede hacerse sino teniendo por norte el xito, pero con felicidad. Un xito
ecolgico que combine logro y bienestar.
Para ser lder, verdadero lder de seres humanos, se requiere ms que buena oratoria, astucia y
poder. Sentido de misin, alma de lder, buena intencin, claridad mental y respeto por
las personas, deben ser parte del equipaje moral del lder.
Los problemas del mundo no son econmicos, pues la economa se subordina a la psicologa. El
resultado sigue a la accin, la accin sigue a la emocin, la cual deriva a su vez del
pensamiento. La falta de amor en accin y un sano criterio del hombre son las races del
problema. Sin autoestima, no hay liderazgo ni verdadero ni duradero. Los lderes
humanos, vuelan sobre el egosmo, la ignorancia y la violencia. Sin nimos de ser
reduccionista: O usamos el amor o usamos el miedo. O nos autocomplacemos o
servimos a otros con un criterio elevado.
El lder nuevo, el de la gente, no slo deber definir su visin, sino que tendr que revisar su tica
y su responsabilidad, las consecuencias de sus actos. No podr ser un depredador, un
goloso enamorado de s mismo, indiferente a la suerte del resto. Deber pensar y sentir
como un grupo. Deber trascenderse, ser ecolgico y entender que no est solo. De los
otros, de los canbales, de los enanos espirituales, ya hemos tenido demasiado.

Finalmente podemos decir que el lder no es el pasar de la dependencia a la independencia, por

que ello lo convertir en JEFE, sino a la interdependencia ello lo convertir LIDER.

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