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UNIVERSIDAD CSAR
VALLEJO
ESCUELA DE POST GRADO
PROYECTO
CULTURA EMPRENDEDORA DE LA ESCUELA DE
ADMINISTRACIN DE LA UNIVERSIDAD CATLICA LOS
NGELES DE CHIMBOTE DE TALARA- 2011
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAGISTER EN EDUCACIN
CON MENCIN EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA

AUTORA:
ANITA RIOFRO JUREZ

ASESOR:

PIURA PER
2011

PROYECTO DE INVESTIGACIN

I.

GENERALIDADES
I.1.

Ttulo.

CULTURA EMPRENDEDORA DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE LA

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE DE TALARA- 2011..

I.2.

Autora
Br. RIOFRO JUREZ, Anita

I.3.

Asesor

I.4.

Tipo de investigacin
No experimental Descriptiva Transversal

I.5.

Localidad.
Ciudad de Talara, provincia de Talara, departamento y regin Piura

I.6.

Duracin del proyecto.

09 meses
Inicio: junio del 2011
Trmino: Febrero del 2012

II.

PLAN DE INVESTIGACIN

II.1.

Planteamiento del problema.

Se considera indispensable que en todas las instituciones de educacin

superior la implementacin de un programa emprendedor

como alternativa para

solucionar una serie de problemas actuales y ofrecer al estudiante una educacin

emprendedora. La primera referencia que se tiene es Junior Achivemet que fue
fundada en 1919 por Horace A Moses, desde ese ao ha contribuido a la educacin
econmica y de negocios de los jvenes de ms de 3300 comunidades en Estados
Unidos y otros pases.

En Mxico en 1975 fue fundado Desarrollo Empresarial Mexicano como una

filial de la arriba citada, ofrece en varios estado diversos programas educativos que
promueven de de manera prctica el desarrollo del espritu emprendedor as como
de conocimientos y habilidades empresariales.

En nuestro pas algunas universidades consideran difundir cultura

emprendedora pero al interior de materias o cursos, sin que se aprecie un programa
con caractersticas y acciones propias de all que se observan capacidades
emprendedoras poco desarrolladas.

Al respecto en la Escuela de administracin de la Universidad Catlica Los

ngeles

de Chimbote, sede Talara, se identifican una serie de factores que no

permiten el desarrollo de capacidades emprendedoras. Entre otras dificultades se

aprecia la desidia de algunos estudiantes para asumir compromisos que apunten al
desarrollo personal, social y empresarial, por otro lado no se aprecia acciones
alternativas al respecto por parte de los docentes y directivos por considerarlos poco

trascendentes o si son abordado se hace sin darle el carcter de un programa propio.

Se desconoce los factores que dan lugar a esta falta de promocin o de desarrollo de
capacidades emprendedoras

Lo expuesto a travs de las situaciones descritas y en mi condicin de docente de la

Escuela de Administracin planteo la necesidad de conocer el desarrollo de la cultura
emprendedora que presentan los miembros de la Escuela de Administracin de la
Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote - Talara,.

II.2.

Formulacin del problema.

Cul es el nivel de desarrollo de la cultura emprendedora que presentan

los miembros

de la Escuela de Administracin de la Universidad Catlica Los

ngeles de Chimbote - Talara, 2011?

II.3.

Justificacin

Esta investigacin es importante porque permitir formular alternativas que

contribuyan a mejorar la formacin integral y profesional de los estudiantes de la
escuela de administracin de la Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote
sede talara, elevando su entrepreneurship (espritu emprendedor) que se
traducir en nuevas ideas empresariales, imagen y prctica de valores.
As mismo, propicia la identificacin y valoracin de los recursos sociales,
culturales y econmicos del entorno para poder definir ideas emprendedoras e
innovadoras entre sus miembros.

II.4.

Limitaciones.

Si tenemos en cuenta los propsitos de la investigacin sta goza de validez

interna, pues la investigacin ha realizarse, sus resultados slo son vlidos para una
realidad en particular, es decir no puede ser generalizada pero s debe ser tomada en
cuenta para estudios similares.
Se presentar un limitado control sobre algunas variables intervinientes como
condicionamiento social y subjetividad de los sujetos involucrados en la experiencia.
Por otro lado, existen pocos antecedentes en nuestra regin sobre la variable
motivo de estudio, teniendo que acudir a informacin de carcter virtual.

II.5.

Antecedentes

II.5.1.

A nivel internacional.

Martnez Rodrguez, Francisco Miguel (2010) en su trabajo de investigacin Anlisis

de las Competencias Emprendedoras de la Escuelas de Taller y Casas de los
oficios de Andaluca. Primera fase de diseos de programas educativos para el
desarrollo de la Cultura emprendedora entre los jvenes- para obtener el ttulo de
Magster en Educacin - Ecuador, destaca la identificacin de las competencias
emprendedoras con el objetivo de disear e implementar lineamientos, y programas
educativos orientados al desarrollo de la cultura emprendedora de los estudiantes y
miembros que conforman la escuela a travs de programas socio-personales, y
formativos de una muestra de 2873 jvenes. A la luz de estos datos se considera
que la oferta formativa es variada para abrir nuevas vas de desarrollo profesional, en
base a la lnea de fomentar el crecimiento de innovacin, investigacin y desarrollo
de ideas emprendedoras. Conociendo que la muestra en estudio declar que les
gustara; poner su propia empresa, pero no se sienten suficientemente preparados

para llevar a cabo dicho proyecto, por la cual contrasta con la visin general que
estos jvenes tienen sobre el grado de presencia de las competencias
emprendedoras.
II.5.2.

A nivel nacional

Jaramillo Parodi Carlos, (2008) en su trabajo de Jvenes emprendedores y

Evaluacin de Programas de Promocin

para obtener el grado de Magster en

Educacin - Per, seala que el limitado dinamismo del mercado laboral asalariado
en el Per no permite absorber la demanda de puestos de trabajo de los jvenes.
Muchos de ellos optan por generar su propio empleo. Por ende, el estudio se
pregunta si hay maneras efectivas de apoyar a estos jvenes. Para responder a esta
pregunta los autores investigan sobre el impacto de dos programas para promover a
los jvenes emprendedores, Los resultados de la evaluacin muestran que es
posible lograr efectos positivos sobre los diferentes jvenes que participen en estos
programas o paquetes de servicios que incluya asesoras y seguimiento individuales
en la etapa inicial del proyecto o negocio que se tenga que implantar en cualquier
nivel de productividad ya sea de productos o de servicios, siendo indispensable
tomar como referencias modelos de evaluacin de estos programas y

proponerlos

como herramienta de medida y lograr insertar en los ambientes exigidos mejorando

y fortaleciendo la calidad emprendedora.

II.5.3.

A nivel local

lvarez Iparraguirre Elizabeth Noem, (2003), en su trabajo de investigacin Anlisis

y Estrategias sobre la imagen y posicionamiento de la facultad de ciencias
administrativas de la Universidad Nacional de Piura, para obtener el ttulo de
Magster Administracin con mencin en Gerencia Empresarial , Per, seala un
conjunto de

comportamientos de la facultad, con un perfil cultural en ideas

corporativas bastante equilibradas. Se observa que todos los elementos de estudio

dan una similitud que hace de la facultad un conjunto estable, sin grandes diferencias
entre uno y otro, identificando un alto locus de control interno en los principales
atributos de la facultad , sin utilizar un parmetro de comparacin identificamos los
siguientes: motivacin, productividad, capacitacin y desarrollo, esfuerzo y
perseverancia, disciplina, orden , limpieza, amabilidad, respeto, exigencia acadmica
y calidad docente, infraestructura y servicio de biblioteca. Los resultados del estudio
muestran

que se puede aprovechar el alto locus de control y el alto grado de

confiabilidad de los miembros de la facultad para la formacin de equipos de trabajo,

porque tanto lideres como miembros del grupo necesitan una alta autoestima y a la
vez generar confianza entre ellos, esto garantiza equipos de alto rendimiento donde
sus miembros crecern en la integridad, en el carcter y en la capacidad de cada
uno. Asimismo realizar una mayor difusin de logros de la facultad a lo interno de
universidad y su entorno, para que sus pblicos se identifiquen con ella,
contrarrestando acciones mal intencionadas, orientado a empaar la imagen de la
facultad. Por ende, este estudio es interesante para lograr hacer una comparacin
de culturas y adems emplear tcnicas de medidas de evaluacin utilizadas, para
encontrar el nivel actual de percepcin en que se encuentran los miembros de la
Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote de Talara.

II.6.

Preguntas de investigacin.

Cmo es el nivel de identidad en relacin a ideas emprendedoras que presentan los

miembros de la Escuela de Administracin?
Cules son los valores emprendedores practicados por los estudiantes?
Cmo es el nivel de la capacidad emprendedora: Liderazgo desarrollado por los
estudiantes.

Cmo es el nivel de la capacidad emprendedora: Comunicacin

entre los

miembros de la escuela de Administracin?

Qu lineamientos

estratgicos existen en la Escuela Administracin para

desarrollar capacidades emprendedoras entre sus miembros?

II.7.

Objetivos.

II.7.1. General.
Conocer el nivel de desarrollo de cultura emprendedora que presentan
los miembros

de la Escuela de Administracin de la Universidad

Catlica Los ngeles de Chimbote de Talara, - 2011

II.7.2. Especficos.
a) Determinar el nivel de identidad en relacin a ideas emprendedoras
que presentan los miembros de la Escuela de Administracin.
b) Identificar son los

valores emprendedores

practicados por los

estudiantes.
c) Determinar el nivel de la capacidad emprendedora: Liderazgo
desarrollado por los estudiantes.
d) Determinar

el nivel de la capacidad emprendedora: Comunicacin

entre los miembros de la escuela de Administracin.

e) Proponer lineamientos

estratgicos para desarrollar capacidades

emprendedoras entre los miembros de la escuela de Administracin.

II.8.

Marco terico.

II.8.1.

CULTURA EMPRENDEDORA

II.8.1.1.

DEFINICIN:

Segn Gareth R. Jones, y otros (2006) la definen como: el conjunto

de comportamientos, ideas, valores, creencias, conocimientos, normas y rutinas de
trabajo que influyen en las relaciones recprocas de los miembros de una
Organizacin, en definitiva pautas culturales generados por medio de acciones
educativas para incitar a las personas a cometer prcticas de actitudes valoradas,
innovadoras, en el plano profesional, laboral y social, con el objeto de mejorar la
realidad. Las cuales deben orientarse en promover identidad, crecimiento econmico
y desarrollo sostenible configurndose de esta forma como proyecto social.
Desde esta perspectiva, vemos la nueva imagen de una expresin
compuesta por la unin de dos conceptos; por un lado el sustantivo cultura como la
compleja totalidad que incluye el conocimiento, el credo, el arte, la moral, el
derecho, la costumbre y otros hbitos y cualidades cualesquiera adquirido por el
hombre como miembro de la sociedad(Snchez, y otros ,2001) y por otro lado el
adjetivo emprendedora ,

concebida como la persona que tiene iniciativa y de

decisin para emprender;

todo esto nos deriva al verbo emprender segn

el

diccionario de la real academia espaola (2001): acometer y comenzar una obra, un

negocio, un empeo especialmente si encierra una dificultad y peligro.
Entonces cultura; se refiere a la amalgama de valores compartidos,
patrones de conducta, moral, smbolos y actitudes y formas normativas para realizar
el trabajo, los cuales mas que los productos y servicios contribuyen a diferenciarlas
de todas las dems; en cuanto a lo que sucede entre los miembros de la Escuela de
Administracin, son

poseedores de una gran variedad de ideas, valores y actitudes

y distintas formas identificables de proceder en la educacin, la experiencia, las

personas conocidas, los libros ledos y las pelculas vistas influyen sobre las
creencias y opiniones del individuo, sus patrones de comportamiento tambin
cambian segn en el momento y en el lugar, las personas que lo rodean, y el medio
ambiente social y de trabajo. Pero, a travs de todos estos cambios en la forma de

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actuar y de pensar siempre permanece inalterada la personalidad fundamental de

sus integrantes.
Por lo mismo que la personalidad es la fuente de energa que
impulsa al individuo, o tambin es el carcter o la voluntad que canaliza la energa
para convertirla en accin. Incluye las caractersticas y las destrezas a travs de las
cuales se expresa la energa en forma de comportamiento y que imprime un tono
personal de cada gesto y accin.
Napolen; posea una de las personalidades ms poderosas y bien
integradas de todos los tiempos. Will y Ariel Durant (1984) lo describen, como una
fuerza agotadora, un fenmeno de energa reprimida y explosiva. Napolen estaba
dotado de gran destreza y capacidad, toda su energa, su voluntad y su talento
estaban enfocados hacia la realizacin de la meta de toda una vida, la bsqueda de
poder, su carcter ambicioso desarroll , moviliz coordin, armoniz e integr sus
mltiples habilidades, para hacer realidad esa meta nica, por el cual fue el mejor
maestro de la complejidad controlada y la energa coordinada que haya existido en la
historia.

II.8.1.2. DEFINICIONES ESPECFICAS QUE SE HAN GENERADO

EN TORNO A CULTURA EMPRENDEDORA.

Definicin econmica de emprendedor: realiza cambios de recursos de una

zona de bajo rendimiento a una de alta productividad.

Definicin pragmtica de emprendedor: es una persona que inicia su propio

negocio nuevo y pequeo.

Definicin operativa de emprendedor: aplica su talento creador e innovador

para iniciar su propia empresa o engrandecer una ya existente.

Definicin general de emprendedor: el que hace que las cosas sucedan.

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Definicin popular de emprendedor: del dicho al hecho hay un gran

emprendedor.

Definicin poltica de emprendedor: es aquel que se esfuerza por convertir sus

sueos en realidad.
II.8.1.3. CARACTERSTICAS

DE

UNA

CULTURA

EMPRENDEDORA

El emprendedor moviliza recursos, pero destinado a actividades de

supervivencia
Los

ms

paradigmas

que

rentistas

actividades

dan

como

productivas

resultado

una

econmicas.

institucionalidad

antiemprendedora.

Para crear riqueza con equidad se necesita establecer visiones a largo

plazo, tanto en las Pymes como en el sector pblico y la sociedad.

Se debe crear una visin social de desarrollo que tenga como prioridad las
Pymes, a fin de que se puedan otorgar incentivos a las mismas.

II.8.1.4. FACTORES QUE FAVORECEN EL DESARROLLO DE

CAPACIDADES EMPRENDEDORA.

LA LIBERTAD: la actitud de todo emprendedor implica comenzar, investigar,

arriesgarse, sin embargo, esto slo es posible en un ambiente de libertad. Esta
da la oportunidad de no colocar lmite alguno a las ideas y darle paso a la
creatividad, as realmente se puede aprovechar las oportunidades.

LA EDUCACIN: tiene sin duda alguna una gran influencia sobre la formacin

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de un perfil emprendedor, ya que permite ver las oportunidades y analizar los

recursos existentes, adems de lograr la vinculacin entre estos aspectos.

EL ENTORNO: el medio en el que se desenvuelve un emprendedor es uno de

los

factores

ms

importantes,

ya

que

es

ah

donde

se

desarrolla

el

emprendedor. En muchos lugares un emprendedor es promovido como un lder

y como una fuerza positiva en la sociedad, no obstante, existen lugares donde
el

emprendedor enfrenta

un

horizonte

totalmente diferente

es ms bien

coartado.

El tiempo y el esfuerzo que establezcan los emprendedores conseguirn

cambiar la percepcin de la sociedad con relacin al valor que involucra la
actividad emprendedora.

II.8.2.

CAPACIDADES EMPRENDEDORAS

II.8.2.1. IDENTIDAD Y CULTURA INSTITUCIONAL.

Robbins Stephen (1998) la define como: Un conjunto de ideas, normas valores que
forman la cultura de la institucin. Se dice de una identidad cultural corporativa
cuando la misma

es el resultado de un esfuerzo interno de la organizacin

encaminada a elaborar, con el concurso de todos sus miembros, las ideas sobre
progreso, eficiencia, eficacia, en relacin a la motivacin y uso de tiempo:
A. Las creencias son las ideas o principios que un individuo o institucin acepta
como verdaderos y que le sirven de base para sus actos. Por ejemplo el buen
servicio al pblico contribuye a la prosperidad de una empresa.

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B. Las normas en torno al comportamiento de la empresa como un ente colectivo, y

la conducta de los empleados a ttulo individual.
C. Los valores son las cualidades prcticas que las instituciones y/o empresas
desean alcanzar o mantener como parte permanente de su actuacin. No
utilizamos el trmino en un sentido estrictamente moral, aunque no se excluyan
los valores ticos.
As pues la expresin de Identidad Cultural Institucional alude fundamentalmente a
describir el entorno actual de la creacin cultural hecha por la Universidad en su
comunidad interna y mediante el cual todos

los estudiantes y miembros de la

institucin participan en la creacin y diseo de las caractersticas conceptuales de

identidad que harn imagen y reconocimiento a la institucin.

II.8.2.2. EL ESPIRITU EMPRESARIAL

La Comisin Europea (2003) define el Espritu Empresarial como la actitud y el
proceso de crear una actividad econmica combinando la asuncin de riesgos, la
creatividad y la innovacin con una gestin slida, en una organizacin nueva o en
una ya existente
Entre los aspectos que deben configurar el espritu empresarial sobresalen; el
optimismo, iniciativa, creatividad e innovacin. Desde esta perspectiva el espritu
empresarial, es sobre todo una actitud que refleja la motivacin y la capacidad del
individuo, independientemente o dentro de una organizacin. A la hora de identificar
una oportunidad y luchar por ella para producir nuevo valor o xito econmico. A
continuacin se detalla cada uno de ellos:

A. Optimismo: es una persona muy optimista con ambiciosas visiones que se

han convertido en sus metas, se enfoca fijamente en ellas siendo consecuente
en su filosofa y actos para conseguirlas, .sin embargo, tambin es muy

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realista y objetiva, por esto muchas veces no confa en teoras ni modelos de

gestin perfectos, prefiere seguir su intuicin o elaborar sus propios anlisis
para tomar decisiones y afrontar sin miedo realidades poco favorables.
B. Energa e Iniciativa: es muy activo e impetuoso por transformar su visin en
realidad, por esto es capaz de realizar cualquier trabajo que se necesite para
hacer funcionar sus proyectos, sin tener en cuenta la descripcin de su oficio o
manual de funciones. Tampoco le importa mucho arriesgar su puesto o
enfrentarse a sus superiores con tal de hacer valer su punto de vista.
C. Creatividad: a pesar de lo que muchos piensan, no existe mayor correlacin
entre la inteligencia y creatividad, pues los individuos inteligentes (de alto
coeficiente) tienen lo que se llama el pensamiento convergente, que es la
capacidad de seguir pautas de pensamiento aceptadas y de suministrar
soluciones estndares a un problema dado. Las personas creativas, en
cambio, tienen lo que se llama pensamiento divergente, que es la
predisposicin para cuestionar todas las soluciones ya existentes, con la
finalidad de elaborar propuestas totalmente descriptivas.
D. Innovacin: es crear o modificar un producto e introducirlo al mercado,
adems es el elemento clave de la competitividad

II.8.2.3. CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR.

A. HBITOS:
Segn Frederick G. Harmon (2002) define:

que las destrezas son hbitos de la

personalidad, adquiridos conscientemente para ejecutar nuestro trabajo de manera

eficiente. Toda actuacin exige un consumo de energa cuando una actuacin se
realiza con destreza, el consumo de energa es menor y la actuacin es ms
perfecta.

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Una destreza viene a ser capacidad para controlar cuidadosamente la energa

expresada en movimientos, giles y elegantes de una bailarina o de una gimnasta.
Una actuacin realizada con destreza es ms eficaz para lograr un propsito y es
ms eficiente en el uso de la energa, tiempo y recurso.

B. HABITOS INSTITUCIONALES
Consideramos la estructura, los sistemas y los valores como caractersticas de las
organizaciones y de ordinario las destrezas como caractersticas de los individuos
que la forman. Estas destrezas institucionales caracterizan el comportamiento de la
organizacin y la distinguen de las dems.
Las destrezas son hbitos institucionales; son los instrumentos a travs de las cuales
la organizacin expresa su personalidad por elevados que sean los valores de la
institucin y/ o organizacin, por fuerte que sea su carcter y por coordinadas e
integrados que sean sus sistemas, los resultados prcticos de la actuacin
depender en gran medida de la calidad de las destrezas que la organizacin posea.
Enumeramos los tipos importantes de destrezas que la institucin y/o organizacin
actual requieren: Segn Frederick G. Harmon define :
Destrezas Fsicas: Una destreza fsica exige control y coordinacin cuidadosos en
movimientos fsicos .Algunas destrezas fsicas bsicas por ejemplo, son escribir en
computadora sin cometer errores, contar billetes con rapidez, limpiar vidrios sin dejar
rayas, mantener el escritorio en orden y aseado, todas estas son destrezas fsicas
pero esenciales para realizar un buen trabajo.
Destrezas Tcnicas: Las destrezas tcnicas exigen conocimiento mental sobre un
aparato o un proceso. Durante mucho tiempo estas destrezas han sido parte
fundamental en las funciones de produccin, mantenimiento, investigacin y
desarrollo de productos. Pero con la llegada de a la oficina de complejos equipos
automatizados, la necesidad de contar con estas destrezas tcnicas a aumentado

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drsticamente, incluso en las diferentes reas muchas personas actualmente luchan

para acostumbrarse a la nueva tecnolgica .
Destrezas Organizacionales: Las destrezas organizacionales son aquellas, que
permiten realizar el trabajo de acuerdo con un mtodo y con un sistema. El orden y la
puntualidad, la capacidad para organizar las tareas segn la secuencia ms eficiente
y para ejecutarlas en el momento oportuno, son el sello que distingue a las destrezas
organizacionales.
Destreza Social: Una destreza social o interpersonal es aquella que permite realizar
con eficacia y de una manera socialmente agradable o aceptable una labor que
requiere de la participacin de varias personas.

Las destrezas sociales son

necesarias en todos los niveles y en todos las reas de la institucin, porque las
relaciones interpersonales son una actividad que casi todos los empleados realizan
permanentemente. Algunas

empresas

organizaciones

han

reconocido

la

importancia de estas destrezas y la toman en cuenta en el momento de contratar y

capacitar a su personal, especialmente en las reas de servicios a los clientes,
negociaciones, comunicaciones y ventas.
Destreza Gerencial: Las destrezas gerenciales permiten combinar, coordinar e
integrar la utilizacin de los datos de estos recursos y la manifestacin de todas esas
destrezas, a fin de cumplir los objetivos de la organizacin. Las destrezas
gerenciales tienen el poder para unir todo estas cosas a favor de un propsito
comn; ellas permiten concebir una labor en forma global percibiendo todas las
relaciones entre sus componentes para as planear todos los pasos para su
realizacin y dirigir su ejecucin a fin de completar la tarea con los recursos
disponibles para tal efecto. No solo los individuos poseen destrezas gerenciales
estas pueden ser institucionalizadas por una organizacin como parte de sus
capacidad para realizar el trabajo.
Destrezas

Psicolgicas: Hay una amplia gama completa de habilidades que son

destrezas vitales psicolgicas bsicas. Estas son muy tiles y resultan mas
indispensables cuando aumenta el nivel de interaccin con los dems seres

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humanos, podemos mencionar algunos de ellos, Dar informes objetivos, saber

escuchar, empata, juzgar a las personas, conocimiento de s mismo, voluntad
silenciosa.

Es importante mencionar que el estudio, permitir saber los niveles de destreza y el

desempeo de las mismas en que se encuentran los miembros de la Escuela de
Administracin. Es decir sin olvidar la destreza fundamental que implica ordenar
todas las capacidades que poseen, saber cmo estas estn coordinadas

en su

utilizacin de cada situacin determinada. Sin embargo, el aporte de las destrezas a

cualquier realizacin es verdaderamente enorme y global, cualesquiera que sean los
valores y metas de la institucin en estudio, tendr que manifestarse en muchos
detalles de su comportamiento, a travs de una amplsima gama de destrezas
desarrolladas.

II.8.3.

LOS VALORES

Segn John Gurda (1983) define los valores como: Las cualidades prcticas que las
instituciones y/o empresas desean alcanzar o mantener como parte permanente de
su actuacin. No utilizamos el trmino en un sentido estrictamente moral, aunque no
se excluyan los valores ticos. Es necesario conocer Quien establece los valores
directores de una institucin? En el corazn de la personalidad organizacional existe
un centro psquico ms profundo formado por las ms caras creencias de la
empresa, sus valores y verdadera misin, el cual les imprime una orientacin
permanente a las actividades a realizar. Del mismo modo que el desarrollo de la
personalidad del individuo es el proceso mediante el cual la personalidad institucional
adquiere un conjunto especficos de creencias y de valores inciden varios factores: la
personalidad de sus fundadores, las condiciones sociales externas existentes en el

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momento de su creacin la geografa y tambin las experiencias y las personas

importantes que llegan a su vida ms adelante.
Los siguientes son algunos valores Organizacionales:
Disciplina
Motivacin
Comunicacin
Cooperacin ( trabajo en equipo)
Es imprescindible saber, que solo algunos valores son

practicados entre los

miembros de la Escuela de Administracin, para lograr detallar si son aquellos que

penetran en todos los estamentos de la institucin hasta el nivel ms bajo. O el
entorno demuestra seguridad o grado de capacitacin de los que la conforman en el
estudio, de tal manera que pueda demostrar que valores no son practicados,
actualmente., Adems para conocer si hay un alto nivel de aplicacin de valores no
debemos olvidar que ellos representan en algunas veces una estructura apropiada
basada en normas o reglas.

II.8.4.

LA COMUNICACIN

Segn Ortiz Gill (2008) la define como el proceso mediante el cual se trasmiten
significados de una persona a otra; es trasmisin de la informacin, ideas,
emociones, habilidades por medio del uso de smbolos, palabras u otras maneras de
expresin.
Por ello una de las funciones prioritarias de toda persona o directivo, es desarrollar y
mantener un sistema de comunicacin eficaz, tanto dentro del propio equipo de
trabajo como en el resto de los miembros de la organizacin.
Sin embargo la comunicacin interpersonal no es fcil, ya que en cada uno de los
elementos (emisor, receptor, mensaje, canal, cdigo y retroinformacin) que
intervienen en el proceso pueden surgir una serie de barreras (aspectos que
dificultan la correcta trasmisin y recepcin de la informacin), las cuales van a

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afectar la comunicacin entre personas, provocando errores en la emisin de los

mensajes y/o en la interpretacin de los mismos.
Pero no es suficiente con que se conozcan las barreras que puedan afectar a la
comunicacin y como se pueden prevenir o afrontar, sino que tambin es necesario
que a nivel de la organizacin, se establezcan sistemas y canales eficaces por
cuales circule la informacin.
Aunque son muchas las ventajas que presenta una buena comunicacin interna en la
organizacin, se ha podido constatar, en numerosos estudios, que son pocas las
empresas en que sus trabajadores se encuentran satisfechos con los sistemas de
comunicacin existentes.

II.8.4.1.

EL PROCESO DE COMUNICACIN

Si analizamos la definicin antes mencionada pude parecernos que comunicar es

algo sencillo que realizamos todos los das, en el trabajo, en la familia, con los
amigos y que lo llevamos haciendo desde que nacemos. Sin embargo Por qu a
veces no conseguimos entendernos?
Perturbaciones o barreras que afectan a cada uno de los componentes

que

intervienen en el proceso de comunicacin, hacen que la comunicacin perfecta sea

prcticamente imposible de conseguir. Barreras que van a propiciar la distorsin de
los mensajes y por tanto van a repercutir directamente en las decisiones de eficacia
en la comunicacin.
En el proceso interactivo se plantea un tipo de comunicacin ms cooperativo, que
requiere un mayor esfuerzo y anlisis corporal

y donde la responsabilidad del

proceso es compartida tanto como el emisor como por el receptor .Roles que se van
incorporando a lo largo de todo el proceso.
La inclusin de la retroinformacin dentro del proceso de comunicacin facilita que el
emisor verifique que el mensaje recibido por el receptor es igual al ideado por l, lo
cual garantiza una mayor eficacia en el proceso de comunicacin, ya que en el caso

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de que el receptor hubiera comprendido incorrectamente el mensaje, el emisor

podra por ejemplo matizarlo o ampliarlo.
Asimismo consideramos que para que exista una verdadera comunicacin, no es
suficiente con trasmitir un mensaje, sino que es preciso asegurarse de que ha
llegado con la calidad deseada.

II.8.4.2.

ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE

COMUNICACIN.
Estos elementos son propuestos por Palomo vadillo, Mara Teresa (2010)
a) Emisor; Puede ser una persona o un grupo, y es el encargado de producir el
mensaje, ya sea verbal, escrito o expresivo.

A veces cuando emitimos un

mensaje no se nos entiende o se nos interpreta incorrectamente, esto puede ser

debido a errores que se cometen cuando se acta como emisor , entre los cuales
podemos destacar por su frecuencia:
-Redundancia. Puede ocurrir que el emisor no haya pensado suficientemente el
mensaje y realice repeticiones innecesarias, convirtiendo al mensaje en
redundante y poco claro.
-Ambigedad. Ciertos mensajes suelen ser emitidos de forma que permiten
distintas interpretaciones, dificultando la interpretacin correcta de su significado
por el receptor .A veces se provoca intencionalmente que el mensaje sea
ambiguo; esto es muy peligroso ya que no se puede estar seguro sobre la
interpretacin que le dar el receptor.
-Defectos en la expresin. Algunos defectos en la expresin (muletillas, ceceos,
etc.) hacen que el receptor preste ms atencin al defecto que al propio mensaje.

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b) El Receptor; Es la persona o grupo de personas que receptoras del mensaje

y por tanto el encargado de su decodificacin ( interpretar la informacin
recibida)
Su papel en el proceso hace que sea fundamental para determinar el tipo de
comunicacin que deba emplear el emisor, si realmente quiere que su
comunicacin sea eficaz, ya que comunicar no es lo que dice el emisor, sino lo
que entiende y /o pone en prctica el receptor.
El receptor interpreta la informacin y da una respuesta dependiendo de diversos
factores , entre los cuales podemos destacar: su experiencia anterior en el tema,
contactos anteriores con el emisor, su sistema de valores y creencias, por tanto
ante una determinada informacin, la organizar ,completar o negar, de forma
que tenga sentido y coherencia para l.
A continuacin, destacamos las principales barreras que se pueden producir en el
proceso de comunicacin debido al receptor:

Inferencias: Es frecuente que el receptor mezcle los hechos observados con los
hechos inferidos (confundiendo lo real con lo imaginario).

Tensin emocional: En un estado de tensin, se est absorto en lo que se va

decir que no se presta atencin a lo que dice el interlocutor.

Defensa perceptivas: Evitan la confusin y la desorientacin cada vez que algo

interfiere en las propias expectativas. Facilita la comprensin rpida aunque
superficial de los hechos.

Tendencia a evaluar: Una tendencias normal cuando se acta como receptor es

la de efectuar juicios de valor, evaluar, aprobar o desaprobar lo que dice el
emisor. Aunque esta tendencia es comn a todo intercambio de mensajes es
mucho mayor en aquellos en los que se mezclan sentimientos y emociones es
decir, en aquellos mensajes que directa o indirectamente, afectan al esquema de
valores, actitudes, hbitos o creencias de las personas.

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Estereotipos. Son clichs de pensamiento referidos a caractersticas de una

persona o grupo de personas, por su permanencia a un determinado grupo,
social, de edad, etc., esto generalmente distorsiona hasta tal punto la percepcin
que un mismo hecho o una misma palabra se carga de significados totalmente
distintos en funcin del estereotipo que se tenga del emisor.

Efecto de halo: Es frecuente en el receptor la tendencia a valorar un hecho

concreto en funcin de una impresin general favorable o desfavorable que le
haya producido el emisor. En el fondo es una variante del estereotipo, pero se
diferencia de este fundamentalmente en que el efecto halo suele ser ms
acentuado cuanto ms se conoce a una persona.

Ruidos: La informacin no se percibe tal y como se presenta en la realidad. Se

tiende a elaborar el mensaje recibido para que este tenga ms coherencia.
La funcin principal del receptor es escuchar pero por qu es tan difcil
escuchar? A continuacin, resumimos las principales dificultades, de las cuales se
derivan las barreras que hemos comentado:

Implicacin afectiva en la situacin.

Influencia de nuestros sentimientos hacia el otro.

Interpretacin y valoracin del contenido de los mensajes en funcin del

propio sistema de valores y creencias.

Influencia del estado del nimo en el momento de recibir el mensaje.

Influencia de los hbitos de encarar la situacin.

Se aprende del tema y de la persona que emite el mensaje.

Se favorece la cooperacin.

Se aprende a trabajar mejor.

23

Se evitan problemas derivados del riesgo de tomar decisiones precipitadas.

c) El Mensaje; El mensaje aunque sea verbal comprende, generalmente algo

ms que meras palabras; junto con la informacin oral o escrita se trasmite
otra contextual y emocional. Podemos distinguir cuatro tipos de mensajes
- Mensaje pensado
- Mensaje trasmitido
- Mensaje recibido
- Mensaje interpretado
En una comunicacin eficaz, estos cuatro mensajes deberan ser idnticos,
pero en la prctica, tal y como hasta estos momentos estamos pudiendo
comprobar, es casi imposible.
Si se quiere aumentar la eficacia de los mensajes que se han de trasmitir en
la organizacin, es preciso que estos renan los siguientes requisitos:
Claridad: Los mensajes deben ser comprensibles e inequvocos para
los destinatarios .Por tanto, es importante evitar mensajes redundantes
o ambiguos, defectos que contribuyen a crear confusin en los
receptores.
Precisin: La informacin trasmitida tiene que ser completa y precisa
de forma que no puedan suscitar desconfianza.
Oportunidad: El mensaje ha de emitirse en el momento en que es til
y necesario, y en el cual se dispone de la atencin del interlocutor.

24

Inters: El mensaje ha de crear en el receptor una reaccin positiva y

esto solo es posible si es interesante, es decir si est relacionado con
sus necesidades, expectativas, deseos.
Cdigo comn: Un mensaje puede cumplir todos los requisitos
expuestos, y sin embargo no conseguir su objetivo. Esto es debido al
que el cdigo que se utilice para su trasmisin no sea comn al emisor
y al receptor, tanto a lo referido a la informacin intencionada como a
la contextual y la emocional.

d) La Retroinformacin: No por emitir adecuadamente un mensaje se puede

suponer que la comunicacin que se est estableciendo es eficaz, slo lo ser
cuando cumpla sus propsitos. Y Cmo

podemos asegurarnos que la

comunicacin que se est estableciendo logra sus objetivos? La respuesta es

utilizar correctamente la retroinformacin.
Podemos definir la retroinformacin como la informacin que recoge el emisor
sobre los efectos que ha tenido su mensaje en el receptor.
Esta informacin recibida permite al emisor saber si su mensaje ha sido
comprendido correctamente, es decir si ha coincidido el mensaje que l haba
pensado con el que ha interpretado el receptor, as como la repercusin que
ha tenido el sujeto que lo ha recibido.
Por lo consiguiente, la retroinformacin implica dos aspectos:
1.- Comprobar que el mensaje que se quera emitir y el mensaje recibido son
idnticos o en su defecto, las diferencias que se han producido entre ambos.
2.-Verificar que el propsito con el que se emiti se ha alcanzado.

25

e) El Canal: En el mbito de la comunicacin la palabra canal se refiere al

medio por la que se trasmite el mensaje. Todos los mensajes deben ser
trasmitidos

a travs de un canal y, dado que su contenido , cdigo y

tratamiento estn ntimamente relacionados con el canal que se utilice , la

eleccin de este es fundamental y determinante en la eficiencia y eficacia de
la comunicacin , dentro de la organizacin estos son muy numerosos ,
entrevistas, reuniones, telfonos.
f) El Cdigo: El cdigo es el conjunto de smbolos utilizados para expresar un
mensaje.
El cdigo empleado en la empresa se basa fundamentalmente en el lenguaje
oral y escrito. Pero la interaccin personal a travs de un proceso oral no
consiste nicamente en intercambios verbales. Cuando una persona habla lo
que dice se acompaa de un conjunto de signos no verbales que puedan
corroborar, contradecir, ensombrecer o enriquecer el mensaje oral.
Es primordial, cuando el tipo de comunicacin que se emplea en la oral, no
olvidar los signos no verbales que acompaan a nuestro mensaje, ya que si el
receptor de los mismos detecta incoherencias entre ambas informaciones se
romper el proceso de comunicacin.

II.8.4.3.

CAUSAS

QUE

DIFICULTAN

UNA

ADECUADA

COMUNICACIN.

La dimensin y la estructura de la organizacin ; por ejemplo:

Cuando mayor es el nmero de niveles jerrquicos, mayor es el
nmero de eslabones de la cadena y, por tanto, mayor es el riesgo de
la distorsin y de retencin de la informacin.

26

Cuando ms independientes sean las distintas reas funcionales, o

mayor dispersin geogrfica exista entre las distintas unidades de
negocio, mayores dificultades habr para el establecimiento de
contactos personales.
Cuando ms compleja, sea la estructura organizativa, ms difcil ser
establecer sistemas fluidos de comunicacin.
La existencia de conductos reglamentarios muy rgidos elimina gran
parte de la espontaneidad y rapidez necesarias para favorecer una
buena comunicacin.

Los conflictos, rivalidades o falta de claridad en los objetivos, de las

distintas reas funcionales pueden generar dificultades en la trasmisin e
interpretacin de la informacin.

El estilo de Direccin, en numerosas ocasiones, condiciona la cantidad y la

calidad

de

las

comunicaciones.

Por

generalmente genera comunicaciones

ejemplo

un

sin

embargo

estilos

autocrtico

muy escuetas y de carcter

unidireccional (de arriba abajo), dificultando la

colaboradores,

estilo

ms

participacin de

participativos

los

favorecen

comunicaciones ms fluidas y de carcter bidireccional.

Falta de competencia en comunicacin, La implantacin de sistemas de

comunicacin requiere un tiempo de adaptacin, pero adems requiere la
puesta en prctica de determinadas

habilidades como de expresin y de

escucha, las cuales es preciso desarrollar o activar. Esta es la razn por la

que todo programa de comunicacin, si realmente se quiere que sea efectivo,
deber ir acompaado de los correspondientes programas de sensibilizacin
y formacin.

Temor a perder el poder, Se considera que la informacin es una de las

principales fuentes de poder, por tanto, si se comparte, parte del poder se

27

perder. Este puede ser un razonamiento vlido cuando nos referimos a

algunos aspectos de la poltica estratgica de la empresa, pero no en un
funcionamiento diario. Si la cadena de mando es reacia a informar, difcilmente
se ganar la confianza de los colaboradores para que estos expongan sus
dudas, sugerencias, problemas, etc, dificultando de esta forma ascendente.

Utilizacin de canales de comunicacin insuficiente o no adaptados a los

receptores.

El entorno laboral, por ejemplo, la conflictividad laboral genera tensiones que

distorsionan o bloquean la comunicacin.
Las consecuencias de lo expuesto pueden dar lugar a una comunicacin
interna defectuosa que bloquea la informacin descendente, dificulta que las
aportaciones ascendentes lleguen a los centros decisorios y que exista un
clima de colaboracin entre los equipos de trabajo y departamentos.
Dichos efectos negativos pueden concretarse en los siguientes tres puntos
(adaptado de barranco 1993):

Falta de identificacin del personal con la empresa, lo que da lugar a

una falta de motivacin y participacin de los colaboradores.

Falta de especificacin en las funciones y cometidos que puede

distorsionar las relaciones entre las distintas unidades orgnicas y
miembros

de

los

equipos,

causando

conflictos

rivalidades

innecesarias.

Creacin de sistemas informales de comunicacin, debido a la

ineficacia de los formales.

Debido a la importancia que tiene la comunicacin para la

competitividad, y por

tanto supervivencia de las organizaciones, es preciso que a nivel global se disee

sistemas y desarrollen canales que faciliten el intercambio eficaz de la informacin

28

lleguen en el momento oportuno y en el lugar adecuado, es decir que la informacin

sea recibida con la calidad deseada.
Sin embargo los sistemas y medios tienen que ser utilizados por personas, y que
estas tengan el deseo y voluntad expresa de emplearlos; aspectos que conllevan a
numerosas ocasiones a un cambio de actitud
II.8.4.4. CARACTERISTICAS

DE

UNA

COMUNICACIN

EFECTIVA

La dimensin y la estructura de la organizacin ; por ejemplo:

Cuando mayor es el nmero de niveles jerrquicos, mayor es el
nmero de eslabones de la cadena y, por tanto, mayor es el riesgo de
la distorsin y de retencin de la informacin.
Cuando ms independientes sean las distintas reas funcionales, o
mayor dispersin geogrfica exista entre las distintas unidades de
negocio, mayores dificultades habr para el establecimiento de
contactos personales.
Cuando ms compleja, sea la estructura organizativa, ms difcil ser
establecer sistemas fluidos de comunicacin.
La existencia de conductos reglamentarios muy rgidos elimina gran
parte de la espontaneidad y rapidez necesarias para favorecer una
buena comunicacin.

Los conflictos, rivalidades o falta de claridad en los objetivos, de las

distintas reas funcionales pueden generar dificultades en la trasmisin e
interpretacin de la informacin.

El estilo de Direccin, en numerosas ocasiones, condiciona la cantidad y la

calidad

de

las

comunicaciones.

Por

generalmente genera comunicaciones

ejemplo

un

estilo

autocrtico

muy escuetas y de carcter

29

unidireccional (de arriba abajo), dificultando la

colaboradores,

sin

embargo

estilos

ms

participacin de

participativos

los

favorecen

comunicaciones ms fluidas y de carcter bidireccional.

Falta de competencia en comunicacin, La implantacin de sistemas de

comunicacin requiere un tiempo de adaptacin, pero adems requiere la
puesta en prctica de determinadas

habilidades como de expresin y de

escucha, las cuales es preciso desarrollar o activar. Esta es la razn por la

que todo programa de comunicacin, si realmente se quiere que sea efectivo,
deber ir acompaado de los correspondientes programas de sensibilizacin
y formacin.

Temor a perder el poder, Se considera que la informacin es una de las

principales fuentes de poder, por tanto, si se comparte, parte del poder se
perder. Este puede ser un razonamiento vlido cuando nos referimos a
algunos aspectos de la poltica estratgica de la empresa, pero no en un
funcionamiento diario. Si la cadena de mando es reacia a informar, difcilmente
se ganar la confianza de los colaboradores para que estos expongan sus
dudas, sugerencias, problemas, etc, dificultando de esta forma ascendente.

Utilizacin de canales de comunicacin insuficiente o no adaptados a los

receptores.

El entorno laboral, por ejemplo, la conflictividad laboral genera tensiones que

distorsionan o bloquean la comunicacin.
Las consecuencias de lo expuesto pueden dar lugar a una comunicacin
interna defectuosa que bloquea la informacin descendente, dificulta que las
aportaciones ascendentes lleguen a los centros decisorios y que exista un
clima de colaboracin entre los equipos de trabajo y departamentos.
Dichos efectos negativos pueden concretarse en los siguientes tres puntos
(adaptado de barranco 1993):

30

Falta de identificacin del personal con la empresa, lo que da lugar a

una falta de motivacin y participacin de los colaboradores.

Falta de especificacin en las funciones y cometidos que puede

distorsionar las relaciones entre las distintas unidades orgnicas y
miembros

de

los

equipos,

causando

conflictos

rivalidades

innecesarias.

Creacin de sistemas informales de comunicacin, debido a la

ineficacia de los formales.

Debido a la importancia que tiene la comunicacin para la

competitividad, y por

tanto supervivencia de las organizaciones, es preciso que a nivel global se disee

sistemas y desarrollen canales que faciliten el intercambio eficaz de la informacin
lleguen en el momento oportuno y en el lugar adecuado, es decir que la informacin
sea recibida con la calidad deseada.
Sin embargo los sistemas y medios tienen que ser utilizados por personas, y que
estas tengan el deseo y voluntad expresa de emplearlos; aspectos que conllevan a
numerosas ocasiones a un cambio de actitud

II.8.5.

EL LIDERAZGO.

Segn Kurt Lewin (1940) define como: El liderazgo que

no es algo propio de

nuestros das, sino que ha sido ampliamente estudiado, y en especial desde el

campo de la psicloga social, as como de la psicologa del trabajo y de las
organizaciones y de ciencias afines.
Sin embargo, no debemos olvidar que el inters por este tema; es la capacidad o
habilidad que tienen los individuos para influenciar y motivar
organizaciones y su que-hacer diario.

el xito de las

31

Se pueden encontrar distintas definiciones, que se apoyan en enfoques diferentes

del tema: (Gibb, 1969).
El lder como un individuo que desempea dicha ocupacin (rol).
El lder como un foco para la conducta de los miembros del grupo.
Es la persona que ocupa dicha posicin en una eleccin socio mtrica.
El lder como el miembro que ejerce influencia sobre otros.
El lder es una persona que tiene una influencia demostrable sobre la eficacia en la
realizacin total del grupo.
El lder como miembro que practica conductas de liderazgo.
Segn Fischer y Schratz (1993), para poder explicar adecuadamente la influencia del
lder hay que considerar de modo interactivo tres componentes:
La individualidad del lder con su propia personalidad, habilidades, cono-cimientos
y experiencia.
Las peculiaridades de los seguidores, con sus caractersticas de personalidad,
habilidades, actitudes y conocimientos.
Se debe dejar claro que cualquier individuo puede ser lder, siempre y cuando:
Sus ideas y acciones movilicen a otros para que deseen luchar en pos de los
objetivos o metas comunes.
Consiga el apoyo de los dems sin dar rdenes.
No pida obediencia, sino el compromiso y la implicacin.
Obtenga credibilidad a travs de sus actuaciones.
De ejemplo y sirva de modelo para que otros le sigan.
Para M. Stogdill (2005) , en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir
en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes

32

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes
y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de Hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de
la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como
un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia

II.8.5.1. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

33

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.

II.8.5.2. ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo

perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y
capacitacin.
Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya
que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el
estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su
estilo depende de cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y
conceptuales.
En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en
su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas
especficas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas,
a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para
lograr determinados propsitos.

34

El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se

tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender
donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin.
Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima.
Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas
habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo
largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede
oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y
del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados

II.8.5.3. TEORA CLASICA DEL LIDERAZGO.

Tal y como hemos sealado, las aproximaciones tericas al concepto del liderazgo
son muy numerosas, a continuacin exponemos brevemente algunas de las ms
relevantes

Segn Aristteles:
El lder nace, por tanto, una persona tendr no un conjunto de cualidades que le
permiten ser lder en cualquier situacin De esta manera, una persona debera ser
lder en todos los grupos en los que participa (familia, amigos, trabajo, etc.) siempre y
cuando poseyera esas cualidades.
Los distintos estudios realizados han encontrado una serie de cualidades que
habitualmente se dan entre los lderes de distintos grupos, estas son buen nivel de
inteligencia, extroversin alta, seguridad en s mismo, ajuste y buena empata (Gibb,
1969). Asi mismo, otros autores, como Robbins (1979), sealan que rasgos como

35

inteligencia, extroversin, seguridad en s mismo y empata tienden a estar

relacionados con el logro y el mantenimiento de la posicin de lder
Histricamente, este fue el primer enfoque que adoptaron las teoras sobre el
liderazgo. Sin embargo, en la prctica, los resultados empricos, llegan a la
conclusin de que no existe tal conjunto de rasgos ya que una ser o no un lder en
funcin de la situacin, en que se encuentre el grupo. La relacin entre rasgos y
xito como lder es escasa e inconsistentes; y si bien es cierto que se encontraron
diferencias entre lderes y no lideres, los resultados solo indican que tipo de persona
es ms probable que ocupe una posicin de liderazgo, y que, una vez alcanzada esa
posicin, esa persona acte de la forma que lo hace, no permite conocer qu tipo de
persona acta eficazmente como lder

II.8.5.4. LA APROXIMACIN HUMANISTICA DE MC GREGOR

Mc Gregor en su libro The Human Side of Interprise (1960) da muestras de ser el

representante ms claro de la aproximacin humanstica, hace un gran esfuerzo para
demostrar que es posible armonizar los intereses de la organizacin con la realidad
personal del individuo. En su teora se parte del supuesto de que existen dos estilos
bsicos de direccin; Un estilo autoritario que se denomina la Teora

y un estilo

ms igualitario que denomina Teora Y.

TEORIA X. Corresponde al punto de vista tradicional de la direccin y parte

de los supuestos que el ser humano siente repugnancia por el trabajo prefiere
ser dirigido, tiene poca ambicin y busca seguridad.
Como consecuencia de esta forma de pensar.
El Directivo X, considera que las personas tienen que ser obligadas a trabajar
por lo que debern ser dirigidas, controladas y amenazadas con castigos, por
tanto para conseguir buenos resultados deber usar medidas duras.

36

El directivo se considera responsable de organizar el grupo y deber centrar

sus esfuerzos en dirigir organizar y controlar a los miembros de su grupo y
modificar sus conductas segn las necesidades organizacionales.

TEORIA Y. En contra del enfoque anterior, Mc Gregor parte del supuesto de

que es preciso integrar los intereses individuales
organizacin.

Considera

que

las

personas

y los objetivos de la

trabajaran

asumirn

responsabilidades si tienen la oportunidad de satisfacer sus necesidades

personales al tiempo que consiguen los objetivos organizacionales.
El Directivo Y, Considera que las personas tienen la capacidad de auto
dirigirse y auto controlarse en las aras de conseguir los objetivos a los que se
han comprometido. De esta manera la motivacin, el potencial para el
desarrollo y la asuncin de responsabilidades para alcanzar los objetivos
organizacionales no slo depender de los mandos y directivos sino tambin
de los colaboradores. Como consecuencia, las personas se comprometen e
implican con los objetivos y la organizacin. Buscan aceptar nuevas
responsabilidades, mejoran su imagen y creatividad, ingenio en la solucin de
problemas y desarrollan su potencial intelectual.
Para que todo esto sea posible es necesario que la direccin disponga de las
condiciones organizacionales y de los mtodos y herramientas que permitan
satisfacer las necesidades y objetivos individuales, al tiempo que se logran los
objetivos organizacionales. Adems el punto clave de esta teora, por tanto
ser el concepto de integracin y sus funciones del Directivo Y, sern las
siguientes:
-Facilitar una atmsfera que permita desarrollarse personalmente a los
miembros del equipo, al tiempo que trabajan en la consecucin de los
objetivos empresariales.
Actualmente la investigacin se dirige a describir cules son sus caractersticas
actuales de liderazgo que se vienen aplicando y desarrollando entre los estudiantes

37

de la escuela de administracin para formar y facilitar la consecucin de la misin y

la visin de la institucin.
II.9. Hiptesis
II.9.1.

Hiptesis de investigacin
A. Hiptesis General
El nivel de desarrollo de la cultura emprendedora que presentan
los miembros de la Escuela de Administracin de la Universidad
Catlica Los ngeles de Chimbote de Talara es bajo en el ao
2011

B. Hiptesis Especficas.

El nivel de identidad cultural de de los miembros de Escuela

de Administracin es baja.

Los valores practicados por los estudiantes de la Escuela de

Administracin son doctrinarios.

El nivel de liderazgo desarrollado por los estudiantes en la

escuela de Administracin es deficiente.

El nivel de comunicacin desarrollado por los miembros de la

escuela de Administracin de la Universidad Catlica los
ngeles de Chimbote es deficiente.

38

II.9.2.

Hiptesis Estadsticas
1. Hiptesis Alterna
El nivel de desarrollo de la cultura emprendedora que presentan
los miembros de la Escuela de Administracin de la Universidad
Catlica Los ngeles de Chimbote de Talara es alto en el ao
2011

2. Hiptesis Nula
El nivel de desarrollo de la cultura emprendedora que presentan
los miembros de la Escuela de Administracin de la Universidad
Catlica Los ngeles de Chimbote de Talara no es alto en el
ao 2011.

II.10. Variable
Cultura emprendedora
Dimensiones:
1. Identidad Cultural
2. Valores
3. Nivel de Comunicacin
4. Nivel de Liderazgo

II.10.1.

Definicin conceptual

Variable: Cultura emprendedora

Nivel que poseen los miembros de la Escuela de Administracin de la
Universidad con respecto a la cultura del emprendimiento.

39

Dimensiones:
1. Identidad cultural.
Nivel que poseen los miembros de la Escuela de Administracin de la
Universidad con respecto a la identidad cultural
2. Valores.
Tipo de valores

que

poseen y ponen en prctica los miembros de la

Escuela de Administracin de la Universidad con respecto a la cultura del

emprendimiento.
3. Nivel de comunicacin.
Nivel de interaccin comunicativa entre los miembros de la Escuela de
Administracin de la Universidad
4. Liderazgo
Habilidades y capacidades con relacin al grupo que poseen los miembros
de la Escuela de Administracin de la Universidad.
II.10.2.

Definicin operacional

Variable: Cultura emprendedora

Conjunto de comportamientos, ideas, valores, creencias, conocimientos,
normas y rutinas de trabajo relacionadas con el talento creador e innovador
para iniciar una empresa o engrandecer una existente
Dimensiones:
1. Identidad cultural.
Conjunto de ideas, normas valores que

poseen los miembros de la

Escuela de Administracin de la Universidad con respecto a la cultura del

emprendimiento.
2. Valores.
Cualidades prcticas que

poseen los miembros de la Escuela de

Administracin de la Universidad con respecto a los valores relacionados

con la cultura del emprendimiento.
3. Nivel de comunicacin.
Proceso mediante el cual se trasmiten significados entre los miembros que
interactan en la Escuela de Administracin de la Universidad

40

4. Liderazgo
Nivel de habilidades y capacidades que poseen los miembros de la Escuela
de Administracin de la Universidad con relacin al grupo

III.

METODOLOGA

III.1.

Tipo de estudio.

Tomando en cuenta los objetivos de la investigacin se tipifica de la

siguiente manera:

a)

Por el carcter: .La investigacin es de tipo cuantitativa,

pues usa la

recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica y

el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar
hiptesis pre establecidas

b) Por el alcance temporal: Es diacrnica, considerando que se ha realizado en

un perodo de tiempo, y prospectiva pues se ha estudiado los efectos de una variable
sobre a otra en busca de generalizar los resultados en otras realidades similares.

C) Por el marco de la investigacin: Es una investigacin Descriptivo

pues se

trata de describir la caracterstica de la variables: Cultura emprendedora cultura

emprendedora.
III.2.

Diseo de investigacin

41

Tomando en cuenta los objetivos de la investigacin se utilizar un diseo

no experimental descriptivo transversal. Se esquematiza de la siguiente manera:

X
X1
X2
X3
X4

DESCRIPCIN:
X: representa medicin de la variable: Cultura emprendedora

III.3.

X1 :

representa medicin de la dimensin identidad cultural

X2 :

representa medicin de la dimensin valores

X3 :

representa medicin de la dimensin liderazgo

X4 :

representa medicin de la dimensin comunicacin.

Poblacin y muestra
III.3.1. Poblacin
La poblacin de estudio est conformada por los siguientes unidades de
anlisis:

CUADRO N 01

42

Poblacin de estudio
Actores educativos
Estudiantes
Administrativos
Docentes
TOTAL

Fi
112
10
19
141

FUENTE: Matrcula ao 2011-Archivo de la Escuela de Administracin

III.3.2. Muestra

Tomando en cuenta las unidades de anlisis estudiantes se trabajar con una

muestra no probabilstica o intencional con un tamao de 88 estudiantes calculada
con un margen de error del 5%. La muestra estratificada entre los ciclos de la
escuela de administracin se distribuye de la siguiente manera:
CUADRO N 02
Muestra de estudio
Ciclos
I
II
V
VIII
X
TOTAL

n
13
22
27
13
13
88

FUENTE: Matrcula ao 2011-Archivo de la Escuela de Administracin

III.4.

Mtodo de investigacin
El mtodo de investigacin es: Cuantitativo por las caractersticas de la

investigacin y naturaleza del problema en funcin a las variables de estudio que

presenta.
Asi mismo emplearn mtodos especficos:

43

*Analtico: Permite clasificar, agrupar, comparar y

diferenciar los datos de

acuerdo a caractersticas cualitativas que tienen nuestra muestra

de investigacin.
*Inductivo: Permite

estudiar el fenmeno desde lo conocido a lo

desconocido, de lo fcil a lo difcil.

*Deductivo: Ayuda a desarrollar el estudio a partir de los fenmenos

generales

hasta los particulares.

*Sinttico: Permite resumir los datos estadsticos en cuadros y grficos.

III.5.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.

a. La Tcnica del fichaje

Tcnicas que se emplearn en el acopio de informacin de los textos y medios
informticos:

Bibliogrfica
Hemerogrfica
Resumen
Textual
b. Tcnicas para el trabajo de campo:

Las tcnicas que sern operativizados a travs de los instrumentos de

captacin de datos son las siguientes:

Observacin a travs de una gua de observacin sobre la prctica de valores.

La encuesta: a travs de

3 cuestionarios que sern administrados para

recoger informacin sobre Liderazgo, Comunicacin e identidad cultural

III.6.

Mtodo de anlisis de datos.

Una vez obtenida la informacin se proceder al procesamiento y anlisis de

la informacin para ello se emplearon los siguientes procedimientos:

44

Los mtodos empleados para todo el procesamiento estadstico seguir la

secuencia siguiente:
Los datos obtenidos sern analizados con el paquete estadstico SPSS v. 15,
especialmente para procesar estadsticamente la informacin.
Posterior a ello se disearn cuadros estadsticos y tablas para presentar la
informacin complementndose con los graficas que permitirn comprender mejor el
anlisis e interpretacin de la informacin en relacin a los objetivos e hiptesis
planteadas.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Brunet L (1999). El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones,
diagnstico y consecuencias. Mxico, Editorial Trillas.
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Edicin. Derechos exclusivos Amorrouto Editores.
http://gestiona.madrid.org/lide_testonline/j/run/Test.icm

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45

46

TITULO
CULTURA
EMPRENDEDORA DE LA
ESCUELA
DE
ADMINISTRACIN
DE
LA
UNIVERSIDAD
CATLICA
LOS
NGELES
DE
CHIMBOTE DE TALARA2011

PREGUNTAS

OBJETIVOS

HIPTESIS

VARIABLES

Pregunta general:

Objetivo general

Hiptesis general

Variable

Cul es el
nivel de
desarrollo de la cultura
emprendedora
que
presentan los miembros
de
la
Escuela
de
Administracin
de
la
Universidad Catlica Los
ngeles de Chimbote Talara, 2011?

Conocer el nivel
de
desarrollo
de
cultura
emprendedora
que
presentan los miembros
de
la
Escuela
de
Administracin
de
la
Universidad Catlica Los
ngeles de Chimbote de
Talara, - 2011

El nivel de desarrollo de la
cultura emprendedora que
presentan los miembros de la
Escuela de Administracin de
la Universidad Catlica Los
ngeles de Chimbote de
Talara es bajo en el ao 2011

Cultura emprendedora

Preguntas especficas:

Objetivos especficos

Hiptesis especficas

Dimensiones:

Cmo es el nivel de
identidad en relacin a
ideas emprendedoras que
presentan los miembros de
la
Escuela
de
Administracin?
Cules son los valores
emprendedores
practicados
por
los
estudiantes?
Cmo es el nivel de la
capacidad emprendedora:
Liderazgo
desarrollado
por los estudiantes.
Cmo es el nivel de la
capacidad emprendedora:
Comunicacin entre los

a) Determinar
el
nivel de identidad
en relacin a ideas
emprendedoras
que presentan los
miembros de la
Escuela
de
Administracin.

b) Identificar son los

valores
emprendedores
practicados por los
estudiantes.

Los valores practicados

por los estudiantes de la
Escuela
de
Administracin
son
doctrinarios.

El nivel de liderazgo
desarrollado por los
estudiantes en
la
escuela
de
Administracin
es
deficiente.

c) Determinar el nivel
de la capacidad
emprendedora:
Liderazgo
desarrollado
por

El nivel de identidad
cultural de
de los
miembros de Escuela
de Administracin es
baja.

Identidad Cultural
Valores
Nivel de Comunicacin
Nivel de Liderazgo

47

TITULO

PREGUNTAS
miembros de la escuela de
Administracin?
Qu
lineamientos
estratgicos existen en la
Escuela
Administracin
para
desarrollar
capacidades
emprendedoras entre sus
miembros?

OBJETIVOS

HIPTESIS

El nivel de comunicacin

los estudiantes.
d) Determinar
nivel
de
capacidad
emprendedora:
Comunicacin
entre
miembros de
escuela
Administracin.

el
la

los
la
de

e) Proponer
lineamientos
estratgicos para
desarrollar
capacidades
emprendedoras
entre
los
miembros de la
escuela
de
Administracin.

desarrollado
por
los
miembros de la escuela de
Administracin
de
la
Universidad Catlica los
ngeles de Chimbote es
deficiente.

VARIABLES

48

Mtodos, Tcnicas
Diseo de
Investigacin
de Investigacin
No
experimental
descriptivo Cuantitativo
transversal
Especificos:
X
Analtico
X1
Inductivo
X2
Deductivo
X3
X4

Observacin
Encuesta

Poblacin y
Muestra de Estudio
Muestra estratificada no probabilstica
o intencional