Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Pedaggica Experimental Libertador

Instituto Pedaggico de Barquisimeto
DR. Luis Beltrn Pietro Figueroa
Departamento de Preescolar

LA ADMINISTRACION Y LA GERENCIA EN LA EDUCACIN INICIAL

Autores:
Alexmar Oropeza
Aida Ramos
Darlys Viscaya
Ofelia Mendoza
Olga Prez
Seccin: 8PE01
Profesora: Yeli Prez
Barquisimeto, Enero 2015

Introduccin
La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una
funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin
embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea
actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin
y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la
direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la
empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la
situacin.
La administracin comprende diversos elementos para su ejecucin es necesario
establecer procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras a
problemas determinados, dentro de todo proceso los patrones establecidos siguen una
serie de normativas y controles que permiten regular sus acciones.
Las empresas estn estructuradas bajo parmetros organizativos en donde se
conjugan el recurso humano y la ejecucin de las actividades por parte de las partes
que la integran es necesario que dentro de una organizacin se deben establecer
planes de accin estratgicos caracterizados por el manejo de polticas adecuadas para
el control y la toma de decisiones dentro de una organizacin.
Toda organizacin bien sea pblica como privada tiene como objetivo
fundamental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado
de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el establecimiento de
controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de determinar la situacin real
de la empresa, en funcin de plantear una efectiva toma de decisiones.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican
relaciones humanas y tiempo.
Mediante las investigaciones de las diferentes teoras donde se encuentra La teora de
personalidad que integra un conjunto de caractersticas dinmicas que determinan al

ser humano, tambin se habla de la cultura organizacional que representa las normas
informales no escritas, que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de
una organizacin, en el comportamiento organizacional esta dedicado a mejorar el
entendimiento y la direccin de las personas en el mbito laboral ,as mismo se
encuentran las teoras X, y Y creadas por el psiclogo estadounidense Douglas
McGregor define a la teora X como el comportamiento humano y la motivacin son
las principales prioridades en el espacio laboral. La Teora Y que trata de crear una
relacin simbitica entre el gerente y el trabajador, en el que encaja la necesidad de
auto-realizacin y estima, en cuanto a la teora Z es una teora administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale. Se basa en las relaciones
humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar
su vida laboral de su vida personal,

Introduccin
La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una
funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin
embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea
actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin
y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la
direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la
empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la
situacin.
La administracin comprende diversos elementos para su ejecucin es necesario
establecer procedimientos mediante los cuales se puedan generar soluciones claras a
problemas determinados, dentro de todo proceso los patrones establecidos siguen una
serie de normativas y controles que permiten regular sus acciones.
Las empresas estn estructuradas bajo parmetros organizativos en donde se
conjugan el recurso humano y la ejecucin de las actividades por parte de las partes
que la integran es necesario que dentro de una organizacin se deben establecer
planes de accin estratgicos caracterizados por el manejo de polticas adecuadas para
el control y la toma de decisiones dentro de una organizacin.
Toda organizacin bien sea pblica como privada tiene como objetivo
fundamental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado
de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el establecimiento de
controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de determinar la situacin real
de la empresa, en funcin de plantear una efectiva toma de decisiones.
Mediante las investigaciones de las diferentes teoras donde se encuentra La teora de
personalidad que integra un conjunto de caractersticas dinmicas que determinan al
ser humano, tambin se habla de la cultura organizacional que representa las normas
informales no escritas, que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de
una organizacin, en el comportamiento organizacional esta dedicado a mejorar el
entendimiento y la direccin de las personas en el mbito laboral ,as mismo se

encuentran las teoras X, y Y creadas por el psiclogo estadounidense Douglas

McGregor define a la teora X como el comportamiento humano y la motivacin son
las principales prioridades en el espacio laboral. La Teora Y que trata de crear una
relacin simbitica entre el gerente y el trabajador, en el que encaja la necesidad de
auto-realizacin y estima, en cuanto a la teora Z es una teora administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale. Se basa en las relaciones
humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar
su vida laboral de su vida personal,
En este mismo orden de idea, las necesidades que como seres humanos podemos
experimentar desde el momento en que tomamos conciencia del YO individual y de
la realidad que nos envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones,
su relacin con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones
interactan y condicionan nuestros actos actuado y constatado las consecuencias de
nuestro proceder, posiblemente nos preguntemos los motivos por los cuales hemos
actuado de tal modo y si haba otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros
resultados.
Podemos decir que la motivacin es un impulso que nos permite mantener una
cierta continuidad en la accin que nos acerca a la consecucin de un objetivo y que
una vez logrado, saciar una necesidad o al xito de una organizacin depende en
gran parte de la manera como el gerente tome en cuenta el grado de motivacin de
sus colegas, en cuanto al desempeo de las actividades asignadas.es difcil decir que
existe una motivacin especfica para el trabajo. Por distintas razones las personas
tambin trabajan en distintas actividades. Y dentro de una misma actividad las
razones individuales varan.
El objetivo principal, es emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse,
negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos
del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara tambin consiste en hacer
y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas acerca, del elemento bsico de la
asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca,
etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse.

Por otra parte, para que exista una comunicacin es necesario recordar que se
necesitan de un emisor,

receptor y

mensaje para que al acto de comunicacin se

realice. En este orden de ideas, la comunicacin personal hay que dejar muy claro que
el acto de comunicarse no significa tan solo decir, expresar o emitir algunos
mensajes, lo que se busca es entablar un dilogo con otras personas, teniendo la
oportunidad de conocer su manera de actuar y de pensar, su carcter, sus gustos y
preferencias y algunas necesidades principales, en pocas palabras aprendemos de su
experiencia conocindolas a travs del desarrollo de nuestra capacidad de
comprensin.
Para continuar, la comunicacin gerencial tiene lugar dentro del grupo es un
mecanismo fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y
sentimientos de satisfaccin. Por lo tanto, proporciona un escape para la expresin
emocional de sentimientos y de satisfaccin de necesidades sociales.
El servicio de asesoramiento de todas las actividades que influyan sobre el proceso
de enseanza-aprendizaje con miras a realizar un mejor planeamiento, una mejor
coordinacin y ejecucin de las mismas, para que se atienda en forma ms eficiente a
las necesidades y aspiraciones del alumno y la comunidad, as como para que se
lleven a efecto ms plenamente los objetivos generales de la educacin y los objetivos
especficos de la escuela, se denomina Supervisin.
La funcin supervisora posee una connotacin muy importante en el quehacer
educativo de una nacin, dndole especial preponderancia a aquellas donde el
funcionario a cargo de ella pone su atencin sobre las actividades asignadas en
documentos, tales como Constitucin, Leyes, Decretos y Reglamentos que lo rigen.
Tomando en consideracin, proyecto gerencial es una actividad realizada por seres
humanos y como tal, influenciada por sus caractersticas personales, como elementos
determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial y la capacidad para
negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del
gerente as como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de
desempeo en este ncleo de desarrollo y habilidades gerenciales

Teoras de la Organizacin
Las organizaciones, en su contexto ms amplio es importante expresar
determinados elementos que sin ellos sera imposible alcanzar, inclusive, ni el
nombre de organizacin, estos son: personas, tecnologa y proceso, con mayor o
menor desarrollo de los mismos, pero siempre presente estos, las tendencias histricas
relacionadas con el aspecto administrativo, que por supuesto han incidido en las
formas y desarrollo de la actividad organizacional, en el diseo organizacional y en el
diseo de los puestos de trabajo, as como en otras actividades de suma importancia
en las organizaciones.
Sobre las distintas teoras o escuelas que se han sucedido se debe decir que
ninguna es excluyente de las otras y que lo sucedido en la prctica es que unas se han
apoyado en las otras, en muchos casos cambiando la forma pero en la mayora de las
ocasiones muy poco en su contenido.
La primera de estas teoras es la clsica, burocrtica o mecanicista como se le
conoce tambin, y su creacin y desarrollo surge por el aporte de varias
personalidades entre las que se destacan uno de sus precursores, Adam Smith cuya
contribucin sobre los aspectos relacionados con la divisin del trabajo tuvieron
incidencia en la economa del tiempo y del trabajo, Robert Owen con sus argumentos
sobre el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo y la influencia de estos
en el incremento de la produccin y las utilidades.
Henry Gantt con la ampliacin y desarrollo de las ideas de Owen sobre la
calificacin del trabajo de las personas y la creacin de los grficos implantados al
respecto, que posteriormente se ampliaron tambin a los aspectos de la produccin.
Henry Fayol con su exposicin sobre los principios de la administracin, ya que
pensaba que pronosticando cientficamente y aplicando mtodos tambin cientficos
se alcanzaran resultados superiores, Frederick Taylor con su anlisis de tiempo,
cronometrando los movimientos de los empleados para aplicar mtodos cientficos al
proceso de trabajo, lo que posteriormente se denomin Organizacin Cientfica del
Trabajo, todos ellos incluido Max Weber con su concepcin burocrtica sobre la

administracin en la que planteaba, que una jerarqua bien definida con conceptos,
reglas y normas precisas contribua al desarrollo y rendimiento de la organizacin.
Los esposos Frank y Liliam Gilbreht con sus estudios de movimiento y fatiga, y el
plan de las tres posiciones.
La Teora Clsica se Caracteriza por los aspectos siguientes:
Divisin de las actividades en tareas simples y repetitivas.
Establecimiento de procedimientos precisos y rgidos.
Jerarqua bien centralizada y definida a travs de la estructura organizacional.
Separacin de las actividades de direccin de las actividades ejecutoras.
Comunicacin en una sola direccin.
Centralizacin y control bien definidos sobre la base de la autoridad formal del
cargo.
Limitados conocimientos de los trabajadores, slo sobre las actividades a realizar,
que como se expuso eran muy simples.
La elevacin de la productividad se buscaba sobre la base de: un estricto control
sobre, los mtodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se
ejecutaban y la medicin de los tiempos de estos, la determinacin de los ritmos de
trabajo.
Introduccin de las lneas de montaje con gran rigidez para la realizacin de una
produccin rgida tambin.
La teora clsica ha aportado ventajas, teniendo tambin sus limitaciones.
Las limitaciones de esta teora son sobre todo en lo relacionado con el aspecto
humano, ya que lo consideraba en un plano inferior con relacin a las mquinas, no
slo en cuanto a su tratamiento como ser humano, sino subvalorando la importancia
que tiene en todo el proceso de produccin o servicios.
Esta situacin motiv que otros pensadores entre ellos socilogos, siclogos,
realizaran estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las
relaciones humanas, sobre todo en cuanto a elementos sociales y sicolgicos.

El desarrollo de investigaciones, entre las que se destacan las realizadas en una

fbrica de la Western Electric en Hawthorne, sobre distintos aspectos, tuvieron gran
repercusin en la poca, no obstante, es necesario decir que en muchos casos los
resultados no fueron los esperados. En estos experimentos particip Elton Mayo
conjuntamente con otros colaboradores.
Con la escuela clsica se lleg a la conclusin que el ser humano se motivaba por
sus necesidades econmicas, cuestin esta que fue refutada por este movimiento al
plantear que el hombre se motivaba por sus necesidades sociales y que la compulsin
del grupo era un factor importante tambin. No obstante el avance con este
movimiento conductista, como se le llam, tampoco se satisfacan las expectativas al
ciento por ciento.
Se realizaron estudios ms profundos y con mtodos ms sofisticados cuyos
resultados enriquecieron los criterios sobre la motivacin donde aparecieron teoras al
respecto, por estudiosos como Abraham Maslow, Douglas McGregor y Chris Argyris.
Estas variaciones pueden presentarse de manera constante y en cualquier aspecto,
elemento o rea de la organizacin, se har referencia al cambio ocurrido en el mundo
del trabajo en los ltimos aos lo cual ha permitido la evolucin y desarrollo de los
RRHH.

Los puestos de trabajo se diseaban para realizar tareas simples y repetitivas con
variaciones muy escasas. Hoy se producen variaciones sistemticas en los puestos
de trabajo, como consecuencia del vertiginoso avance de la tecnologa, lo que
conlleva a disear puestos de trabajo polivalentes, a que el trabajo se realice en
equipo, que los resultados de trabajo sean compartidos y que la orientacin de la
actividad sea hacia el cliente.

Los resultados del trabajo deben constituir la base para la remuneracin al

trabajador, la que debe estar compuesta por una parte fija y otra variable, lo que
hace que las evaluaciones del desempeo deban ser profundas y objetivas para
que exista una verdadera correspondencia entre retribucin resultados, siendo
adems una estimulacin moral por su justeza y un acicate para la solucin de las
dificultades que se presenten.

Las incorporaciones o movimientos para ocupar un puesto de trabajo se realizarn

sobre la base de las competencias de las personas, comparndolas con los
requerimientos de ese puesto, esto permitir que situemos a la persona idnea.

Garantizar la competitividad es una cuestin vital en los momentos actuales y

para ello debe considerarse a las personas como lo ms importante de la
organizacin y no, como un costo, o como una maquinaria o mercanca. Lo
planteado anteriormente queremos reafirmarlo con una cita de Charles Handy:
La organizacin que trata a sus empleados como activos que requieren
mantenimiento, amor e inversin, se comportar muy diferente a otra que los trata
como costos a ser reducidos donde y cuando se pueda.

La rapidez de respuesta es muy importante, ya que el riesgo de no ser oportuno

puede llevar al no cumplimiento de los objetivos de trabajo y/o la prdida de la
competitividad.

Como se expres los puestos de trabajo deben ser polivalentes por lo que los
conceptos en la preparacin de los RRHH deben variar, para estar acorde con esta
nueva situacin, imponindose una adecuada capacitacin y desarrollo.

Tipos de Organizaciones
Se pueden citar distintos tipos, algunos con variantes muy parecidas, en este caso
veremos los siguientes:
1. Organizaciones Adhocrticas.
2. Organizacin en aprendizaje (learning organization).
3. Organizaciones en red.
Organizaciones Adhocrticas
La estricta y elevada jerarqua de la escuela clsica se pierde en estas
organizaciones, en las cuales imperan los equipos de trabajo, los que le impregnan
una serie de caractersticas como: velocidad ante los cambios, gran creatividad y
posibilidades de innovar, elevada descentralizacin, y especializacin en los equipos

y/o puestos de trabajo. Por las razones apuntadas, en ocasiones, no existe una
definicin clara de la relacin entre el jefe y sus colaboradores, lo cual se considera
una deficiencia de este tipo de organizacin.
Organizacin en Aprendizaje (Learning Organization)
La adquisicin de conocimientos en estas organizaciones no se basa en los
adquiridos por determinadas personas por importantes que estas sean dentro del
proceso, sino es un movimiento en toda la organizacin y una cultura en todos sus
integrantes que permite que todos lo adquieran y que se renueve y se desarrolle
constantemente.
Sobre la base de lo planteado, una cita de Alhama Belamaric, R. (2005). Dimensin
social de la empresa. (Pg. 105) que expresa: Se identifica una organizacin en
aprendizaje cuando en ella se comparte e identifica el conocimiento, de tal manera
que todos sus integrantes, sin excepcin, lo pueden aprovechar para responder a los
cambios. Con una actitud y estilo abiertos al cambio, se orienta a una visin
estratgica e innovacin comunes a todos.
Estas organizaciones expresa Peter Senge estn basadas en el cumplimiento
de cinco disciplinas que son:
Dominio personal.
Modelos mentales.
Aprendizaje en equipo.
Visin compartida.
Pensamiento sistmico.
Organizaciones en Red
Las organizaciones en red tienen un grupo de caractersticas distintivas, y se
apoyan en los conocimientos adquiridos y utilizados sobre la informtica, las
telecomunicaciones, utilizando adems los aportes que brindan la intranet y la
Internet.

Unido a los aspectos anteriores, su trabajo es sobre la base de estructuras planas, la

disminucin de la jerarqua tradicional y un trabajo muy operativo hacia la
realizacin de proyectos, prevaleciendo totalmente una eficaz comunicacin y una
gran motivacin, por la descentralizacin operacional y la confianza que permiten
una correcta eficacia y eficiencia en la ejecucin de los procesos, unido a un
incremento de la satisfaccin laboral. Se precisa, un nuevo modo de pensar y de
actuar que permitan un alto grado de integracin. En una determinada etapa del
desarrollo del trabajo es necesario incluir en esta integracin a los clientes, a los
proveedores y dems factores relacionados con el proceso.
Estructura Organizacional
Se puede decir, que la estructura organizacional es la forma en que las actividades
se dividen, se ordenan, se distribuyen, se organizan y se establecen las interrelaciones
de autoridad y comunicacin. Para ello, es necesario realizar con anterioridad una
correcta divisin del trabajo, definir como se agruparn las tareas, o sea, su
departamentalizacin y como estas se interrelacionarn e integrarn entre s.
Las estructuras organizacionales se grafican a travs de cuadros y lneas
adecuadamente conformadas, lo que se conoce como organigrama. Los cuadros
representan la agrupacin de tareas y las lneas son la cadena de mando, las que
expresan como estar distribuida la autoridad, o sea quien se subordinar a quien.
De lo visto en este captulo se infiere, sin temor a equivocarnos, que cada
organizacin debe tener su estructura de acuerdo a sus caractersticas por lo que no
deben copiarse mecnicamente de una organizacin a otra.
Existen distintas formas de estructuras las cuales se nombran en dependencia
del factor a definir, estas son:
En dependencia de su legalizacin pueden ser formales e informales, las primeras
son las que estn acreditadas y legalizadas documentalmente, y son nuestro objeto
de estudio, las informales lo contrario. No obstante, estas ltimas existen e incluso

se manifiestan dentro de las organizaciones a travs de las relaciones

interpersonales.
En funcin de la lnea de mando pueden ser verticales y horizontales. Las
estructuras verticales se caracterizan por tener varios niveles de subordinacin, lo
cual no permite que las decisiones y las informaciones en general lleguen con
rapidez desde el nivel inicial al final y viceversa, lo que constituye una desventaja
en esta poca de cambios acelerados. Las estructuras horizontales por el contrario
tienen pocos niveles lo que permite la posibilidad de eliminar la desventaja de la
anterior, la tendencia actual es hacia la utilizacin de estas ltimas.
Por la forma de estructurarse las reas (direcciones, departamentos, secciones u
otros) pueden clasificarse en: estructura organizacional funcional, estructura
organizacional por producto (o cliente, o geogrficamente), estructura
organizacional matricial:
1. La estructura organizacional funcional consiste en la especializacin de las reas
por funciones (Recursos Humanos, Economa, Mercadotecnia, Ventas, otras), o sea,
que la autoridad se basa en la funcin. La misma tiene varias ventajas prcticas y se
aplica en organizaciones relativamente pequeas y con poco volumen de productos,
una de sus desventajas principales es su utilizacin donde existan gran cantidad de
productos. Las decisiones se toman de manera centralizada. Cada jefe tiene la
posibilidad de aportar sus conocimientos al mximo.
2. La estructura organizacional por producto (cliente, geogrfica) se utiliza en grandes
entidades con elevados volmenes de productos, clientes o en organizaciones con
divisiones geogrficas distantes. En estos casos esta estructura es mucho ms
ventajosa que la funcional.
3. La estructura organizacional matricial combina las ventajas de las anteriores y
reduce las desventajas. Un aspecto a evaluar es la doble subordinacin a que se
someten los trabajadores con esta estructura.

Teora de la Administracin
Henri Fayol: Fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clsico de la
administracin. Naci en Constantinopla, en el seno de familia burguesa, vivi las
consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera Guerra Mundial.
Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos, en el ao 1860, e ingres a una
empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera.

Los principios de Administracin de Fayol.

Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:
1. Divisin del trabajo: Induce a la especializacin y por lo tanto promueve
eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que
responder por los resultados de su gestin.
3. Disciplina: Es sinnimo de respeto.
4. Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.
5. Unidad de direccin: Todos los miembros de una organizacin deben trabajar en
pos de los mismos objetivos.
6. Subordinacin del inters particular al general: Son prioritarios los intereses de la
organizacin y luego los personales.
7. Remuneracin del personal: La retribucin por el trabajo debe ser acorde a las
tareas desempeadas y justa.
8. Jerarqua: Representa la cadena de mando, quin manda a quin.
9. Orden: Se puede sintetizar con la frase "un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar.
10. Equidad: Es sinnimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.
11. Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para
aprender y asimilar las tareas encomendadas.
12. Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que
favorezcan a la empresa.

13. Unin del personal: Se refiere a la armona en los vnculos para que el clima
laboral sea agradable.
14. Centralizacin: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara
las decisiones. Cuanto ms grande sea la organizacin menor ser la
centralizacin.
Teora de Taylor: los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar sus
labores. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la "libertad" de
realizar sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta. "encargados y jefes de
taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal estn
muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres
que estn bajo su mando, incluso los gerentes con ms experiencia dejan a cargo de
sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la ms econmica de realizar
el trabajo".
Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el rea de la pirmide de la organizacin
que estudiaban, una es el nivel operario que es el rea de estudio de Taylor mientras
que Fayol se dedic al estudio del rea superior de la organizacin, como l deca "el
arte de gobernar".
Principios de la Industria del Trabajo

Estudio de tiempos.
Estudio de Movimientos.
Estandarizacin de herramientas.
Departamento de planificacin de ventas.
Principio de administracin por excepcin.
Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.
Reglas de clculo para el corte del metal y el acero.
Mtodos de determinacin de costos.
Seleccin de empleados por tareas.
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Gestin Cientfica

El deseo de Taylor en aplicar su venerado "scientific management", iba en la noble

direccin de conseguir la mxima prosperidad del empresario, as como la mxima
prosperidad para el trabajador, aun as, despus contradice esta afirmacin diciendo
que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en
ms de un 60% se convierten en "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su
produccin y, as, su calidad de vida; de ah que el 60% en el aumento de sueldo sea
para l, el tope mximo a pagarle a quien califique como un trabajador tipo buey.
Para l, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para
realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que est dando lo mejor
de s. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de
hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas fsicas para ejecutarlo, a los primeros
se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el
mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar.
Teora del Proceso Administrativo
La administracin cientfica se interesaba en la organizacin del esfuerzo
operativo o de taller y, por lo tanto, era un micro enfoque. En contraste, se desarroll
un cuerpo de conocimiento durante la primera mitad del siglo XX, que haca hincapi
principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales
aplicables a los altos niveles de organizacin. March y Simn se refera a este cuerpo
de conocimientos como "teora de proceso administrativo comprende las actividades
interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las
actividades que implican relaciones humanas y tiempo.

Elementos Bsicos del Proceso Administrativo Segn las Teoras de Autores

Clsicos y Neoclsicos
Terry

Reyes Ponce

Fernndez

Davis

Mee John

Planeacin

Planeacin

Arenas
Planeacin

Previsin

Planeacin

Organizacin

Planeacin

Implementacin Organizacin

Organizacin

Ejecucin

Organizacin

Control

Motivacin

control

Integracin

Control

Control

Direccin
control
Taylor

Dale

Wadia

Miner

Melinkoff

Planeacin

Planeacin

Planeacin

Planeacin

Organizacin

Preparacin

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Direccin

Control

Direccin

Motivacin

Direccin

Planeacin

Ejecucin

Control

Innovacin

Coordinacin

Ejecucin

Control

Control

El Proceso Administrativo
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso
administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control,
consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se
toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.
Planeacin
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su
realizacin ".A. Reyes Ponce.

"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas" J. A. Fernndez Arenas.
Organizacin: "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para
alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su
caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones
que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento
posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines
que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V.
Direccin: Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organizacin. Burt K. Scanlan. Consiste en dirigir las
operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para
obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y supervisin.
Lerner y Baker.
Ejecucin: Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los
pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner
el grupo en accin estn en dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los
miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y
la compensacin a esto se le llama ejecucin.
Actividades Importantes de la Ejecucin
a.

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la

decisin.

b.

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c.

Motivar a los miembros.

d.

Comunicar con efectividad.

e.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

h.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

Control: Es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que

ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser
necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos. Burt K. Scanlan.
Polticas: Son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar
en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro
de una organizacin.
Clasificacin de las Polticas

Estratgicas o Generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin

es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad
integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad
de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".

Tcticas o Departamentales: Son lineamientos especficos que se refieren a

cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinar los turnos
de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Operativas o Especficas: Se aplican principalmente en las decisiones que

tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento.
Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente

reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de

mantenimiento". Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas
y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser
clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea
uniforme.
En cuanto a su origen, las polticas pueden ser:

Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la

competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. Son
factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener
efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse
en cuenta al planear:

.Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el

logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal,
accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del
personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal,
los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.).
Importancia de las Polticas

Facilitan la delegacin de autoridad.

Motivan y estimulan al personal.

Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

Formulacin de Objetivo
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo especfico.

Objetivo General
Un objetivo general es la aspiracin general deseable a emprender. Esta se expresa de
forma muy general, ejemplos en campos diferentes seran:

"Hacer que toda la maquinaria y el equipo de la compaa funcionen bien".

"Adquirir, colocar, tener listos y en uso, un lugar y unas instalaciones

adecuadas y a un precio razonablemente bajo".

"Hacer que se distribuyan libros a los clientes que compran por correo, y a
todas las tiendas o distribuidores".
Objetivos Especficos:
Identifican en forma ms precisa aquello que se pretende alcanzar con la ejecucin
del proyecto.
Como rasgos que definen los objetivos especficos:

Restringen el significado de los objetivos generales.

Slo admiten una interpretacin.

Implican tomar opciones.

Se formulan en funcin de manifestaciones observables y evaluables.

Facilitan el estructurar mejor el proyecto social.

Pueden desglosarse para su anlisis.

Con objetivos bien formulados puede evaluarse mejor la coherencia de todo el

proyecto.
Los objetivos especficos tienen como finalidad explicitar:

Comportamientos evaluables.

Identificar experiencias adecuadas.

Conceptos bsicos.

Analizar relaciones.

Aplicar metodologas.

Valoraciones crticas.
Objetivo Administrativo

Es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a

los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye dos conceptos,
desde el punto de vista del gerente son:
1.

Meta: es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos

claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de
actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira.

2.

mbito: de la meta que se persigue est incluida en la declaracin de los

lmites o restricciones presitos que debern observarse.

Clasificacin de Objetivos Segn el Tiempo

Objetivos a Corto Plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por

ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao
2003.

Objetivos a Mediano Plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por

ejemplo expandir la empresa en el oriente y occidente del pas entre los aos 2003 y
2008.

Objetivos a Largo Plazo: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo buscar

establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.
Lineamientos para Establecer Objetivos
1.

Asentarlos por escrito.

2.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

3.

Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que,

Como, Donde, Quin, Cuando, Por qu?

4.

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin.

5.

Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos
y confusiones

Debemos aplicarle las siete preguntas:

1. Qu?, Quin?, Cmo?, Cundo? Dnde?, Por qu?

2. Qu. Cul es la meta que nos proponemos alcanzar?, Qu es lo que por su

propia naturaleza o por fijacin de nuestro alcance se busca en determinada
organizacin, funcin, operacin, etc.?
3. Quin. Se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la funcin?,
A qu departamento, secciones, etc., corresponde lograr el objetivo?
4. Cmo. En forma integral o parcial?, De inmediato o a largo plazo?
5. Cundo. Es una meta urgente o diferente?, en qu tiempo se debe lograr cada
una de sus partes?
6. Dnde. Se trata de determinar en qu lugar se realizar el 6 los objetivos.
7. Por qu. Cul es la finalidad que nos movi a buscar ese objetivo, de la cual
depende en gran parte la forma como habr de alcanzarse?
Planes: son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o
esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos.
Tipos de Planes

Estratgicos: Son los que establecen los lineamientos generales de la

planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados
por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la
obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tcticos o Funcionales: Estos determinan planes ms especficos que se

refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes
Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el
fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad
especfica.

Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la

Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de
actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la

empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un rea de actividad.
Proceso de Toma de Decisiones Como Parte del Proceso Administrativo
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin
es necesaria:
1.

Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente

cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario

desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.

3.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de

alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la
factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco especifico de la organizacin

El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:

1.

Investigar la situacin: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar,

identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales
como qu pudo originar el problema?, para conocer as las fuentes del problema y
definirlo en funcin de los objetivos organizacionales. Una vez definido el
problema, lo siguiente ser decidir lo que constituya una buena solucin para no
desviarse de los objetivos de la decisin de manera que tenga base para proponer y
evaluar soluciones alternativas.

2.

Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar

la solucin, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de

alternativas. As evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud

necesaria.
3.

Evaluar opcin y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe

representar la mejor solucin al problema. El camino lgico para esto, debe ser el
establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar
unas con otras.
Para facilitar la eleccin de la mejor alternativa es necesario considerar
algunos criterios tales como:

Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de accin posible
con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y
la solucin que plantea.

Esfuerzo econmico: consiste en juzgar la eficiencia de la solucin, que

significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.

Limitacin de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto

de orden material como social, pues es evidente que estos son comnmente limitados
y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la
decisin.
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para

cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".

Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?

Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos

dentro de la organizacin.

Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?

Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos
para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin
baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional

de manera tal que se puedan lograr los planes.

Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva

Teora de la Empresa Segn Henry Fayol

De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial tiene que tener presentes los siguientes
seis grupos de funciones:
1. Funciones Tcnicas: aquellas a travs de las cuales se realiza la produccin de
bienes y servicios.
2. Funciones Comerciales: la empresa necesita tanto saber producir eficientemente
como comprar y vender bien.
3. Funciones Financieras: es imprescindible una hbil gestin financiera con el fin
de sacar el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones
imprudentes de capital.
4. Funciones de Seguridad: proteccin de las personas y bienes de la compaa
contra robos, inundaciones, etc.
5. Funciones Contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos
y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las otras
cinco funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su
poca an estn en pleno desarrollo y concrecin.

Dentro de las funciones administrativas distingue: Planear: anticipar el futuro y

trazar el plan de accin.

Organizar: mantener tanto la estructura material como social de la empresa.

Dirigir: guiar y orientar al personal.

Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Las funciones administrativas no son privativas de la alta direccin, sino que se

reparten por toda la jerarqua de la empresa. Fayol afirma que la capacidad bsica de
las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional
caracterstica de la empresa, mientras que la capacidad esencial de la alta direccin es
la administrativa. Es decir, conforme se asciende en la escala jerrquica de la
organizacin deben aumentar las funciones administrativas, mientras que si se
desciende predominan las funciones tcnicas. Uno de los objetivos de los estudios de
Henri Fayol -y de toda empresa- debe ser el conseguir mejores administradores a
travs de una enseanza organizada de las tcnicas de direccin.
Teora de la Personalidad
La personalidad se puede definir como la estructura dinmica que tiene un individuo
en particular; se compone de caractersticas psicolgicas, conductuales, emocionales
y sociales.
Existen gran cantidad de corrientes y teoras que intentan abordar el estudio del ser
humano, especficamente en psicologa, incluso como una definicin prematura antes
de abordar por completo una definicin ms amplia, se podra
decir que la personalidad

integra un conjunto de caractersticas dinmicas que

determinan al ser humano.

Existen teoras dentro de la psicologa que abordan la personalidad desde distintos
enfoques tericos, por ejemplo, las teoras psicodinmicas determinan que las
caractersticas intrapsquicas del ser humano son importantes en el desarrollo de su
personalidad; existen teoras conductistas que afirman que la personalidad es

aprendida, y que los seres humanos son la suma de conductas aprendidas; tambin
existen enfoques que ponen especial atencin a rasgos especficos o conjuntos de
rasgos; otras teoras establecen que la personalidad se forma con relacin al ambiente.
De este modo, la personalidad comenz a determinarse y a explicarse de manera
ms objetiva, sin embargo, esta categora de Hipcrates an careca de la veracidad
cientfica que necesitaba un estudio relacionado con la personalidad, no obstante
funcion como base previa para la siguiente clasificacin: Introvertido, Extrovertido,
Racional y Emocional.
De acuerdo a estas caractersticas, las personas podan clasificarse dependiendo de
cmo se consideraban. A partir de esta clasificacin, la teora de la personalidad
comenz a ganar ideas dentro de las investigaciones en psicologa y psiquiatra, en un
intento por establecer parmetros en la descripcin de la personalidad humana. La
importancia de una u otra teora radica en la validez que sta pueda tener dentro de un
campo de investigacin cientfica.
Una teora necesariamente requiere de un sustento filosfico que valide la
confiabilidad de las investigaciones realizadas posteriormente. En esta lnea se
pueden identificar determinadas teoras que efectivamente son consideradas vlidas
para el estudio del ser humano y su personalidad.
Las primeras investigaciones surgieron con la observacin de determinadas
caractersticas del ser humano, estas caractersticas inicialmente se referan al
comportamiento, porque es lo ms evidente, posteriormente el comportamiento se
clasific hasta formar un conjunto de caractersticas que se encontraban en la mayora
de las personas. Las coincidencias en la conducta de las personas condujeron a los
cientficos e investigadores a diferenciar hbitos, rasgos y contextos en los que se
desarrollaban. Partiendo de la clasificacin anterior introversin, extroversin,
racional o emotivo-, las personas desplegaban comportamientos relacionados a las
caractersticas que posean, formando as combinaciones especficas, existen personas
introvertidas racionales,extrovertidas emocionales, introvertidas emocionales o
extrovertidas racionales; de esta manera, las cuatro clasificaciones se convirtieron en
ocho.

Desde esta perspectiva, el anlisis de la personalidad resulta complejo, debido a que

las diferentes visiones tericas determinan la complejidad del fenmeno, de este
modo, existen enfoques que estudian la personalidad desde una perspectiva particular
e individual, en cambio otras generalizan su estudio.
No existe una teora nica de la personalidad, en ese sentido, adems de ser un
fenmeno complejo, tambin es un fenmeno amplio de conocimiento. No existe una
teora de la personalidad mejor que otra, cada una de ellas explica y comprende al ser
humano desde su visin, sin embargo, si es posible hablar de una teora funcional o
disfuncional, en el entendido de que una teora no aplicar en determinados contextos
o condiciones.
En esta teora tambin se encuentran los componentes de la personalidad
como lo son el:
Temperamento: Todos los seres humanos poseen una herencia gentica, es decir,
las caractersticas que se heredan de los padres, como por ejemplo, el color de ojos, el
tono de piel, e incluso la propensin a determinadas enfermedades. El temperamento
es un componente de la personalidad porque determina, de alguna manera, ciertas
caractersticas de cognicin, comportamiento y emocionales.
Carcter: Se denomina carcter a las caractersticas de la personalidad que son
aprendidas en el medio, por ejemplo, los sentimientos son innatos, es decir, se nace
con ellos, pero la manera en cmo se expresan forma parte del carcter. Las normas
sociales, los comportamientos y el lenguaje, son slo algunos componentes del
carcter que constituyen a la personalidad de cada ser humano.
Cultura organizacional
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una
comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y
creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de
decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de
comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al xito a
largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las
actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la

gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y
normas culturales.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de
decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y
el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una
cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia
bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la
estrategia y el estilo administrativo.
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa
administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que
guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una
manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un
administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura
organizacional y guiado por su filosofa personal.
Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las
organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse
en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma
positiva tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser
ms efectivas y eficientes.

Cada organizacin tiene su cultura organizacional o

cooperativa. Para conocer una organizacin, el primer paso es comprender esta

cultura formar parte de una organizacin significa asimilar su cultura, vivir en
organizacin, trabajar en ella, tomar parte de de sus actividades, hacer carrera en ella,
es participar de su cultura organizacional. El modo en que las personas interactan en
la organizacin, las culturas predominantes, las suposiciones, aspiraciones y asuntos
relevantes en la interaccin entre los miembros forman parte de la cultura de la
organizacin.

La cultura organizacional representa las normas informales no escritas, que

orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una organizacin y dirigen
sus acciones en la realizacin de los objetos organizacionales.
Segn SCHEIN, es un patrn de aspectos bsicos compartidos (inventados,
descubiertos o desarrollados por un grupo determinado que aprende a enfrentar sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna) que funciona bien para
considerarse valido por lo que es deseable su transmisin a los nuevos miembros
como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas.
Comportamiento Organizacional
El comportamiento organizacional (CO), o tambin denominado cultura
organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la
direccin de las personas en el mbito laboral. Est orientado tanto a la teora como a
la prctica y utiliza conceptos y tcnicas de una larga serie de disciplinas como es la
psicologa, la sociologa, la teora general de la administracin, la economa, la
estadstica, la tecnologa de la informacin
El Comportamiento Organizacional no es un rea funcional

como la

contabilidad, el marketing o las finanzas, sino que es una disciplina horizontal,

vinculada a todas las categoras y reas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya
en la teora, en la investigacin y en la prctica.
La teora define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual que los
relaciona y sienta el punto de partida de la investigacin y de la aplicacin prctica.
La investigacin actualiza y enriquece la teora abriendo nuevas vas y lneas de
conocimiento.
La prctica produce resultados positivos cuando se apoya en un modelo terico
consistente y toma en consideracin las contingencias de cada caso. De este modo
terico, investigacin y prctica se refuerzan mutuamente.
El Comportamiento Organizacional comprende 3 niveles de anlisis que van
desde una perspectiva micro a una perspectiva macro:
Nivel individual: consiste en la comprensin y direccin del comportamiento
individual.

Nivel grupal: comprensin y direccin de grupos y procesos sociales.

Nivel organizacional (nivel macro): comprensin y direccin de procesos y
problemas organizativos.
Teora (X, Y, Z)
El creador de las Teoras "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes ms
influyentes en la gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy
bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de ms de cuatro dcadas de
teoras y modelos gerenciales. En su obra El lado humano de las organizaciones
(1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin
"Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera,
los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la
segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita
trabajar.
La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y
presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al
trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los
trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los
objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y
recompensar econmicamente tambin se considera necesario contar con una
estructura jerrquica en la que cada nivel cuente con un supervisor que este al
pendiente de los subordinados. Segn el Dr. Kumi Mark si las metas de la
organizacin son dadas a conocer se supone que por la teora X la fuerza laboral o sea
los trabajadores cooperen tendr que usarse cierta coercin y amenazas, el ambiente
laboral es altamente supervisado, carente de confianza y punitivo. En la teora X la
persona al mando tiende a creer que todo siempre es culpa de alguien, que todos los
empleados solo piensan en si mismos y no como en un todo dentro de la organizacin
y normalmente la persona al mando siente que el nico propsito del trabajador es la
obtencin de dinero sin comprometerse con la empresa.
Teora Y

La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el

activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas
optimistas, dinmicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo
fsico y mental, actuando como si fuera un juego o mejor dicho como algo que se
disfruta para ellos. Los trabajadores tambin poseen la habilidad para resolver
cualquier tipo de problema que se d, de una manera creativa, pero este tipo de
talento es desaprovechado en muchas de las organizaciones al dar estas las normas,
reglas y restricciones de cmo trabajar dejando al trabajador sin libertad.
La teora Y est basada en que la persona que se encuentre al mando cree que
dando las condiciones apropiadas para trabajar la mayora de las personas trabajaran
bien y tendrn un buen desempeo. Tambin creen que la satisfaccin que deja el
realizar bien un trabajo ya sea mental o por el uso de fuerza, es un factor de
motivacin muy importante.
La teora Z
Esta sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la
de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la
productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los trabajadores La "teora Z"
tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale(colaborador). Bsicamente Ouchi considera que
hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del
tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura,
la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las
empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes
a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las
relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no
puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones
especial es como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las
relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas
aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as
conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crea runa nueva filosofa

empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su

gente. Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte
estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven,
comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este
empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la
teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a
dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la
productividad estara prcticamente asegurada. Teora Z - Cultura Z. La teora Z de
Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un
ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la
empresa.
Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad.
Estima

Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento,

Sociales
Seguridad

prestigio.
Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo.
Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos.

Fisiolgicas
Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.
Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow
(Maslow, 1954), es la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor
identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura
piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o
racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para
Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que
una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho.
nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran
gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder
satisfacerlas.
Necesidades de Estima: Se refieren a recibir aprecio, prestigio y reconocimiento
por parte de los dems, pero tambin a tener autoestima, reconocerse a s mismo

como un sujeto capaz. Al hombre le es imprescindible, emocionalmente, darse cuenta

que constituye un elemento estimado dentro del contexto de relaciones
interpersonales que se instauran dentro de la comunidad; no solamente necesita
sentirse apreciado y estimado sino que, adems le precisa destacar, con cierto
prestigio entre los integrantes de sus grupos en una jerarqua.

Describi dos Tipos de Necesidades de Estima:

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y
libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin,
aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso
dominio.
Necesidades Sociales: En el entorno laboral necesitamos sentirnos integrados en
grupo, hablar con compaeros y comunicarnos a veces por cauces informales. Para
sobrevivir, el ser humano, necesita, excepciones, aliarse; requiere vivir dentro de una
comunidad. Hasta ah el aspecto netamente utilitario de la sociedad; pero, adems, el
ser humano necesita sentir que pertenece al grupo y que se le acepta dentro del
mismo.
Necesidades de Seguridad: En el mbito laboral se identifica con un contrato
indefinido, buena marcha de la empresa. El hombre desea estar, en la medida de lo
posible, a cubierto de contingencias futuras; requiere sentir seguridad en el futuro
aprovisionamiento de satisfactores, para l y su familia, de acuerdo a las necesidades
primarias; necesita, igualmente, sentir seguridad en cuanto al respeto y la estimacin
de los dems componentes de sus grupos sociales.
Necesidades Fisiolgicas: Las necesidades primarias son aquellas indispensables
para la conservacin de la vida: alimentarse, respirar, dormir, etc. Pueden saciarse, a
diferencia de las secundarias. Estas ltimas son especficamente humanas. Su
satisfaccin es bsica para mantener la vida.

Teora de Fijacin de Metas de Locke, (1969)

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son
importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles
y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el
feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros
(Becker, 1978)
La Motivacin: es lo que mueve la conducta, la impulsa y la dirige hacia una
meta, dejando en claro que el comportamiento es motivado. Es importante resaltar
que, segn Chiavenato (2005), del concepto motivacin -en el nivel individual- surge
el concepto clima organizacional- en el nivel de la organizacin, aspecto importante
en la relacin entre las personas y las organizaciones, la intolerancia, teniendo en
cuenta que la tolerancia, es la actitud y comportamiento, individual, social o
institucional, caracterizado por la consciente permisividad hacia los pensamientos y
acciones de otros individuos, sociedades o instituciones, pese a que los valores
morales o ticos de aqullos no coincidan, o incluso desaprueben, los de stos implica
que existe algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el
individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo
determinado comportamiento que los llevar hacia el logro de esas metas.
Clasificacin de las Motivaciones
Muchos autores clasifican la motivacin de distintas formas, la motivacin puede
nacer de una necesidad que se genera de forma espontnea (motivacin interna) o
bien puede ser inducida de forma externa (motivacin externa). Pensemos que no
todo el que lleva a cabo una actividad lo hace con el nimo de destacar, ganar o ser el
mejor. Es ms, si el nico objetivo fuera ganar y la continuidad de la accin
dependiera del triunfo, posiblemente solo unos pocos seguiran practicando,
evidentemente, los ganadores.

Existe otro tipo de motivacin interna que no surge de forma espontnea, sino,
ms bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos autoimponemos por
algn motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de
una motivacin vaca que difcilmente se sostiene a menos que se consigan resultados
apetecibles. Muchos estudiantes renuncian a cursar una carrera que les gusta porque
piensan que una vez convertidos en profesionales no ganarn el dinero que desean y
se plantean cursar otra carrera porque confan en alcanzar un elevado nivel de vida.
Su motivacin responde a una necesidad ajena a los estudios y que se basa en un
supuesto imprevisible, por depender del siempre cambiante mercado laboral.
Otros Autores definen que la motivacin es positiva y negativa
* Motivacin positiva. Es el deseo constante de superacin, guiado siempre por un
espritu positivo. Mattos dice que esta motivacin puede ser intrnseca y extrnseca.
* Motivacin negativa. Es la obligacin que hace cumplir a la persona a travs de
castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.
Motivacin Intrnseca (MI)
Es intrnseca, cuando la persona fija su inters por el estudio o trabajo,
demostrando siempre superacin y personalidad en la consecucin de sus fines, sus
aspiraciones y sus metas.
Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfaccin que
uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aqu se
relacionan varios constructos tales como la exploracin, la curiosidad, los objetivos
de aprendizaje, la intelectualidad intrnseca y, finalmente, la MI para aprender.
MI hacia la realizacin: En la medida en la cual los individuos se enfocan ms
sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que estn motivados
al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en
una actividad, por el placer y la satisfaccin experimentada cuando uno intenta
realizar o crear algo.
MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una accin a fin
de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estticas, diversin y
excitacin).

Motivacin Extrnseca (ME)

Es extrnseca cuando el alumno slo trata de aprender no tanto porque le gusta la
asignatura o carrera si no por las ventajas que sta ofrece.
Contraria a la MI, la motivacin extrnseca pertenece a una amplia variedad de
conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en s mismas. Hay
tres tipos de ME:
Regulacin externa: La conducta es regulada a travs de medios externos tales
como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, estudio la
noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo.
Regulacin introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para
sus acciones pero esta internalizacin no es verdaderamente autodeterminada,
puesto que est limitada a la internalizacin de pasadas contingencias externas.
Identificacin: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el
individuo, especialmente lo que percibe como escogido por l mismo, entonces la
internalizacin de motivos extrnsecos se regula a travs de identificacin.
Recompensas extrnsecas generales e individualizadas
1. Resultan eficaces para atraer a los individuos a formar parte de la organizacin y
para mantenerlos en ella.
2. Son eficaces, tambin, para motivar a los miembros a realizar sus tareas en los
niveles de cantidad y calidad exigidos e incluso superndolos aunque en
ocasiones existen limitaciones estructurales, o de otro tipo, que impiden una
adecuacin correcta de este tipo de recompensas.
3. Por otra parte, las recompensas de tipo individualizado resultan difciles de
utilizar para motivar los comportamientos innovadores de los individuos.
En cuanto a la, asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros
deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo
que queremos sin atentar contra los dems. Negociando con ellos su cumplimiento".
Est en el tercer vrtice de un tringulo en el que los otros dos son la pasividad y la
agresividad. Situados en el vrtice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que
queremos o nos gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos
descalificamos nosotros mismos.

La asertividad es la capacidad la capacidad de expresar las propias ideas, creencias o

sentimientos eficazmente, sin incomodarse por ello ni incomodar a los dems es
especialmente importante en ocasiones en que sentimos un enfrentamiento entre
nuestros intereses y lo que sentimos como nuestros deberes, generados por la
socializacin, las experiencias personales y en ocasiones, manipulaciones de otras
personas.
Segn, Manuel J. Smith, hizo celebres los llamados derechos asertivos que nos
protegen cuando las emociones se toman manipuladoras de nuestra conducta:
Tenemos derechos a juzgar a nuestros propios comportamientos, pensamientos y
emociones y asumir la responsabilidad de su iniciacin y sus consecuencias.
Tenemos derecho a no dar excusas ni razones para justificar nuestro
comportamiento.
Tenemos derecho a juzgar, evaluar y encontrar solucin para los problemas de
otras personas, si tales problemas nos incomoden.
Tenemos derecho a cambiar de parecer.
Tenemos derecho a decir no lo entiendo
Tenemos derecho a decir no quiero.
Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociacin. En
la negociacin se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplcito del otro, que
lgicamente tambin va a tener algunos beneficios.
Fase de Preparacin
Dentro de la preparacin habra que distinguir dos subfases. La primera de
preparacin personal para evitar caer en la pasividad o en la agresividad y la segunda
de preparacin del dilogo que vamos a plantear al otro.
Fase de Preparacin Personal
Se trata de una fase previa, necesaria para Tener muy claros los objetivos que
perseguimos en el encuentro. Es lo que nos motiva a la negociacin. Cuando
negociamos tenemos que tener la vista puesta en nuestros objetivos. Hay algunas
cosas que nos pueden distraer de ellos y hacernos fracasar. Por ejemplo, nuestra
emocin. No podemos confundir la emocin con el objetivo.
Preparacin del Dilogo

Sin perder de vista que lo importante es lo que hagamos y lo que decimos solamente
puede ser una gua para que el otro sepa cules van a ser nuestros siguientes pasos,
tenemos que preparar aquello que vamos a decirle. El dilogo que tengamos con l
tiene que cumplir los siguientes requisitos para ser un dilogo asertivo:
Describir los hechos concretos. Se trata de poner una base firme a la negociacin,
en la que no pueda haber discusin. Cuando describimos hechos que han ocurrido
el otro no puede negarlos y as podemos partir de ellos para discutir y hacer los
planteamientos precisos.
Pedir de forma concreta y operativa lo que queremos que haga. No se trata de
hablar de forma general o genrica, quiero que seas ms educado, quiero que
me respetes quiero que no seas vago; sino que hay que ser concreto y
operativo: quiero que quites los pies de mi mesa, quiero que cuando hablo me
mires a los ojos y contestes a lo que te pregunto, quiero que estudies tres horas
diarias. Son conductas concretas que el otro puede entender y hacer.
Especificar las consecuencias. Es decir, aquello que va a ocurrir cuando haga lo
que se le ha pedido. Se le podra plantear tambin las consecuencias que tendr
para l no hacerlo, pero es preferible especificar lo que va a obtener de forma
positiva. De otra manera lo que planteamos es un castigo y los castigos son
mucho menos efectivos que los premios o refuerzos
La palabra comunicacin viene del latn communis, comn, de aqu se deriva que
el comunicador desee establecer una comunidad de informacin con otro receptor. La
comunicacin es la transmisin de informacin y entendimiento mediante el uso de
smbolos comunes. Estos smbolos comunes pueden ser verbales o no verbales.
Tanto el latn como los idiomas romances han conservado el especial significado
de un trmino griego (el de Koinoonia) que significa a la vez comunicacin y
comunidad. Tambin en castellano el radical comn es compartido por los trminos
comunicacin y comunidad. Ello indica a nivel etimolgico la estrecha relacin entre
"comunicarse" y "estar en comunidad". En pocas palabras, se "est en comunidad"
porque "se pone algo en comn" a travs de la "comunicacin".

Por su parte, Fernndez (1999) afirma que "la comunicacin aparece en el instante
mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial
ingrediente estructural, y que donde no hay comunicacin no puede formarse ninguna
estructura social"... Para el autor el trmino comunicacin debe reservarse a la
interrelacin humana, al intercambio de mensajes entre hombres, sean cuales fueren
los aparatos intermediarios utilizados para facilitar la interrelacin a distancia.
Considerando las concepciones anteriores se puede definir la comunicacin como:
"la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensajes
entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial
de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad
del hombre".
Para que haya comunicacin es necesario un sistema compartido de smbolos
referentes, lo cual implica un intercambio de smbolos comunes entre las personas
que intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican deben tener un
grado mnimo de experiencia comn y de significados compartidos Fernndez (1999).
Comunicacin Personal
Segn, Chiavenato (2005) El objetivo principal de todo sistema es adaptarse a la
comunicacin es intercambiar informacin entre dos entidades. Un ejemplo particular
de comunicacin entre una estacin de trabajo y un servidor a travs de una red
telefnica pblica. Otro posible ejemplo consiste en el intercambio de seales de voz
entre dos telfonos a travs de la misma red anterior. Los elementos claves de este
modelo son:
Fuente o Emisor (Remitente). Este dispositivo genera los datos a transmitir: por
ejemplo telfonos o computadores personales.
Fuente Transmisor Sistema de Transmisin o canal Receptor Destino Diagrama
general

bloques

Sistema

fuente

Sistema

destino

Teora

de

las

telecomunicaciones
Transmisor. Transforma y codifica la informacin, generando seales
electromagnticas susceptibles de ser transmitidas a travs de algn sistema de
transmisin. Por ejemplo, un mdem convierte las cadenas de bits generadas por

un computador personal y las transforma en seales analgicas que pueden ser

transmitidas a travs de la red telefnica.
Sistema de transmisin. Puede ser desde una sencilla lnea de transmisin hasta
una compleja red que conecte a la fuente con el destino.
Receptor. Acepta la seal proveniente del sistema de transmisin y la transforma
de tal manera que pueda ser manejada por el dispositivo destino. Por ejemplo,
un mdem captara la seal analgica de la red o lnea de transmisin y la
convertir en una cadena de bits.
Comunicacin gerencial
Segn, Gordon (2000), implica un intercambio de informacin entre dos o ms
personas y sirven para crear interdependencias entre las distintas partes de la
organizacin y reforzarlas, por consiguiente, la comunicacin es considerada pilar
fundamental donde se generan relaciones interpersonales, las cuales deben funcionar
con gran entendimiento cuando se establecen en forma de red.
En cuanto a la comunicacin gerencial, autores como Jones y George, (2006),
plantean que puede entenderse como un proceso de transmisin y recepcin de
mensajes, cuyos contenidos inciden en la mayora de las personas y desde luego en la
motivacin laboral del personal porque a travs de ella se puede controlar los
comportamientos organizacionales.
Tambin, los autores resaltan la comunicacin gerencial como una actividad
constante en la organizacin y de acuerdo a la forma como se produzca, mejora la
motivacin laboral y conduce a un proceso de decisiones por consenso, destacando
que la comunicacin, en gran medida puede controlar los comportamientos
organizacionales en un momento determinado, por esta razn, la comunicacin puede
entenderse como el flujo de informacin dirigida al interior y al exterior de las
instituciones, las cuales puede adoptar el aspecto de rdenes, consejos, normas,
procedimientos, informes, ideas, instrucciones, sugerencias y quejas del personal.
Funciones de la Comunicacin
Cabe sealar que Fernndez (1999), expresa que la comunicacin se presenta en
mltiples facetas, y a travs de este si se maneja de forma idnea, se puede transmitir

los mensajes deseados de forma efectiva, dentro de sus funciones se pueden

mencionar:
Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A
travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e
histrica, as como proporciona la formacin de hbitos, habilidades y
convicciones. En esta funcin el emisor influye en el estado mental interno del
receptor aportando nueva informacin.
Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que
el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por
ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su
realizacin personal. Gracias a esta funcin, los individuos pueden establecerse
una imagen de s mismo y de los dems.
Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas con
respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del individuo
depende el xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una crtica permite
conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros mismos, pero es necesario
asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la actitud en lo sucedido.
Hechos sociales como la mentira son una forma de comunicacin informativa
(aunque puede tener aspectos reguladores y afectivo-valorativos), en la que el emisor
trata de influir sobre el estado mental del receptor para sacar ventaja.
Funciones de la Comunicacin Dentro de un Grupo o Equipo:
Control: La comunicacin controla el comportamiento individual. Las
organizaciones, poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las que deben
regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da en la comunicacin
informal.
Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es lo que
debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben hacer
para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas
especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia el logro de la meta y el
reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la motivacin y necesita
definitivamente de la comunicacin.

 Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo como

un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten fracasos y de
igual manera satisfacciones, es decir sentimientos.
Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la
solucin de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de
decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala las
alternativas que se puedan presentar.
La Supervisin gerencial, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo
cual induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio
supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de
conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para
obtener con ellos resultados que les son comunes.
Es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar
racionalmente los factores que le hacen posible a realizacin de los procesos de
trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero,
entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin
de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un
mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede
contribuir al xito de la empresa.
1. Mejorar la productividad de los empleados.-Desarrollar un uso ptimo de los
recursos.
2. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.-Desarrollar
constantemente a los empleados de manera integral.-Monitorear las actitudes de
los subordinados. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
3. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y
previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el
desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso delos programas y
objetivos del departamento.
4. Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la
funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

5. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran

importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones
con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
6. Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder
obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones
que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
7. Habilidad Para Mejorar mtodos, el supervisor debe aprovechar de la mejor
forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se
realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los
procesos del trabajo.
8. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo
con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin
de sus trabajos.
9. Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocerla tecnologa de la
funcin que supervisa, las caractersticas delos materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Supervisin Educativa
Un concepto de supervisin que merece destacarse es el expresado por IMIDEO
G. NERICI quien seala que:
La supervisin escolar debe entenderse como orientacin profesional y asistencia
dadas a personas competentes en materia de educacin, cuando y donde sean
necesarias, tendientes al perfeccionamiento de la situacin total de enseanza
aprendizaje.
Tambin, vale la pena destacar la definicin que aporta el Dr. Gonzlez
Armando, la cual dice as:
La Supervisin Escolar, es una de las funciones de la Educacin Sistemtica y como
tal constituye un proceso orgnico y continuo a lo largo del cual se van utilizando
adecuadamente los recursos y materiales para alcanzar en forma eficiente los
objetivos educativos.

Conceptos de la Supervisin Educativa utilizados frecuentemente en Venezuela.

Los conceptos de la Supervisin Educativa que frecuentemente son utilizados por el
comn de las personas que se desenvuelven en el medio educativo son:

Fiscalizadora.
Controladora.
Manipuladora.
Distractora.
Autocrtica.

Procesos de la Supervisin Educativa:

1. Conocer en forma permanente y actualizada las condiciones en las que se desarrolla el
proceso educativo e impartir las orientaciones pertinentes para el mejoramiento de la
calidad de la educacin y del funcionamiento de los de los servicios educativos.
2. Ejercer la inspeccin y vigilancia por parte del Estado de todo cuanto ocurre en el
sector educacin.
3. Suministrar orientaciones precisas de orden pedaggico, metodolgico, tcnico,
administrativo y legal al personal en servicio.
4. Participar en la evaluacin del cumplimiento de las metas cualitativas y cuantitativas
de los planes operativos del Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes.
5. Garantizar el cumplimiento del ordenamiento jurdico aplicable al sector educacin.
6. Participar en la ejecucin y verificacin de las polticas educativas del Estado.
7. Propiciar el mejoramiento de la calidad de la enseanza y estimular la superacin
profesional de los docentes, mediante su participacin en el asesoramiento, control y
evaluacin del proceso educativo y de los servicios correspondientes.
8. Estimular la participacin de la comunidad en todas las iniciativas que favorezcan la
accin educativa.
9. Evaluar el rendimiento del personal docente y el de los propios supervisores.
Tipos de Supervisin:

El Supervisor ante la moderna conceptualizacin de la supervisin debe ejercer

autoridad compartida con las personas con quienes trabaja. Por lo tanto es
conveniente que reconozca en sus actuaciones los diferentes tipos de supervisin que
fortalecen en su labor. De acuerdo con Briggs, citado por (De Hierro, 1974, p. 10) se
pueden distinguir cuatro tipos de supervisin:
1. La supervisin correctiva, La supervisin correctiva trata de localizar errores o
defectos para corregirlos, de esta forma no investiga las causas de un problema.
Generalmente el supervisor se considera la persona que sabe y por consiguiente el
supervisado debe acatar todo lo que se le indica, sin posibilidad de llegar a dialogar y
buscar soluciones compartidas.
2. La supervisin constructiva, La supervisin constructiva trata de buscar soluciones a
los problemas de una manera integral, involucrando una serie de factores que inciden
en el proceso enseanza-aprendizaje. De tal manera, no se propone sealar fallas, sino
buscar soluciones.
3. La supervisin creativa, La supervisin creativa, estimula y orienta a los educadores
a buscar creativamente la solucin de los problemas. Promueve el estudio y la
investigacin para renovar conocimientos y experiencias en el sentido de buscar la
superacin constante.
4. La supervisin preventiva, La supervisin creativa, estimula y orienta a los
educadores a buscar creativamente la solucin de los problemas. Promueve el estudio
y la investigacin para renovar conocimientos y experiencias en el sentido de buscar
la superacin constante.
Principios de la Supervisin:
Los principios ms importantes de la Supervisin Educativa son los siguientes:
1. Debe ser adoptada por un sistema educativo.
2. Actuar democrticamente todos los que participan tienen libertad de opinin.
3. Ser inclusiva, todos los actores del proceso de enseanza-aprendizaje reciben
orientacin y asistencia de la supervisin.
4. Ser cooperativa, todos participan.
5. Ser constructivista.

6. Ser objetiva.
7. Ser permanente.
Proyecto gerencial
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de
forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las
restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza
nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una
organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como de
habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la disciplina Gerencia
de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen
recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros)
para lograr unos objetivos pre-definidos.
Las habilidades gerenciales o "directivas"
Son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar
las actividades de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de un grupo de
trabajo u organizacin.
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer
ciertas habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente
para ser exitoso:
Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados
procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.
Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la
gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su
cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender relaciones
abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa,
etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas

habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en
los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales
(para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los
niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de
determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire
serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades
gerenciales. En esta seccin identificamos y desarrollamos las principales habilidades
que un gerente debe poseer.
Rol de Liderazgo Conveniente
El liderazgo es una las habilidades ms importantes que debe poseer un buen
gerente; sin embargo, no todos los modelos de liderazgo son eficaces ni adecuados
para ser aplicados por la mayora de los directivos. La eleccin slo es acertada, si
sta responde a los factores situacionales propios de cada dirigente y de su grupo
laboral.
Para escoger y asumir un estilo de liderazgo conveniente y eficaz, el gerente debe,
en primera instancia, determinar el grado de madurez de su equipo de trabajo, es
decir, establecer en qu etapa formativa, conflictiva, normativa o de desempeo se
encuentra su grupo laboral, ya que en cada una, los equipos manifiestan conductas,
caractersticas y problemas diferentes.
Cuando un grupo est en etapa formativa, se dice que es inmaduro y los
individuos que lo conforman estn en la bsqueda de definirlo o estructurarlo; pero
sta no comprende exclusivamente grupos recin conformados, ya que pueden existir
grupos con muchos aos de funcionamiento que an no tienen en clara su razn de
ser, ni su forma de operar, ni mucho menos sus funciones.
En el caso de que el grupo est en etapa formativa, el gerente debe asumir un rol
de liderazgo educador que le permita resolver todas las dudas de su equipo frente a
situaciones relacionadas con comportamientos, procedimientos, metas y expectativas

laborales, adems de ayudarle en la consolidacin y el establecimiento de lazos de

confianza y franqueza.
La Promocin y el Desarrollo del Personal
Uno de los puntos neurlgicos que afectan a muchas empresas, indistintamente del
sector, es el poco tiempo, los recursos mnimos y la pobre calidad que dedican a la
formacin de sus empleados; de hecho, para muchos gerentes, la inversin en este
campos es no es tema prioritario.
Cubrir las necesidades de entrenamiento, capacitacin y desarrollo profesional de
sus trabajadores, con el fin de nivelar sus oportunidades laborales y obtener as,
personal competente, capaz y clave en el logro de la denominada calidad total, es,
realmente una de las fortalezas de gerentes comprometidos con el mejoramiento
integral de sus empresas. Desarrollar esta habilidad le permite a los gerentes, conocer
las potencialidades de sus subordinados, reconocer su labor, exaltarla, premiarla e
incluso promover ascensos, premios y estmulos.
La Comunicacin Eficaz
Esta habilidad hace referencia a la capacidad que debe poseer todo gerente para
generar, clasificar, seleccionar y difundir, informacin organizacional dirigida a todos
los miembros de la empresa, en sus diferentes niveles, con la certeza que los
receptores comprendan los mensajes y realicen las rdenes, demandas o sugerencias
conforme lo solicitado.
La comunicacin gerencial, normalmente, est compuesta por mensajes
instructivos, informativos, ideas, y rdenes, y tiene un objetivo claro: mantener
informados a los trabajadores sobre los planes, objetivos y logros empresariales.
Manejo de Conflictos
Son diversos los pensamientos, personalidades, niveles educativos, sociales y
econmicos que convergen en una empresa; as tambin lo son las metas y objetivos
que cada uno se propone y que en ocasiones pueden generar conflictos que
repercuten, negativamente, en el ambiente laboral.
Estos eventos de choque por intereses y rasgos de personalidad, cultura o
formacin, ponen a prueba una de las habilidades ms importantes que debe tener un

gerente: la capacidad para manejar los conflictos y en este sentido, debe asimilar y
aplicar, segn los expertos cinco conductas:
Bsicas:
Determinar de qu ndole es el conflicto: esto es, que identifique cul es el origen
del conflicto, la razn de su existencia y si es de tipo personal o laboral; tambin
es preciso que determine el alcance y las repercusiones del conflicto: si es
funcional o si por el contrario, es perjudicial para la organizacin.
Determinar la importancia del problema: el gerente no debe desgastarse en
conflictos sin importancia ni triviales, tampoco en peleas de compaeros, y
mucho menos en problemas que resultan inmanejables, as como tampoco en
conflictos de ndole personal; slo debe intervenir en aquellos que requieren de
atencin porque influyen en el adecuado funcionamiento de las actividades
laborales.
Evaluar a las personas involucradas: los gerentes deben analizar los actores que
intervienen directamente en los conflictos, con miras a determinar qu intereses o
preocupaciones tiene cada cual, por qu lo hacen, los rasgos de sus
personalidades, sentimientos y recursos.
Estos datos permiten que los gerentes vean, objetivamente, la situacin y puedan
evaluarla. Evaluar la solucin adecuada: los gerentes pueden valerse de cinco
mtodos para manejar los conflictos.
Evitacin, que consiste en apartarse o suprimir el conflicto y se aplica cuando los
problemas son triviales y no merecen de especial atencin.
Aceptacin, consiste en dar prioridad a los intereses de los involucrados, por
encima de los propios este mtodo se utiliza sobre todo, cuando el tema en disputa
no es relevante.
Fuerza, funciona para dar soluciones rpidas a asuntos importantes en los que
deben tomar medidas a favor de la organizacin, algunas son la aplicacin de
sanciones

 Concesiones, mtodo mediante el cual, cada parte en conflicto cede en pro de la

solucin, es ideal sobre todo para las partes que tienen el mismo grado de poder, o
cuando es necesaria la puesta en marcha de acciones mediadoras inmediatas.
Colaboracin, es el mtodo ms equitativo, pues todos buscan la mejor opcin
para resolver los conflictos.
Se usa para dar solucin a problemas que no requieren inmediatez y cuya relevancia
es tal, que no puede haber lugar a concesiones.
Calmar las emociones: los gerentes deben ser agentes mediadores en el tema
emocional, pues en tiempos de conflicto, los sentimientos y las reacciones
equivocadas juegan malas pasadas; por ello, antes de buscar cualquier solucin,
es preciso entrar a calmar los nimos y lograr un ambiente cordial.
Negociacin: Es un proceso comunicativo de doble va, que se instaura entre un
sujeto y una contraparte, cada cual con intereses comunes y contrapuestos, pero que
desean llegar a un acuerdo.
Es una de las habilidades que ha cobrado gran importancia en la actualidad del
mundo empresarial, porque est continuamente presente en la gestin cotidiana de los
gerentes; sin embargo, es preciso aclarar que a pesar de ser de aplicacin recurrente
no es una tarea fcil y para muchos resulta, incluso, un proceso difcil de adelantar.
La sugerencia de los expertos es que los gerentes modernos se entrenen y capaciten
para llevar a cabo negociaciones
Efectivas
Para negociar, es necesario entender que:
En toda situacin de conflicto existen objetivos parcialmente encontrados.
Lo esencial para que la negociacin sea exitosa es la cooperacin.
Toda negociacin est condicionada a aspectos legales, ticos, jurdicos o
culturales.
Las negociaciones no son otra cosa que una compra venta de ideas.
Cuando las negociaciones se llevan a cabo en tiempos prolongados, el objetivo de
ambas partes tiende a equilibrarse.

 Toda negociacin lleva implcita emociones que, a veces, son contraproducentes y

contribuyen a la celebracin malos acuerdos o llevan a situaciones molestas y
complicadas.
El resultado de toda negociacin, adems de afectar a las partes interesadas,
puede repercutir en terceros.

Conclusin
En la prctica real, las cuatro funciones fundamentales de la administracin estn
de modo entrelazado e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por
completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una
secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una
nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso,
pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un
momento dado.
Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e interrelacionan
para logra que la administracin de gerencia sea ms efectiva y programada que al
azar e involuntaria.
Seguidamente, la idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas
ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la
pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la
jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes
hacia abajo en la jerarqua.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta
implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al
resultado, ya que es el resultado experimentado. Las personas tratan de satisfacer al
menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros en un grupo. En l, cada
miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones
Por lo que se refiere, emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar
y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro
y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste tambin
en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.
Por lo tanto, la comunicacin representa un aspecto de gran importancia que
pudiera afectar incluso, el nivel de eficiencia de las instituciones y en tal sentido el
gerente debe prever respuestas satisfactorias ante situaciones ligadas al proceso
comunicacional. Sin embargo, se hace necesario dentro de las organizaciones

educativas, abordar la comunicacin como un aspecto importante que rigen la gestin

gerencial para optimizarla, as como, generar condiciones favorables de trabajo,
buenas relaciones interpersonales, satisfaccin laboral y otros aspectos que tienen
repercusin en el comportamiento laboral y que son elementos claves para una buena
gestin gerencial. Cualquier persona que est a cargo de un equipo debe tener como
prioridad mantener una transmisin eficiente y clara de ideas, objetivos, visiones y
metas en s, un gerente no es ms que un facilitador de ideas y recursos.
Tambin, es importante destacar que todas estas teoras forman parte importante en
nuestro estilo de vida tomando en cuenta que cada una tiene su propia originalidad en
la vida de cada ser humano
Se podra sealar, que la supervisin es necesaria para encauzar la labor de los
docentes nuevos, pues muchos de ellos se muestran recelosos al iniciarse en el trabajo
de aula y aunque algunos lo hacen con marcado entusiasmo, se corre el riesgo que
esta emocin disminuya al enfrentar la realidad y se conviertan en poco tiempo en
docentes rutinarios. La supervisin evita que se pierda este fervor inicial e introducir
a los nuevos docentes en la profesin mediante el uso de nuevos conocimientos,
estimulndolos para que no pierdan los hbitos de estudio y el inters. La accin de la
Supervisin debe ser flexible, democrtica, participativa, cooperativa y Cientfica,
para as poder lograr los objetivos propuestos en la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela y la Ley Orgnica de Educacin
Para finalizar, la gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal,
influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo
que se ha dado en llamar el estilo gerencial.
El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad
y a su vez definen el estilo del gerente as como sus posibilidades para obtener
resultados con un alto nivel de desempeo.
En este ncleo de desarrollo y habilidades gerenciales nos dieron las bases de las
cualidades que debe desarrollar un gerente, sobre el liderazgo, comunicacin,
motivacin, negociacin entre mucho otros temas tocados; se expusieron los diferente
puntos de vista, experiencias y se dieron comentarios sobre estos

temas de su

importante aplicacin diaria, de cules son las cualidades que deben ser cultivadas a
diario por los gerentes de una organizacin y la gran responsabilidad y las diferentes
tareas que este desarrolla

Referencias Bibliogrficas

Libros
Chiavenato, I. (1998). Administracin de Recursos Humanos.
Daz, P (1985). Lecciones de Psicologa. Caracas. Ediciones
GONZALEZ, Armando (1975), los Procesos Administrativos y la Administracin
Escolar. Editorial DISCOLAR, SRL. Caracas Venezuela.
Michael Armstrong, Gerencia de Recursos Humanos, Integrando el Personal y la
Empresa.
Autor: Idalberto Chiavanato.
(Documento en lnea). Encontrado en:
http://www.monografias.com/trabajos100/principales-autores-teoriasadministracion/principales-autores-teoriasadministracion.shtml#ixzz3PHFKxW00
http://www.monografias.com/trabajos100/principales-autores-teoriasadministracion/principales-autores-teoriasadministracion.shtml#ixzz3PHGEIbeT
http://www.monografias.com/trabajos17/procesos-administrativos/procesosadministrativos.shtml#teoria#ixzz3PHJNQFFE
http://grupo-acf.com/2011/02/piramide-de-maslow-motivacion-al-logro-einteligenciahttp://www.csicsif.es/andalucia/modules/mod_ense/revista/pdf/Numero_41/MIGUEL_ANGE
L_PRIETO_BASCON_02.pdf
http://www.monografias.com/trabajos96/comunicaciongestiongerencial/comunicacion-gestion-gerencial.shtml#ixzz3Pnpx326J
http://www.psicoterapeutas.com/pacientes/asertividad.htm
http://www.degerencia.com/tema/gerencia_de_proyectos
http://www.degerencia.com/area.php?areaid=1015

Anexos

Teora de la Organizacin

Teora de la Administracin

Teora de los Procesos Administrativos

Teora de la empresa

Cultura Organizacional

Comportamiento Organizacional
Teoras X,Y,Z

Habilidades Gerenciales

Asertividad

Comunicacin Gerencial

Motivacin

La comunicacin Personal

Supervisin Gerencial

Supervisin Educativa

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Procesos de Supervisin

Principios de Supervisin

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Habilidades Tcnicas

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