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MANUFACTURA ESBELTA
Presentado por:
NGELA CAROLINA
NEZ UGARTE
Docente:
MACEDO RUEDA QUINTANA
MANUFACTURA ESBELTA
MANUFACTURA ESBELTA
INTRODUCCIN
La presente monografa titulada
Manufactura Esbelta es la recopilacin de
informacin de distintas pginas web
confiables.
El propsito de esta monografa es
conocer la manufactura esbelta, como es que
funciona, las herramientas que utiliza y
como es que se usan estas herramientas. Con
este conocimiento podremos evaluar el
trabajo de manufactura, ya sea en una Tesis o
en el trabajo cotidiano, de esta manera
mejorar una empresa o un proyecto.
MANUFACTURA ESBELTA
TABLA DE CONTENIDO
1.
Definicin..........................................................................................................................6
2.
Origen................................................................................................................................6
3.
Objetivo.............................................................................................................................7
4.
Pensamiento Esbelto..........................................................................................................8
4.1
5.
4.1.1
4.1.2
4.1.3
Crea Flujo:.................................................................................................8
4.1.4
4.1.5
Persiga la perfeccin:.................................................................................9
Herramientas......................................................................................................................9
5.1
Las 5 S........................................................................................................................9
MANUFACTURA ESBELTA
Definicin de las 5 S...........................................................................................................11
5.1.1
Clasificar (seiri).......................................................................................11
5.1.2
Ordenar (seiton).......................................................................................13
5.1.3
Limpieza (seiso).......................................................................................15
5.1.4
Estandarizar (seiketsu).............................................................................16
5.1.5
Disciplina (shitsuke)................................................................................18
5.2
Justo a Tiempo..........................................................................................................19
5.2.1
Distribucin Fsica:..............................................................................................24
5.3
Sistema de Jalar........................................................................................................25
5.4
Control Visual...........................................................................................................27
MANUFACTURA ESBELTA
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo
o proceso de trabajo....................................................................................................................27
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos. 27
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados......27
Sentido de giro de motores...............................................................................................27
Conexiones elctricas.......................................................................................................27
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores......................................27
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc...................................................27
Franjas de operacin de manmetros (estndares)...........................................................27
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo...............27
5.5
Kanban......................................................................................................................28
5.5.1
Funciones.................................................................................................29
5.5.2
Tipos........................................................................................................30
5.5.3
5.5.4
5.5.5
Reglas de Kanban....................................................................................32
5.5.6
Flujo.........................................................................................................35
5.6
5.6.1
Objetivos..................................................................................................37
5.6.2
Caractersticas..........................................................................................38
MANUFACTURA ESBELTA
5.6.3
Beneficios................................................................................................38
5.6.4
Pilares......................................................................................................40
5.6.5
5.7
5.7.1
Tablas y figuras.......................................................................................................................54
6.
5.8
Figuras......................................................................................................................54
5.9
Tablas........................................................................................................................56
Referencias.......................................................................................................................60
MANUFACTURA ESBELTA
1.
Definicin
Es una metodologa de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japn,
enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta
la filosofa de gestin kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y
defectos involucrando al trabajador y generando en l un sentido de pertenencia al poder
participar en el proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas mejor.
2.
Esta
metodologa
de
mejora
de
Origen
la
eficiencia
en manufacturas fue
concebida
en Japn por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno
observ que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense.
Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos, donde estudi los principales pioneros de
productividad y reduccin de desperdicio del pas como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se
mostr impresionado por el nfasis excesivo que los estadounidenses ponan en la produccin en
masa de grandes volmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban
las industrias en el pas ms rico de la posguerra. Cuando visit los supermercados tuvo un efecto
inspirador inmediato; Ohno encontr en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar
inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar
MANUFACTURA ESBELTA
control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La
palabra japonesa muda significa desperdicio y se refiere en especfico, a cualquier actividad
humana que consume recursos y no crea valor.
El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones,
actualmente en la Lean Global Network. Estos investigadores no fueron los nicos pioneros en la
materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofa lean a travs de dos libros: "La
mquina que cambi el mundo" y "Lean Thinking"
3.
Objetivo
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4.
Pensamiento Esbelto
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y
otros son eliminados inmediatamente.
4.1.3
Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro,
desde la materia prima hasta el consumidor.
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4.1.4
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de
producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
4.1.5
Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos
que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
5.
5.1
Herramientas
Las 5 S
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Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Objetivo
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo
Beneficios
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo,
permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera
la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
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Definicin de las 5 S
5.1.1
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no
son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas.
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado
"etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se
considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de
almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en
dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este
paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales
como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia
prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de
utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible
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Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir
averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o
de actuacin
Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y
productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la presencia
de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas
de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
Clasificar permite:
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Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya
que se puede apreciar con
facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente
quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos
5.1.2
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias
para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de
trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en
su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar."
El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar
su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos,
sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
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Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control
de limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido,
combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin
Beneficios de ordenar
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Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas
en stock de proceso
Eliminacin de prdidas por errores
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta
5.1.3
Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde
el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza
incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de
aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los
ambientes de trabajo.
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Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de
mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una
actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la
bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza
5.1.4
Estandarizar (seiketsu)
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los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan
beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una
de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que
pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera
permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer
cada empleado con respecto a su rea de trabajo.
La estandarizacin pretende:
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Beneficios de estandarizar
5.1.5
Disciplina (shitsuke)
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable
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Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organizacin
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador
seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems
Beneficios de estandarizar
5.2
Justo a Tiempo
MANUFACTURA ESBELTA
Tiempo se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar
su eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido
para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de
manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles
totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La
produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas
slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su
consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea de
produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal
que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal
visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y se
necesita reabastecerlo. La figura 9 nos indica cmo funciona el Sistema Justo a Tiempo
5.2.1
MANUFACTURA ESBELTA
Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o componentes,
reduciendo el TEM y el TEA.
MANUFACTURA ESBELTA
Es primero el ser humano
La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la
persona que est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar
a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir
con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza
Tener gente multifuncional
Tener empleos estables
Tener mayor soporte del personal al piso
La sobreproduccin = ineficiencia
Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la Calidad Total,
involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), Cambio rpido de modelo (SMED), simplificar
comunicaciones, etc.
No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de
medicin, de desempeo, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en
cuenta el Sistema de Planeacin Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo
pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento del sistema
Distribucin Fsica:
Formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo manejar y distribuir los
recursos fsicos con que contamos. En vez de contar con departamentos
especializados en una operacin, se busca trabajar con todas las operaciones en un
solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.
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Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de las diversas
mquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento
preventivo para evitar paros no programados de equipo.
Operacin Lineal:
La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra manera los
tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo
un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultaran en el inventario del
bulto.
Demanda y Suministro de Confiables:
Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie
sabe cundo le van a comprar ni cunto porque todo el mundo cambia a cada rato de
proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperacin y
confianza mutua.
5.3
Sistema de Jalar
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exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto.
Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia
atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de
la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado
Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida
por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la
luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la
operacin indebida del equipo. El sistema de jalar permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio
Clulas de manufactura
Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo
de produccin.
Por dnde empezar?
Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo
Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.
5.4
Control Visual
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Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento
grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver.5 La estandarizacin se
transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede
esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una
operacin particular est procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados
Sentido de giro de motores
Conexiones elctricas
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares)
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo
5.5
Kanban
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5.5.1
Funciones
Control de la produccin
Mejora de los procesos
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Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover
junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que los dems
Se facilita el control del material
5.5.2
Tipos
5.5.3
La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades
de manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en Kanban sera la
siguiente:
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5.5.4
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar
Kanban.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que
para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
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Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de Kanban:
Reglas de Kanban
Observaciones:
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Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior,
en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior
sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o
en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo
proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o
requerirn arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario
al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
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De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua
con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en
exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace nfasis la cuarta regla, la
produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
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5.5.6
Flujo
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, ste
la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de produccin y ponindola en el tarjetero.
Esta tarjeta lo autorizar a producir otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material
que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudndole la tarjeta de
produccin; (que lo autoriz a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario
en proceso.
5.6
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Objetivos
Objetivos estratgicos
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Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y
fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos
5.6.2
Caractersticas
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo
Amplia participacin de todas las personas de la organizacin
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener
equipos
Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atencin a
mantener los equipos funcionando
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el
cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos
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Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento
que el personal posee sobre los procesos
5.6.3
Beneficios
Organizativos
Seguridad
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Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin
Productividad
5.6.4
Pilares
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construccin de un
sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y
efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una
organizacin son los que se indican a continuacin:
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Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencin de las
diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad
Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos
multidisciplinarios, empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la
eliminacin de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.
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operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios
para dominar el equipo que opera.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las
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Pilar 4: Educacin y Formacin
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades
para lograr altos niveles de desempeo de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en
pasos como todos los pilares TPM y emplea tcnicas utilizadas en mantenimiento autnomo,
mejoras enfocadas y herramientas de calidad.
Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin. Es fundamental para
empresas que compiten en sectores de innovacin acelerada, Mass Customization o manufactura
verstil, ya que en estos sistemas de produccin la actualizacin continua de los equipos, la
capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente crticos.
Este pilar acta durante la planificacin y construccin de los equipos de produccin. Para su
desarrollo se emplean mtodos de gestin de informacin sobre el funcionamiento de los equipos
actuales, acciones de direccin econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y
mantenimiento. Este pilar es desarrollado a travs de equipos para proyectos especficos.
Participan los departamentos de investigacin, desarrollo y diseo, tecnologa de procesos,
produccin, mantenimiento, planificacin, gestin de calidad y reas comerciales.
Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero
defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las
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condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos
en la situacin donde no se generen defectos de calidad.
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Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1.
Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del equipo que
5.
estndares
Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el trabajo
manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas
de diseo del producto y de desarrollo del sistema de produccin. El mantenimiento productivo
en reas administrativas ayuda a evitar prdidas de informacin, coordinacin, precisin de la
informacin, etc. Emplea tcnicas de mejora enfocada, estrategia de 5s, acciones de
mantenimiento autnomo, educacin y formacin y estandarizacin de trabajos. Es desarrollado
en las reas administrativas con acciones individuales o en equipo.
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Este pilar tiene como propsito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnologa de
aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologas de mejora de los procesos
de manufactura.
5.6.5
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Gerentes de la planta
Gerentes de departamento y seccin
Supervisores
Personal
Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM ser implantado
como un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el ao en el que la empresa se someter a auditoria interna o
externa
Fijar una meta numrica que debe ser alcanzada para cada categora en ese ao No se deben
fijar metas tibias, las metas deben ser drsticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos
planteados
Paso 5: Disear el plan maestro de TPM
La mejor forma es de una manera lenta y permanente
Se tiene que planear desde la implantacin hasta alcanzar la certificacin
(Premio a la excelencia de TPM)
Paso 6: Lanzamiento introductorio
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Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer
los ajustes para el lanzamiento, ya que este da es cuando ser lanzado TPM con la participacin
de todo el personal.
En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas consideradas por el TPM como son:
1. Prdidas por fallas: Son causadas por defectos en los equipos que requieren de
alguna clase de reparacin. Estas prdidas consisten de tiempos muertos y los
costos de las partes y mano de obra requerida para la reparacin. La magnitud de
la falla se mide por el tiempo muerto causado.
Son causadas por cambios en las condiciones de operacin, como el empezar una
corrida de produccin, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas prdidas
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consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y
ajustes de las mquinas. Su magnitud tambin se mide por el tiempo muerto.
4. Prdidas de velocidad:
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6. Prdidas de rendimiento:
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Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacin y las habilidades del
mantenimiento. El entrenamiento consisten en los siguientes temas:
Tcnicas de diagnstico en general
Tcnicas de diagnstico para equipo bsico
Teora de vibracin
Reglas de inspeccin general
Lubricacin
5.7
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Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la demanda
fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio), significa
literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega
requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fbricas prefieren
que sta est nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la
produccin.
5.7.1
MANUFACTURA ESBELTA
"estndar" contra los resultados actuales en produccin. Existen diferentes tipos de sistemas
Jidoka: visin, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseo del
sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la informacin que se alimenta como
"ideal" o "estndar debe ser el punto ptimo de calidad del producto.
Tablas y figuras
5.8
Figuras
MANUFACTURA ESBELTA
MANUFACTURA ESBELTA
Figura
2I. Justo a tiempo
5.9
Tablas
MANUFACTURA ESBELTA
En la tabla 1 se muestra un ejemplo de tabla aplicando la manufactura esbelta
Tabla 1
Aplicacin del modelo Lean
Tabla 2
Tipos de Desperdicio
MANUFACTURA ESBELTA
Tabla 3
Tipos de Inventarios
MANUFACTURA ESBELTA
MANUFACTURA ESBELTA
Tabla 4
Clulas de Manufacturas
6.
Referencias
MANUFACTURA ESBELTA
Harriman, F. (s.f.). www.fredharriman.com. Obtenido de
www.fredharriman.com/service/glossary/tps.html
primero, F. d.-R. (s.f.). www.tec.url.edu.gt. Obtenido de
http://www.tec.url.edu.gt/boletin/URL_15_MEC01.pdf
www.fredharriman.com. (s.f.). Obtenido de www.fredharriman.com
www.gestiopolis.com. (s.f.). Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm
www.lean-6sigma.com . (s.f.). Obtenido de www.lean-6sigma.com