Captulo 4.

Crear la estabilidad de procesos inicial

Primero Llegar a estabilidad bsica
Si an no lo ha estado utilizando mtodos magras y mejora de los procesos, en
con toda probabilidad sus procesos individuales son inestables. La estabilidad se define como
la
capacidad de producir resultados consistentes en el tiempo. La inestabilidad es el resultado de
variabilidad en su proceso. Podra ser que el equipo no est bien cuidada
y as se rompe con regularidad. Podra ser que para cualquier nmero de defectos razones
se producen con regularidad. O tal vez no hay ninguna obra de referencia, y la cantidad
de tiempo que se tarda en realizar un proceso dado vara enormemente de persona a
persona, a travs de los cambios, o en el tiempo.
El primer paso en la creacin de procesos magras es lograr un nivel bsico de proceso de
la estabilidad. El objetivo principal en el desarrollo de procesos estables es llegar a una
constante nivel de capacidad. Basado en el modelo espiral de mejora continua
presentado en el captulo anterior, hay grados crecientes de estabilidad. La inicial
nivel de estabilidad se define generalmente como la capacidad de producir resultados
consistentes un porcentaje mnimo del tiempo. Esto se mide en funcin del resultado
y se relaciona con la produccin de la misma cantidad de productos, con la misma cantidad
del tiempo de los recursos (personas y equipos), con un alto grado de fiabilidad (la
nivel exacto puede variar de acuerdo con el proceso y las condiciones, pero una razonable
regla de oro es de 80 por ciento o ms). Un indicador ms simple sera la capacidad de
satisfacer las necesidades de los clientes con productos de calidad la primera vez a travs de
tiempo (de nuevo, 80 por ciento o mejor). En muchos casos el "requisito del cliente" es
no est claramente definido y se convierte en una de las primeras tareas de la fase de
estabilidad.
Los indicadores de inestabilidad
Hay una amplia creencia de que la estabilidad se indica principalmente por el rendimiento del
equipo.
Como consecuencia, el ejercicio de determinadas herramientas magras similar -y "cambio
rpido"
atacando a fallas en los equipos a travs de mantenimiento preventivo se convierten en
primaria
actividades. El desarrollo de la estabilidad del proceso no es un fin en s mismo. De hecho, es
Ms informacin sobre la creacin de una fundacin para otros aspectos de un proceso magra.
A travs de
observacin directa, un proceso inestable se indica mediante las siguientes condiciones:
Un alto grado de variacin en el rendimiento de las medidas de cualquiera de piezas
producidas
o piezas por hora de trabajo.
Cambiar el "plan" a menudo cuando se produce un problema. Esto incluye la reubicacin
trabajo o salir de un puesto vacante cuando se produce una ausencia, producto en movimiento
a otra mquina cuando se produce una avera (y por lo tanto no produce
el producto planificada), y el trabajo parar en el medio de una orden de
cambiar a otro orden.
No es posible observar un patrn consistente o mtodo para el trabajo.
Los lotes o montones de trabajo en proceso (WIP) que son al azar, a veces
ms, a veces menos.
Las operaciones secuenciales que operan de forma independiente (procesos insulares).

 inconsistente o inexistente flujo (tambin indicado por montones WIP aleatorios).

El uso frecuente de las palabras por lo general, en el fondo, normalmente, por lo general,
por lo general, la mayora
de las veces, cuando se describe la operacin, seguido por excepto cuando, como en:
"Normalmente hacemos esto. . . excepto cuando. . . sucede, entonces hacemos esto. . . ".
(Por su propia naturaleza, una operacin inestable no experimentan a menudo "normal"
en trminos del mtodo consistente. De hecho, se convierte en el anormal de la
normal).
Afirmaciones como: "Confiamos en los operadores para tomar decisiones acerca de
cmo se hace el trabajo "(parte de una aplicacin equivocada de empleado
empoderamiento).
Es importante darse cuenta de que ninguna operacin jams alcanzar un nivel perfecto
de la estabilidad, y por lo tanto en cierta medida siempre van a existir estas condiciones. En
De hecho, la estabilidad no slo es un requisito para el flujo, pero el flujo de desarrollo de
ayuda
motivar a los enfoques disciplinados a la estabilidad que van de la mano. La
consideracin principal es lo inestable del proceso es, y qu tan estable es necesario
convertido con el fin de pasar a la siguiente fase de lograr cierto grado de
fluir. Basado en el modelo espiral de mejora continua, durante el
fase de nivelacin gradual de la operacin ser "apret" y una mayor
nivel de estabilidad ser necesario cumplir los requisitos ms estrictos. Esto, a su
a su vez, forzar un refinamiento en los mtodos, comenzando un nuevo giro en torno a la
espiral en ciclos cada vez de apriete.
Borrado de las Nubes
Los japoneses son propensos a usar metforas para describir situaciones. Toyota Production
System (TPS) maestros a menudo se refieren a "despejar las nubes" cuando se habla de la
inicial
creacin de un proceso magra. Esto se compara a menudo con una fotografa que estaba
nublado
o poco clara. Muchos de los problemas a menudo nublan los procesos que no han alcanzado
un nivel bsico de
la estabilidad. Ellos pueden o no ser verdaderamente relacionado con el proceso; sin embargo,
la nubosidad
hace que sea difcil determinar esto. Lo ms importante, estas "nubes" oscurecen nuestra
vista, y nuestra capacidad de ver y entender la verdadera imagen subyacente. En ms de
una ocasin un entrenador TPS fue visto dando vueltas a su mano con la palma hacia abajo,
alrededor de su cabeza
y murmurando, "muy confusa", indicando el efecto de muchas cuestiones ofuscar.
Al observar inicialmente una operacin, es fcil confundir la actividad vista
con el trabajo beneficioso o necesario (valor aadido). La gente est ocupada, se estn
moviendo
rpidamente, se estn "haciendo" cosas, y puede ser difcil determinar qu
la verdadera imagen subyacente debe ser.
Procesos cargadas de aleatoriedad y el caos tienden a llevarnos a incorrecta
conclusiones acerca de lo que es real, lo que es posible y lo que no lo es. La habilidad para
adaptarse a las condiciones del entorno es una caracterstica humana necesaria para la
supervivencia,
que es una suerte, y sin embargo, hace que la creacin de procesos ajustados especialmente
difcil.
Por nuestra naturaleza, nos adaptamos a nuestras condiciones de los alrededores y dentro de

un corto
vez llegado a aceptar como "normal", y ya no los considere.
En muchos casos, incluso lleguemos a considerar estas condiciones parte de lo que
"Tenemos que hacer." Afortunadamente, puede salirse de este paradigma, y cuando el
situacin se considera desde un ngulo diferente, la comprensin se desarrolla.
Utilizacin de las filosofas y herramientas Lean nos obligar a dar una nueva mirada
desde una perspectiva diferente, y si permitimos que nuestras mentes para aceptar la nueva
informacin, se puede producir una verdadera transformacin. Y la naturaleza, entonces el
hombre nuevouna vez que se produce la transformacin y que se acostumbre a la nueva condicin,
puede que nunca se nos ocurrira reevaluar de nuevo y buscar otro nivel.
Este es el reto de la mejora continua. Diligente aplicacin de la
magra modelo espiral transformacin obligar evaluacin continua y la eliminacin
de otra capa de nubosidad en la bsqueda de la imagen clara y cristalina subyacente.
Objetivos de Estabilidad
El objetivo principal de la fase de estabilidad es crear una base para la coherencia por lo
la "realidad" se puede ver y actividades al azar eliminado, estableciendo as una fundacin
para una verdadera mejora. Esto incluye la reduccin de la variabilidad de la demanda
tasa (antes del establecimiento del tiempo de procesamiento, la tasa de demanda de los
clientes) y la creacin
de nivelacin bsica volumen diario. Adems, cada fase en el continuo
espiral mejora proporciona preparacin necesaria para el desarrollo de xito
fases. Por lo tanto, la fase de la estabilidad es crucial para la preparacin del flujo de
fase. Impedimentos importantes para el flujo deben ser orientados e removidos. Si est
conectado
flujo se intenta antes de alcanzar la estabilidad, los impedimentos pueden ser demasiado
grandes
y la creacin de un flujo suave y prolongado ser imposible. Un proceso estable
tambin tendr un mayor grado de flexibilidad y capacidad de reunin variado cliente
requisitos.

TRAP
La falacia de Estabilidad perfecta
Estuvimos involucrados como consultores a principios del da de la aplicacin
del Sistema de Produccin de Ford, el modelo de la Toyota
Sistema de produccin. Hubo acuerdo general sobre la importancia
de la estabilidad del proceso antes de pasar a los niveles ms altos de grasa.
Tambin hubo una fuerte creencia de que todas las plantas de todo el mundo (ms de
130) tuvo que avanzar en ms o menos el mismo perodo de tiempo. Entonces el
primer ao se dedic a los problemas de estabilidad de proceso en un rea modelo
que cada planta seleccionada, incluyendo 5S (ver pgina 64), preventivo
mantenimiento y trabajo estandarizado. El primer ao se extendi
en el segundo ao. Se hizo evidente que estas herramientas aparentemente simples
requiere una gran cantidad de disciplina y el entendimiento y la
plantas tenan pocos incentivos que no sea "corporativa nos quiere hacerlo
y va a comprobar para arriba en l. "En los ltimos aos esta se traslad a Ford a
un enfoque ms integrado en el flujo, tirar, y la estabilidad eran
mejor integrado en las reas de modelo. La estabilidad del proceso debe tener un
razn para apoyar el flujo de valor aadido. La reduccin de los residuos y la creacin de
flujo har que la estabilidad de una necesidad en lugar de un mal necesario

para complacer a la magra grupo corporativo.

Por otro lado, es posible pasar aos tratando de lograr la estabilidad perfecta
sin moverse a los niveles ms altos de flujo y de traccin. La experiencia sugiere
que esto dar lugar a ciclos de estabilidad: de caer de nuevo a la inestabilidad, reattaining
estabilidad, y sigue y sigue. La razn es que no existe motivacin para sostener el
mayores niveles de capacidad debido a que el sistema no se aprieta para exigir al
mejora de nivel. En una gran operacin por lotes sin flujo, un alto nivel de estabilidad
en realidad no es necesario y por lo tanto la nica motivacin para continuar utilizando
disciplinada
proceso es mantener "gerentes lean" de su parte posterior.
Estrategias para Crear Estabilidad
Tabla 4-1 muestra las estrategias utilizadas durante la fase de estabilidad, as como la
herramientas lean primarios y secundarios utilizan a menudo. Cualquier herramienta en
particular puede o
no ser utilizado, dependiendo de las circunstancias de la operacin. Los objetivos
y estrategias, sin embargo, se aplican siempre.

Como sealamos anteriormente, no es nuestra intencin para que esto sea una "forma de
aplicar magra
herramientas libro ". Ya hay numerosos libros llenos de excelentes descripciones
de cada una de estas herramientas. Nuestro objetivo es centrarse en la filosofa y un
comprensin del proceso.
Identificar y eliminar la Gran Residuos
Como se mencion anteriormente, la identificacin y eliminacin de los residuos es una
primaria
filosofa de la magra. Si este es un sitio virgen para magra, hay un montn de baja colgante
fruta. Por ejemplo, el simple uso de 5S para etiquetar donde inventario debe ser mantenido y
ajuste
niveles mnimo y mximo visibles y pueden tener un gran impacto. Estandarizado
trabajar y 5S puede mejorar significativamente las operaciones manuales. Las mejoras en la
el tiempo de actividad y las reducciones en el tiempo perdido por la reduccin de los tiempos
de cambio de equipos
agregar capacidad y mejorar el rendimiento del proceso.
Extraccin de la primera gran capa de residuos, por lo general produce significativa
mejoras en el rendimiento general. En este punto la mayor parte de las mejoras
se encuentran en el nivel de proceso individual, no a nivel de los procesos de conexin de flujo.
Los ciclos posteriores a travs de la espiral de mejora continua se conectarn
procesos y pueden tener un impacto an mayor y reforzar la motivacin para mantener
la estabilidad de los procesos individuales.
De pie en el Ejercicio Crculo
Aprender a identificar los siete tipos de residuos comienza inmediatamente durante el
fase de estabilidad y se ve reforzada por el "pie en el crculo," el ejercicio utilizado

por Taiichi Ohno para entrenar a nuevos miembros. Esto es parte de la filosofa de genchi
genbutsu, que hace hincapi en ir al lugar real de observar y entender.
Durante este ejercicio, el miembro est dirigida a ponerse de pie y observar una operacin
con cuidado, y para identificar los residuos dentro de la operacin y las condiciones

que hacen que los residuos que existe. Los miembros a menudo se dejan reposar durante 8
horas o
ms antes de que el sensei est convencida de que se han visto seriamente los residuos.
Irnicamente, esto es an ms difcil de hacer cuando usted ya est familiarizado con la
operacin.
Debido a que usted entiende la "razn" que existe de los residuos, que ser
inclinados a racionalizar su existencia (por qu es de esa manera) y concluir que
nada se puede hacer para mejorarlo. Durante el ejercicio crculo lo mejor es simplemente
reconoce que existe la basura, sin la necesidad de explicarlo o para tratar de figura
encontrar la manera de "arreglarlo".
Si el ejercicio se toma en serio, la cantidad de residuos observado puede ser abrumador.
Una reaccin comn es buscar inmediatamente soluciones para remediar
la situacin. En la parte IV, que trata de la resolucin de problemas, explicamos que el
primer paso es desarrollar un conocimiento profundo de la situacin antes de comenzar
accin correctiva. De pie en el crculo durante muchas horas permitir una minuciosa
entendimiento, que es necesario antes de cualquier contramedida verdaderos pueden
ser identificado.
El crculo ejercicio se puede comparar a una carrera de fondo, como el maratn.
(Aunque nunca hemos ejecutar algo cercano, todos sabemos que las personas que tienen.)
A unos 20 kilmetros en el carrera de 26.2 millas, corredores describen una sensacin
conocida como
"Golpear la pared." Algunos han descrito el aspecto fsico como una especie de
"trascendencia"
del cuerpo. El crculo ejercicio es de naturaleza similar. Durante el
primero unos minutos a una hora, la mente est observando los grandes temas y capturando
el "cuadro grande" y podra concluir que todo se ha visto
y no hay necesidad de continuar. Prese un poco ms! El verdadero aprendizaje es slo
comenzando. Dependiendo del individuo, puede tomar de cuatro a ocho horas
antes de "golpear la pared" y trascender a un nivel superior de conciencia.
Este es un ejercicio muy potente. No verlo como meramente "de pie
alrededor ". Ms bien, lo utilizan como un mtodo de" "su habilidad conciencia de sintona.
Una vez
esta habilidad se domina, una observacin ms breve proporcionar una comprensin clara
de los detalles de una operacin. Afortunadamente, no se requerir ocho horas
siempre!
Trabajo Estandarizado como una herramienta para identificar
y eliminar los residuos
Despus de haber dominado la capacidad de observar e identificar los residuos, es posible
para documentar la situacin con las herramientas de trabajo estandarizadas. A menudo
estandarizada
trabajo se cree que es principalmente un conjunto de instrucciones para el operador. En
realidad uno de
los usos ms poderosos de trabajo estandarizado es para el anlisis y la comprensin
los residuos en la operacin. El procedimiento de trabajo documentado ser una
representacin visual
de los residuos (oportunidad de mejora) que existe. Es parte de la
anlisis que ayuda a eliminar las "nubes" y ver la imagen subyacente. Ser
Tambin proporcionar informacin til para establecer el flujo de trabajo equilibrado durante
la creacin de flujo continuo.
En el captulo 6 vamos a ofrecer un mayor detalle de trabajo estandarizado y cmo
se utiliza para establecer y documentar el mtodo estndar, pero en esta fase basta
con decir que las herramientas se utilizan simplemente para ayudar en la identificacin de los

residuos. Hay
tres elementos crticos en el anlisis de la obra y la identificacin de los residuos durante el
fase de estabilidad:
1. Identificar los pasos bsicos de trabajo.
2. Registrar el tiempo para cada paso.
3. Haz un dibujo de la zona de trabajo y el flujo del operador dentro del rea.
Tenga en cuenta que la intencin es identificar los residuos, y es importante empezar
con los "grandes" perder primero. Como una herramienta de anlisis, trabajo estandarizado
har principalmente
ayuda en la identificacin de movimiento (caminar, alcanzando) y espera (cuando el
ciclo de trabajo est por debajo de la tasa takt). Es mejor analizar primero desde un nivel
superior y
luego trabajar a un nivel detallado. Si el trabajo requiere que el operador de caminar
fuera del rea de trabajo, empezamos identificando este importante componente. Si el
operador
paseos dentro de la zona de trabajo, comenzamos con el patrn de la marcha. Si el operador
es estacionario (en una silla, o no camina), comenzamos por observar su
movimientos de la mano.
No hay reglas estrictas sobre cmo documentar el trabajo en esta etapa. La
objetivo es registrar lo que est sucediendo de una manera tal que la gran prdida puede ser
visto y comprendido por todos. El nivel de detalle para la descripcin de los trabajos
pasos es relativamente bsico. No se pretende prescribir cmo el trabajo se va a realizar;
ms bien, es una descripcin de lo que est sucediendo.
Ya que estamos en busca de residuos grandes, la regla general es registrar cada
vez que el operador da un paso de un lugar a otro para trabajos caminar o mueve su
o sus manos para trabajos estacionarios. Estamos en busca de los residuos, y no
necesariamente
los detalles de lo que se est haciendo en cada paso.
Despus se han identificado los pasos, se captura la cantidad de tiempo para cada paso
y grabado. Separar el tiempo en dos categoras bsicas: tiempo de trabajo, y
caminar (o alcance) tiempo. Por ltimo, un dibujo de pjaro de la zona de trabajo es
hecho, se aade la ubicacin de los pasos de trabajo, y los pasos que estn conectados con
una lnea. Este dibujo es muy importante, y visualmente potente. Que sea grande
suficiente para obtener una imagen clara. No te preocupes si el dibujo se ve "complicado" con
demasiadas lneas y crculos. Ese es el punto! Cuando el cuadro se completa, mirar
en eso y preguntar: "Qu aspecto tiene?" Tal vez las respuestas sern "Sucias, lotes
de moverse, un montn de entrecruzamiento, dando marcha atrs, etc. "Visualmente, la gente
ver que el flujo de trabajo no es bueno. Si tienes la suerte de tener un buen flujo de trabajo
en esta etapa y no ver una imagen desordenada, ya est listo para ir a un nivel ms profundo
y analizar por movimientos de las manos ms pequeas.
Figura 4-1 muestra un anlisis de los residuos completado, incluyendo los pasos de trabajo, la
trabajo y tiempo para caminar (en segundos), y la vista pictrica de la obra operador
fluir. Como se puede ver, el tiempo de caminata es de dos tercios, siempre que el tiempo de
trabajo,
y la imagen muestra un patrn de trabajo no lineal con distancias significativas, dando marcha
atrs,
y entrecruzan caminos.
Recuerde, el primer paso es entender a fondo la situacin actual. Slo
entonces se debe comenzar a identificar una condicin ptima (reduccin del tiempo de pie) y
luego trabajar hacia cmo crearlo. Hay muchas opciones y tcnicas, pero el
idea bsica es tener la obra "flujo" de una manera continua sin moverse de nuevo

pistas ms ya realizados. (Consulte el Captulo 6 para ms informacin sobre el uso de trabajo

estandarizado,
incluyendo ejemplos de los documentos utilizados.) Durante la fase de la estabilidad del
proceso de
se utiliza principalmente para identificar los residuos en lugar de establecer "trabajo
estandarizado"
que no es posible hasta que se establece un cierto grado de estabilidad.
5S y el lugar de trabajo Organizacin
Agrupamos 5S (Figura 4-2) y la organizacin del trabajo en conjunto, y algunos lo hara
argumentan que en realidad son una y la misma, siendo los mtodos principales para despejar
el
primera capa de "nubes" eliminando fsicamente el desorden en un rea de trabajo. Muchos
personas creen errneamente que 5S es ms que una iniciativa de limpieza, tal vez porque
un rea de trabajo limpia es uno de los resultados. El propsito principal de la primera S en 5S
es
despejar las nubes, lo que implica la eliminacin de los residuos de movimiento se mueva
las cosas y los residuos de buscar herramientas y materiales. Sin embargo, otros componentes
del proceso 5S-Enderezar o Set en orden, y Estandarizar-desarrollar
hbitos de trabajo disciplinado que son cruciales en fases posteriores de ejecucin magra.
TRAP
Haciendo 5S un programa independiente
Haciendo 5S es divertido. Haciendo 5S es liberador. Cualquiera que haya experimentado
la alegra de la limpieza del stano o garaje en la primavera
despus de un ao de la basura se ha acumulado conoce la sensacin. Pero
5S es slo una herramienta que permite la estabilidad que permite el flujo. Nosotros
han visto demasiadas empresas hacen 5S en un programa independiente
con fanfarria y las recompensas y los signos en todas partes. Prese
un lugar demasiado tiempo y que son aptos para obtener un crculo dibujado alrededor
donde usted est parado. No hay nada malo en ser diligentes
acerca de las 5S. Pero residuos limpia bien organizado y con gas es
Todava perder. Usted necesita pasar por la espiral y llegar a la verdadera
flujo nivelado. Empantanarse en 5S puede ser una evasin
patrn-evitando el arduo trabajo de pensar acerca de cmo crear
flujo y resolver los problemas de la causa raz real que inhiben el flujo.

Consolidar las actividades de residuos de Captura

Beneficios
Esta estrategia es a menudo pasado por alto debido a las creencias errneas. Uno de tales
creencias
es que las eficiencias individuales pueden maximizarse si cada persona trabaja de forma
independiente.
De esta manera los problemas encontrados por una operacin no lo hacen negativamente
influir en otros. Como veremos en el prximo captulo, esta filosofa permitir
problemas que se reducen al mnimo, lo que hace que la urgencia para corregirlos tambin
mnima.
Adems este pensamiento permite actividades de residuos aisladas que son
absorbida por cada persona. Cada operacin se lleva una pesada carga de los residuos, y
en muchos casos, los residuos es idntico a los procedimientos de despilfarro requeridas en
otra
operaciones.

Ejemplo de caso: Consolidar y conquistar el Residuos

En este ejemplo varias operaciones trabajaban independientemente de montar
varios modelos de un producto. Cada operador tena actividades sin valor aadido
en comn con todas las otras operaciones, como la recuperacin de material de
el rea de almacenamiento, la preparacin del material para el montaje, completando el
envo de documentos, y el transporte de las rdenes completas al envo
rea. Operadores hicieron esto por s mismos. De pie en el crculo y
observando cuidadosamente todas las operaciones revelaron que alrededor del 20 por ciento
de cada
tiempo total del operador fue consumido por estas actividades (vase la Figura 4-3).
Multiplique esto a travs de todos los operadores y los residuos fue enorme. Esto hizo
No incluye otras actividades que no aportan valor aadido dentro del proceso de trabajo.
Utilizando grficos estandarizados de trabajo para analizar el trabajo indic que
estas actividades residuales podran consolidarse a uno "apoyo a la lnea"
operador, que sera capaz de minimizar los residuos mediante la realizacin de
aquellas actividades colectivamente, reduciendo as el desperdicio de transporte.
Esto significa que un operador se elimin de la lnea para llevar a cabo
esta "prdida consolidada", que se resisti al principio por la direccin
(Vase la figura 4-4). Al racionalizar estas actividades consolidadas, el tiempo
requerido para estas tareas se redujo. La funcin de soporte de la lnea a continuacin
tena tiempo libre disponible para realizar otras tareas, como la recoleccin de datos
y la presentacin de informes y resolucin de problemas.
Adems de establecer un recurso disponible, la consolidacin de
tareas que no aportan valor aadido crea un proceso repetido cclica para la recogida
y la entrega de material. Esta actividad se debe realizar en un temporizado
ciclo, o el tono. Este paso se define en base a las necesidades de las operaciones
y otros factores y es la base para la normalizacin de la circulacin
de material.
La estandarizacin de esta actividad incluye lo que se har, quin lo har,
y cuando se har. Es importante que estas tareas ser cclico
y repetible por lo que la Fundacin se constituye para la normalizacin.
Una vez establecido, se pueden aadir mejoras adicionales, tales
como contenedores especficos y carros de entrega, y bastidores para los materiales de
para el operador. Muchas empresas obtienen el carro delante del caballo y
intentar crear los dispositivos (carros, estantes, contenedores) antes de que establecer el
mtodo estandarizado un proceso repetible. Una vez el
proceso ha sido estandarizada entonces podemos buscar oportunidades para reducir
la mano de obra requerida por el reequilibrio de la obra entre otros operadores.
En ltima instancia solemos encontrar ahorros de trabajo, tanto en mano de obra directa y en
manejo de materiales.
Otra creencia errnea es que es preferible realizar ciertas actividades
con menos frecuencia para minimizar la residuos. Esto se aplica con mayor frecuencia a la
el movimiento y la entrega de los materiales en una instalacin. Hay factores adicionales
que contribuyen a esta creencia, a saber, la distincin entre "directa" e "indirecta"
la mano de obra. Dentro de Toyota, todos los empleados manufactureros tienen la misma
clasificacin.
Todos ellos se llaman "miembro del equipo de produccin", y no hay distincin
en relacin con el tipo de trabajo realizado. Todos los empleados son vistos como activos, y
el costo del activo es el mismo, independientemente del tipo de trabajo que se realiza.
Los residuos son residuos, y el efecto precio es el mismo independientemente de la funcin de

trabajo.
Por el contrario, los directivos de otras compaas estn ms a menudo evaluarn
considerando su
su capacidad para controlar los costos de mano de obra indirecta, lo que significa un menor
nmero de manipuladores de materiales.
Si hay menos manipuladores de materiales, la solucin obvia es entregar ms grande
cantidades a la lnea con menos frecuencia. En muchos sentidos, este mtodo aumenta la
los residuos en general, y el resultado neto es una mayor "costo total". (La mayora de
contabilidad de costes
sistemas se centran en el costo individual del trabajo, o pieza costos de produccin
en lugar de el coste global para todo el sistema).
El caso de ejemplo siguiente se comparan los dos procesos de pensamiento. El Toyota Way
es centrarse siempre en la optimizacin de la actividad de valor aadido, y cualquier sistema
establecido
comienza con la consideracin para el operador y minimizar los residuos. Usamos
la expresin, "Tratar el operador de valor aadido como cirujano." necesidades Asurgeon
para centrarse exclusivamente en el paciente, y cuando llegar a solicitar un bistur,
un asistente coloca la herramienta adecuada directamente en su mano. Esta filosofa
provoca un aumento de la calidad y de los residuos en general generalmente ms bajos.
Ejemplo de caso: Consolidacin del Comn de residuos en un
Planta De Ensamblaje
En una planta de ensamblaje de un importante fabricante de automviles, el gerente
dirigi un equipo de mejora continua para centrarse en la reduccin indirecta
costes laborales por minimizar el nmero de veces que las piezas fueron trasladados desde
una zona de almacn a la lnea de montaje. El gerente de la planta era la intencin
al traer el material desde el camin a la lnea directamente, con una
nmero mnimo de circuitos. Era difcil entender por qu l se centr
en este. Es probable que esto se debi a aos de ser golpeado por la parte superior
gestin para reducir los costes laborales como la directiva primaria. Este estrecho
objetivo a menudo puede conducir a la eliminacin de un residuo pero creando otro
desechos ms graves. En este caso se convenci al director de la planta
que la produccin en lotes ms grandes y poner el producto en grandes contenedores
ahorrara costos de manejo de materiales. Pero, qu son los otros
consecuencias de esta "caja grande" mentalidad?
Revisin de la Figura 4-5 a continuacin, y que comienza con el valor aadido
operador, vemos que la longitud total de esta zona de trabajo una muestra
en la lnea de montaje es de 30 pies de largo. La razn de la longitud es una
combinacin de la variedad de piezas que el operador es responsable de
Instalacin y el tamao de cada recipiente. Los contenedores son aproximadamente
cuatro pies de ancho por cuatro metros de profundidad por cuatro metros de altura. Porque
este tamao y peso, slo una caja de cada parte tipo se pueden colocar en
un transportador de rodillos de alta resistencia. Mantener una casilla para cada tipo de pieza
crea una enorme cantidad de lado de la lnea de inventario.
Debido al espacio de trabajo a largo (tres veces la longitud del vehculo),
el operador tiene una cantidad excesiva de caminar. Cuando hay alrededor
20 piezas restantes en el cuadro, los contactos del operador del material
manipulador, que est impulsando un lado a otro en espera de un recipiente vaco.
El manipulador de materiales trae el nuevo envase para la lnea, establece abajo,
y elimina el contenedor vaco. Debido a que el tiempo no es exacto,
el operador debe quitar cualquier resto de partes del recipiente y
ponerlos en la parte superior de uno de los contenedores vecinos. (Aparte de

el hecho de que esta actividad es un desperdicio, hay una buena probabilidad de producto
daos, as como mezclar productos similares, lo que lleva a la instalacin
de artculos incorrectos.) Se retira el recipiente viejo y dejar de lado, la
nuevo contenedor recogidos y en la lnea, y el operador
reemplaza las piezas extradas previamente del viejo contenedor (de nuevo
derrochador, y el potencial de dao).
Una mirada ms cercana revela otro problema. La mano de obra indirecta, que es el
foco de atencin, en realidad no es muy eficaz. En este caso, el material
handler es slo capaz de dar servicio a un cliente a la vez (el operador),
y un solo artculo (parte), porque el material se entrega en grande
recipientes pesados que requieren una carretilla elevadora. Hay residuos sustancial en la
El trabajo del manipulador de materiales que van y vienen durante todo el da.
Adems, el mtodo de trabajo en esta situacin es imposible de estandarizar.
Desde la lnea slo mantendr una casilla de cada tipo de pieza, el momento
del cambio es impulsado por el consumo de cada parte (que es
impulsado por la mezcla de modelo), y que el tiempo ser por lo tanto nunca ser
consistente. Es imposible para dictar un tiempo especfico para entregar una cierta
parte de la lnea.
Cada vez que no es posible estandarizar una tarea de trabajo, el resultado ser un
funcionamiento menos eficiente. Es imposible definir el trabajo cclico y
asegurarse de que los mtodos son refinados. La consolidacin de este tipo de residuos
permite
la creacin de un proceso estandarizado para la manipulacin de material que tambin
permite la entrega de una gran variedad de piezas para muchos operadores.
El Toyota Way es comenzar con un enfoque en la operacin de valorizacin.
Este punto de vista llegara a la conclusin de que para que el operador sea ms eficaz,
tendra que haber un mnimo de caminar y el operador debe
ser capaz de instalar una mayor variedad de piezas. Esto conduce a la comprensin
que necesitan una mayor variedad de partes para ser entregado a la zona de trabajo,
en un espacio ms pequeo, y que la reposicin de partes no debera requerir
el operador para extirpar partes de los recipientes antes de que se necesitan
en el vehculo.
Un ligero "estante flujo" se puede construir que se acomoda
una gran variedad de piezas en un espacio mucho ms pequeo. Dado que los contenedores
son de menor altura, el bastidor est diseado para manejar mltiples niveles,
envases vacos que son recogidos por el manipulador de materiales. El rack
Tambin es lo suficientemente profundo para contener varios contenedores de cada tipo de
parte, y
el intercambio y la reposicin de material se maneja sin interrumpir
el operador.
Dado que cada operador no est obligado a caminar largas distancias, que pueden
instalar piezas adicionales. Esta consolidacin se reducir el nmero de
los operadores de la lnea en un 20 por ciento.
Si se consolidan estas actividades sin valor aadido de muchos operadores
y "empuj" fuera de la zona de trabajo, el residuo resultante se convierte en el
carga de la manipulacin de materiales, que ahora se requiere para dar servicio a muchos
los clientes al mismo tiempo y deben crear un patrn de trabajo eficiente
que satisfaga sus necesidades. El manejador de material puede conducir un pequeo elctrico
carro que tira de una cadena de carros llevando una gran variedad de "derecho de tamao"
contenedores para un gran nmero de operadores. Debido a que este mtodo
requiere recipientes ms pequeos con menores cantidades por contenedor, el

se aumentar la frecuencia de reposicin, lo que aumentar el inventario

el volumen de negocios, una caracterstica deseable; sin embargo, no va a aumentar la
necesitaba mano de obra. De hecho, es probable que reduzca el requisito de trabajo general
para el manejo de materiales.
Mejorar la disponibilidad operacional
A menudo, nos encontramos con procesos que luchan por cumplir con los requisitos del
cliente.
Las causas fundamentales son generalmente atribuibles a las oportunidades de produccin
que son
perdido debido a la falta de disponibilidad de los equipos. Las causas de la prdida de tiempo
son numerosos;
Sin embargo, entran en dos categoras principales:
1. En el ciclo de prdidas. Estas son las prdidas que se producen durante el ciclo de trabajo
(como el
equipo est funcionando). Pueden incluir movimiento y equipos excesiva
distancia de viaje. Uno de estos casos fue un soldador de puntos que tena una
golpe de seis pulgadas cuando slo tres pulgadas era necesario borrar el trabajo
pieza. Esta distancia adicional recorrida requiri dos segundos cada ciclo. Ciclo
prdidas son generalmente considerados primero, ya que pueden ser fcilmente corregidos,
la mejora es inmediata, y se gana cada ciclo.
Multiplicando la pequea cantidad de tiempo por la frecuencia de ocurrencia
(Cada ciclo), estos pequeos cambios pueden equivaler a un aumento significativo de
funcionamiento
disponibilidad.
2. Fuera de la ciclo de prdidas. Estos por lo general se producen cuando el equipo no est
operacional. Las prdidas por ocurrencia tienden a ser significativa, pero la frecuencia
de ocurrencia es menor. Una de las importantes prdidas es equipo
configuracin o un cambio de herramientas. Los principios por primera vez por Shigeo Shingo,
conocido como SMED o individual Cambio Minuto de Dies, se puede utilizar para
reducir drsticamente este momento. Tambin conocido como "cambio rpido", o
"Cambio rpido", este mtodo se puede aplicar cualquier equipo el tiempo es
"Cambiado" de un estado fsico a otro. Esto puede incluir la herramienta de
cambios, cambios materiales, o cambiar a un producto o una configuracin diferente.
Otras causas de las prdidas fuera del ciclo se identifican fcilmente
usando una simple comparacin de actividades de valor agregado y no de valor aadido
como se muestra en el siguiente ejemplo de caso.
Ejemplo de caso: Mejorar la disponibilidad operativa en
las Obras Cedar
El Cedar Works produce pajareras de madera. El primer paso de la
operacin consiste en cortar la madera stock prima en losas finas utilizando un
sierra de banda. Como resultado de un fuerte aumento de la demanda, esta operacin fue
correr siete das a la semana, 24 horas al da, en un intento de mantener
los niveles de produccin. Despus de cuatro horas de pie en el crculo, que era
estimado, sin embargo, que slo aproximadamente el 30 por ciento de la capacidad de sierra
estaba siendo utlilized. El gerente del departamento, se mostr incrdulo. "Eso es
loco! ", dijo. "Estamos trabajando 24/7! Cmo podemos hacer mejor este
operacin? "Al no haber tenido la oportunidad de formar parte del crculo, que haba
cado en la trampa de "trabajo" confuso y "actividad" con valor aadido
tiempo, confundiendo las actividades de la persona y la mquina.
Para mejorar su comprensin, primero revisamos el concepto de la

siete tipos de residuos (no de valor aadido) y actividades de valor aadido.

Comenzando por el lado fcil de la comparacin, hemos identificado el valueadding
actividad y acord que la sierra valor aadido cuando la hoja
fue el corte de madera. Tambin acordamos que hay otra "necesario"
actividades realizadas, a pesar de que no ayudan a lograr el objetivo final de
cortar ms madera. Entonces estamos de acuerdo que slo cuando la hoja est recortando
la madera es verdadero valor aadido por la sierra. Ahora la comparacin era simple:
En el lado de valor aadido que tenamos "cuchilla corta la madera," y en la nonvaluelado aadido, "todo lo dems."
Al estar en el crculo y la observacin, vimos muchas situaciones en las que
la hoja no estaba cortando madera. Esta lista fue compartido con los operadores,
quienes se les pidi que aadir los elementos adicionales que no fueron observados.
Sugerimos pie en el crculo en distintos momentos del da y en
varios das para obtener una comprensin bastante completa de la situacin.
Figura 4-7 muestra una comparacin lado a lado de valor agregado y nonvalueactividades aadidos. Muestra una situacin tpica para cualquier operacin.
Generalmente habr pocas cosas en el lado de valor aadido y muchos en
lado la falta de valor aadido. Esto proporciona una gran seleccin de capturar
oportunidad perdida de tiempo al pasar de la no-valor aadido a la
lado de valor aadido.
En la lista no-valor aadido que primero se centr en en-ciclo prdidaslos que se producen durante el funcionamiento de la sierra. Los operadores se dieron cuenta
que simplemente cambiando el mtodo de manipulacin de madera aumentara
el tiempo de valor aadido casi el 25 por ciento. Adems, las actividades de desplazamiento
que en la actualidad se realiza "internamente" (mientras que la sierra se detuvo)
a "externa" (realizada mientras la sierra contina agregando valor) fue
tomado de la tcnica de cambio rpido. Estos cambios fueron
fcil de implementar, y el costo fue mnimo.
Fuera del ciclo de prdidas fueron el foco secundario: En primer lugar, las reducciones de
tiempo para cambiar la hoja (cambio rpido) y en el tiempo de limpieza. La
tiempo de cambio de la hoja se redujo de 10 minutos por el cambio (promedio
dos veces por turno) a 2 minutos, y el tiempo de limpieza se redujo
de 30 minutos a 15 minutos por turno.
Reducir la variabilidad aislndolo
Reduccin de la variabilidad es la clave para lograr la estabilidad. Variabilidad viene en
dos formas:
1. Auto-infligida variabilidad que el que controlas.
2. variabilidad externa, que se relaciona principalmente con los clientes, sino tambin
a los proveedores y de las variaciones que es inherente al propio producto (diferente
tamaos, formas y complejidades). Variabilidad externa puede no estar dentro
su capacidad de cambio. Sin embargo, usted puede construir sistemas para compensar
para los efectos de la variabilidad, mitigando el impacto.
Un ejemplo comn de la variabilidad autoinfligida es la forma en que muchas empresas
aplicar recursos, personas y equipos. Muchas empresas que operan con
el mtodo de "isla" cada momento de trabajo independientemente de otrosno hay manera de cubrir un puesto si un empleado est ausente. Esto incluye vacaciones,
que es una ocurrencia planificada. En la mayora de las empresas, planificado y no planificado
ausencias cantidad de entre 10 y 20 por ciento de los das de trabajo. Durante estos
ocurrencias, trabajo planificado no se ha completado, los trabajadores se desplazan en torno a
la
Puestos de trabajo "calientes", y de que ya en proceso otros mucho trabajo, desperdiciando as

la
tiempo y esfuerzo ya gastados, se deja esperar. Una vez que esta primera ficha de domin cae,
un
reaccin en cadena comienza de perseguir a los mejores puestos de trabajo y la transferencia
de recursos (ahora
personas y mquinas), todo lo cual magnifica la variacin.
El problema con la variacin es que una vez que se inicia y un "ajuste"
se hace, se pone en marcha olas adicionales de variacin, por lo que es difcil volver a
"Normal". Debemos sealar aqu que muchas personas creen errneamente que una magra
proceso es rgida e inflexible, porque la capacidad de hacer "ajustes" al azar
se elimina. Vamos a explorar esto en el captulo 6, pero por ahora podemos decir
que la idea es que una condicin estndar gestionar ocurrencias planificadas tales
como ausencias, y que los planes de respuesta se encargar de eventos no planificados como
fracaso sin equipo consecuencia negativa para el cliente, y con una
rpido retorno al mtodo estndar.
Ejemplo COMN de variabilidad externa es la demanda del producto, o mezclas de modelo.
La realidad en el entorno de fabricacin de hoy es un paso de gran volumen,
bajo variedad (HVLV) a bajo volumen y alta variedad (LVHV). Esto crea muchos
desafos desde los diferentes productos requieren cantidades variables de tiempo y / o
pasos de procesamiento para fabricar. El equilibrio entre los recursos (personas, mquinas,
y material) con esta variacin del producto inherente es prcticamente imposible sin
empleando el concepto de aislamiento de variabilidad. Si usted es incapaz de controlar la
variabilidad, la siguiente mejor opcin es aislarlo, lo que reduce el impacto en
el todo. En el ltimo captulo, donde discutimos mapeo de la cadena de valor,
trajo a colacin el concepto de una familia de productos. De hecho, la separacin de productos
en
"Las familias similares" que pertenecen a una corriente de valor comn es un ejemplo de
aislamiento
variacin.
Al considerar mtodos para aislar la variacin, es importante pensar en
los pasos futuros. Estos incluirn la creacin de flujo y tirar, as como la normalizacin.
El proceso de mapeo de la cadena de valor es una herramienta til para el desarrollo de un
comprensin de la relacin de las diferentes etapas de procesamiento y tiempos,
y el efecto en la creacin de flujo equilibrado posterior.
La regla 80/20
La regla 80/20 es til cuando se consideran las divisiones en los productos que aislarn
variacin. El tiempo requerido para completar el producto en cada operacin es
el elemento fundamental para la creacin de flujos futuros, a fin de buscar a los productos a
determinar dnde se produce la variacin con respecto al tiempo. Para reducir la variabilidad
en
tiempo de procesamiento consolidamos productos similares basados en el procesamiento
requerido
tiempo. El tiempo es tambin el factor importante para establecer la alineacin de
recursos.
De hecho, algunas operaciones no son afectadas por la variabilidad del producto. (Llamamos
estas operaciones "fluyen a travs de" los procesos, porque todos los productos fluyen a travs
de
sin ningn cambio en el tiempo requerido.) Por ejemplo, una operacin de lavado o limpieza
no se ve afectada por la complejidad variacin en parte, o el tipo de modelo, y por lo tanto
requiere la misma cantidad de tiempo, independientemente de lo que se produce. Nosotros
estamos mirando

para las operaciones que se ven ms afectados por la variacin del producto, especialmente si
crean un cuello de botella.
Lo complicado de variacin es que el 20 por ciento (la minora) de la
producto a menudo proporciona 80 por ciento de la variacin total. Esto puede ser difcil de
ver, porque las ondas de variacin antes de crear nuevas ondulaciones. Una gran cantidad de
variacin aparentemente puede ser "eliminado" de los resultados generales de una operacin
simplemente aislar esta minora "aparentemente" porque la variacin es de hecho
no eliminan en absoluto, pero los efectos de aumento se reducen, proporcionando una mayor
consistencia.
Ejemplo de caso: Aislar Variabilidad en un bajo volumen
Aeroespacial Proveedor
Esta empresa produce secciones de tubos con costura para la industria aeronutica,
una operacin con un espectro cerca del extremo de bajo volumen
(Orden de la media, de unos cinco piezas) y alta variedad (en miles).
Largos plazos de entrega son la norma en esta industria, y el resultado deseado
era reducir el tiempo de procesamiento a travs de la flexin y soldadura
parte de la operacin. Figura 4-8 muestra el rendimiento medio
tiempo por mes. Se indica un proceso inestable, y el rango en el tiempo
es de entre 14,5 y 21 das, con un promedio cerca de 17,5 das.
El uso de un mapa de flujo de valor, se determin que el rea de soldadura era
el punto de control en el flujo. Observacin y discusin revelado
que la complejidad de los tubos caus una variacin significativa en la soldadura
tiempo por tubo. Esto contribuy a que la produccin diaria en pedazos
variado grandemente tambin. Adems, en la revisin de toda la cadena de valor, que era
determina que la operacin de soldadura es la, consumen mucho tiempo ms crtico,
y un proceso difcil, y es el ms afectado por la variacin
la complejidad del producto. Estas caractersticas hacen de la zona una buena soldadura
eleccin como el rea de trabajo inicial para lograr la estabilidad, ya que el rendimiento
en los otros procesos en la cadena de valor eran ms capaces y estable.
Evaluacin de los productos mostr que mientras que cada tubo es nico
(Alta variedad), cayeron en agrupaciones comunes en lo que respecta a la
tiempo necesario para soldar. En el extremo inferior, los tubos requieren menos de 10
minutos por pieza; la gama media fue de entre 10 y 30 minutos;
y en el extremo superior, tubos requieren 30 minutos a varias horas a
completa (algunos podran tomar das). Desde esta perspectiva, la gama baja
tubos tenido un estrecho rango de variacin y el extremo alto tenido un gran
gama. En una base de volumen, 80 por ciento de todos los tubos estaban en el punto bajo a
rango medio, lo que permite la variacin en el tiempo, en relacin con el rango total,
que ser aislado dentro de un rango estrecho.
Este rango estrecho proporcion una oportunidad para alinear eficazmente los recursos
a la carga de trabajo. El estrecho margen en los tubos de bajos y medianos de tiempo
nos permiti establecer una tasa de takt y luego para determinar el nmero
de soldadores necesario para cumplir con la tasa.
Dado que la mezcla de producto vara como resultado de los requisitos del cliente,
es necesario ser capaz de determinar la alineacin de los recursos con
la carga de trabajo de manera continua. El "estndar" se determin
basado en la historia de volumen medio, que es un buen indicador, pero actual
la realidad rara vez coincide con la media. En este caso, la corriente en "tiempo real"
Se necesitan indicadores para que todos pudieran ver el producto real
mezclar en cualquier momento y ajustar en consecuencia, con el fin de mantener el flujo.
Durante la creacin de procesos eficientes, a menudo es necesario que presente

conceptos de las fases posteriores e introducirlos "temprano".

Utilizando conceptos bsicos de flujo conectado y de traccin (que se describir en
el siguiente captulo), el equipo cre conciencia visual de la demanda real
mediante la creacin de lugares y cantidades de trabajo en proceso definidos (WIP)
para cada categora (bajo, medio, alto). Las cantidades mnimas y mximas
se definieron para cada lugar, proporcionando una en indicadores estandarizados
llevado adelante desde el standardize fase para el equipo de modo
que podan tomar decisiones sobre la asignacin de recursos. Estos visual
se aadieron indicadores en toda la cadena de valor de manera que cada
operador trabaj para mantener un flujo constante.
Definicin y control del WIP en cada operacin de reduccin de la gama
del tiempo de produccin, y la disminucin de las cantidades ms har bajar
el tiempo global. Figura 4-9 representa los resultados. Claramente, el proceso es ms
lograr consistentemente un tiempo de procesamiento de 15 das, y el grfico indica
que el proceso es "estable" en trminos de esta actuacin. Tener
alcanzado un nivel bsico de estabilidad, esta cadena de valor est listo para seguir adelante
en el ciclo de mejora continua.
Nivelar la carga de trabajo para crear una base para
Flow y Normalizacin
Como vimos en el ejemplo del caso anterior, el establecimiento de grupos de productos
con el fin de aislar la variacin es un paso crucial en el desarrollo de la estabilidad y
una base para la creacin de flujo y el establecimiento de la normalizacin. En esencia, este
aislamiento de variacin es una aplicacin bsica de heijunka o nivelacin. Agrupando
productos similares, que fueron capaces de nivelar la carga de trabajo para la mayora de la
proceso. El trabajo altamente variable es todava difcil de estandarizar, pero en este caso
80 por ciento del total es posible. Este es un aspecto importante de la creacin de estabilidad.
Algunas aplicaciones bsicas de nivelacin se pueden hacer en la fase de estabilidad, y hay
son aplicaciones avanzadas de heijunka as, que gradualmente se apriete el
tiempo y la presin en el sistema en las fases posteriores. (Discutiremos esto en detalle
En el captulo 7)
Un error comn es tratar de establecer el flujo o estandarizacin demasiado
pronto. Como vamos a entrar en en el prximo captulo, la creacin de flujo entre operaciones
est diseado a la superficie cualquier problema de forma rpida y hacerlas crtico en la
naturaleza
(Ignorarlos sera desastroso). Si se toma este paso antes de la eliminacin
principales obstculos, el resultado ser demasiado muchos problemas y la consiguiente
retirada
a la "vieja manera". Del mismo modo, un intento de estandarizar un proceso catico con un
alto nivel de variabilidad ser sin duda causar frustracin, ya que no es posible
para estandarizar variacin.
Si comparamos la creacin de procesos ajustados a la construccin de una casa, entendemos
que a fin de sostener el techo, necesitaremos muros y cerchas. Fundaciones y
subsuelos, a su vez, apoyan las paredes. Esto es fcil de ver y entender porque un
casa es un objeto real visible, tangible con elementos comunes (todos ellos tienen techos
de algn tipo). Un sistema de inclinacin, por otro lado, no est tan claro. Si usted se centra su
esfuerzo en el desarrollo de una comprensin de la intencin de cada fase, en lugar de la
aplicacin de herramientas lean, este proceso ser ms exitoso. Entender el qu
antes de intentar aplicar el cmo. Las herramientas Lean se aplican para hacer frente a
necesidades especficas,
y no debe ser aplicado simplemente porque estn en la caja de herramientas.

Reflexionar y aprender del proceso

1. Desarrollar un mapa del estado actual de su operacin. El primario
objetivo no es completar un mapa, pero a ver qu es en realidad
sucede en su organizacin.
a. Lista de al menos 50 ejemplos de residuos que has visto mientras
el desarrollo del mapa. En este momento no se preocupe
con "arreglar" los problemas que usted ve. Si no, mire y notificacin
las oportunidades.
b. Si no puede identificar al menos 50 ejemplos, caminar a travs de
el proceso de nuevo, tomando ms tiempo para detenerse y observar
(Repita segn sea necesario).
2. Identifique una operacin especfica de su mapa del estado actual
donde usted cree que existe la mayor necesidad de mejora.
a. Completa la actividad de "formar parte del crculo" en esta operacin
durante al menos dos horas o ms (ms largo es mejor).
b. Enumere al menos 50 ejemplos de residuos dentro de esta misma operacin.
Esto debera ser una tarea sencilla. Si tiene problemas
identificacin de 50 artculos, que ests con vistas a numerosos ejemplos
de los residuos. Tmese el tiempo lejos del proceso; luego regresar
con una mente fresca. Comience con los ejemplos ms obvios
(Prdida grande), y luego centrarse ms en menor
y ejemplos menores de residuos. Si 50 ejemplos es un simple
tarea, seguir aadiendo a la lista hasta que tienen el reto de
encontrar ejemplos adicionales. Esto es cuando usted desarrollar
tu capacidad de observacin.
3 Identificar indicadores de inestabilidad en sta operacin (caos,
variacin, extincin de incendios, el rendimiento inconsistente). No creo
acerca de por qu se dan estas condiciones o la forma de corregirlos. La
propsito es simplemente para observar el estado actual.
a. Haga una lista de los indicadores de inestabilidad que has visto.
b. Separar la lista en dos categoras en funcin de si la
La inestabilidad es causada por problemas externos (la demanda del cliente
y la variacin del producto) o por cuestiones internas (cambios realizados
que estn dentro de su control).
c. Revise las sugerencias en este captulo y determinar el
estrategias y herramientas lean necesarios para abordar los problemas.