MATERIAL DE APOYO

Trabajo en
Comunicacin
Manual
dinmicas

Equipo,
de

Liderazgo

actividades

SK, 2012

Liderazgo, comunicacin y trabajo en equipo

y
y

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TRABAJO EN EQUIPO, LIDERAZGO Y

COMUNICACIN
La necesidad del cambio en las organizaciones y en las personas

La necesidad de la apertura hacia el cambio es un tema que est vigente en todos

los niveles de la actividad social; una gran revolucin mucho ms amplia, ms
profunda y decisiva, se ha comenzado a producir con la llegada de la era de la
informtica. Sus antecedentes, ciertamente, se remontan a principios de este siglo,
cuando los fundamentos cientficos de esta revolucin fueron establecidos: la teora
de Einstein, la mecnica cuntica, las nuevas teoras de la comunicacin humana
que, con su consiguiente prctica, cambiaron radicalmente el modo de ver el
mundo, establecieron un nuevo paradigma, es decir, una nueva manera de concebir
al hombre y su actividad.

Ciertamente, stas nuevas teoras tambin condujeron a cambios tecnolgicos y a

cambios en el mbito del conocimiento de tal envergadura que se puede llegar a
decir, que a la humanidad le a costado miles y miles de aos producir el 10% de
conocimiento que poseemos hoy en da; y slo unas cuntas dcadas las ltimas de
este siglo producir el 90% restante. Esto quiere decir que las cosas cambian a una
velocidad vertiginosa; los conocimientos y las verdades establecidas que antao
podan tener gran validez en el tiempo, hoy slo son verdades efmeras que son
reemplazadas constante y rpidamente por nuevas verdades.

Esto impone a las sociedades la posibilidad de abrirse a los cambios. Los cambios
son inevitables y, al mismo tiempo, demasiado veloces, tan veloces que se puede
llegar a decir que una vida humana hoy en da experimenta tantos cambios como
varias generaciones de pocas anteriores.

Piense solamente que en un poco ms de cien aos pasamos de la carreta tirada por
caballos al jet supersnico, y recuerde que la carreta a caballos fue el medio de
movilizacin durante milenios de historia humana.

Adaptabilidad al cambio y ventaja competitiva

La capacidad de adaptacin y de creacin de cambios y transformaciones es la

esencia de la ventaja competitiva, por esta razn, la clave en nuestra poca, no se
corresponde con la tenencia de la tierra, ni del capital, ni de la tecnologa.
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La tierra, el capital e incluso la tecnologa ms moderna son entes que no se

adaptan, no se desarrollan, no crecen ni se transforman; pueden cambiar,
adaptarse, transformarse, slo porque existe el cerebro humano que las hace crecer
y desarrollarse.

El ser humano en el trabajo es la verdadera y decisiva clave de la capacidad

competitiva, factor sin el cual: la tierra es slo tierra (crecera cualquier cosa no
necesariamente aprovechable y en poca cantidad), el capital slo capital (se
gastara), y la tecnologa slo tecnologa (se volvera obsoleta en corto tiempo).

El gran cambio de la gestin empresarial moderna es el nfasis puesto en el

desarrollo de la capacidad competitiva a travs del desarrollo de las personas, pues
stas pueden asegurar la continuidad y vigencia de esta capacidad.

En efecto, el entendimiento entre las personas tanto en las relaciones humanas

como en la pragmtica comunicacional, es un factor clave en el desarrollo y
productividad organizacional.

La globalizacin de la economa, la internalizacin de los negocios imponen cambios

cada vez ms frecuentes a las organizaciones y empresas nacionales. Cambios que
se transforman en exigencias de competitividad, por lo que si no se realizan se
pierde la capacidad competitiva.

Cambio y Persistencia: las resistencias al cambio

Lo perenne, lo estable, lo persistente nos atrae porque nos da

seguridad. El pasado es inmutable, no se puede cambiar; en este
sentido, el pasado es una predisposicin. O sea, que lo que hemos
hecho en el pasado, aquello de que siempre fue as, siempre ha sido
y
as ser, tiene una particular fuerza de atraccin para nosotros los seres humanos,
puesto que se asemeja a lo absoluto, a la Verdad Inmutable, a lo Eterno, incluso a lo
Divino, y esta idea de Lo Imperecedero (lo inmortal) nos da seguridad.

El cambio, lo variable, lo perecedero, lo transitorio nos provoca angustia, ansiedad

por la incertidumbre. Qu vendr despus? Qu pasar? Mejor nos quedamos en
nuestros antiguos esquemas; es lo que llamamos el pasado como disposicin.

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Los paradigmas y la resistencia al cambio

Ahora bien, esta posicin asume la forma de un conjunto de reglas que guan
nuestra accin. Y este conjunto de reglas (axiomas), le llamamos PARADIGMA.

Un paradigma es un patrn o modelo que fija lmites precisos a nuestra percepcin

y comprensin de las cosas. Al fijar esos lmites, el paradigma nos permite
solucionar problemas dentro de esos lmites.

La dificultad surge cuando los desarrollos de la realidad hacen que esos paradigmas
sean insuficientes para enfrentar y solucionar problemas nuevos que no caven
dentro de los lmites fijados por el paradigma.

As, por ejemplo, si pensamos que no nos podemos entender ni comprender y le

damos razn al entendimiento humano como algo invariable, en el sentido de que
es imposible mejorar nuestras relaciones interpersonales, nuestra disposicin
evidentemente, ser negativa, por no decir fatalista. En cambio si vencemos ciertas
resistencias comunes en los seres humanos se vuelca en nosotros la flexibilidad de
optimizacin del recurso humano en lo relacional as como en lo comunicacional.

Las resistencias al cambio

An cuando el cambio a otros paradigmas demuestre sus ventajas, siempre habr

resistencia al cambio como ya lo hemos mencionado. Las resistencias al cambio
pueden ser de tres tipos:

1. Resistencias psicolgicas:

Son aquellas que tienen que ver con el temor a lo nuevo, a lo desconocido, a la
incertidumbre. Muchas veces se presenta bajo la forma de una adhesin fuerte a los
mtodos antiguos y a una falta de disposicin frente al cambio. El pasado pesa, y los
mtodos rutinas y procedimientos se mantienen simplemente por el temor a
cambiarlos y por falta de audacia. La creencia y conviccin en los paradigmas
antiguos muchas veces toma su fuerza de esta ansiedad por la incertidumbre.
2. Resistencias psico-sociales /grupales

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Tienen que ver con los intereses de todo tipo que un determinado grupo pueda
tener en la mantencin del orden actual de las cosas, del status quo. La gente se
agrupa en torno a un foco de resistencia al cambio, ante todo, por las lealtades que
existen entre los grupos. Por ejemplo, puede existir un agrupamiento de resistencia
al cambio entorno al supervisor manifestado por los subordinados, se resisten al
cambio como resultado de su lealtad al jefe o dirigente. La situacin de los hechos
se juzga de manera sesgada, o sea, se pierde la objetividad debido a la lealtad
intragrupal.

3. Resistencia de carcter poltico-estructural.

Tienen que ver con el inters en concreto de un grupo estructural en el organigrama

de la organizacin. Por ejemplo, si el departamento de finanzas de la compaa se
opone a las medidas de cambio, en razn a contratar personal para que capacite a
los supervisores y trabajadores, aquellos se opondrn al cambio debido al gasto que
les parece innecesario y tambin a una prdida de poder, ya que los cambios
involucran una organizacin participativa.

Misin personal y visin

Uno de los mtodos ms efectivos para galvanizar el espritu y templar el estado de

nimo de cualquier organizacin, y en especial en el ambiente minero es la
inculcacin de la Misin Personal.

En efecto, la misin personal consiste en el establecimiento de objetivos amplios y

detallados atribuibles a la responsabilidad personal proyectada hacia el futuro y que
redunda en caracterizar a la organizacin en todos sus aspectos. Esto quiere decir,
que para llegar a ser un buen trabajador, ste ha de asimilar valores compatibles
con el desarrollo organizacional proporcionando una accin proactiva (hacia el
futuro) de la organizacin.

Por otro lado, la visin organizacional ha de tener presente el Para Qu, Cundo,
Cmo y el Dnde relacionados con los cuestionamientos bsicos para proyectarse
en el tiempo.

Una misin personal de proyeccin hacia el futuro conlleva, necesariamente, la

actitud mental positiva de que todo lo que hagamos tenemos que realizarlo bien.
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Para que esto se entienda, citaremos un ejemplo de un cambio paradigmtico

impresionante acaecido en el Japn y que dice relacin con una frase muy conocida
por nosotros: ERRAR ES HUMANO que nos remite necesariamente al concepto de
MARGEN DE ERROR.

Lo fundamental de todo esto, es que los Japoneses se dieron cuenta que podan
trabajar en sus organizaciones con una Produccin con CERO DEFECTO, o sea, SIN
MARGEN DE ERROR invirtiendo la frase que tambin es cierta de: NO ERRAR
TAMBIN ES HUMANO.

ACTIVIDADES
EL DISCURSO

El trabajo nos hace sentir fuertes y en esto consiste nuestro mayor placer.
Mi Pas espera que cada hombre cumpla con su deber.
No es perezoso slo el que nada hace, sino tambin el que podra hacer
las cosas mejor de lo que las hace.
La pereza es la sepultura del hombre.
Cuando tenemos muy poco que hacer no encontramos tiempo para
hacerlo.
Trabajo pesado es por lo general la acumulacin de tareas livianas que no
se hicieron a tiempo.
Es mejor gastarse que enmohecerse
Muchas manos hacen que el trabajo sea liviano.
El trabajo ms humilde y sencillo, si se hace bien, tiende a iluminar el
mundo.
No hay atajo sin trabajo.
El que desde nio no empieza a trabajar, muy pronto empezar a pedir.
La pereza hace que todo sea difcil, el trabajo lo hace todo fcil.
El hombre puede hacer todo lo que quiere, si quiere.
El trabajo no consiste tanto en realizar algo que uno imaginaba, como en
descubrir lo que uno lleva adentro.
Hay que aprender de los errores, levantarse y seguir adelante
Un valiente vale por mil cobardes
Terminado el juego, el peon y el rey vuelven a la misma caja

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Los problemas de la humanidad actual se deben a que el hombre se ha

olvidado de servir y slo quiere que lo sirvan
La humildad y la paciencia son pilares de la sabidura.
Cuando el trabajo se hace por vocacin, va impregnado de cario,
entusiasmo y creatividad.
No debemos quejarnos del cansancio al llegar a nuestro hogar; as
demostramos que nuestro trabajo lo hacemos con alegra por el bienestar
de nuestros seres queridos.

TEST DE TENDENCIA COMUNICACIONAL

Conocer los puntos fuertes y dbiles de su forma de percibir el mundo es el
primer paso para aumentar su potencial comunicativo. El test que aparece en
las pginas siguientes le dar una clave valiosa para aprender a observarse
en su comunicacin interpersonal y para convertirse en un excelente
comunicador en todos los momentos de su vida. Elija 20 palabras de la
siguiente lista que, por alguna razn, ms le impresionen o destaquen en su
percepcin: Las palabras son:
1. Tronar.
2. Retrato.
3. Mordedura.
4. Desafinado..
5. Aureola.
6. Mezclar.
7. Emocin
8. Apariencia..
9. Trompeta..
10. Espejismo.
11. Gruido.
12. Ventolera..
13. Comodidad..
14. Audiencia..

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Desteido..
Picor.
Ruborizante.
Palpable.
Iluminacin.
Dulzura.
Eco.
Transparentar.
Timbre.
Enfocar.
Perfume.
Ofuscar.
Ruido.
Panorama.

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Elocuencia.
Periscopio.
Silbido.
Colorear.
Cascabel.
Sumergirse.
Discurso.
Quemadura.
Murmurar..
Sabroso.
Gesticular.
Espina.
Estampa.
Sensacin..
Acento.
Visualizacin..
Aroma.
Ritmo.
Retrica.

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Gorjeo.
spero.
Plido.
Gritero.
Terciopelo.
Claridad.
Observar.
Silencio.
Arrancar.
Brillante.
Orquesta.
Paisaje.
Textura.
Acstico.
Aferrar.
Espejo.
Sinfona.
Escenario.

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TEST DE ROLES
En el test se presentan 7 situaciones diferentes, cada una de las cuales debe ser
evaluada por usted. Se trata de distribuir un total de 10 puntos en las diferentes
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afirmaciones alternativas, registradas con las letras A, B, C, D, E, F, G y, de acuerdo

al grado de identificacin que usted tenga con cada una de las afirmaciones.
Si usted cree, por ejemplo, que en la situacin H lo identifica completamente, en un
100%, entonces asigne a la afirmacin H un puntaje de 10 y 0 al resto de las
afirmaciones. Si usted se siente igualmente identificado con la afirmacin B y D
entonces asigne un 5 a cada una de ellas y O al resto.
(Este test ha sido desarrollado en el Institut for Erhverspsikologi (IFEP) (Instituto de
Psicologa Empresarial) en Escandinavia (Noruega, Suecia y Dinamarca), y traducido
directamente del noruego por el psiclogo Rigoberto Brito y contextualizado por el
psiclogo Jorge Pastn.)
Situacin 1: lo que yo puedo contribuir al equipo
a) Creo que soy bueno para ver y aprovechar nuevas oportunidades.
b) Puedo trabajar muy bien junto con muchas personas diferentes.
c) Uno de mis puntos fuertes es generar nuevas ideas.
d) Soy bueno para dar buenas ideas cuando hay algo urgente en discusin.
e) Soy muy efectivo en cuanto, a plantear algo, decidirlo y mantenerme en mis
posiciones pese a la adversidad.
f) Puedo tolerar ser impopular si esto conduce finalmente a un buen resultado.
g) Tengo gran capacidad para discernir lo que es realista y prctico para realizar.
h) Soy bueno para plantear propuestas de solucin alternativas sin ser percibido
como que menosprecio a los dems.
Situacin 2: si hay un rea en la cual tengo dificultades en el trabajo en equipos,
esta puede ser
a) No me siento bien si las reuniones estn poco organizadas y no son dirigidas de
manera adecuada.
b) Puedo ser demasiado indulgente con la gente que tiene opiniones inconducentes.
c) Hablo demasiado y con mucha facilidad cuando se lanzan nuevas ideas.
d) Mi modo de ser y de pensar, muy profesional y muy serio, me impiden ser tan
entusiasta y espontneo como mis compaeros de trabajo.
e) Puedo ser dominante y autoritario si es necesario para alcanzar una meta.
f) Pienso que es difcil asumir el liderazgo porque me da la sensacin que ello influir
negativamente en el equipo.
g) Puedo estar tan ocupado con ideas propias que pierdo el hilo en las reuniones de
equipo.
h) Mis colegas perciben que me preocupo demasiado por cosas pequeas y sin
importancia.
Situacin 3: cuando estoy en proyectos con otras personas...
a) Soy bueno para influenciar a otros sin presionarlos.
b) Soy buen observador y me fijo en lo que puede inducir a errores.
c) Presiono para que el equipo no pierda de vista los objetivos.
d) Los dems saben que proporciono ideas originales.
e) Apoyo las iniciativas que vayan en beneficio de todos.
f) Miro lo nuevo y novedoso que haya en el campo en que trabajamos.
g) Mi capacidad de juicio contribuye a tomar decisiones correctas.
h) Los dems confan en que el trabajo ser bien organizado.
Situacin 4: cuando participo en actividades de mi grupo me comporto de modo tal
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que...
a) Tengo un genuino inters de conocer a los dems y darme a conocer.
b) No dudo en defender mis ideas aunque quede aislado.
c) Puedo argumentar contra una mala idea. d)
Hago que las cosas marchen en
general.
e) Planteo propuestas originales y sorprendentes.
f) Priorizo la perfeccin del resultado.
g) Saco beneficios de mis contactos fuera del grupo.
h) Escucho a los dems, pero tambin puedo tomar decisiones rpidas si es
necesario.
Situacin 5: me gusta el trabajo porque...
a) Me gusta analizar los diferentes aspectos de la labor.
b) Me gusta encontrar soluciones prcticas.
c) Me gusta construir buenas relaciones de colaboracin.
d) Me gusta tener influencia sobre las decisiones.
e) Me reno con personas que me aportan mucho.
f) Puedo hacer que las personas lleguen al consenso.
g) Tengo la oportunidad de concentrarme en una sola tarea.
h) Me desarrollo profesional y personalmente.
Situacin 6: si de pronto me dieran una tarea difcil en un plazo corto con personas
desconocidas, entonces yo...
a) Me aislarla para reflexionar antes de decir algo.
b) Echara a andar las cosas y colaborara con las personas positivas frente al
trabajo.
c) Tratarla de reducir las dificultades identificando las reas en las cuales las
diversas personas contribuyen mejor.
d) Tratara de que el grupo se pusiera a trabajar rpidamente para entregar
resultados antes del plazo.
e) Mantendra la calma y la capacidad de pensar claramente.
f) Mantendra a toda costa el objetivo de la tarea a pesar del stress y la presin de
tiempo.
g) Asumirla la direccin del grupo si veo que no funciona bien.
h) Abrira un debate para el desarrollo de ideas nuevas.
Situacin 7: puedo crear problemas al grupo debido a que
a) Demuestro impaciencia con aquellos que impiden la evolucin del trabajo.
b) Otros me critican por ser demasiado analtico y poco intuitivo.
c) Mis exigencias perfeccionistas atrasan el desarrollo del trabajo.
d) Me desanimo fcilmente y necesito de mis colegas para estimularme y darme
nimos.
e) No comienzo nada antes de que todos los objetivos estn clarificados.
f) Tengo dificultades para explicar a los dems ideas que para m son totalmente
claras.
g) Exijo cosas de los otros que ni yo mismo puedo realizar
h) No dudo en plantear lo que pienso cuando encuentro resistencias en los otros.

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Roles en los equipos de trabajo Ensamblando el equipo eficaz

Las personas tienen diferentes roles y, por lo tanto, diferentes comportamientos
grupales y organizacionales. Cada uno de nosotros puede contribuir al desarrollo y
crecimiento de un equipo de acuerdo a los roles que mejor se adaptan a la
personalidad y caractersticas propias.
Algunas veces estas caractersticas que se expresan en determinados roles que
asumimos en los equipos de trabajo no son tan claras para nosotros.
El test que presentamos aqu nos ayuda a descubrir cules son los roles que mejor
se adaptan a nuestra personalidad y cules son las caractersticas ms dbiles que
debemos trabajar para desarrollar ms nuestras potencialidades.
El rol dominante representa las cuales podemos contribuir a la sinergia del
equipo de la mejor manera.
El rol secundario est constituido por las caractersticas que podemos
contribuir efectivamente en el caso en que en el equipo no haya otra persona
que tenga esas cualidades definidas por los diferentes roles. El test nos
ayuda, por consiguiente, a establecer nuestras fuerzas, o sea, las cualidades
con las cuales podemos contribuir ahora al desarrollo del equipo; y tambin
nuestras debilidades, o sea, aquellas cualidades que estn en nosotros en la
forma de potencialidades a desarrollar

LA EMPATIA
Si a alguien le preguntan por la empata lo ms probable es que diga es
ponerse en el lugar del otro. Est bien. Sin embargo, veremos que es
mucho ms que eso...
La palabra proviene de la lengua griega empatheia, que significa
sentir dentro. Antes de que este trmino fuera empleado por la
Psicologa, fue usado por la Esttica, para designar la capacidad de
percibir la experiencia subjetiva de otra persona.
La empata, entendida as, puede rastrearse hasta la niez. Cuando uno
es beb (ms o menos 1 ao) reacciona muy fcilmente ante las
perturbaciones de los otros o del ambiente. Si un nio ve que otro se cae
y llora, es seguro que se le llenan tambin los ojos de lgrimas y quizs
le pase uno de sus juguetes para que le sirva de consuelo. Esta
solidaridad infantil representa la raz de la empata. No obstante, a
medida que uno crece va aprendiendo a distinguir sus propios
sentimientos de los de los otros.
En lo que a este Taller se refiere, analizaremos el tema desde la
perspectiva de la Inteligencia Emocional (el enfoque ms actualizado de
desarrollo personal). As, nos interesa destacar que la empata es una
habilidad para captar las sutiles seales sociales que indican lo
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que otros necesitan o quieren. En tal sentido, se puede aplicar tanto

a la vida personal como a la profesional. Por ejemplo, un vendedor sin
capacidad emptica es posible que no entienda bien a sus posibles
clientes y no sea exitoso en su gestin.
Identificar los sentimientos del otro
Para desarrollar la empata...
<> debemos tener conciencia de nosotros mismos
<> abrirnos a nuestras propias emociones
<> as, seremos ms hbiles para interpretar los sentimientos de los
dems
Por el contrario, la persona que no tiene idea de sus propios
sentimientos...
<> se siente perdida cuando se trata de saber lo que siente otra persona
<> es emocionalmente sorda
<> este no registro de los sentimientos de otro es un dficit social
importante
Toda compenetracin, el inters por alguien, surge de la capacidad
emptica, que entra en juego en una amplia gama de situaciones. Para
intuir los sentimientos de otro hay que interpretar las claves no
verbales: el tono de voz, los ademanes, la expresin facial, la postura
corporal, etc.
Interpretar de las emociones de los otros
Inconscientemente interpretamos las emociones que vemos en otra
persona, a travs de su mmica motriz, su expresin facial, sus gestos, su
tono de voz y otras comunicaciones no verbales. Cuando dos personas
interactan, la direccin que toma la relacin va desde quien es ms
enrgico y claro para expresar sus sentimientos al que es ms pasivo.
Algunas personas son especialmente susceptibles y son proclives a
expresar fcilmente sus estados de nimo, sus emociones.
La sincrona emocional
En una relacin interpersonal productiva (enriquecedora, til) hay
intercambio emocional, una danza, una sincrona, una transmisin de
emociones. Esta sincrona determina que uno sienta que una interaccin
sali bien o no. Un elevado nivel de sincrona en la interacin significa
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que las personas que participan se caen bien.

Un determinante de la efectividad interpersonal es la habilidad con que
la gente desarrolla su sincrona emocional. Si son hbiles para sintonizar
con el estado de nimo de otra persona, o logran captar el estado de
nimo de los dems, entonces sus interacciones sern ms parejas a
nivel emocional.
Fijar el tono emocional de una interaccin es una seal de dominio en un
nivel ntimo y profundo. Significa guiar el estado emocional de la otra
persona. En los encuentros personales, la persona que tiene la mayor
fuerza expresiva -o el mayor poder- es tpicamente aquella cuyas
emociones influyen en la otra.

SINTESIS:
comprender los sentimientos del otro es la clave en las relaciones
interpersonales; debes aprender a discriminar entre lo que el otro
expresa y tus propias reacciones
reconoce tus propios sentimientos y emociones y cmo los expresas;
sostn dilogos internos contigo mismo(a); plantate situaciones que
te preocupen e imagina cmo reaccionaras emocionalmente
responsabilzate por lo que expresas; ejemplos: en vez de decir se
piensa que... d pienso que...; reemplaza el no me grites...! por
siento que ests enojado, cambia el te equivocaste...! por
podas haberlo hecho mejor...!
la empata debe constituirse en tu radar social, en el sentido de que
ests siempre alerta a los sentimientos y emociones que expresan los
que te rodean; adems, debes interpretarlos acertadamente
no trates a los dems con estereotipos, en el sentido de que todos
tienden a ser parecidos; a la inversa, debes tratarlos como personas
nicas, pues slo as podrs ser emptico(a) en tus relaciones
si deseas comprender a los dems debes: saber escuchar, mostrar
sensibilidad hacia otros puntos de vista, satisfacer sus propias
necesidades, desarrollar tu capacidad de observacin y ser
respetuoso(a)
aprende a escuchar al otro, lo que significa que tienes que mostrar
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inters en hacerlo (p.e. mirar al otro a los ojos, con una expresin
facial acorde) y tratar de ir ms all de lo que te dice (p.e. hacerle
preguntas)
trata de generar en tus relaciones con los dems esa sincrona
emocional, es decir, que la relacin sea enriquecedora, que vaya ms
all de las formalidades, que no sea slo contarse ancdotas
compentrate verdaderamente con los dems en tus relaciones
interpersonales, hazlos sentirse cmodos y confiados contigo, cumple
lo que prometas, mustrate comprensivo(a) con sus problemas

ESCUCHA ACTIVA
ESTA REALMENTE ESCUCHANDO
Est usted realmente escuchando? Al entrar a una oficina y comenzar a
hablar, uno tiene la impresin de que le estn prestando atencin pero que no
ven la hora de que uno se vaya. Ms an; ni siquiera lo estn escuchando.
Esto puede formularse como una especie de principio; cuanto ms viejo se es,
se sabe ms, y cuando ms alto se llegue en la vida, ms le gusta a uno hablar
y menos escuchar. Por supuesto que uno cree que escucha, pero habiendo
aprendiendo a escuchar selectivamente, siempre corre el riesgo de escuchar
slo lo que quiere or. Pero no lo que no quiere or, es esto lo mejor para l y
para la institucin? Estudios llevados a cabo por un grupo de investigadores ha
indicado que los hombres que conducen pasan el 45% de su tiempo escuchando
a otras personas. La persona promedio recuerda la mitad de lo que escucha;
mucho de lo que cree que escucha no es lo que quera decirle el que le hablaba.
Es posible mejorar la habilidad de escuchar aprendiendo algunas razones de
porqu se escucha mal y realizando un esfuerzo para poder escuchar de otra
manera: Hay algunas malas costumbres que trabajan en contra del buen
escuchar:
Eliminar la informacin complicada:
Al evitar lo que es difcil de entender, tenemos la tendencia de apagar la
radio, negarnos a escuchar y decir: Vamos a ver, cul es el punto de
discusin?
Dejar de lado prematuramente un tema:
Usted cree que el otro est hablando por hablar. Quizs tenga algo que decir
que a usted le pueda interesar aunque la forma en que lo diga lo puede aburrir.
Escuche para ver qu eslo que le puede ser til.
Fingir estar atento:
Usted se est engaando a s mismo y pierde la oportunidad de aprender y an
de refutar inteligentemente.

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Ceder a las distracciones:

Un mal escucha se distrae a causa de la apariencia del orador, los ruidos
molestos,
la incomodidad. Trate de concentrarse en lo que se dice cerrando los odos al
ruido,
acercndose al orador o pidindole que hable ms alto. Cuntas veces
omitimos la cortesa de explicarle que no es cuchamos claramente
Escuchar con lpiz y papel:
Esta costumbre significa a veces escuchar a medias. Demasiada atencin
a lo que se escribe puede significar escuchar slo partes inconexas. Sin
embargo, las notas o apuntes pueden ser valiosas y la utilizacin de diagramas
puede ayudarnos a recordar deas.
Dejar que la mente vague:
La mayor parte de la gente puede pensar cuatro veces ms rpido de lo que
una persona normal puede hablar. El mal oyente permite que su mente
vague, mientras que el buen escucha utiliza esa capacidad adicional para
analizar lo que se est diciendo.
Tratar de memorizar puntos aislados:
El proceso de memorizacin hace que los pensamientos se cierren
temporalmente a la recepcin de nueva informacin. Es mejor escuchar y tratar
de determinar la idea principal, el meollo del asunto.
Sordera emocional por algn prejuicio contra alguna palabra,
persona,movimiento
Trate de escuchar evitando cualquier reaccin contra la persona que habla.
Frecuentemente debemos ser tolerantes con la gramtica y pronunciacin del
emisor. Ellos pueden tener ideas tiles.
Supersensibilidad al escuchar:
Esta es una tendencia a rechazar y refutar, preparando la respuesta en vez de
escuchar todo lo que se ha dicho. Esto es muy comn en las reuniones de
trabajo
Rol del que escucha
1. Mire a quien le habla.
2. Capte el o los sentimientos que contiene el mensaje que est recibiendo.
3. Parafrasee, es decir repita con sus propias palabras y brevemente lo que
le acaban de expresar.
4. No interrumpa, espere a que quien le habla termine de expresarse.
5. Confirme a quien le habla que ha escuchado lo que le ha dicho,
estimulando as la continuidad de la comunicacin.
6. Acepte el mensaje tal como la persona lo expresa, aunque ste no
coincida con su propia apreciacin.
Rol del que habla
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1. Sea oportuno
2. Ubique el momento y el lugar adecuados. Evite comunicar temas
importantes cuando existe cansancio o mal humor.
3. Sea directo
4. Exprese sentimientos a quien corresponda.
5. Sea preciso y conciso
6. Vaya directo al grano. No sea vago (a) en su expresin yndose por las
ramas.
7. No sea agresivo
8. Escoja sus palabras
9. Para no atacar, ni acusar. Critique los actos, no a las personas.
10.Responsabilcese hablando en primera persona: Yo, me parece, a m, me
siento.
11.Comprenda y acepte la reaccin de la persona a quien le habl.
Algunos Errores de la Comunicacin
- No mirar al interlocutor cuando se le habla.
- Hacer juicios, culpar o criticar. Utilizar acusaciones en lugar de las peticiones.
- Agredir, ofender, insultar.
- Dar rdenes.
- Entregar mensajes vagos.
- Ofrecer soluciones y aconsejar sobre cmo resolver problemas, en lugar de
escuchar cmo siente el otro el problema.
- Preguntar con insistencia, usando preguntas cerradas que hostigan o acorralan
al interlocutor.
- Interrumpir la comunicacin para terminar las ideas del otro.
- Restar importancia a las preocupaciones que el otro nos comunica que siente.
- No confirmar la recepcin del mensaje a quien nos habla.
- No escuchar atentamente lo que el otro nos quiere decir.
- No ser congruente entre lo que hablamos y la forma en que lo expresamos.
- No ser claros y directos en lo que decimos.
- Ser acusatorio en la forma de expresarnos.
- Centrado en uno mismo, auto referente.
Escuchar con empata
Condiciones de la Empata

Escucho centrndome con atencin en quien me habla.

Capto el sentimiento explcito o implcito de quien me habla.
Acojo y respondo con autenticidad al sentimiento de quien me habla.
Aprender a escuchar no slo las palabras o las frases, sino tambin las
emociones contenidas en el lenguaje paraverbal (gestos, actitudes, tono
de voz), intentando percibir el mensaje de los sentimientos, ms all de
los contenidos verbales.
Evitar caer en el juicio del interlocutor y sobre lo que comunica, evitando
los prejuicios y estereotipos.
Concentrarse y poner atencin al escuchar al otro (a) cuando nos habla y
evitar las distracciones que impiden centrarse en l o ella.

Liderazgo, comunicacin y trabajo en equipo

MATERIAL DE APOYO

Test de Asertividad
Eres asertivo(a)?
Lee atentamente estas frases y puntalas (en el parntesis) segn tu forma de
pensar y de actuar. Saca luego el total de tu puntuacin e interprtala.
Puntuacin:
4 = Siempre 3 = A menudo
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

2 = A veces

1 = Nunca

Me siento bien cuando tengo que hablar ante otras personas

Si estoy de mal humor no lo disimulo delante de los dems
Si ignoro algo no me importa reconocerlo
Si creo que hay que cambiar algo insisto aunque los otros se resistan
Si alguien hace algo que me molesta se lo digo
Cuando he hecho algo bien s aceptar un cumplido
Soy capaz de entablar una conversacin con un extrao(a)
Digo No y soy capaz de negarme a hacer algo si no quiero hacerlo
Si me siento a gusto con una persona puedo tocarla cariosamente

Liderazgo, comunicacin y trabajo en equipo

MATERIAL DE APOYO

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10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

Si voy a una tienda o a un restaurante y me atienden mal, me quejo

Puedo pedirle un favor a un amigo(a) sin tapujos
Cuando alguien me critica puedo discutirlo y aprender algo
Considero que tengo derecho a cambiar de opinin
Tengo tiempo para preocuparme de mi mismo(a)
Reconozco mis actos y, si me equivoco, me excuso
Hago cumplidos y felicito a los dems si hacen algo que me gusta
Soy capaz de expresar lo que siento por la gente que aprecio
Cuando tengo miedo o algo me preocupa, lo reconozco
Digo lo que pienso, aunque los dems no siempre estn de acuerdo
Puedo solicitar y aceptar una crtica constructiva

Puntuacin total:

Interpreta tu puntuacin...
Ms de 60 puntos: CONDUCTA ASERTIVA
Eres una persona asertiva en tu relacin con los dems y sabes expresar lo que
sientes. Sin embargo, es posible que seas ms asertivo(a) en algunos aspectos de tu
vida que en otros; todo el mundo puede mejorar su capacidad asertiva en ciertos
campos.

De 45 a 60 puntos: CONDUCTA BASTANTE ASERTIVA

A veces te comportas en forma asertiva y a veces no. Tienes que saber cul es tu
punto dbil.

Menos de 45 puntos: CONDUCTA POCO ASERTIVA

Parece ser que eres poco asertivo(a) y te convendra adoptar otra estrategia de
conducta. Pregntate si sueles tener una conducta pasiva o si a veces tiendes al
otro extremo, a un comportamiento agresivo.

MIS APORTES
Contesta por escrito estas tres preguntas:

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1. Cul es o cules son las principales aportaciones mas a mi

organizacin?

2. Cules son o han sido los beneficios para mi organizacin?

3. Cules son o han sido los beneficios para mi?

MIS SATISFACCIONES
INSTRUCCIONES:
Anote usted en cada uno de los renglones, una a una, las satisfacciones
que ha tenido en su vida: Pareja, hijos, trabajo, amigos, estudios, logros
personales, etc.
Trate de recordar y anotar tantas como pueda:

Liderazgo, comunicacin y trabajo en equipo

MATERIAL DE APOYO

MIS SATISFACCIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

A = Cambio mi vida (Muy Importante e impactante)

B = Me dio mucha satisfaccin pero no cambio mi vida
C = Me dio satisfaccin.

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