CIPA LOS BENDECIDOS

INTEGRANTES

LUIS JIMENEZ CAICEDO

LEDYS ROMERO CABALLERO
HUGO PEREZ VILLA
KAREN CASTILLA

VII SEMESTRE
JONADA A1

PROGRAMA SALUD OCUPACIONAL

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
2015

[Escriba texto]

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Nombre: Luis Alberto

Apellidos: Jimnez Caicedo

Edad: 28 aos

Profesin: Tecnlogo en Administracin Naviera y Portuaria

Ocupacin: Coordinado de Exportacin en la Empresa DVS AIR & SEA S.A.S.

Correo: luis.jimenez@co.dsv.com

Direccin: Barrio la Esperanza sector el Obrero Calle Simn Bossa Cr-28 No.
36-24

Telfono: 6745347

Estado Civil: Unin Libre

Hijo: 1 Nia de 3 aos

[Escriba texto]

Pgina 2

SOY LEDYS DEL CARMEN ROMERO CABALLERO, TENGO 35 AOS, MI

PROFESION ES SECRETARIA EJECUTIVA EN SISTEMA Y ME DESEMPEO COMO
ASISTENTE ADMINISTRATIVO EN LA EMPRESA CONCESION COSTERA
CARTAGENA BARRANQUILLA S.A.S, SOY FELIZ Y ME SIENTO ORGULLOSA DE
TENER UN HIJO DE 13 AOS VIVO ENAMORADA DE LA VIDA Y AGRADECIDA CON
DIOS POR TODO LO QUE ME HA DADO.
VIVO EN EL BOSQUE DIG 23 No. 53-35 Y MIS NUMERO DE CONTACTO SON 3016720412 6436820.
MIS SUEOS VOLVER A CASARME TENER OTRO HIJO, ESPECIALIZARME,
COMPRAR OTRA CASA Y TENER UN CARRO.
ME DEPRIME LA SOLEDAD Y VER A LOS ENFERMOS, SOY CATOLICA APOSTOLICA
Y ROMANA.
MI HOBBY ESCUCHAR MUSICA, PASEAR Y TOMAR FOTOS.
MI FRUSTRACCION NO SABER OTRO IDIOMA.

MIL GRACIAS A USTED PROFESORA POR ESTA LINDA ASIGNATURA.

[Escriba texto]

Pgina 3

HUGO ROBERTO PEREZ VILLA

Nacido en rosario de chengue departamento del magdalena, el 8 de octubre 1975
segundo de 4 hermanos.
Padre de 4 hijos en 2 matrimonios y actualmente viviendo en unin libre debido a
la separacin del primer matrimonio.
Bachiller acadmico y actualmente cursando sptimo semestre de SST.
Vivo en Cartagena desde hace 6 aos y trabajando actualmente en POLYBOL
S.A.S, desempeando el cargo de coordinador de seguridad.
Viv hasta los 18 aos en mi pueblo estudi en l la primaria en la escuela
Antonio Nario, luego pas a estudiar el bachillerato en un pueblo llamado
Concordia (magdalena) de all Sal graduado a los 17 aos.
Empec a laborar a muy temprana edad en la ciudad de caracas Venezuela en la
cual viv alrededor de 3 aos y medio, all aprend a conocerme, madurar muy
rpidamente, valorar mucho la vida y a valerme por mi mismo; fue una
experiencia maravillosa y gracias a Dios pude regresar y empezar a trabajar en
la ciudad de barranquilla.
Flexotar, fue la primera empresa para cual trabaj me desempe como operador
de mquinas en el rea de impresin; all se fabricaban bolsas plsticas para
productos de alimentos, almacenes etc.
Aos ms tarde pas a trabajar en PLASTICARIBE que al igual que flexotar se
dedicaba a esa misma actividad, all trabaje alrededor de 8 aos adquiriendo
experiencias significativas en mi labor.
A los 24 aos contraje matrimonio civil con Mnica Camargo, de este enlace
matrimonial nacieron Daniela Carolina y Mara Fernanda, aos ms tarde me
separ viv un largo tiempo soltero y luego me un libremente con Marledys
Fontalvo de donde nacieron Mara ngel y Mario Alberto.
Actualmente vivo una vida feliz dndole gracias a Dios por las maravillas que l
ha puesto en m.
Gracias

[Escriba texto]

Pgina 4

Nombre: Karen Irene

Apellidos: Castilla Suarez
Edad: 25 aos
Profesin: Tecnlogo en Promocin Social y sptimo semestre de Seguridad y
Salud Ocupacional
Ocupacin: Auxiliar Administrativo en el Departamento de Atencin a las
Comunidades en la Empresa Aguas de Cartagena S.A.E.S.P
Direccin: Luis Carlos Galn Urb. Cooperativo Mz 8 Lot 3
Telfono: 6571180-3216638886
Correo: Karencs2012@hotmail.com

Estado Civil: Casada

[Escriba texto]

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UNIDAD 1 EL TRABAJO DIRECTIVO Y LAS FUNCIONES

GERENCIALES
Respuesta de Luis jimenez
1). Desde su experiencia, e imaginacin y conocimiento Cual es la labor de un
directivo?

R/: La labor de un directivo en una empresa es aquella persona capaz de prever,

organizar, mandar, coordinar y controlar las actividades de la organizacin.
La direccin tiene tres funciones principales: administrativa las relaciones
interpersonales, transmite informacin y toma de decisiones.

El director puede tener actitudes variantes y puede dar ms peso a algunas

actividades sobre otras, pero su objetivo siempre sern las funciones y
necesidades de la empresa para cumplir con los requerimientos que el entorno le
pide.

Entre los rasgos ms importantes que pueden definir al director de la empresa se

encuentra su dimensin humana, ya que debe ser comprensivo pero a la vez
exigente, justo y al mismo tiempo benvolo, estricto y flexible.

Las empresas y las organizaciones no lograran cumplir sus objetivos si no existir

la tarea de dirigir, ya que su funcin en concreto es producir un producto o servicio
y venderlo.

Conforme se asciende en el nivel de jerarqua en la empresa, el trabajo

administrativo es ms extenso y el trabajo funcional ser menor.

Respuesta de Ledys Romero

[Escriba texto]

Pgina 6

Desde mi experiencia, imaginacin y conocimiento la labor de un directivo debe ser muy

organizada y coordinada, con un alto grado de responsabilidad y buen trato hacia los
dems sin usar su jerarqua para abusar de los subalternos.
Por tal motivo las actitudes entre uno y otro varan porque todos pensamos y actuamos
diferentes, pero al momento de dirigir la persona debe tener caractersticas que lo hagan
un buen trabajo porque es el reflejo de los dems.

Respuesta de Hugo Prez

Desde mi punto imaginario e investigativo ya que experiencia alguna no tengo
puedo sintetizar que
El Director de una empresa es aquella persona capaz de prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar las actividades de la organizacin.
La direccin tiene
tres
funciones
principales: administra las
relaciones
interpersonales, transmite informacin y toma decisiones.
El director puede tener actitudes variantes y puede dar ms peso a algunas
actividades sobre otras, pero su objetivo siempre sern las funciones y
necesidades de la empresa para cumplir con los requerimientos que el entorno le
pide.
Entre los rasgos ms importantes que pueden definir al director de la empresa se
encuentra su dimensin humana, ya que debe ser comprensivo pero a la vez
exigente, justo y al mismo tiempo benvolo, estricto y flexible.
Las empresas y las organizaciones no lograran cumplir sus objetivos si no existir
la tarea de dirigir, ya que su funcin en concreto es producir un producto o servicio
y venderlo.
Conforme se asciende en el nivel de jerarqua en la empresa, el trabajo
administrativo es ms extenso y el trabajo funcional ser menor.
El dirigir es una funcin universal porque en todas las empresas del mundo se
requiere un responsable de la direccin. Cada empresa se dirige de diferente
forma, cada una tiene sus propias necesidades, las diferencias se deben a las
cuestiones de su dimensin o a sus caractersticas tecnolgicas.
No existe un modelo nico para la direccin, ni para las funciones del
director, pero el directivo tiene tres obligaciones importantes:

El entorno. Todo lo que concierne a la empresa y la produccin.

[Escriba texto]

Pgina 7

La concepcin de ideas. Las propuestas que surjan para conseguir los

objetivos.

La puesta en prctica de las ideas. Llevar a la prctica cada objetivo para

conseguir las metas deseadas.

El objetivo ms importante en el trabajo directivo es conseguir buenos

resultados.

Respuesta de Karen Castilla

Los directivos segn la experiencia laboral es aquella personas que dedican su
tiempo a discernir y planear las estrategias de las organizaciones. En gran medida
ese concepto es real, son ellos quienes toman las decisiones que mueven
millones, pero tambin es verdad que deben ocuparse de cuestiones
intrascendentes y que su tiempo no siempre transcurre entre reuniones
importantes o en la planeacin de la estrategia corporativa para los prximos dos
aos
El director puede tener actitudes variantes y puede dar ms peso a algunas
actividades sobre otras, pero su objetivo siempre sern las funciones y
necesidades de la empresa para cumplir con los requerimientos que el entorno le
pide.
Entre los rasgos ms importantes que pueden definir al director de la empresa se
encuentra su dimensin humana, ya que debe ser comprensivo pero a la vez
exigente, justo y al mismo tiempo benvolo, estricto y flexible.
Las empresas y las organizaciones no lograran cumplir sus objetivos si no
existir la tarea de dirigir, ya que su funcin en concreto es producir un producto o
servicio y venderlo.

2. pregunta y respuesta de Luis Jimnez

Qu hace un directivo dentro de una organizacin ?
R: / Es la persona con ms alta responsabilidad de una organizacin o la de mayor
autoridad dentro de la direccin diaria, las empresas y las organizaciones no
lograran cumplir sus objetivos si no existir la tarea de dirigir, ya que su funcin en
concreto es producir un producto o servicio y venderlo.
[Escriba texto]

Pgina 8

Trabaja con un grupo de personas para determinar los objetivos organizacionales

ejecutando las funciones de planear, organizar, contratar personal, dirigir, controlar
como tambin vigila que todo est bien y marche como se ha planeado, se hacen
ajustes y se ve las prioridades que tiene la empresa y tambin las necesidades.
Es el que toma la decisin final Cmo ofrecer adecuadamente, a qu ritmo crecer
y cmo administrar ese crecimiento; y si no hay crecimiento, como hacer para salir
rpidamente del fondo.

2. Respuesta de Ledys Romero

Un directivo dentro de una organizacin hace que su equipo de trabajo labore
cumpliendo directrices de la empresa en los tiempos establecidos para cumplir los
requerimientos que estn dispuestos a brindar.

2. Respuesta de Hugo Prez

Planificar, organizar, gestionar y controlar.
Planificar. Consiste La correcta direccin de una empresa implica,
fundamentalmente, las funciones de en fijar los fines que se desean alcanzar en el
futuro y trazar el camino que se seguir para lograr su consecucin.
Organizar. Se trata de ordenar los medios materiales y humanos para alcanzar
esos fines. Es decir: qu medios se necesitarn para lograrlos?
Gestionar. Hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se
ejecuten eficazmente y conseguir que todo el personal realice el cometido que se
le ha asignado. O sea: quin se encargar de cada funcin?
Controlar. Consiste en comprobar que los datos reales correspondan con las
previsiones y, si es necesario, corregir los posibles desvos. No son exclusivas de
las empresas, sino que resultan adecuadas para cualquier actividad humana.
Pueden desarrollarse metdicamente, ser realizadas de forma anrquica, etc., de
igual modo que, en el mbito personal, los individuos tambin planifican,
organizan, gestionan y controlan sus actividades o, incluso, su propia vida.

2. Respuesta de Karen Castilla

El directivo debe basar sus decisiones en el pensamiento estratgico y en sus
habilidades (liderazgo, anticipacin, comunicacin, capacidad de gestionar el
cambio) con el fin de formular estrategias de innovacin y crecimiento,
especialmente en un entorno empresarial tan competitivo y cambiante como el que
vivimos en la actualidad.
[Escriba texto]

Pgina 9

Su reto principal es conseguir beneficios para su empresa. Para ello debe ser una
fuente continua de generacin de ideas. Adems debe ser capaz de marcar
objetivos, establecer retos y planes de accin, as como ejecutarlos con xito. Por
tanto, es fundamental que el directivo sea un lder capaz de asumir las siguientes
funciones estratgicas para su compaa
Planificacin: El directivo, basndose en el conocimiento de la realidad de la
empresa, su entorno y las previsiones futuras, debe definir los objetivos de la
compaa y establecer los recursos, los medios y las acciones necesarias para
lograrlos.
Organizacin: La direccin de la empresa debe dividir las actividades
procedentes del plan estratgico en reas homogneas, definiendo las
responsabilidades de cada una, delegando autoridad y proporcionando los medios
necesarios.
Direccin: La funcin fundamental del directivo es liderar la estrategia de la
empresa. Las compaas necesitan lderes que estn dotados de la competencia y
autoridad necesarias para merecer la confianza de su equipo. La forma de dirigir
depende de la situacin, cultura empresarial y dems factores determinantes del
entorno poltico, econmico, financiero y social donde acta, adems de la
personalidad del directivo. En general, se tiende a que la direccin sea cada vez
ms compartida, de forma que las decisiones sean controladas por un grupo, con
el fin de minimizar los factores de riesgo que toda decisin conlleva.
Motivacin: El directivo debe coordinar las reacciones positivas de los miembros
de su organizacin e identificar las negativas a tiempo para transformarlas en
impulsos positivos y evitar su accin destructora. En este sentido se debe
preocupar de que existan en la empresa los suficientes factores motivantes, as
como de evitar que aparezcan efectos negativos de los no motivantes.
Control: El directivo comprobar continuamente la evolucin de los resultados y la
ejecucin de los planes, ya que puede ser necesario corregir desviaciones o
cambiar los propios planes si las circunstancias as lo exigieran. Para ejercer esta
funcin se emplea la tcnica del control de gestin, clave para la direccin. La
visin del directivo sobre la marcha de la empresa es una sntesis de los aspectos
fundamentales de cada rea funcional, que debe recoger en su cuadro de mando.

3. pregunta y respuesta de Luis Jimnez

Qu plantean algunos tericos frente a las funciones de un directivo?
[Escriba texto]

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R: / El enfoque de papeles (roles) en el anlisis de tareas que realizan los

directivos es relativamente reciente y segn entienden algunos especialistas,
concentra su atencin en "cmo los directivos desempean actualmente sus
cuatro funciones bsicas, identificando un "papel o rol" como un conjunto
organizado de comportamientos.
A diferencia del enfoque funcional, que muchos autores llaman "tradicional", el
enfoque de "roles" parte de investigaciones "de campo" que han realizado
directamente sus propugnadores, con el objetivo de conocer cmo utilizan el
tiempo y qu hacen realmente los directivos.
MINTZBERG seal que los directivos que observ no podan distinguirse
mucho de sus semejantes de hace 100 aos. "La informacin que
necesitaban era diferente, pero la buscaban de la misma manera, de
palabra... el ordenador, tan importante para el trabajo especializado,
aparentemente no tena ninguna influencia sobre los procedimientos de
trabajo de los directores generales. El directivo est sobrecargado de
obligaciones...La brevedad, fragmentacin y comunicacin oral caracterizan
su trabajo..."
HAMPTON le da otra solucin a esta polmica. Describe la planeacin,
organizacin, direccin y control, como "procesos gerenciales", y presenta
una descripcin amplia de todo el trabajo de Minztberg bajo la
denominacin de "actividad del trabajo gerencial".
KOTTER llega a las siguientes conclusiones:
- Los buenos gerentes generales crean y modifican las "agendas de
trabajo", que engloban metas y planes para su organizacin utilizando
mltiples vas, la principal son los contactos personales.
- Desarrollan y utilizan "redes" de relaciones, que le proporcionan
informacin y cooperacin en el cumplimiento de su programa de trabajo.

3. Respuesta de Ledys Romero

Los teoras plantean que las funciones de un directivo es tener roles, habilidades,
comportamientos y funciones especficas para que todo marche sobre ruedas.

3. Respuesta de Hugo Prez

El enfoque de roles en el anlisis de tareas que realizan los directivos es
relativamente reciente y segn entienden algunos especialistas, concentra su
atencin en "cmo los directivos desempean actualmente sus cuatro funciones
bsicas, identificando un "papel rol" como un conjunto organizado de
comportamientos.
[Escriba texto]

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A diferencia del enfoque funcional, que muchos autores llaman "tradicional", el

enfoque de "roles" parte de investigaciones "de campo" , con el objetivo de
conocer cmo utilizan el tiempo y qu hacen realmente los directivos.

3. Respuesta de Karen Castilla

El enfoque de papeles (roles) en el anlisis de tareas que realizan los directivos es
relativamente reciente y segn entienden algunos especialistas, concentra su
atencin en "cmo los directivos desempean actualmente sus cuatro funciones
bsicas, identificando un "papel rol" como un conjunto organizado de
comportamientos.
A diferencia del enfoque funcional, que muchos autores llaman "tradicional", el
enfoque de "roles" parte de investigaciones "de campo" que han realizado
directamente sus propugnadores, con el objetivo de conocer cmo utilizan el
tiempo y qu hacen realmente los directivos.

4. Pregunta y respuesta de Luis Jimnez

Cul es la diferencia entre el rol de un directivo, y un colaborador que no
posee nivel de direccin?
R: / El rol del directivo clarifica las expectativas mediante procesos de
planificacin, fijacin de objetivos y metas, como tambin identificar, definir los
problemas, seleccionar alternativas de solucin, establecer objetivos, definir las
tareas y roles del personal, mientras que el colaborador es parte del grupo o
personal a cargo del director, trabaja con el nico objetivo de darle cumplimiento a
lo planteado por la direccin.

4. Respuesta de Ledys Romero

La diferencia es el directivo cumple ms responsabilidad que un colaborador y el
directivo es ms autnomo que un colaborador.

4. Respuesta de Hugo Prez

El rol del directivo clarifica las expectativas mediante procesos de planificacin,
fijacin de objetivos y metas, como tambin identificar, definir los problemas,
seleccionar alternativas de solucin, establecer objetivos, definir las tareas y roles
del personal, mientras que el colaborador es parte del grupo o personal a cargo
del director, trabaja con el nico objetivo de darle cumplimiento a lo planteado por
la direccin.
[Escriba texto]

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4. Respuesta de Karen Castilla

El rol del directivo clarifcalas expectativas mediante procesos de planificacin,
fijacin de objetivos y metas, como tambin identificar, definir los problemas,
seleccionar alternativas de solucin, establecer objetivos, definirlas tareas y roles
del personal, mientras que el colaborador es parte del grupo o personal a cargo
del director, trabaja con el nico objetivo de darle cumplimiento a lo planteado por
la direccin.

5. Pregunta y respuesta de Luis Jimnez

Cules son las diferencias que se dan entre las funciones de un directivo
segn los planteamientos de los tericos de administracin, segn lo que
usted observa en su empresa?
Fayol vea la administracin como una teora enseable que trataba de
planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Concibi la
Administracin como una serie universal de funciones, mientras que la
Administracin Cientfica era la administracin a nivel taller. La atencin de Fayol
est dirigida a las actividades de todos los administradores y alta gerencia.
Administracin General.

5. Respuesta de Ledys Romero

En la empresa que yo laboro la diferencia es que todos manejan un rol diferente
pero al momento actuar cada uno tiene autonoma, habilidades, liderazgo,
habilidades y comportamientos de igual manera dentro de sus funciones que
desempea cada persona en su cargo.

5. Respuesta de Hugo Prez

El rol del directivo clarifica las expectativas mediante procesos de planificacin,
fijacin de objetivos y metas, como tambin identificar, definir los problemas,
seleccionar alternativas de solucin, establecer objetivos, definir las tareas y roles
del personal, mientras que el colaborador es parte del grupo o personal a cargo
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del director, trabaja con el nico objetivo de darle cumplimiento a lo planteado por
la direccin.

5. Respuesta de Karen Castilla

Los catorce principios postulados por Fayol son los siguientes:
1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las
personas, para as aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s.
3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa, comportamiento y
respeto de los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Es
el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que
tengan un mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los
intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin
para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin.
8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua
de la organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms
alto al ms bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y
humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca
en su cargo una persona, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.

[Escriba texto]

Pgina 14

14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes
fuerzas para la organizacin.

HABILIDADES GERENCIALES Y PEDAGOGICAS

PROTOCOLO GRUPAL

3 UNIDAD PLANEACION PROGRAMACION Y CONTROL

PLAN DE ACCION

Un plan de accin es un tipo de plan que prioriza las iniciativas ms importantes

para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de accin se
constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura a la
hora de llevar a cabo un proyecto.
Dentro de una empresa, un plan de accin puede involucrar a distintos
departamentos y reas. El plan establece quines sern los responsables que se
encargarn de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, tambin incluye
algn mecanismo o mtodo de seguimiento y control, para que estos responsables
puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.
En cualquier empresa que se quieran lograr alcanzar unos resultados concretos se
hace necesario no slo organizar unos planes de accin generales sino tambin
otros muchos ms especficos que se establezcan por departamentos como, por
ejemplo, en los de gerencia, comercializacin o administracin financiera.
El plan de accin propone una forma de alcanzar los objetivos estratgicos que ya
fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecucin efectiva
de una idea o propuesta.
En concreto podemos determinar que todo plan de accin debe conformarse por
los siguientes apartados, de cara a lograr alcanzar los objetivos o fines
establecidos: estrategias a seguir, los programas que se pueden emplear, las
acciones inmediatas que se pueden llevar a cabo, los recursos necesarios para
cometer las mismas, la fecha de inicio y finalizacin de aquellas y tambin quin
se encargar de ejercer como responsable.
[Escriba texto]

Pgina 15

Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren hacerse y cmo; tambin
deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y
las futuras revisiones que puedan ser necesarias.
No menos importante es determinar el hecho de que una vez que se ha
configurado el citado plan es determinante el implementar el mismo. Y para ello
hay que tener en cuenta una serie de criterios o elementos que sern
fundamentales a la hora de que aquel sea realmente efectivo y consiga satisfacer
las necesidades marcadas. As, ms concretamente, entre aquellos se encontrara
la motivacin, los procesos de control, la evaluacin directiva y la compensacin.
Los expertos en la materia, adems de todo lo subrayado, tambin estn de
acuerdo en afirmar el hecho de que cuando se decide poner en marcha uno de
estos mencionados planes de accin es vital revisarlo con cierta frecuencia. Ms
exactamente determinan que lo ideal para ir viendo los resultados y la efectividad
es ir revisndolo semanalmente o como mucho cada quince das.
El control del plan de accin tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como
al final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad
de corregir las cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo esperado. En
cuanto al control tras su finalizacin, el objetivo es establecer un balance y
confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos.

ESTRUCTURA DE DIVISION DEL TRABAJO

Consiste en definir las relaciones jerrquicas entre cada una de las actividades del
proyecto. En este se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto,
integrando los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto.
El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del
proyecto, determina el cuando y el que del trabajo; los gerentes funcionales, al
apoyar todos los proyectos, determinan el cmo se har el trabajo.
En esta etapa se debe definir lo siguiente:
1. El Producto que se desea obtener.
2. Las actividades que se realizaran para crear el producto.
3. Definir mdulos o etapas del proyecto.
4. Entregables de avances del proyecto.
5. Definir o Nombrar responsables de las etapas y actividades.

[Escriba texto]

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La estructuracin del trabajo permite una divisin lgica del proyecto en

niveles sucesivos con aumento del detalle de informacin.

En esta se definen que actividades van ligadas o asociadas entre ellas.

Estas actividades pueden ser resumidas progresivamente con el fin de

presentar informacin de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e
incluso a nivel del proyecto.

Es necesario definir cada una de las actividades y el conjunto de

actividades, as como las fechas de entrega de avances de estas
actividades.

Bajo el concepto de la administracin de proyectos, se asignan representantes de

cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al
proyecto. Cada miembro del equipo deriva una gua funcional experta y control
administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente
personal clave:

Gerente de Proyectos.

Ingeniero de Proyectos.

Gerente de Construccin del proyecto.

Coordinador de construccin del proyecto.

Ingeniero de puesta en marcha del proyecto.

Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto.

Supervisor de costo y programas del proyecto.

Administrador del proyecto.

Gerente de aprovisionamiento del proyecto.

Asistente del controlador del proyecto.

Este personal del proyecto trabaja muy estrechamente con sus contrapartes en la
organizacin de proyectos del cliente.
DIAGRAMA DE GANTT

[Escriba texto]

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Un diagrama de Gantt es una representacin grfica y simultnea tanto de

planificacin como de programacin concreta de procesos y/o proyecto
desarrollada por Henry L. Gantt a principios del siglo XX. Mediante el uso del
diagrama de Gantt podemos representar y monitorizar el desarrollo de las distintas
actividades de un proceso y / o proyecto durante un perodo de tiempo, de manera
fcil y rpida.
En este tipo de diagramas se representan de forma muy clara las distintas fases
de un proceso y / o producto, de manera ordenada y en forma de grfica (barras
horizontales), permitindonos planificar y programar las distintas fases de un
proceso y/o proyecto.
Los diagramas de Gantt se utiliza concretamente para:

La planificacin y programar las actividades a realizar en la resolucin de

problemas.

La planificacin y programacin de tareas derivadas de procesos de

mejora.

La planificacin y programacin de proyectos.

La planificacin y programacin de planes de accin.

El diagrama de Gantt es la base para la generacin e implantacin de otras

metodologas de gestin y control de proyectos como PERT, CPM, Cadena
Crtica
Generacin del diagrama de Gantt
Para la generacin de un diagrama de Gantt deberemos seguir los puntos que a
continuacin se indican:
1. Definir el proceso y/o proyecto que deseamos planificar/monitorizar con el nivel
de detalle deseado.
1. Dividir el proceso y/o proyecto en fases o tareas, determinando la duracin
de cada una de estas.
2. Disear un cuadro o tabla colocando de izquierda a derecha y en el eje
superior de las X las unidades de tiempo. Las fases o tareas se colocaran
de arriba abajo en el eje de las Y a la izquierda.
3. Las tareas o fases se representarn mediantes barras horizontales con una
longitud equivalente al periodo de tiempo la duracin de cada una de las
fases.

[Escriba texto]

Pgina 18

Podemos encontrar en el mercado una gran diversidad software especficos para

el desarrollo de diagramas de Gantt, siendo las Hojas de Clculo (Excel, Calc)
un formato idneo para la generacin de dichos diagramas.
MATRIZ ROL - RESPONSABILIDAD
Una matriz de asignacin de responsabilidades, lo que busca es clarificar los roles
que tienen las personas en los procesos de negocios, as como sus
responsabilidades. Si bien en proyectos simples esto puede ser bastante obvio, se
hace necesario por ejemplo en casos donde diferentes departamentos de una
misma empresa participan, o se entremezclan funciones, lo que puede generar
cierta confusin al momento de determinar responsabilidades a cada elemento de
uno
de
estos
procesos.
El acrnimo o sigla "RACI", proviene del ingls, con las iniciales de las
responsabilidades ms usualmente incluidas en la matriz, "Responsible
(responsable), Accountable (aprobador), Consulted (consultado), Informed
(informado)".
El

responsable

es

aquel

que

ejecuta

un

rol

tarea.

El aprobador es quien delega la tarea al responsable. Usualmente es el que da el

visto
bueno
o
firma
el
trabajo
del
responsable.
El consultado es usualmente un experto en un tema o persona con experiencia,
que
apoya
una
labor
con
sus
opiniones.
El informado es quin usualmente supervisa el avance de un proyecto,
especficamente por lo general al completarse cada tarea o trabajo.
Por ejemplo, una utilidad de la matriz de responsabilidades es cuando nos damos
cuenta que una misma persona participa de diferentes roles a la vez; es preferible
que las responsabilidades sean bien delimitadas, con slo una de las funciones
antes
descritas
por
integrante
de
un
equipo.
Y ahora para crear la matriz propiamente tal, no hay ms que enumerar en una
columna las tareas o trabajos, y sobre esta columna, hacia el lado en una fila los
integrantes del equipo o roles (no en el sentido RACI sino que de acuerdo a la
jerarqua de la organizacin, como "gerente de proyecto", "ingeniero informtico",
etc...). Esto se puede hacer fcilmente en una planilla como por ejemplo Excel. Y
las celdas dentro de la matriz se van llenando de acuerdo al sistema "RACI" que te
mencion.
Para cada tarea, los integrantes del equipo tendrn un determinado tipo de
responsabilidad, lo que es de suma utilidad para llevar a cabo un proyecto, con
[Escriba texto]

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sus

integrantes

respondiendo

de

manera

adecuada

sus

funciones.

Existen otras variaciones de la matriz, o ms bien del rol o tipo de responsabilidad

que puede tener un miembro del equipo, como el modelo "CAIRO", que aade la
letra "O" para referirse a la persona o grupo de ellas que no participan de una
tarea, para aislar su responsabilidad (del ingls "out of theloop").
PREGUNTAS GENERADORAS
1). Quines elaboran planes de accin, para qu casos, por qu y cmo se
elaboran los mismos?
R/: El plan de accin es un trabajo en equipo, por ello es importante reunir a los
dems trabajadores comunitarios y a los miembros de la comunidad y formalizar el
grupo llamndolo Comit de planeamiento u otra denominacin. El plan lleva los
siguientes elementos.
En cualquier empresa que se quieran lograr alcanzar unos resultados concretos se
hace necesario organizar unos planes de accin generales y tambin otros
muchos ms especficos que se establezcan por departamentos como, por
ejemplo, en los de gerencia, comercializacin o administracin financiera.
Se elaboran teniendo claro los siguientes puntos:
Que se quiere alcanzar (objetivo)
Cunto se quiere lograr (cantidad y calidad)
Cundo se quiere lograr (en cunto tiempo)
En dnde se quiere realizar el programa (lugar)
Con quin y con qu se desea lograrlo (personal, recursos financieros)
Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)
Cmo determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados)

2). En qu consiste una estructura de divisin del trabajo?, cundo

efectuarla, cul es su relacin con la planeacin, la programacin y los
objetivos?
Una estructura de divisin del trabajo es una descomposicin jerrquica orientada
a entregables del trabajo que debe ser ejecutado por el equipo del proyecto, para

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lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Ella organiza
y define el alcance total del proyecto.
Tiene una estrecha relacin con la planeacin, programacin y los objetivos ya
que este se trata de dividir el trabajo para realizarlo de una forma ms organizada
y as alcanzar los objetivos propuesto.
3). Por qu el diagrama de Gantt es un tcnica que an se utiliza, por qu es
considerada una herramienta de planeacin, programacin y control, cundo
debe ser utilizada?
Aun se utiliza el diagrama de Gantt porque consiste en una representacin grfica
sobre dos ejes; en el vertical se disponen las actividades del proyecto a realizar y
en el horizontal se representa una escala de tiempo definida en trminos de la
unidad ms adecuada al trabajo que se va a realizar.
Es una herramienta que se considera til para programar actividades, es decir, su
distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pueda visualizar el
periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de inicio y final e igualmente el
tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo.
Tambin permite que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar
informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de
adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Se utiliza cuando se necesita programar actividades en el tiempo para la
realizacin de un trabajo o proyecto.

4 UNIDAD HERRAMIENTAS ESTADISTICAS GERENCIALES

TIPOS DE HERRAMIENTAS GERENCIALES
PRINCIPIOS BASADOS EN HECHOS Y DATOS
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
DIAGRAMA DE FLUJO
DIAGRAMADEPARETTO
QUE SON LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS GERENCIALES?
Las herramientas gerenciales son una ayuda que se basa en tcnicas modernas
que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn
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tipo de problema o desequilibrio en los procesos productivos, econmicos,

polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la
empresa.
PRINCIPIOS BASADOS EN HECHOS Y DATOS
La informacin es la herramienta o materia prima fundamental en la toma de
decisiones de la organizacin. A mayor calidad de la informacin, mejor calidad en
la
toma
de
decisiones".
La toma de decisiones debe estar basada en el anlisis de los datos y la
informacin. Para tomar decisiones acertadas es mejor basarse en la frialdad y
objetividad de los datos ms que en intuiciones, deseos y esperanzas. El sistema
de gestin de la calidad debe ayudar a mejorar la calidad de la informacin
obtenida as como las fuentes de informacin. Con buena informacin se pueden
hacer estudios y anlisis de futuro y mejorar los servicios prestados a corto plazo.
Aseguran que los datos e informacin, son suficientemente precisos y fiables
Hacen que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite
El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidos
Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos,
equilibradas con la experiencia y la intuicin
APLICAR EL PRINCIPIO DE APROXIMACION A LA TOMA DE DECISIONES
BASADA EN HECHOS CONDUCE A.
Se toman decisiones basadas en la informacin y el conocimiento
Aumenta la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en el
pasado mediante referencia a registros basados en los hechos
Aumenta la capacidad para revisar, afrontar y cambiar opiniones y decisiones
DIAGRAMA DE FLUJO.
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica de un
proceso y se utiliza en disciplinas como programacin, economa, procesos
industriales
y
psicologa
cognitiva.
Estos diagramas utilizan smbolos con significados definidos que representan los
pasos, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los
puntos de inicio y de fin de proceso.
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PASOS

PARA

LA

ELABORACION

DE

UN

DIAGRAMA

DE

FLUJO

Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.

Identificar
y
listar
los
puntos
de
decisin.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los
correspondientes
smbolos.
Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud
el
proceso
elegido.
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el
comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del
proceso
previo
y
el
final
la
entrada
al
proceso
siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el
proceso a describir y su orden cronolgico.
DIAGRAMA DE PARETO.
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es
una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues,
asignar
un
orden
de
prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son
vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas
comerciales,
as
como
fenmenos
sociales
VENTAJAS DE DIGRAMA DE PARETO.
El anlisis de Pareto es una tcnica que separa los Pocos Vitales de los
Muchos Triviales.
Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos
significativos de un problema desde los triviales, de manera que un equipo sepa
dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica
Pareto) servir para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con
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frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos,

entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas.
CUANDO UTILIZAR EL DIGRAMA DE PARETO.
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de
una forma sistmica.
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento
del mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
despus).
Cuando los datos puedan agruparse en categoras.

Cuando

el

rango

de

cada

categora

es

importante

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Consiste en una representacin escnica en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las
diversas armas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y

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servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr. Kaoru Ishikawa
en el ao 1943.
PASOS PARA LA REALIZACION DEL DIAGRAMA.
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina,
mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en muchos
procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas
con cada categora.
5. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces. Por qu no
se dispone de tiempo necesario?. Por qu no se dispone de tiempo para estudiar
las caractersticas de cada producto?.
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fcil de
implementar
y
de
alto
impacto.
VENTAJAS DEL DIAGRAMA CAUSA EFECTO.
Ayuda a encontrar y considerar todas las causas posibles del problema, ms que
apenas aquellas que son las ms obvias.
Ayuda a determinar las causas raz de un problema o caracterstica de calidad, de
manera estructurada.
Anima la participacin grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene el
grupo.

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Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y discusiones
irrelevantes.
Utiliza y ordena (en un formato fcil de entender) las relaciones del diagrama
causa - efecto.
Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a aprender ms
sobre los factores referentes a su trabajo, y cmo stos se relacionan.
Identifica las reas para el estudio adicional donde hay una carencia de
informacin suficiente.

PREGUNTAS GENERADORAS
1). Cul es la importancia de la informacin para la toma de decisiones?
La informacin es la herramienta o materia prima fundamental en la toma de
decisiones de la organizacin, ya que para tomar decisiones acertadas es mejor
basarse en la frialdad y objetividad de los datos ms que en intuiciones.
2). Cmo asegurar un adecuado manejo de los datos con el fin de entender a
cabalidad los fenmenos empresariales?
El desempeo satisfactorio de las organizaciones en la sociedad de la informacin
est determinado por su capacidad para crear valores a partir de la solucin de los
problemas y retos que plantea el entorno, mediante la identificacin y
perfeccionamiento de los flujos de informacin tiles mediante la gestin del
conocimiento.
La gestin del conocimiento se ocupa precisamente de la identificacin, captura,
recuperacin, presentacin y transmisin de los datos, informaciones y
conocimientos de la organizacin. La informacin puede captarse, tanto desde el
interior como del exterior de la empresa.2 El objetivo es que el conocimiento que
reside en la organizacin pueda utilizarse por aquellos que lo necesitan para
actuar de manera adecuada en cada momento.
Una organizacin que aspire a competir con xito, debe ser una organizacin que
aprenda; debe, tambin, revelar los procesos que le permitan incorporar a su
actividad, la informacin pertinente y relevante que posee. Est obligada a aplicar,
con creatividad e iniciativa, las experiencias y saberes que le ofrecen, en primer
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lugar, sus propios trabajadores, sus proveedores, los grupos de inters y los
clientes es decir, la sociedad en su conjunto y ms especficamente aquellos
sectores en los que dicha organizacin opera.
3). Para qu se utiliza cada herramienta estadstica gerencial?
Cada una de las herramientas gerenciales tiene una funcin diferente.
El diagrama de flujo se utiliza para representar grficamente las distintas etapas
de un proceso y sus interacciones, para facilitar la comprensin de su
funcionamiento. Es til para analizar el proceso actual, proponer mejoras, conocer
los clientes y proveedores de cada fase, representar los controles, etc.
Diagrama de Pareto se utiliza para organizar datos de forma que estos queden en
orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Diagrama de causa-efecto se utiliza para facilitar el anlisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios.

5 UNIDAD
ACTO PEDAGOGICO
Conjunto de acciones, comportamientos y relaciones que se manifiestan en la
interaccin de un docente con los estudiantes, mediados por unos componentes
del proceso pedaggico y una intencionalidad claramente definidos. (Julia M.
Rodrguez Tapias).
Es el arte de saber llegar a los alumnos mediante estrategias de aprendizaje
(Sonia Alcocer M).
Es reforzar los valores de los estudiantes, con la nica intencin de frenar los
antivalores, Slo en esta postura formativa puedo iniciar un proceso informativo
(Cecilia Harcha Rafachello).

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Actores de un acto pedaggico

Sujeto que ensea (maestro)

Un sujeto que aprende---sociedad (alumno )
Y un contenido.

Estos 3 componentes forman lo llamado por distintos autores como tringulo

pedaggico.

Cmo debe ser un acto pedaggico ideal?

1- ambientacin (motivacin). Saludar, presentarse, desarrollo de la actividad, etc.
2- Plantear los objetivos. Que busco con el tema, hacia dnde va el tema, como se
va a desarrollar, etc.
3 - Verificacin previa del tema. Indagar sobre el tema, con los, estudiantes,
participantes, auditorio, si conocen el tema.
4 - Momento magistral. Hacia dnde van los objetivos, las propuestas, aclarar las
dudas de los estudiantes o participantes sobre el tema.
5 - Modelo. (Demostracin), del saber del tema, (como se hace, por medio de una
imitacin).
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6- Practica supervisada. Indicacin, direccionar, asegurarse, de que el tema

cumpla su objetivo de aprendizaje, por medio de prcticas.
7 - Practica independiente. El alumno o participante desarrollar tex, proyecto,
investigacin, etc., del tema.

xito o fracaso de una actividad pedaggica?

EL XITO se le atribuye al desarrollo de los aprendizajes de parte de docente y
por las estrategias y los mtodos de enseanza que utilice, para lograr una
actividad comunicacional
El FRACASO. Se le atribuye, tal vez a la poca concentracin , inters, del
estudiante, por el tema, ya que no todas las personas reciben el conocimiento de
una manera agradable

Diferencias entre pedagoga y didctica?

DIDCTICA, se relaciona con la obtencin de los conocimientos que se tienen
frente a un tema determinado, (la habilidad que se tiene para profundizar en un
rea de conocimiento). Mientras que la PEDAGOGA hace referencia a la forma
como se transmite el conocimiento (disposicin personal para hacer la trasmisin
y la utilizacin de estrategias para hacer dinmico el aprendizaje).

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