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MONOGRAFA
Para obtener el ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Agosto 2009
I
II
perder la alegra.
realizo,
ms
porque
en
este
mis
Olivares:
asesor
por
Luis
su
Ricardo
apoyo
como
trabajo.
enseanzas
conocimientos
no
me
demuestra
porque
seguir
cualquier
momento,
en
verdad
olvidar
sonrer
divertirse
ante
satisfactoriamente.
III
NDICE
RESUMEN1
INTRODUCCIN.2
1.3
La motivacin del
personal....9
1.4
Concepto de
productividad..20
2.2
2.3
2.4
La satisfaccin laboral y la
productividad.....30
IV
3.2
3.3
CONCLUSIONES.73
FUENTES DE INFORMACIN...76
NDICE DE FIGURAS...78
RESUMEN
En el captulo I, se presentan a detalle temas que aclaran el panorama del
capital humano, que van desde su definicin, los aspectos que van inmersos
dentro de lo que es el capital humano, se habla de la motivacin del capital
humano, ya que este es un punto muy importante que hay que resaltar dentro de
este tema.
INTRODUCCIN
CAPITULO I
GENERALIDADES SOBRE EL CAPITAL HUMANO
1.1
1.2
El capital humano surge debido a que cualquier empresa por ms avanzada que
est tecnolgicamente necesita de personas, de individuos capaces de manejar
toda la herramienta y maquinaria que est involucrada en los procesos de
produccin de las empresas, se necesita de ellos para ponerlas a trabajar,
coordinar los procesos, darles mantenimiento. Las personas se preparan a lo largo
de su vida para poder desempearse en algn ramo en especfico, adquieren
conocimientos, habilidades, valores, se especializan, desarrollan una gran
cantidad de atributos que las empresas necesitan, a esto se le llama capital
humano.
La empresa es una entidad econmica en la cual se combinan diversos factores
que se necesitan para los procesos de produccin, entre estos factores estn el
capital, el capital humano, el trabajo y la direccin.
El trabajo corre a cargo del capital humano, el capital lo prestan los inversionistas
y la direccin corre a cargo de gerentes y directivos.
Los administradores o directivos deben basarse para la toma de decisiones en el
trabajo que sus colaboradores desempean y as poder elegir el mejor curso de
accin para la empresa
La relacin laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de los
colaboradores para descubrir nuevas formas de organizarse laboralmente
cubriendo las exigencias del patrn con las de los trabajadores y as habr un
mejoramiento de la produccin y as asegurar una posicin de la empresa dentro
del mercado.
Para que exista una buena relacin entre la empresa y el trabajador deben
desarrollarse planes de apoyo para el trabajador con servicios como la
capacitacin del personal, proveer a los trabajadores con las herramientas
necesarias para desempear su trabajo de la manera ms eficiente, que la
empresa cuente con un rea de recursos humanos y que de esta manera se
comuniquen constantemente con el personal para ayudar al desarrollo profesional
del capital humano que integra a la empresa, de esta manera los colaboradores se
sienten ms comprometidos y as darn su mximo potencial al desarrollar sus
actividades dentro de la organizacin
Existen empresas que ante la imposibilidad financiera y operativa de contar con un
rea especfica de recursos humanos dejan a esta en segundo plano, lo cual
repercute como una desventaja ante la competitividad en las utilidades por tener
problemas durante el proceso de produccin, esto debido a que no existe un rea
que tenga en orden al personal, que no le proporcione de manera eficaz los
recursos necesarios para el desempeo de sus actividades, lo cual trae como
consecuencia un desempeo bajo de la empresa en comparacin de otras que si
cuentan con los recursos para mantener dicha rea.
Las empresas que no prestan la atencin suficiente a su capital humano pueden
tener muchas desventajas, ya que al no capacitarlos desde que entran a la
empresa como a lo largo de su tiempo dentro de ella puede verse afectado su
8
rendimiento lo cual no es nada bueno para la empresa, y corregir los errores que
el personal pueda cometer debido a que no haya tenido una buena capacitacin
significara costos mayores para la empresa a los que hubiera efectuado por la
capacitacin, es por lo mismo que la capacitacin no debe verse como un gasto,
mas bien se debe ver como una inversin.
Es debido a esto que se debe identificar la necesidad de implementar esquemas
eficientes para el manejo de la informacin y aplicarla para el reclutamiento,
seleccin, evaluacin y contratacin de personal y de esta manera encontrar a la
persona adecuada para el puesto que se busca cubrir dentro de una empresa,
utilizando evaluaciones que permitan analizar el potencial y las aptitudes que
poseen las personas para desempearse en un determinado puesto, se deben
evaluar los aspectos intelectuales, personales, fsicos, as como sus destrezas y
habilidades.
Segn Davenport y Solana (2000) una buena administracin del capital humano
impulsa el rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y la ayuda a:
Mejorar la productividad.
Asegurar la posicin de la empresa dentro del mercado.
Involucrar al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento
de la empresa.
Hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para
reducir costos.
Ahora que se tiene ms claro cual es el papel del capital humano dentro de una
empresa, pasaremos a abordar un tema de vital importancia como lo es la
motivacin de las personas.
1.3
El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello,
en el desarrollo de las polticas de responsabilidad social, las organizaciones
asumen compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores.
10
11
en
el
comportamiento
de
las
personas.
El
Estmulo
(Causa)
MET
A
Comportamiento
Figura 1 El modelo bsico del comportamiento
el
modelo
del
comportamiento,
Aunque
el
modelo
bsico
del
comportamiento sea el mismo para todas las personas, el resultado podr variar
12
Estmulo
o
incentivo
Necesidad
Tensin
Comport
amiento
o accin
Satisfaccin
Figura 1.1. Las etapas del ciclo motivacional, rodeando la satisfaccin de una necesidad.
Fuente: Chiavenato (1990) (p. 59).
del puro hecho natural de ser el ejecutor de la accin; busco lo que pasa en
m al realizar la accin: me entretengo viendo una pelcula que me gusta,
aprendo un nuevo idioma, etc.
El factor distintivo de esta motivacin es que las necesidades que la accin busca
satisfacer son necesidades de personas distintas a aquella que realiza la accin.
15
1.4
trabajo, contar con ambientes agradables de trabajo y un equipo humano con las
competencias adecuadas, ya que todos estos puntos son indispensables para
aumentar la productividad y tener un adecuado rendimiento.
17
18
CAPTULO II
LA PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL HUMANO EN
LAS EMPRESAS
entre
los
insumos.
Mayor
produccin,
mismos
insumos,
la
20
21
Tecnologa
Organizacin
Recursos humanos
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
Calidad
lo esperado. Es por esto que se proponen los siguientes puntos para lograr una
mayor productividad de una manera sencilla:
1. Recordarle a los empleados las metas y objetivos de la empresa: Ya sea a
travs de una reunin de trabajo semanal, en los boletines y murales o a travs
del contacto diario con los trabajadores, es importante que comiencen cada da
con un fin en la mente y que mejor que este sea el objetivo primordial de la
empresa, o el objetivo fijado diariamente en cuanto a produccin se refiere. As,
podrn priorizar lo importante de lo que puede ser realizado en forma posterior.
2. Cuidar la salud de los trabajadores: Cada vez hay ms evidencias del impacto
de la salud laboral en la productividad de las empresas. Es por esto que debemos
revisar que los trabajadores cuenten con la infraestructura bsica para trabajar a
gusto (por ejemplo, computadores de calidad, buena iluminacin y ventilacin,
sillas en buen estado, etc.). Se debe equilibrar el trabajo y los tiempos libres para
evitar situaciones de stress o sobrecarga laboral.
3. Comunicacin constante: Es importante que los trabajadores conozcan los
logros y pasos emprendidos por la empresa. Se debe estar en contacto
permanente con ellos, as como con sus necesidades y ambiciones.
4. Fomentar la sinergia: Una empresa funciona correctamente cuando se
aprovecha el potencial de todos y se valoran las diferencias para trabajar en
equipo. Se deben de buscar trabajadores que se complementen entre s y
propicien el intercambio de ideas en un ambiente adecuado.
5. No se deben olvidar los incentivos: Los trabajadores pueden dar lo mejor de s
si se les recompensa por las metas cumplidas. Premios en bonos, reconocimiento
pblico, capacitaciones o participaciones en seminarios y eventos fuera de la
empresa son maneras de incentivar a los trabajadores y por lo mismo, de ser ms
productivos.
6. Saber delegar: No hay nada peor en contra de la productividad que un lder que
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asume todas las funciones. Saber delegar tareas en las personas adecuadas es
esencial para producir mejor.
7. Innovar en tecnologa: La incorporacin de nueva tecnologa mejorar los
resultados de la empresa. Se debe de involucrar a los empleados en el uso de
estas nuevas herramientas. La capacitacin constante es fundamental para estar
al da con las nuevas demandas del mercado.
8. Incentivar la creatividad: Trabajadores carentes de ideas son sinnimo de baja
productividad. Se debe de Incentivar a los empleados a pensar en nuevos
proyectos
negocios,
entregarles
las
herramientas
necesarias
para
24
Tomar decisiones.
Trabajar en equipo.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo
mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente
motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los
objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las
expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen
automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno de
los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las
actitudes y comportamientos en la direccin deseada.
A muchos directivos modernos se les escucha decir que el personal es su activo
ms importante.
Sin embargo, en la prctica el personal es visto ms como un coste que como un
activo se habla del coste del personal- y en cuanto a los recursos humanos, si se
analiza bien, aunque parezca una expresin muy actual (en vez de poltica de
personal), no deja de considerar a los humanos como un recurso, pero sigue sin
ser ese activo que tanto proclaman.
Los trabajadores necesitan sentirse tiles e implicados en un proyecto, lo ideal
sera que participasen incluso en la definicin del mismo y de los objetivos
buscados. Muchos lderes no entienden esto, y creen que su papel es el de dirigir
a sus subordinados hacia un objetivo definido desde la parte alta del organigrama,
que para eso son los que saben.
Segn Chiavenato (2004) respecto a la teora X y Y, a mi consideracin los
directivos estn ms orientados hacia la teora X, segn la cual los trabajadores
son vagos por naturaleza, y necesitan supervisin y control, que hacia la teora Y,
segn la cual los trabajadores son capaces de auto dirigirse si estn
comprometidos con los objetivos, y buscan responsabilidades.
26
En este sentido, la mejor manera de que un trabajador est involucrado con lo que
hace es que haya participado en su definicin. Y si el trabajador siente que est
participando en algo importante, se sentir mucho ms motivado.
Un ejemplo muy conocido expuesto en el libro de Chiavenato (2004) y significativo
en este sentido es el llamado experimento Hawthorne, llevado a cabo en la planta
de la Western Electric Company en Hawthorne, Chicago. Y estamos hablando de
1927, poca en la que lo que estaba en discusin era la divisin del trabajo de
Taylor, y la produccin en cadena.
En el experimento, coordinado por el psiclogo y profesor de investigacin
industrial en Harvard Elton Mayo, se trataba de ver cmo las condiciones de
iluminacin afectaban a la productividad.
Sin embargo, los resultados fueron sorprendentes, ya que la productividad no
dependa de la iluminacin (de hecho, poda incluso aumentar aunque se
disminuyese la luminosidad), o de otros cambios que se probaron, como el
horario, los descansos, etctera, sino de factores psicolgicos, como son que
saban que formaban parte de un experimento, el sentido de pertenencia
formaron un grupo unido de trabajo, en el cual si un trabajador flojeaba un poco,
los otros le apoyaban, tenan una supervisin menos rgida, etctera, con lo cual
se sentan ms dueos de su trabajo.
Otro conocido ejemplo es aquel experimento en el que a la mitad de los
participantes se les asigna un nmero aleatorio para un sorteo, mientras que la
otra mitad escriben el nmero que les apetezca. Justo antes de sacar el nmero
ganador del sorteo, se ofrece a los participantes comprarles su nmero
Cuando se realiza esta prueba, suele salir que como media hay que pagar unas
cinco veces ms a los que han escrito su propio nmero, es decir, que cuando
participamos nosotros en la eleccin (en el diseo del proyecto, en la definicin de
objetivos), estamos mucho ms involucrados en el trabajo y dispuestos a aportar
toda lo que podemos ofrecer.
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tasa de asistencia mucho mayor que los empleados poco satisfechos. Estos
resultados son exactamente los que se esperaran si la satisfaccin guarda una
correlacin negativa con el ausentismo.
Cmo expresan los empleados su insatisfaccin
Los empleados manifiestan su insatisfaccin de varias maneras. Por ejemplo, ms
que renunciar se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organizacin o
eluden parte de sus responsabilidades. Las formas en que los empleados
muestran su insatisfaccin es:
Salida.- Comportamiento dirigido a abandonar la organizacin, como buscar otro
trabajo o renunciar.
Vocear.- Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al
sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de
actividad sindical.
Lealtad.- Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las
condiciones; por ejemplo, defender a la organizacin ante crticas externas y
confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo correcto.
Negligencia.- Dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo o retardo
crnicos, poco empeo o tasa elevada de errores.
Los comportamientos de salida y negligencia abarcan las variables de
desempeo: productividad, ausentismo y rotacin. Pero en este modelo se ampla
la respuesta de los empleados para incluir el vocear y la lealtad, conductas
constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o
revivir condiciones satisfactorias. Nos ayuda a entender situaciones como la que a
veces se coincide con una rotacin escasa. Los trabajadores sindicalizados
manifiestan su insatisfaccin mediante procedimientos de queja o negociaciones
contractuales formales. Estos medios de expresin les permiten mantenerse en
sus puestos al tiempo que se convencen de que actan para mejorar la situacin.
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33
CAPTULO III
INVERTIR EN EL CAPITAL HUMANO
incluso crezca. Una firma que cree puestos de trabajo y a su vez se automatice
est incorporando un valor enorme a la economa, lo cual es el desafo de muchas
organizaciones.
Activos intangibles
Los activos intangibles son la clave para disfrutar de una ventaja competitiva en la
era del conocimiento y son invisibles, difciles de cuantificar y no pueden
supervisarse a travs de prcticas contables tradicionales. El capital intelectual se
defini como los activos intangibles que podan generar beneficios. Este concepto
ha creado un inters enorme por conocer el impacto de la aportacin del
conocimiento de las organizaciones de mayor xito. Aunque hay ms de una
docena de formas de clasificar los activos intangibles. El capital humano se divide
a su vez en capital intelectual, capital emocional y capital valorativo
.
Segn Stewart (1991) existe otra definicin que indica que el capital humano se
compone de tres elementos:
1. Competencias o habilidades colectivas: Reflejan el talento de los individuos,
colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.
2. Comunidades de prctica profesional: Las organizaciones se componen de
comunidades y estas comunidades de prctica profesional han sido
reconocidas como parte de la vida empresarial. La naturaleza del
conocimiento exigir que las compaas fomenten las comunidades en las
que haya un elevado grado de franqueza y donde no haya sitio para el
idioma corporativo.
3. Capital social: Lo que transforma a los trabajadores en colegas es el capital
social. Es el stock de conexiones activas entre las personas, la confianza, el
conocimiento y entendimiento mutuo y los valores y comportamientos
compartidos
que
hacen
posible
la
actividad
cooperativa.
(p.44)
El capital humano es una parte significativa del capital intelectual, y el capital
intelectual es una parte importante de los activos intangibles. Para las
organizaciones los activos intangibles son casi siempre bastante ms
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Las empresas tambin tienen acceso a los clientes, aun cuando haya una de ellas
que domine el mercado. Los peridicos publican con frecuencia historias de
pequeas empresas que se hacen cargo de otras mayores y triunfan. El acceso a
una base de datos de clientes no es necesariamente una ventaja competitiva. Lo
que marca la diferencia claramente es el capital humano de la organizacin. Con
un acceso relativamente similar a todos los dems recursos, es lgico llegar a la
conclusin de que los recursos humano se siten all donde se pueda crear una
ventaja competitiva. Sin embargo, disponer de recursos humanos capaces
tampoco es garanta de xito. Lo verdaderamente importante es la forma como se
gestionan dichos activos.
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activos humanos ofrece una oportunidad nica de llegar a tener una ventaja
competitiva.
39
40
41
42
43
44
es
muy
rentable
su
crecimiento
no
tiene
par.
Wal-Mart califica sus puestos de trabajo en trminos casi misioneros, para reducir
el costo de vida mundial, y en este aspecto ha triunfado de manera espectacular,
Una empresa de consultora estima que Wal-Mart ahorra a los clientes veinte
45
Las fuerzas que impulsan esta estrategia pueden resumirse en una sola palabra
costos. Existen varias organizaciones que trabajan en un entorno de costos y
mrgenes tan bajos que la nica alternativa posible es la inversin mnima en
capital humano. Estas empresas con mrgenes tan reducidos como, por ejemplo,
Wal-Mart funcionan sobre la base del volumen de unidades vendidas para lograr
beneficios significativos. La competencia obliga a ello en muchos casos. Es
posible que las organizaciones competidoras de un determinado sector, por
ejemplo, la restauracin o las cadenas de comercios detallistas, no sean capaces
de ofrecer diferencias significativas en cuanto a retribucin y beneficios sociales.
En estos sectores, el recorrido entre el salario inferior y el superior es muy
pequeo. Asimismo, el paquete de beneficios sociales vara slo ligeramente de
empresa a empresa.
46
Los empleados que perciben el salario mnimo son una realidad inevitable en el
mundo empresarial. En ciertos casos, la estrategia de inversin mnima no se
adopta por pura necesidad de supervivencia; la organizacin debe invertir tan
poco como sea posible para sobrevivir, especialmente a corto plazo. Estas
organizaciones son dirigidas casi siempre por ejecutivos que estiman que sus
empleados aportan poco valor y los contemplan exclusivamente como un costo
necesario para la prestacin del servicio. Consideran que los empleados son
prescindibles, que se pueden reclutar con facilidad y despedir con rapidez si no
llevan a cabo su tarea de forma adecuada.
47
48
Invertir de la misma manera que los dems implica recolectar datos de diversas
organizaciones comparables, por lo general las percibidas como las que
implementan las mejores prcticas, para determinar el grado en que estas
organizaciones invierten en una diversidad de funciones, procedimientos y
actividades de capital humano. Los datos de benchmarking se utilizan para
impulsar mejoras o cambios, en caso necesario, con el objetivo de lograr o superar
el nivel del estndar de comparacin. En esencia, esta estrategia alinea a la
organizacin con el nivel de inversin efectuado por las organizaciones con las
que se realiza el benchmarking.
Una fuerza importante que impulsa la estrategia de invertir como los dems es que
se trata de un procedimiento seguro. El benchmarking ha sido aceptado como un
instrumento estndar de gestin empresarial, casi siempre recomendado y
49
solicitado por los altos directivos de las empresas. Se trata de una estrategia de
bajo riesgo.
El benchmarking es una estrategia que puede ser utilizada en combinacin con
otras.
Las desventajas que puede traer el benchmarking es que este debe ser un
proceso de aprendizaje y no debe ser visto como un procedimiento que imite o
copie los logros de otras organizaciones. Cada organizacin es distinta. Lo que
una organizacin puede ser distinto a lo que necesita otra. Adems el
benchmarking exige una inversin de tiempo considerable cuando se elabora un
proyecto a medida. Hace falta disciplina para que el proyecto se mantenga dentro
del plan de tiempo previsto, no supere el presupuesto y est bajo control para que
pueda impulsar un proceso de mejora continuada.
Las ventajas que trae consigo es que satisface una serie de necesidades y se
utiliza para diversos propsitos de importancia. Es extremadamente til para la
planificacin estratgica del departamento de recursos humanos y para determinar
el nivel de inversin deseado. La informacin y las medidas obtenidas como
consecuencia de la utilizacin del procedimiento pueden permitir que los
ejecutivos de recursos humanos ayuden a que la organizacin alcance sus
objetivos estratgicos. Las medidas del benchmarking pueden llegar a ser el
50
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De acuerdo a
52
Esta estrategia puede ser de utilidad como solucin rpida para una organizacin
que tenga problemas serios. Una rotacin elevada, unas interrupciones laborales
excesivas o los aumentos de las quejas de los empleados tienen tendencia a
deteriorar la prosperidad de la organizacin. El exceso de inversin puede ser
efectivo si se gestiona con criterio y se tiene en cuenta el impacto a largo plazo de
los beneficios sociales y programas aadidos.
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La metodologa ROI
Para crear una metodologa creble del clculo del ROI del capital humano, se
deben elaborar e integrar varios componentes. Esta estrategia comprende 5
elementos importantes.
Phillips (2006) propone los siguientes elementos:
1. Es necesario un sistema de evaluacin que defina los diversos niveles de
evaluacin y tipos de datos, as como la forma de captar los datos.
2. Se debe crear un modelo del proceso que d lugar a un procedimiento paso
a paso para efectuar el clculo del ROI. Parte de este proceso consiste en
el aislamiento de los efectos del programa de recursos humanos de otros
factores, con el objetivo de mostrar su resultado en trminos econmicos.
3. Es necesaria una serie de criterios operativos con una filosofa
conservadora. Estos principios directores mantienen el procedimiento bajo
control y aseguran que se pueda duplicar de forma efectiva. Los estndares
operativos proporcionan tambin credibilidad a todos los responsables
clave de la organizacin
4. Deberan dedicarse recursos a la implementacin para garantizar que la
metodologa ROI funciona y forma parte de la rutina de la organizacin. La
implementacin se ocupa de aspectos tales como las responsabilidades,
polticas, procedimientos, lneas directrices, objetivos y la creacin de
competencias internas.
5. Las aplicaciones exitosas son fundamentales para mostrar cmo funciona
el ROI en diferentes tipos de programas y proyectos de capital humano.
(p.123)
Al llevar a cabo esta metodologa se puede llevar a cabo una buena
implementacin del ROI para de esta manera conocer los beneficios que trae
consigo el invertir en el capital humano.
57
Nivel 1
Reaccin y
satisfaccin
Nivel 2
Aprendizaje
Nivel 3
Aplicacin e
implementacin
Las consecuencias de la
aplicacin e implementacin se
captan en forma de medidas de
impacto sobre la empresa.
Nivel 4
Impacto sobre
la empresa
Se contabilizan
los costos del
programa de
RR.HH.
El retorno de la inversin
compara los beneficios
monetarios con los costos del
programa de RR.HH.
Nivel
5
ROI
58
RBC=
60
el apoyo del equipo de la alta direccin, no slo para un programa concreto sino
tambin para la funcin de capital humano.
61
7.- productividad:
-Productividad de la unidad
-productividad bruta
8.-perfil del personal:
-demografa
9.-creacin de puestos de
trabajo y reclutamiento:
-aumento de puestos de
trabajo
-fuentes y efectividad de la
seleccin del personal
-eficiencia de la seleccin
10.-retribucin y beneficios
sociales:
-retribucin
-beneficios sociales
-retribucin variable
-propiedad de la empresa por
parte de los empleados
11.-cumplimiento de la
normativa y seguridad:
-quejas y reclamaciones
-acusaciones y pleitos
-salud y seguridad
12.-relaciones con los
empleados:
-absentismo y retrasos
-equilibrio vida laboral/vida
62
63
Creatividad
La creatividad es considerada como la precursora de la innovacin, hace
referencia a la experiencia, acciones y aportaciones creativas de las
organizaciones.
Es ms difcil medir el espritu creativo de los empleados; un sistema de
sugerencias de los empleados, una medida a largo plazo de los procedimientos
creativos de la organizacin, se da hoy en muchas firmas y se mide con facilidad.
Los empleados son premiados por sus sugerencias, en caso de que se aprueben
y se pongan en prctica. El seguimiento de los ndices de sugerencias y su
comparacin con los de otras organizaciones es un asunto importante de
benchmarking para evaluar la capacidad creativa. Otro tipo de medidas, como el
nmero de nuevas ideas, comentarios o quejas puede controlarse y calcularse de
algn modo. Los sistemas formales u oficiales de feedback suelen contener
sugerencias creativas que pueden conducir a una mejora de procedimientos.
Algunas organizaciones miden realmente la capacidad creativa de sus empleados
mediante la utilizacin de listas y otros instrumentos que a menudo se distribuyen
en reuniones y sesiones de formacin.
Ahora analizaremos los factores en cuanto a las actitudes de los empleados
Satisfaccin de los empleados
Este aspecto es muy importante para las organizaciones, los ejecutivos controlan
el grado de satisfaccin de los empleados con la empresa, sus polticas, el
ambiente de trabajo, la supervisin y liderazgo, el propio trabajo y otros factores.
En ocasiones se elabora una puntuacin combinada de todos ellos para reflejar un
valor o ndice general de satisfaccin referido a la organizacin, divisin,
departamento o zona.
La satisfaccin con el puesto de trabajo ha adquirido tambin nuevas dimensiones
con relacin al servicio de atencin al cliente. Es probable que un empleado ms
64
65
66
El desafo que tienen que afrontar las empresas es mantener la fidelidad de los
empleados al nivel objetivo establecido, creando en los empleados el deseo de
aportar su experiencia durante mucho tiempo.
Continuamos con las mediciones que se refieren a la capacidad de los empleados
Experiencia
Es una medida importante en cualquier organizacin, pero es especialmente
significativa en las organizaciones donde los servicios prestados son complejos, la
tecnologa es crucial y el puesto de trabajo exige una cantidad enorme de
conocimiento y experiencia. La experiencia puede supervisarse mediante los
niveles de experiencia existentes dentro de las funciones, departamentos o
puestos de trabajo. Por ejemplo, puede ser provechoso hacer un seguimiento del
tiempo medio de experiencia en la red de ventas, en el equipo de diseo de
software o en el departamento de tecnologa de la informacin. Asimismo, puede
ser til tambin medir la experiencia por categora de puesto de trabajo como, por
ejemplo, los aos de servicio promedio de los vendedores, los diseadores de
software, los cientficos o los analistas financieros.
Conocimiento
El conocimiento es una cuestin crucial en el campo del capital humano. El intento
de medir el conocimiento se solapa a menudo con la medicin de otros aspectos,
como innovacin, experiencia, aprendizaje y competencias. Sin embargo, puede
resultar til listar algunas de las medidas que estn siendo supervisadas para
reflejar el valor, amplitud y profundidad del conocimiento de una organizacin.
La primera medida es el nivel real de amplitud y profundidad del conocimiento,
Esto puede calcularse como un porcentaje de los ingresos invertidos en
investigacin y desarrollo o por las ventas de patentes, pendientes o concedidas, y
marcas. Otro medio consiste en calcular el porcentaje de trabajadores del
conocimiento comparado con el de otros empleados de la organizacin.
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En segundo lugar, una medida que est ganando en inters es el valor aadido
por cada dlar de costo de los empleados. El clculo se realiza sumando todos los
ingresos de los que se deducen todos los gastos que no corresponden a
empleados, es decir, todos los gastos en que se ha incurrido, excepto los de
nminas y beneficios sociales. Esto da lugar a una medida del valor aadido. Esta
cifra se divide luego por los costos de la nmina y los beneficios sociales, y el
resultado es el representativo del capital humano. Por lo tanto, la relacin del valor
aadido sobre el capital humano refleja que parte del valor aadido ha sido
originada por una unidad monetaria invertida en los empleados coeficiente de
valor aadido del capital humano.
En tercer lugar, la relacin del valor de mercado sobre el valor contable consiste
en la divisin del valor de mercado de la compaa por el valor contable de sus
activos. Con ello se intenta explicar por qu la mayor proporcin del valor de
mercado est representada por los intangibles, parte de los cuales son el capital
intelectual o conocimiento de la organizacin.
Por ltimo, una medida que est captando cierto inters es el indicador q de Tobin,
un dato ideado por un ganador del premio Nobel, el economista James Tobin.
Consiste en la relacin del valor de mercado de una compaa sobre el valor de
reposicin de sus activos fsicos. Se calcula aadiendo la depreciacin al valor
contable; a medida que los valores de q se mueven por encima de uno, el
mercado parece que asigna un valor creciente a los intangibles de la compaa.
Estas son cuatro medidas que reflejan el grado de conocimiento existente en la
organizacin.
Aprendizaje
Muchos ejecutivos se esfuerzan para crear organizaciones orientadas a un
aprendizaje continuo, donde haya muchas oportunidades a disposicin de los
empleados para que aprendan nuevas competencias, habilidades, tareas y
procedimientos que son necesarios para llegar a ser una compaa lder
competitiva. Algunas organizaciones tratan de medir el nivel de aprendizaje a
68
69
70
dada por la produccin media por empleado. Por ejemplo, es importante que la
productividad individual, que muestra el nmero de partidas de rendimiento por
empleado, por ejemplo, sea controlada dentro de la organizacin. Es de utilidad
comparar los valores actuales con los histricos.
Productividad bruta
Una de las medidas ms frecuentes de la productividad bruta es la de los ingresos
por empleado. Otras opciones seran los beneficios o ganancias por empleado.
Estos tipos de medidas son ms significativos para aquellas compaas que se
dedican a la misma actividad y que pertenecen al mismo sector.
Remuneracin y beneficios sociales
Los gastos de remuneracin y beneficios sociales posiblemente atraigan ms
atencin que cualquier otro tipo de medidas. Los costos de retribucin son
enormes y siempre crecientes. Los incrementos del salario base superan con
frecuencia la tasa de inflacin, mientras que los costos de los beneficios sociales
siguen creciendo a merced de unos costos de atencin sanitaria que estn
disparados. Todo ello hace que se mantenga el foco de atencin en esta rea
donde existen varios tipos de medidas principales.
Remuneracin
La remuneracin es una medida crtica y debera registrarse de diversas formas:
1.- Remuneracin total de los empleados: Esto incluye los salarios directos y la
retribucin variable. La retribucin aplazada puede incluirse tambin, a menos que
se considere un beneficio social de los empleados.
2.- Costo de la remuneracin por empleado. Con ello se mide el costo del salario
medio por empleado y, en general, se elabora al nivel de seccin o departamento.
3.- Remuneracin total, expresada como un porcentaje sobre los gastos
operativos. Este dato es importante cuando se compara con el de otras
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organizaciones del mismo sector. Tambin es til para observar cmo varan los
gastos de mano de obra con relacin a los costos operativos totales.
4.- Remuneracin total, expresada como un tanto por ciento sobre los ingresos de
la compaa. Esta cifra muestra que parte de los ingresos se destina al pago de
los jornales y salarios de los empleados.
5.- Remuneracin total, expresada como un porcentaje sobre la inversin total en
capital humano. En el contexto del conocimiento del capital humano, tal vez sea
esta medida la ms importante, qu parte del capital humano se destina al pago
de los empleados, la inversin total en capital humano se compone de la
retribucin total a los empleados ms los beneficios sociales, ms los gastos
totales del departamento de recursos humanos.
Beneficios sociales de los empleados
La primera medida a tener en cuenta es el costo total de los beneficios sociales,
tanto los que estn a cargo de la empresa como los que afrontan los empleados.
La segunda medida son los beneficios sociales expresados como un porcentaje de
la nmina. Esta medida estndar es habitual en los procedimientos de
benchmarking.
Estas son algunas de las medidas ms importantes y ms frecuentes para el
control de los ingredientes que conforman al capital humano, que aunque a veces
son difciles de elaborar, reflejan el posible xito y los retos que deben afrontar las
organizaciones de hoy en da. Son medidas que pueden establecer una diferencia
en cuanto al crecimiento, evolucin y sostenibilidad de una organizacin.
Algunas de estas medidas son empleadas para medir el capital humano: otras
reflejan las caractersticas de la nueva economa, y an otras son especficas de
un determinado sector de actividad o bien son medidas fundamentales que llevan
slo algn tiempo de existencia. En cualquier caso, todas son medidas
importantes y deberan ser evaluadas de algn modo. Se trata de reas que si se
miden pueden guiar las acciones que crean oportunidades y resuelven problemas.
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CONCLUSIONES
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FUENTES DE INFORMACIN
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Jack J. Phillips y Patricia P. Phillips (2005) Proving the value of HR: when
and how to measure ROI, Deusto
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NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Las etapas del ciclo motivacional, rodeando la satisfaccin de una
necesidad...13
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