Trabajo Final Admon de Personal

Curso Para Lideres
Industriales
PPLANTA
LANTA SAN
SAN LUIS
LU IS
09 11 2013
Administracin de
Personal.
Unidades:
UNIDAD 1 Principios Bsicos
UNIDAD 2 Entrevista de
Seleccin
UNIDAD 3 Establecimiento
de los Estndares del Puesto
UNIDAD 4 Enseanza de un
Nuevo Puesto
UNIDAD 5 Entrevista sobre
Avance del Trabajo
UNIDAD 6 Como Mejorar el
Desempeo de los Trabajadores
UNIDAD 7 Desempeo de los
Trabajadores-Seguimiento
UNIDAD 8 Correccin del
Comportamiento Problema
UNIDAD 9 Acciones
Disciplinarias
UNIDAD 10 Superacin de la
Resistencia al Cambio
UNIDAD 11 Reconocimiento
Cmo Darlo
UNIDAD 12 Entrevista de
Evaluacin de Desempeo
UNIDAD 13 Resolucin de
Conflictos Laborales
UNIDAD 14 Ayuda Sobre
Problemas Personales
UNIDAD 15 Manejo de Quejas
de los Trabajadores
UNIDAD 16 Comunicacin con
Seguridad
UNIDAD 17 Escuchar con
Comprensin
Conclusiones Generales y
Recomendaciones
Generalidades
La persona que ha sido promovida a
un puesto de trabajo de
administrador, muy pronto descubre
que sus nuevas responsabilidades
exigen tareas y habilidades muy
diferentes de las que se piden cuando
se carece de subordinados.
Por lo general un administrador
alcanza, gracias a la experiencia los
conocimientos y habilidades
necesarias para desempear bien los
aspectos tcnicos de su trabajo.
Sin embargo liderar a otros es una
experiencia nueva para la mayora de
la gente. El puesto de administrador
es difcil debido a las exigencias de la
organizacin misma., el papeleo
administrativo, los sindicatos, ley
federal del trabajo, y las necesidades
continuas de comunicarse con
Necesidad de capacitacin
Es curioso notar que muchas
organizaciones parezcan
confundidas en la forma de
dotar a los nuevos lderes del
conocimiento y las habilidades
necesarias para cumplir con
xito sus nuevas
responsabilidades.
Algunas organizaciones
promueven a un trabajador a
un nivel de administrativo y le
Maestra:Administracin Industrial
Direccin y Desarrollo del Capital Humano
OBJETIVOS:
muchos lderes, aun

cuando poseen la
inteligencia, el
deseo y la capacidad
para llenar el
puesto, demuestran
un desempeo
inferior por faltarles
el conocimiento,
capacidades y
habilidades
necesarias para
administrar personal
Ing. Pedro Martin Cervantes Mtz
INDICE
UNIDAD 1 Principios Bsicos
UNIDAD 2 Entrevista de Seleccin
UNIDAD 3 Establecimiento de los Estndares del Puesto
UNIDAD 4 Enseanza de un Nuevo Puesto
UNIDAD 5 Entrevista sobre Avance del Trabajo
UNIDAD 6 Como Mejorar el Desempeo de los Trabajadores
UNIDAD 7 Desempeo de los Trabajadores-Seguimiento
UNIDAD 8 Correccin del Comportamiento Problema
UNIDAD 9 Acciones Disciplinarias
UNIDAD 10 Superacin de la Resistencia al Cambio
UNIDAD 11 Reconocimiento Cmo Darlo
UNIDAD 12 Entrevista de Evaluacin de Desempeo
UNIDAD 13 Resolucin de Conflictos Laborales
UNIDAD 14 Ayuda Sobre Problemas Personales
UNIDAD 15 Manejo de Quejas de los Trabajadores
UNIDAD 16 Comunicacin con Seguridad
UNIDAD 17 Escuchar con Comprensin
Conclusiones Generales Y Recomendaciones
Objetivo del curso de capacitacin y

adiestramiento
Promover y propiciar de forma integral la adquisicin de conocimientos y el desarrollo de
habilidades y destrezas del personal administrativo de base en todos los puestos, para el
desempeo eficiente de sus tareas.
La idea de toda persona que maneja gente ser ensearle a su personal la forma en que desea las
cosas, de tal manera que ste modifique su forma de comportarse y la desempee en la forma
esperada por nosotros, de tal manera que nos evite el tener que estarle supervisando
continuamente su trabajo.
Generar el nivel de madurez de los subordinados combinando la capacidad entre saber realizar una
tarea (competencia tcnica) y el grado de motivacin, inters o voluntad a nivel individual para
lograrla madurez psicolgica de este personal.
Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma. (Manz y Sims, 1993)
Lo anterior debe tenerse en mente para poder lograr el espertiz necesario para que un buen grupo
de trabajo tenga el lder que se merece.
Dentro de este curso se tomara como base los Estilos de Liderazgo:
Liderazgo autocrtico
Lder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...)
Es dogmtico y espera obediencia.
Centraliza su autoridad.
Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participacin de los subordinados.
Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.
Liderazgo democrtico.
Lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones
Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de trabajo.
Liderazgo Liberal o laissez-faire
Libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo, el lder no interviene.
U1 Principios Bsicos.
Muchos administrativos, aun cuando poseen las habilidades tcnicas la inteligencia, el deseo y la
capacidad para llenar el puesto, demuestran un desempeo inferior por faltarles el conocimiento,
capacidades y habilidades necesarias para manejo de personal.
El objetivo de este curso es mostrar de manera concreta acciones claves a situaciones reales a las
que las que se enfrentara un lder de personal.
As muchos administrativos, aun cuando ya posean las habilidades tcnicas la inteligencia, el deseo
y la capacidad para llenar el puesto, tengan tambin las capacidades y las habilidades necesarias
para liderar un grupo de trabajo.
El t rat am ie nt o d e es t e curso e s d in mico b as ado e n s it uacio ne s re ale s
1) Concntrese en el problema, asunto o comportamiento; no en la persona.

2) Mantenga la autoconfianza y autoestima del trabajador.
3) Mantenga relaciones jefetrabajador constructivas.
1.- CONCNTRESE
PERSONA .
EN EL PROBLEMA, ASUNTO O COMPORTAMIENTO ; NO EN LA
El modo en que vemos el problema es el problema. La intriga y la admiracin surgen cuando le

suceden cosas buenas o malas a un individuo. El enfoque hacia el problema y no a la fuerza,
madurez personal, unidad o equilibrio al afrontar la situacin, as como la sinrgica de
adaptacin.
Siendo la pregunta obligada, Cmo le hace?
Queriendo una respuesta tan sencilla como un remedio.
Este comportamiento se repite al tener en mente el problema no as en la persona, ya que
buscamos las acciones especificas para cada problema sin detenerse a observar a la persona, para
entender las habilidades y competencias necesarias para asimilar la tcnica.
TENGO UN PROBLEMA, NECESITO UNA ASPIRINA
Tal vez eliminen algunos de los problemas agudos o de cosmtica por medio de parches o aspirinas
sociales.
Los problemas con los que nos enfrentamos habitualmente en la empresa tienen caractersticas
diferentes y, por tanto, requieren soluciones diferenciadas para cada uno de ellos.
En el caso de la persona existen diferencias individuales. Cada individuo tiene una percepcin y una
interpretacin distinta de los problemas, sucesos o situaciones. Por tanto, ante la misma situacin
cada persona tendr una respuesta de intensidad diferente tanto en lo que se refiere a la respuesta
fisiolgica como emocional.
b)
a)
Opcin 1. Para un mismo
problema se tiene diferente
perspectiva al afrontarlo para
cada individuo.
Opcin 2. Para un individuo el problema est compuesto de diferentes

maneras.
Enfoque No. 1
Memo no me has demostrado que ests interesado en conservar tu trabajo. Has sido irresponsable.
Enfoque No. 2
Memo me preocupan tus ausencias frecuentes. Le crean problemas verdaderos al grupo.
Necesitamos una solucin para esto.
2.-MANTenga la autoconfianza y autoestima del trabajador.

Auto estima: Tener una sana autoestima asegurar un compromiso sano con la accin. Si no nos
queremos demasiado no confiamos en lo que hacemos y nos involucramos poco.
El trabajo es una parte fundamental en la vida del ser humano, actividad que:
Proporciona un ingreso,
beneficia algn sector de la poblacin,
sirve para el desarrollo personal de quien lo efecta.
Cuando se cumplen cualquiera de estos aspectos, se eleva la autoestima de la persona que lo lleva
a cabo. En nuestra sociedad, el trabajo est considerado como un elemento que refleja la
importancia y capacidad de una persona. A mayor jerarqua y/o sueldo, mayor probabilidad de que
se fortalezca
la autoestima de la persona que trabaja.

Hay que tener en mente que tener una autoestima alta en el trabajo, no quiere decir que podemos
hacer todo y hacerlo siempre bien.

Significa que:
Tenemos la capacidad para reconocer nuestras habilidades y limitaciones,
estamos dispuestos a arriesgarnos y aprender,
podemos pedir ayuda sin sentirnos seguros sin temor a la crtica de los dems,
nuestras expectativas son realistas y confiamos en alcanzarlas,
tenemos la capacidad de aceptar y adaptarnos a los cambios necesarios,
podemos trabajar en equipo y ayudar a los dems, para que logren el xito,
tomamos decisiones y nos responsabilizndonos
somos creativos.
Cuando una persona tiene una autoestima baja, repercute en la calidad y cantidad de su trabajo y
en las diferentes relaciones que ste implica (jefes, empleados, clientes, proveedores, compaeros,
etc.).
Es importante recordar que una autoestima baja no siempre est relacionada con la falta de
capacidad o conocimientos.
ES EL RESULTADO DE COMPARAR LO QUE CREO QUE SOY, CON LO QUE DEBERA SER.
Si tenemos fe en nuestras capacidades, sentimos que podemos controlar nuestra vida y los
problemas que surgen en el trabajo.
Cuando confiamos en poder hacer algo, casi siempre lo podemos hacer y lo hacemos bien.
Y si descubrimos que no lo podemos lograr, no nos auto devaluamos, ni nos sentimos mal,
simplemente buscamos una mejor opcin o la ayuda de la persona indicada.
Una actitud autoritaria, crtica, rgida o de desprecio, disminuye la autoestima de quien la recibe.
Un empleado que se encuentra en esta situacin, no slo se siente mal, sino que busca
desquitarse, trabajando mal o provocndole problemas al negocio.
Recuerda que tu autoestima como lder repercute en los resultados de la empresa y en la de tus
empleados. Por lo tanto, es necesario que analices constantemente lo que sucede contigo, en este
aspecto y la trabajes siempre que sea necesario.
Todo lo anterior nos motiva a realizar un trato consiente hacia nuestros subordinados en relacin a
mantener su autoestima y por ende a su auto confianza para recibir un producto de calidad en
cualquier tarea encomendada.
3.- MANTENGA
RELACIONES JEFE TRABAJADOR CONSTRUCTIVAS .
Una relacin laboral efectiva con compaeros de trabajo da lugar a un entorno positivo. Tus
colegas, supervisores y jefes te ven como un trabajador de equipo. Respetan tus decisiones y
contribuciones. Sin embargo, una relacin laboral pobre puede conducir a resultados opuestos.
Los compaeros de trabajo y los directivos no quieren trabajar contigo. Apunta a relaciones
saludables tanto si el trabajo es temporal como fijo. Mantener relaciones efectivas con colegas lleva
esfuerzo, como por ejemplo la comunicacin cotidiana.
Comuncate con tus compaeros de trabajo. Las formas de comunicacin incluyen visitas
personales, llamados telefnicos y notas de oficina. La comunicacin cotidiana con los colegas le
permite al equipo identificar problemas de trabajo y por ende actuar en conjunto para encontrar
una solucin.
Respeta el lugar de trabajo de tus compaeros. La cortesa lleva a relaciones de trabajo efectivas
con los colegas. Antes de entrar a su oficina pide permiso. Quienes quieran hablar te lo dirn. Pide
permiso antes de pedir prestados artculos de escritorio. Cuando tomes algo prestado de
tus compaeros, devuelve todo lo que pediste.
Minimiza el chismorreo con tus compaeros de trabajo. ste no lleva a relaciones de trabajo
positivas. Los temas personales van desde inminentes divorcios hasta amoros. Las empresas
contratan personal para trabajar, no para chismorrear. Limita el contacto con
aquellos compaeros que alimenten esta actitud. Si alguien comienza con habladuras, cambia el
tema de conversacin. De esta manera mantienes el respeto por tu colega y tu empleo.
Realiza tus tareas y mantn el respecto de tus compaeros de trabajo. Cuando tomes das de
licencia no programados, tu trabajo puede ser distribuido. Hacer trabajo extra no es justo para tus
colegas. Programa toda cita con anticipacin para despus de tu licencia. Utiliza tus das de
motivos personales y vacaciones para las citas.
Demuestra una conducta profesional. El comportamiento poco profesional no es aceptable en el
lugar de trabajo. Por ejemplo, puedes no estar de acuerdo con un proyecto. No discutas ni nombres
a nadie. Escucha el punto de vista de cada compaero. Luego discute una solucin. Si asoma el
temperamento, seprate de la situacin.
U2 Entrevista de Seleccin.
Las Acciones clave para la Entrevista son:
Conoce a tus empleados e intersate en lo que piensan o en lo que les pasa.
Cuando haga un comentario o accin que vale la pena, demustrale tu aprobacin y reconceselo
ante los dems. Comparte tus experiencias, tanto de tus xitos, como de tus fracasos.
Cuando ests equivocado, reconcelo.
Explcale claramente tus expectativas acerca de sus responsabilidades, obligaciones y derechos.
Transmtele tu confianza en que puede lograrlo y alintalo a preguntar siempre que tenga dudas.
Anmalo a que tome decisiones y que las lleve a cabo sin temor, dentro de sus capacidades y su
puesto. Fomenta un ambiente clido y de apoyo lo cual facilitara su desempeo.
Ensalo a no tener miedo de equivocarse, pero a analizar las situaciones para tener menos errores
ya que esto debe no repetirse teniendo en mente las repercusiones (lo anterior se consigue si eres
un apoyo y respaldo ante cualquier situacin).
Aydalo a evaluar el error, para corregirlo, sin calificarse como persona o auto devaluarse.
Es decir, a entender la diferencia entre "comet un error o una tontera" y "soy un tonto, no sirvo o
nunca voy a poder".
Dales diferentes tipos de reconocimiento (permisos, trato preferente, reconocimientos, elegirlo el
empleado del mes, etc.) con cierta frecuencia o cuando lo creas oportuno.
1. Genere una atmosfera amistosa.
Ejemplo: Mario es un placer tenerte aqu, Tuviste alguna complicacin para realizar tu
responsabilidades?.
2. Formule preguntas abiertas, profundizando ms cuando necesite informacin
personal.
Ejemplo: Hblame un poco de ti. Qu fue lo que ms te agrada? Por qu? Cmo crees
que se puede mejorar tu trabajo? .
3. Termine con una nota positiva y una accin de seguimiento especfica.
Ejemplo: Tomare todos tus puntos de vista para realizar las mejoras correspondientes..
U3 Establecimiento de los Estndares

del Puesto.
Establecimiento de las expectativas del empleado

Las relaciones del empleado y el negocio se deben basarse en cuatro principios bien definidos:
I.
La administracin est obligada a administrar a los trabajadores de tal manera que los
II.
empleados tendrn todas las herramientas necesarias para ser productivo.

Los empleados deben confiar en que si hacen su trabajo adecuadamente, van a tener un
III.
trabajo en el futuro.
Los empleados tienen el derecho de ser tratados con imparcialidad y deben creer que as
IV.
sern tratados.
Los empleados deben tener una avenida de apelacin cuando creen que estn siendo
tratados injustamente.
Tenemos cuatro Acciones Clave para establecimiento de los estndares del puesto:
1. Explique las tareas de cada puesto y como se relaciona con el desempeo del
grupo como un todo.
Ejemplo: Juan tu tarea principal es asegurar que cada canasto de piezas contenga 5
engranes y un tablero de montaje antes de colocarlo en la banda transportadora que va a
ensamblado.
2. Establezca los estndares del puesto.

Ejemplo: Bien Juan, veamos los pasos especficos incluidos en tu puesto. Primero verifica
que ninguno de los engranes de la caja tenga dientes rotos o faltantes.
3. Fije las prioridades del puesto.

Ejemplo: Fijemos algunas prioridades, Juan. Si encuentras ms de tres engranes
defectuosos en cualquiera de las 5 cajas, tu primera prioridad es informara Manufactura,
para asegurar que no se ha descompuesto alguna de las prensas de metales..
4. Fije la fecha para una revisin del avance, previa a la formal.

Ejemplo: Te dije que nos vamos a reunir dentro de dos semanas para revisar tu desempeo
con respecto a los estndares. Esa ser un a revisin formal. Sin embargo la semana
entrante tendremos una revisin informal de prioridades y estndares.
SIN
Un mal establecimiento de estndares del puesto genera una visin pobre o nula generando la
confusin del desempeo del trabajador.
U4 Enseanzas de un Nuevo Puesto

La finalidad de la enseanza de un nuevo puesto es brindar informacin general, amplia y
suficiente que permita la ubicacin del empleado y de su rol dentro de la empresa, para fortalecer
su sentido de pertenencia y la seguridad al realizar su trabajo de manera autnoma. En este punto
se explica en qu consiste especficamente su puesto, se le ubica dentro de la empresa y se le dice
cmo lo debe desarrollarse. Describir con claridad y minuciosidad qu es lo que va a hacer el
trabajador y cmo tiene que hacerlo redunda en un mejor desempeo.
Explicarle cmo debe ser su conducta y su presentacin. En caso de que deba usar uniforme,
decirle por qu y para qu. Explicarle cmo va a ser evaluado su desempeo.
He aqu las cinco acciones clave involucradas en la enseanza de un nuevo puesto a un trabajador.
1. Describe paso a paso como realizar el trabajo.
Ejemplo: Leticia, voy a describir cada uno de los pasos que necesita seguir una operadora
de terminal de datos para cumplir con su puesto satisfactoriamente. Los voy a describir en
orden, y te voy a sugerir la mejor manera de manejar cada paso.
2. Demuestre el trabajo en pasos concretos.
Ejemplo: Bien para introducir un reporte de servicio en la computadora, el primer paso es
enlazar la terminal con el sistema. El segundo paso es alimentar los datos. El paso final es
desenlazar la maquina. (Ejecutando cada paso al final de cada explicacin).
3. Pida al trabajador que demuestre la secuencia.
Ejemplo: Bien ahora quiero que tu ejecutes cada uno de los pasos. Primero, enlaza la
maquina en la forma que yo lo acabo de hacer pero usando tu propia identificacin.
4. De retroalimentacin mostrando paciencia y elogiando al trabajador.
Ejemplo: Eso estuvo bien, excepto que marcase una G en lugar de una F. No hay nada de
qu preocuparse, retrocede y al poner la letra correcta el error se borra..
5. Establezca un tiempo para revisin.
Ejemplo: Lo ests haciendo muy bien. Ahora te voy a dejar programar estas formas a solas.
Si tienes duda voy a estar al final de la lnea. Estar ah para ayudarte. Regreso en un hora
para ver cmo te est yendo.
U5 Entrevista sobre avance del

trabajo.
La entrevista sobre avances o de devolucin de la evaluacin es el momento ms importante del

proceso. No solo permite analizar la evaluacin sino encontrar en conjunto reas o zonas
de posibles mejoras. As mismo mejora la comunicacin entre jefes y empleados permitiendo o
encontrando un momento de reflexin y de oportunidad de expresin.
La entrevista de avances debe brindar elementos, pautas para el mejoramiento del desempeo y
elaborar planes para ello. Muchas veces los que tienen un desempeo ineficiente no comprenden
exactamente que se espera de ellos. Aclarar este punto, especificando reas de accin y
responsabilidades, mejora el desempeo.
Objetivos de la entrevista de desempeo
a.
Desarrollo personal de los trabajadores
b.
Desarrollo profesional de los trabajadores
c.
Mejora permanentemente de los resultados de la organizacin
d.
Adecuado aprovechamiento del potencial humano
e.
Dialogo entre administradores y trabajadores
Utilidad de la entrevista de desempeo

a.
Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones
b.
Resumir y revisar las evaluaciones de los jefes
c.
Dar a conocer los resultados. Un trabajador necesita saber cmo est realizando su trabajo as
como el grado de satisfaccin de sus jefes.

d.
Brindar retroalimentacin oportuna para mejorar.
Para qu sirve la entrevista de desempeo?
La entrevista de desempeo posibilita:

Detectar necesidades de capacitacin
Descubrir personas clave
Descubrir inquietudes del evaluado
Encontrar una persona para un puesto
Motivar a las personas al comunicarles su desempeo e involucrndolas en los objetivos de
la organizacin (realimentacin)
Es una ocasin para que jefes y empleados analicen como se estn haciendo las cosas
Para tomar decisiones sobre salarios y promociones
Objetivos de la entrevista de evaluacin

Si bien parece obvio explicar la necesidad de la entrevista de evaluacin no loes. Muchos
evaluadores no solo tienen dudas sobre cmo comportarse sino que en casos ms difciles aun, no
tienen en claro para que llevar a cabo una entrevista de evaluacin de desempeo.
Tipos de entrevista de evaluacin
Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluacin:

I.
II.
III.
De persuasin: Decir y convencer

De recopilacin de informacin: Decir y escuchar
De solucin de problemas: Conjuntos (entre administradores y trabajadores)
Sugerencias sobre la entrevista.

Ser cordial, Hablar claro, Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos, Indicar los
aspectos negativos o dificultades, Presentar las posibilidades de desarrollo, Hablar de salario,
sueldo, incrementos, etc.
Estas son las 5 acciones claves indispensables para una entrevista exitosa de un avance del
trabajo.
1. Fije la hora de la junta por adelantado y explique su propsito.
Ejemplo: Mara necesitamos darnos tiempo maana para revisar como vas con tu nuevo
puesto. Necesito tu evaluacin sobre el avance del trabajo, y saber si tienes alguna
inquietud del mismo.
2. Pida al trabajador su evaluacin del avance y escchelo.
Ejemplo: Mara empecemos con un recuento de cmo te sientes en tu nuevo puesto de
trabajo. En que reas te sientes satisfecha y en cuales no? .
3. De retroalimentacin positiva donde observe avance.
Ejemplo: Bien eses es un buen resumen de la situacin. Estoy de acuerdo con el incremento
en tu velocidad es muy satisfactorio. Me agrada mucho esa clase de avances.
4. Concntrese en resolver problemas clave y en revisar prioridades.
Ejemplo: Ahora bien comentaste que tu velocidad disminua porque la gente vena
directamente contigo, en lugar de acudir a tu supervisor. As voy a mandar un
memorndum a esta gente para recordarles como programamos nuestro flujo de trabajo.
Mientras tanto concntrate en la necesidad de incrementar tu precisin y velocidad.
5. Termine con un acuerdo sobre la situacin actual y las metas especficas para el
futuro.
Ejemplo: Bueno estas un poco atrasada con respecto al calendario que acordamos, pero
entiendo el porqu. Ahora hemos acordado que alcanzaramos nuestras metas para el
prximo jueves.
U6 Como mejoro el Desempeo de los

Trabajadores
Por definicin el desempeo laboral equivalente a las metas que debe alcanzar un trabajador
dentro de negocio en un tiempo determinado. El comportamiento de los trabajadores y los
resultados obtenidos se resumen en el desempeo laboral teniendo mucho que ver con la
motivacin. Cuando la motivacin es bastante, mejor ser el desempeo en el trabajo y con ello
mejoraremos su productividad.
La motivacin es la mejor forma de obtener un buen desempeo laboral de los trabajadores,

podemos utilizar diferentes tcnicas como pueden ser delegarles una mayor autoridad, darles
mayores responsabilidades, recompensar los logros obtenidos, ofrecer un buen clima laboral
Factores que influyen o intervienen en este desempeo laboral
a. La motivacin: la motivacin por parte de la empresa, por parte del trabajador y la econmica.
El dinero es un factor que motiva a los trabajadores, y hay que tenerlo muy en cuenta tambin
si se trabaja por objetivos.
b. Adecuacin / ambiente de trabajo: es muy importante sentirse cmodo en el lugar de
trabajo ya que esto nos da mayores posibilidades de desempear nuestro trabajo
correctamente. La adecuacin del trabajador al puesto de trabajo consiste en incorporar en un
puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y
experiencia suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est
motivada e interesada por las caractersticas del mismo.
c. Establecimiento de objetivos: el establecimiento de objetivos es una buena tcnica para
motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se deben desarrollar en un perodo
del tiempo, tras el cual el trabajador se sentir satisfecho de haber cumplido estos objetivos y
retos. Deben ser objetivos medibles, que ofrezcan un desafo al trabajador pero tambin viables.
d. Reconocimiento del trabajo: el reconocimiento del trabajo efectuado es una de las tcnicas
ms importantes. Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un
trabajo especialmente bien, el jefe no lo reconoce. Sin embargo el primer error si. Esta situacin
puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador
que est realizando bien su trabajo o mostrarle su satisfaccin por ello no slo no cuesta nada
sino que adems lo motiva en su puesto ya que se siente til y valorado.
e. La participacin del empleado: si el empleado participa en el control y planificacin de sus
tareas podr sentirse con ms confianza y tambin se encuentra que forma parte de la empresa.
Adems quien mejor que el trabajador para planificarlo ya que es quien realiza el trabajo y por lo
tanto quien puede proponer mejoras o modificaciones ms eficaces.
f.
La formacin y desarrollo profesional: los trabajadores se sienten ms motivados por su

crecimiento personal y profesional, de manera que favorecer la formacin es bueno para su
rendimiento y es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial. Las ventajas son
la autoestima, la satisfaccin laboral, mejor desempeo del puesto, promocin
Estas son las 4 acciones claves indispensables para mejorar el desempeo de los trabajadores.
1. Programe una junta con el trabajador y discuta el problema de desempeo que le

preocupe.
Ejemplo: Beto me gustara reunirme contigo y hablar de desempeo que le preocupe.
2. Sea positivo y amistoso, busque activamente las ideas del trabajador durante la
discusin y escchelas.
Ejemplo: Bien Beto siento que hay un problema, pero yo veo los problemas como
oportunidades .
3. Lleguen a un acuerdo definiendo las acciones especficas que cada uno realizara.
Ejemplo: Me gusta mucho tu idea sobre las revisiones peridicas de calidad. Porque no
realizas un calendario para las revisiones y ver quin puede realizarlas.
4. Fije una fecha especfica de seguimiento para verificar el avance.
Ejemplo: Si comenzamos las revisiones pasado maana, podremos saber cmo estn
funcionando en 7 das.
U7 Desempeo de los trabajadores

Seguimiento.
El seguimiento tiene como propsito recopilar evidencias sobre la forma como el empleado esta
avanzado en el cumplimiento de los compromisos, de tal manera que se formulen, de ser
necesario, las sugerencias pertinentes para que pueda cumplir en el tiempo programado y con los
indicadores de calidad pactados. El seguimiento tambin pretende servir de sustento objetivo a
cualquier calificacin que se otorgue.
Para realizar el seguimiento de las competencias comunes y asociadas al nivel jerrquico, proceda
de la siguiente manera:
a) Teniendo en cuenta las competencias seleccionadas al comienzo del periodo, observe

como el empleado pone en prctica cada una de las conductas asociadas.
b) Haga observaciones sobre aquellas conductas que segn su concepto presentan
deficiencias o debilidades o, por el contario resultan ser una fortaleza del empleado.
c) Tenga en cuenta que estas anotaciones sern insumos para la elaboracin y ejecucin
del plan de mejoramiento.
Los jefes inmediatos debern tener en cuenta que todo seguimiento al desempeo del empleado
tendrn un carcter formativo, cuyo fin es el dar retroalimentacin y sugerir ajustes con el objeto
de garantizar el cumplimiento de los plazos y la calidad de los resultados finales.
6 acciones clave que se discuten ms adelante para mejorar el desempeo de los trabajadores son:
1. Revise la discusin previa y defina el problema como falta de avance desde

entonces.
Ejemplo: Beto hace nueve das estuvimos de acuerdo en reunirnos en hoy, para revisar tu
desempeo con relacin al problema de calidad. No parece que hayamos avanzado mucho.
Me preocupa profundamente.
2. Pida la opinin del trabajador con respecto al porque no se ha avanzado.

Ejemplo: Quiz tu puedes ayudarme a comprender por qu no ha habido avance desde
nuestra ltima discusin.
3. Discuta que soluciones son necesarias para asegurar el avance.

Ejemplo: Estamos hasta el tope aqu y necesitamos resultados. Qu pasos necesitamos
dar para obtenerlos?
4. Si se han de tomar acciones disciplinarias indique las razones por las cuales se
van a implementar y en que consistirn.
Ejemplo: Beto, hemos discutido esto antes, y los estndares del grupo estn siendo
afectados.
5. Llegue a un acuerdo a un plan de accin y un programa de trabajo.

Ejemplo: Bien Beto hemos llegado a un acuerdo de acuerdo a los pasos especficos para
obtener resultados en la prxima semana. Vamos a juntarnos el mircoles a las 3 de la
tarde, para ver si ambos estamos satisfechos de haber alcanzado nuestras metas.
6. Exprese confianza en que el trabajador puede cumplir con el puesto.
Ejemplo: Beto realmente creo que tu puedes lograrlo si te propones. Si hay algo en lo que
te pueda ayudar, estoy listo y dispuesto.
U8 Correccin del Comportamiento

Problema.
Es una ley no escrita que en todos los empleos, sea cual sea nuestra posicin o sector tendremos
que convivir con diferentes tipos de personas. No todas sern se nuestro agrado, incluso algunas
pueden obstaculizar nuestro desempeo, sin embargo, podemos obtener ms cosas positivas si nos
enfocamos en controlar nuestras emociones y aceptamos que son parte de la vida laboral.
Te damos 6 tips para lidiar con colegas difciles e impedir que sus acciones impacten tu desempeo.
Toma nota:
1. Identifica su naturaleza: Antes de enfrentar a un compaero de trabajo txico es necesario
entender cules son sus comportamientos y qu busca lograr con ellos. Aqu te damos algunos
ejemplos comunes:
-Protagonista: Una persona que se aduea de las conversaciones en juntas y reuniones, impone
sus puntos de vista y hace menos los de los dems. Tiene un alto sentido de competencia y no
tiene escrpulos para actuar con alevosa para lograr sus objetivos.
-Informal: Es un clsico de oficina y su principal caracterstica es que no respeta tiempos de
entrega, no atiende solicitudes con oportunidad, no llega a tiempo a las reuniones de trabajo, etc.
-Chismoso: Todos hemos conocido a un compaero de trabajo cuya principal actividad parece ser
difundir informacin sobre otras personas. En ocasiones acta como espa oficial de tu jefe o
supervisor y gusta de informar detalles irrelevantes o informacin que perjudica a otros.
-Descalificador: Es el tpico colega que parece nunca estar de acuerdo con tus propuestas o ideas.
Se dedicar a descalificarte en privado o en pblico.
-Flojo: Uno de los peores compaeros de trabajo es aquel o aquella que simplemente no realiza
sus actividades o las hace de manera deficiente. Las consecuencias, por supuesto repercuten en el
trabajo de todo el equipo.
-Manipulador: Uno de los ms astutos y nocivos. La mayora tiene una excelente relacin con su
jefe o Recursos Humanos y adems posee alguna de las caractersticas anteriores.
Es importante saber que la mayora de estas actitudes estn vinculadas con personas que en su
interior tienen baja autoestima y mucha inseguridad. Utilizan estos comportamientos para hacer
miserable la vida de otros y sentirse menos insatisfechos consigo mismos.
2. Analiza si el problema es contigo: Un punto clave para neutralizar el efecto que nos produce
un colega nocivo es identificar si la agresin es slo contra nosotros o es un comportamiento
regular con otros miembros del equipo. Cuando se trata del segundo escenario es ms fcil abordar
el conflicto, porque sin duda existirn otros compaeros que compartan su molestia y puedan
tomar cartas en el asunto de manera colectiva, comentando el problema con tu jefe directo. Pero si
la agresin es personal, tendrs que enfocarte en analizar qu sucede, cmo te afecta y cmo
responder con inteligencia a las agresiones.
3. Neutraliza tus emociones: Tal vez es esta la parte ms difcil del proceso. Es normal sentirse
agredido cuando un compaero de trabajo tiene un comportamiento grosero o hiriente, sin
embargo, la clave para poder responder a la situacin es proteger tu autoestima y no permitir que
esa persona te haga perder el control de tus emociones. Para fortalecerte piensa en las cualidades
que te hacen un buen empleado; recuerda la retroalimentacin positiva que te ha dado tu jefe y los
buenos resultados que has obtenido. Entonces preprate para actuar. Recuerda: para detener a una
persona que te hostiga debes tomar cartas en el asunto.
4. No lo dejes pasar: Un par de actitudes hostiles son suficientes para actuar. Mientras ms
esperes para poner un alto a un colega fastidioso ms trabajo te costar dominar la situacin.
Cuando permitimos que una persona nos moleste durante un periodo largo de tiempo, el enojo y la
frustracin se acumulan, y esta persona gana terreno sobre nuestro estado de nimo. No actuar es
como decirle a esa persona que es correcto que nos trate de ese modo. Puede ser que la primera
vez que alguien te hizo sentir agredido o incmodo con su actitud te paralices pero es importante
analizarlo de inmediato y actuar.
5. Evita quejarte con los dems: En lugar de hacer de tu problema una bola de nieve
compartiendo con cada compaero lo mucho que te enoja la actitud de Juanito lo ideal es
afrontarlo en persona y de manera directa. Comentar con otros lo sucedido te puede hace parecer
una persona quejosa y problemtica. Pinsalo los dems pueden resolver tu situacin? sirve de
algo que le cuentes a toda la oficina de las malas actitudes de Laurita?
Si hablar directamente no resuelve el conflicto, la persona apropiada para comentarlo es tu jefe
inmediato, con total confidencialidad y slo si las actitudes de tu compaero o compaera afectan
directamente en trabajo.
6. Cuidado con el contraataque: Reaccionar de manera agresiva ante una conducta maliciosa
es lo ms comn y es lo que espera el agresor! Cuando respondemos con enojo alimentamos el
poder de la otra persona, porque le hacemos ver todo el poder que tienen sus palabras y acciones
para sacarnos de nuestras casillas. Por el contrario cuando tenemos la capacidad de responder la
agresin con amabilidad y calma, el agresor se queda sin armas, porque no el permitimos tomar el
control de la situacin ni cedemos ante su provocacin. Esta es una actitud que el acosador no se
espera sorprndelo!
Manejar tus propias emociones y reacciones siempre es la forma ms inteligente de controlar a un
compaero fastidioso. Enfcate ms en ti y menos en l o ella y observa los resultados.
5 acciones clave que le servirn para tener xito al manejar un comportamiento problema:
1. Calmadamente identifique el problema, explique porque se preocupa y exprese su
deseo de cambio.
Ejemplo: Memo tu nivel de ausencia es demasiado alto como para que tengas xito en el
trabajo. Afecta nuestra habilidad para justarnos los programas y superar el nivel de
ausentismo establecido para los trabajadores de mi grupo..
2. Busque y escuche las razones del trabajador por su comportamiento.
Ejemplo: Memo primero dime a que se debe el incremento reciente en tus faltas en el
trabajo.
3. Pida las ideas del trabajador para resolver problema.
Ejemplo: Qu soluciones tiene para resolver el problema? Cmo puedes incrementar tu
asistencia hasta el nivel esperado?.
4. Ofrezca su ayuda como supervisor del trabajador.
Ejemplo: Eres un miembro de mi equipo, Memo y como tu supervisor te ayudare en lo
posible pero es tu responsabilidad encontrar una solucin definitiva.
5. Llegue a un acuerdo con respecto a un plan de accin y fije ua fecha para revisar
el avance.
Ejemplo: Te has comprometido a arreglar tu automvil para que no se descomponga tan
seguido y a cambiar tus citas con el dentista para los sbados.
U9 Acciones Disciplinarias.
Acciones disciplinarias (sanciones).

El rgimen disciplinario da la facultad del empleador de aplicar medidas disciplinarias. Estas
debern ser proporcionadas a las faltas o incumplimientos demostrados por el trabajador.
Tipos de acciones disciplinarias
En general se inicia con un apercibimiento, contina con una amonestacin (en algunos casos, las
dos referidas se toman como una sola en forma indistinta), luego suspensin (al incurrir en ms
incumplimientos se van incrementando los das de suspensin) y, finalmente, la ms grave de
todas, que es el despido.
En situaciones particulares, de severa gravedad, la falta cometida podra habilitar la aplicacin de
una sancin ms grave, sin necesidad de pasar primero por una ms leve. As se puede
suspender sin necesidad de advertir primero o, si la inconducta es de tal entidad que impide la
prosecucin de la relacin laboral, llegar al despido directo.
5 acciones clave para tomar acciones disciplinarias por desempeo:
1. Plantee el problema y refirase a sus discusiones previas.
Ejemplo: Juan quiero hablar contigo acerca del problema de calidad. Ya lo hemos discutido
anteriormente dos veces, as que no creo que necesitamos entrar en detalles otra vez.
2. Pregunte las razones por las que no ha habido cambio.
Ejemplo: No he visto ningn cambio real desde nuestra ltima junta Me pregunto por qu
no ha habido ningn avance.
3. Describa la accin disciplinaria que va a tomar y el por qu la est tomando.
Ejemplo: Como te dije en nuestra ltima junta, el fracaso en resolver este problema esta
afectando los estndares de nuestro grupo de trabajo.
4. Defina los pasos especficos para resolver el problema.
Ejemplo: Veamos si podemos ponernos de acuerdo en los pasos que necesitamos tomar,
para resolver este problema de una vez por todas.
5. Confirme al trabajador su inters y apoyo.
Ejemplo: No quiero que pienses que eres la nica persona que ha requerido de acciones
disciplinarias de mi parte. No lo eres.
U10 Superacin de Resistencia al

Cambio
Los procesos de cambio generan resistencia. En los estados inciales se consume un alto grado de
energa, especialmente en superar la tendencia negativa dirigida a detener ese cambio. La
intensidad de la reaccin opositora nos dice mucho acerca de la importancia del cambio, de cmo
afecta a las personas y cun bien se encuentran preparadas para enfrentarlo. Cuando el cambio es
deseado hay pocos problemas; cuando ese cambio no se percibe como deseable, aparece
la resistencia.
Hay una forma clara de saber si lo que vas a hacer o el cambio que te has propuesto es acertado o
no para ti. Si la accin que te has propuesto hacer se encuentra en la lnea de hacerte ser mejor
persona, entonces tiene que ser una accin correcta para ti. Todos tenemos que estar dispuestos a
salir de nuestras zonas de comodidad para hacer del mundo un lugar mejor y si eso significa que
tambin lo estamos haciendo para ayudar a cumplir con el sueo de los dems potenciando a su
vez el nuestro, pues yo no lo dudara y seguira por ese camino. De hecho, la forma ms rpida de
hacer tus sueos realidad es ayudar a otras personas a alcanzar los suyos.
Todo cambio personal presenta una resistencia que todos experimentamos. Esto nos hace
quedarnos como estamos y solamente la decisin la tomamos nosotros. Todos somos responsables
de nuestra situacin, ya sea nuestra salud, nuestras relaciones o nuestra situacin financiera.
He aqu las cinco Acciones Clave que debe usted seguir para superar la resistencia al cambio.
1. Describa las razones por las que se requiere el cambio.
Ejemplo: A nosotros nos est costando ms producir los artculos maquinados que a
nuestros competidores. Recientemente perdimos 10 proposiciones de venta. Si no
reducimos nuestros costos, la competencia nos sacar del mercado.
2. Establezca los cambios especficos que se requieren.

Ejemplo: La mejor forma de reducir nuestros costos es incrementar nuestra produccin por
hora. Para hacer esto vamos a comprar 4 mquinas automticas. Vamos a entrenar a 2
maquinistas para que las manejen. Esto implica que habr promociones despus del
entrenamiento necesario para la operacin de las mquinas computarizadas. Los 2
maquinistas restantes sern ubicados en otro departamento de la compaa sin perder su
salario actual. Esto quiere decir que estamos haciendo cambios para mejorar nues-tra
compaa y asegurarnos de que nadie pierda su trabajo.
3. Pide la reaccin del trabajador.

Ejemplo: Bien, se es el plan bsico Qu les parece? Dnde ven los pro y dnde tienen
duda o preocupacin?.
4. Aclare los malos entendidos y llene los vacos de informacin.

Ejemplo: Estoy hablando en serio cuando digo que no habr despidos. Es un compromiso
de la compaa. La compaa que fabrica las nuevas mquinas ha firmado un contrato con
nosotros para entrenar a nuestra gente a que aprenda a manejarlas. Hasta la fecha nadie ha
reprobado este programa de entrenamiento. Aprender a manejar estas mquinas se lleva
algo de tiempo, pero no es tan difcil.
5. Pida apoyo del trabajador aun cuando l no est de acuerdo con el cambio.
Ejemplo: Entiendo tu preocupacin con respecto al manejar un equipo computarizado
sabiendo que han estado operando maquinas manuales durante los ltimos 14 aos. S que
ustedes piensan que las mquinas nuevas se descomponen frecuentemente, pero quiero
pedirles su apoyo aun cuando no estn de acuerdo. Sentimos que los problemas
ocasionados por este cambio son muy leves en comparacin con los que tendremos si no lo
hacemos. Puedo contar con ustedes?.
Una de las armas ms eficaces en la lucha contra tu resistencia al cambio es cambiar tu actitud
hacia los acontecimientos que vayan surgiendo. Puedes buscar los beneficios ocultos en cada
situacin, aunque en la superficie parezcan que las cosas van mal y espera lo mejor de toda accin
que tomes. Al hacer esto sobre una base consistente te ser ms fcil salir de la zona de
comodidad y elegir la mejor opcin para ti, y con seguridad, ser la opcin que te mover un paso
ms cerca de tus sueos.
U11 Reconocimiento Como Darlo

Quin no quiere ser reconocido en su trabajo, es obvio que todos los empleados buscan ser
reconocidos por los jefes, recibir las gracias o un premio por el excelente trabajo realizado.
Los reconocimientos ayudan a retener al personal, promueven un ambiente de trabajo competitivo,
estimulan la colaboracin entre las reas para alcanzar y obtener mayores, son un incentivo
necesario en la empresa.
Como administrador de los recursos humanos te tienes que darte el tiempo para distinguir a un
buen elemento o rea de tu empresa sin duda traer los cambios que buscas para crear un sentido
de pertenencia hacia la empresa.
Considera que los valores de las empresas se reconocen por el comportamiento que tienen sus
directores, gerentes y empleados, por lo cual al reconocer a los mejores elementos hars saber que
a la empresa le importan sus colaboradores.
Seamos honestos, en la mayora de los casos no se tiene pleno conocimiento de cmo se tiene que
reconocer a los empleados.
Todo reconocimiento formal se compone de dos partes, la intangible que es el acto pblico y la
tangible que es el vnculo de fsico en el que se entrega como puede ser un regalo.
Los expertos recomiendan que se de ms fuerza a la parte intangible (80%) y menos a la tangible
(20%), para el aspecto tangible la recomendacin son regalos, premios, placas, diplomas, etc. para
as vincular la memoria del logro y hacer que impulsen a sus empleados a contar la historia.
Da continuidad al reconocimiento
Es importante que establezcas el reconocimiento como una poltica permanente de la empresa, as
garantizars que el personal se comprometa con la misin, visin y valores de la empresa en los
que estn implcitos el crecimiento, productividad y eficiencia de la organizacin.
Recuerda que el personal que se siente apreciado posee una actitud positiva, mayor confianza en s
mismos y habilidad por contribuir y colaborar con el crecimiento de la empresa.
Entre ms alta sea la importancia del ejecutivo que reconoce al trabajador, l se sentir ms
alagado y comprometido a realizar un mejor esfuerzo para obtener otra distincin como de la que
es parte.
En una organizacin la forma ms sencilla de reconocer un buen trabajo es directamente, en
presencia de todos los compaeros de trabajo, los indicados para hacerlo son los jefes directos, los
gerentes y los directores de rea
Las tres Acciones Clave usadas para dar reconocimiento por un buen desempeo son:
1. Describa un detalle, el desempeo por el cual est dando el reconocimiento y el

por qu lo merece.
Ejemplo: Carlos, eres una de las personas con las que realmente puedo contar.
Consistentemente terminas veinte unidades por semana y adems, tu rea ordenada.
Nunca escucho quejas sobre ti, ni de los otros trabajadores, ni de tus supervisores. Ese es el
tipo de desempeo que facilita muchsimo mi trabajo.
2. D reconocimiento expresando su aprecio personal.

Ejemplo: Quiero que sepas cunto aprecio este tipo de desempeo. S que puedo contar
contigo. Y puesto que eres tan constante, yo puedo dedicar mi tiempo a los trabajadores que
surgen. Ciertamente facilitas mi trabajo, y aprecio realmente lo que t haces.
3. Ofrezca su ayuda para hacer el empleo del trabajador ms efectivo, satisfactorio y

retador.
Ejemplo: Carlos, existe alguna cosa que yo pueda hacer para que tu trabajo sea ms
satisfactorio para ti o te presente un mayor reto?.
(NOTA: en este ejemplo veinte unidades por semana no es un desempeo sobresaliente. Es el

desempeo estndar esperando de un armador entrenado. Sin embargo, ntese que lo que el
supervisor dice es sincero y preciso. Carlos es el tipo de trabajador que se convierte en el apoyo
principal de todo grupo).
U12 Entrevista de Evaluacin de

Desempeo
La evaluacin del desempeo consiste en la revisin peridica y formal de los resultados de trabajo,
que se efecta de manera conjunta entre Administrador y colaborador. Su valor principal reside en
el hecho de que es un instrumento para que los jefes inmediatos de todos los niveles mantengan
una comunicacin sistemtica con sus colaboradores, respecto de la forma en que se van
cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente acordados para el cumplimiento de
nuestros compromisos emanados de las lneas estratgicas y directrices del Plan de Desarrollo.
La evaluacin del desempeo es un proceso completo que abarca desde la determinacin de las
principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos especiales, al inicio del
perodo de evaluacin, el seguimiento continuo de su cumplimiento, hasta la evaluacin formal de
los mismos que se realiza en un periodo previamente establecido.
La necesidad de la evaluacin del desempeo puede darnos los siguientes beneficios:
Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos plasmados en el Plan de
desarrollo, identificando la contribucin de cada elemento en el cumplimiento de ellos.

Genera una comunicacin constante entre Jefes y colaboradores para mejorar el desempeo
del trabajo de ambos.

Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje, tanto para jefes
como para colaboradores y propiciar su capacitacin y desarrollo.

Garantiza que el personal pueda obtener orientacin y reconocimiento, al conocer los
resultados de su trabajo.
Gua y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las desviaciones.
Consigue cada vez mejores resultados.
Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignacin de responsabilidades.
Las consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo
No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las
acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las
metas establecidas sin tener la posiblidad de reorientar el camino.

Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los
objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de
valoracin del desempeo.
Las Acciones Clave para evaluar el desempeo son:
1. Buscar la opinin del trabajador sobre su desempeo general desde la ltima

evaluacin.
Ejemplo: Eloy, por qu no me das tus opiniones acerca de tu desempeo en general desde
nuestra ltima evaluacin? Dnde piensas que est yendo bien? Sientes que hay reas en
las cuales podras mejorar?.
2. D reconocimientos por los logros desde la ltima evaluacin.
Ejemplo: Estoy impresionando con l con el control de calidad de tu rea. Tu porcentaje de
rechazos es el ms bajo de nuestra divisin. Has entrenado a tres personas en los ltimos
seis meses y todas han tenido buen desempeo. Es un gran logro.
3. Especifique una o dos reas a mejorar, pida confirmacin y sugerencias.
Ejemplo: Mencionaste la necesidad de ser ms puntual. Estoy de acuerdo contigo en eso.
Tambin pienso que tal vez sera bueno aumentar tu velocidad. Ahora cules son algunos
de los pasos que podramos seguir para aumentar tu eficiencia en esas reas?.
4. Resuma el desempeo global para poner las cosas en perspectivas.
Ejemplo: Bien, hemos discutido dos reas en las que podras mejorar. Veamos todo
completo en perspectiva, repasando en forma global tu desempeo.
5. Termine con una nota de nimo.
Ejemplo: Estoy contento con tu trabajo. Tengo inters en nuestra prxima evaluacin
porque creo que tendrs un buen rcord durante los prximos seis meses.
U13 Resolucin de Conflictos Laborales

En el trabajo es donde pasamos una parte importante de nuestro da, de all que cuando se
presenta un conflicto laboral importante, ste consiga afectarnos de tal modo que resulta muy
difcil separar este escenario de nuestra vida personal. Intentar solucionar un problema de este tipo
requiere de estrategia y diversas herramientas con el fin de recobrar nuevamente la paz, por lo que
es importantes tener acciones claves de cmo resolver conflictos laborales.
Los conflictos laborales pueden desatarse por mltiples causas: malos entendidos, roce entre
empleados, situaciones personales, falta de cumplimiento en los procesos, falta de compresin,
entre otros. No importa el origen, resulta necesario evitar como mediador ponerse de parte de
alguno de los involucrados, sto solo aumentar el problema.
Resolver el conflicto entre dos o varias personas debe incluir una solucin efectiva que impida que
este problema se repita o se generalice a otros empleados, no solo se trata de solucionar si no
tambin de contener.
Antes de resolver un conflicto laboral es importante analizar con detalle la situacin aclarar cmo
se har, que medios se usarn, crear un plan y un esquema, de este modo parte del camino estar
ya recorrido por el mediador.
Para atender el problema se debe actuar directamente, si hay un conflicto entre dos o ms
empleados se debe convocar una reunin con los afectados para iniciar la negociacin, las medidas
indirectas normalmente no ayudan a calmar el malestar.
La meta es llegar a una solucin, pero es importante que los empleados entiendan que para
ello deben colaborar. Todos tienen que ceder, cambiar, modificar actitudes, de lo contrario ser
difcil resolver el problema, no se trata de tener o no la razn si no de llegar a lo que es mejor para
todos
El mediador deber ser firme pero tambin objetivo en la bsqueda de una solucin, si el problema
es demasiado complejo y requiere de mayor anlisis, no temas tomarte tu tiempo para encontrar la
forma de resolverlo, hacer una reunin para tratar un conflicto no implica que enseguida se
solventar, es mejor pensar antes de actuar.
Apelen al profesionalismo, no se trata de un juego de nios para ver quien es el bueno y quien el
malo, se trata de volver a un clima de armona, por eso es importante recordar que no se est en
un aula del instituto si no en un ambiente laboral serio.
Para resolver un conflicto es importante conocer al personal involucrado y poder determinar si se
trata de una situacin aislada, o hay alguien recurrente protagonizando todos los problemas, de ser
as tal vez ese empleado sea un buscador de disputas, este tipo de casos debe atenderse con
mayor cuidado y detalle.
He aqu las cinco Acciones Clave para resolver los conflictos laborales:
1. Reconozca que el conflicto existe y proponga un enfoque conjunto para resolverlo.

Ejemplo: Tenemos un problema del cual ambos de ustedes estn conscientes. Control de
calidad parece estar iniciando sus revisiones antes de que montaje haya terminado
completamente. El problema es que control de calidad siente que montaje no se est
moviendo lo suficientemente rpido, y en montaje estn tratando de revisar todo por si
mismos para reducir los rechazos. Me gustara que los tres nos sentramos a discutir la
forma de resolver este conflicto.
2. Enfoque la discusin sobre el impacto que el conflicto est teniendo en el

desempeo.
Ejemplo: Primero, me gustara escuchar sus opiniones sobre el impacto que el problema
est teniendo en el desempeo y que pasar si no lo resolvemos.
3. Juntos lleguen a soluciones que resuelvan el conflicto y mejoren el desempeo.

Ejemplo: Veamos algunas formas de manejar este problema en el futuro.
4. Pida que se comprometan a apoyar la solucin.

Ejemplo: Ahora bien, si ha de funcionar esta solucin ambos van a tener que apoyarla. Se
comprometen a intentarlo durante las prximas dos semanas?.
5. Fije una fecha de revisin para asegurar que el conflicto haya sido resuelto.
Ejemplo: Dentro de dos semanas, nos vamos a reunir a la misma hora dos de la tarde para
ver si est funcionando nuestra solucin.
U14 Ayuda sobre Problemas

Personales
Todos aspiramos a ser felices en la vida. Pero en ocasiones nos enfrentamos a situaciones que nos
superan y ante las que no sabemos cmo actuar. Le proponemos iniciar un cambio en su forma de
enfrentarse a los problemas que le permita ser consciente de todas sus posibilidades y le ayude a
optimizar su potencial.
"SI SIEMPRE HACE LAS MISMAS COSAS, SIEMPRE OBTENDR LOS MISMOS RESULTADOS"
Es importante mantener separadas tu vida laboral y personal. Esto incluye permanecer fuera de los
problemas personales de otros empleados. Lo que puede ser tratado en una conversacin corta y
fra debe terminar all. Sin embargo, cuando el desempeo laboral de un empleado empieza a verse
afectado por sus problemas personales, debes involucrarte y encontrar una manera de conseguir
que tu empleado trabaje de manera eficaz. No tomar ninguna medida puede resultar en un mayor
descenso de su rendimiento laboral y puede incluso afectar negativamente a otros empleados.
Ayuda a que tu empleado pueda separar los problemas personales del espacio de trabajo. Abstente
de intentar resolver su problema personal. Debes mantenerte concentrado en el problema del
rendimiento laboral del empleado sin presionarlo para que te revele las caractersticas especficas
del problema escuchando slo lo que el empleado quiere compartir. Habla sobre el problema
principal y quizs podrs solucionar el problema de rendimiento en el trabajo.
Pregunta al empleado qu puedes hacer para ayudarlo. Si el problema del empleado es la
superposicin de las obligaciones laborales y personales, un cambio de horario puede resolver el
problema. Considera la posibilidad de que tu empleado tome un tiempo para solucionar el
problema. Puede haber una situacin en la cual el problema es tan grave que el tiempo libre ser la
nica solucin.
Informa al empleado qu recursos estn disponibles en la empresa, como el asesoramiento.
Informa a tu empleado sobre las flotas de transporte de la empresa si el problema se relaciona con
el transporte. Aunque la compasin es importante, no puedes perder demasiado tiempo tratando
los problemas personales de los empleados. Hablar con un profesional calificado te beneficiar
tanto a ti como al empleado.
He aqu las cinco Acciones Clave que podrn auxiliarlo al recibir peticiones de ayuda de un
trabajador sobre problemas personales.
1. Escuche cuidadosamente y con simpata.
Ejemplo: Parece difcil. Explcame brevemente la situacin para ver si te puedo ayudar.
2. Comunique inters genuino.
Ejemplo: Parece que es un problema que necesita atencin inmediata. Has pensado hablar
con la trabajadora social?.
3. Describa lo que puede y lo que no puede hacer.
Ejemplo: Yo no estoy realmente calificado para darte el tipo de ayuda que necesitas, pero
en el Departamento de Personal podrn recomendarte a alguien que si est capacitado. Te
sugiero que le llames hoy mismo.
4. Mantenga en el trabajador la responsabilidad de resolver el problema.
Ejemplo: Te ayudar en lo que pueda, pero tienes que enfrentarte al problema t mismo y
resolverlo antes de que se vuelva ms serio.
5. Acuerden un plan de accin.
Ejemplo: Bien, hoy vas a llamar al Departamento de personal para que te Haga alguna
recomendacin. Me gustara saber cundo va a quedar el problema bajo tu control. Llmame
una vez que hayas contactado a la trabajadora social.
U15 Manejo de Quejas de los

Trabajadores
En toda organizacin es imprescindible mantener un trato adecuado hacia los empleados. Si se
presenta un problema que afecte directamente a alguno de los empleados, ste debe poder
interponer una queja ante la organizacin. Por ejemplo, en el caso laboral puede entenderse como
cualquier factor referente a las condiciones de trabajo, salarios, horarios, ambiente laboral, etc. Las
quejas pueden aparecer si las condiciones de trabajo no son ptimas, si el trato de los jefes no es
correcto y respetuoso, si se incumple alguna clusula del contrato de trabajo, entre otras razones.
Es normal que se presenten quejas que no necesitan ser evaluadas, en caso de que se deban a una
mala interpretacin de alguna situacin. Pero las quejas justificadas deben seguir un procedimiento
establecido normal.
El primer paso consiste en su presentacin al inmediato supervisor o director del rea o
departamento de la persona afectada, quien deber esperar una primera respuesta a su denuncia.
Si esta respuesta satisface su demanda, el procedimiento ha concluido. En caso contrario, la queja
debe presentarse al superior siguiente y as sucesivamente en el orden que se establezca en la
organizacin. En este proceso de ascenso de nivel de la denuncia, deben revisarse las respuestas y
posibles soluciones planteadas en las instancias anteriores y evaluar si los procedimientos han
cumplido con los principios y la filosofa de la organizacin, as como las razones para su rechazo.
Para evitar que una queja se convierta en un problema de mayores dimensiones, es importante que
se intente dar en primera instancia una solucin lo ms acertada y justa que sea posible, tanto para
el empleado como para la organizacin. Con este fin deberan establecerse ciertas medidas para la
gestin eficiente de las quejas.
Como primera medida, debe impulsarse un ambiente adecuado de trabajo dnde se reduzca
la aparicin de conflictos y dnde se reconozcan, diagnostiquen y corrijan las posibles
causas de insatisfaccin que puedan surgir, antes de que lleguen a convertirse en

verdaderos factores que requieran una queja justificada.
Como segunda medida, es importante que los cargos superiores y los encargados de
gestionar estas incidencias se guen por ciertos principios para evitar que los problemas se
compliquen y sea cada vez ms difcil su manejo. Cada queja presentada formalmente debe
tratarse como si fuera a llegar a las ltimas instancias; es decir, deben investigarse y
controlarse detalladamente las causas y consecuencias del problema, escuchar la exposicin
del empleado, detectar los puntos en que haya podido verse incumplido el contrato de
trabajo o las posibles injusticias o incidencias que se hayan presentado. Es importante
adems revisar el historial de quin presenta la denuncia. En conclusin, deben investigarse
todos los hechos y circunstancias que permitan aclarar la situacin, sus causas e
implicaciones. La persona encargada de gestionar este tipo de incidencias debe permanecer
atenta a cualquier error que pueda haberse cometido, y a respetar siempre las clusulas del
contrato de trabajo.
La consideracion de los siguientes aspectos para tratar una queja:
Es importante prestar toda la atencin necesaria hacia el empleado.
Deben escucharse atentamente no solo las circunstancias del problema sino tambin la
sensacin y percepcin del propio empleado, tomando nota de estos aspectos para
demostrar un inters real en el asunto.
Debe aclararse la situacin y sus hechos, haciendo preguntas concretas para establecer los
puntos clave de inters y verificando que no existan contradicciones en la versin del
empleado y que se est captando su inquietud real.
Es necesario explorar las opciones de resolucin. Si se cuenta con el poder de decisin

suficiente, puede pedirse al empleado que exprese las opciones que considerara como
soluciones satisfactorias a su demanda (lo que podra llevar incluso a que l mismo
encuentre una solucin al problema).
He aqu las cinco Acciones Clave del enfoque de solucin conjunta de problemas aplicadas al
manejo de quejas de los trabajadores.
1. Evite la respuesta hostil o defensiva.

Ejemplo: Me gustara escuchar lo que tienes que decir sobre ese asunto.
2. Obtenga una descripcin completa de la queja y escuche con atencin.
Ejemplo: Por qu no comienzas desde el principio. Trata de decirme todo lo que creas que
est contribuyendo al problema .
3. Reconozca los sentimientos del trabajador y hgale saber que ha comprendido.
Ejemplo: Escucho lo que me ests diciendo y me ha quedado claro por qu ests molesto.
4. Calmadamente haga saber cul es su posicin al respecto.
Ejemplo: Creo que podemos resolver el problema, pero en atencin a los dems
involucrados, vamos a tener que hacerlo por pasos, uno a la vez.
5. Fije una fecha especfica de seguimiento.
Ejemplo: Voy a hablar con mi jefe y el supervisor del otro turno. Me comunicar contigo el
mircoles por la tarde.
U16 Comunicarse con seguridad

involucra cinco Acciones Claves. Estas son:
1. Sea directo y vaya al grano. Piense en lideres para que los que usted mismo ha
trabajado.
Probablemente aquellos a quienes usted respetaba no se andaban con rodeos y eran a la vez justos
y considerados. No hay razn para que un supervisor no pueda comunicarse directamente y con
rapidez, y al mismo tiempo no muestre consideracin y respeto por sus trabajadores. Esto es
particularmente cierto cuando se ven involucrados los sentimientos. A menudo rehuimos las
confrontaciones por temor a lastimar los sentimientos de otras personas. Sin embargo, si recuerda
concentrarse en el asunto en lugar de la personalidad, no tendr por qu temer a la confrontacin.
He aqu algunos ejemplos especficos de cmo comunicarse directamente y honestamente.
Cuando est haciendo notar un problema: Carlos, tengo que hablar contigo acerca del nmero de
errores existentes en los reportes de inventario.
Cuando se le hace una pregunta cuya respuesta no conoce. Es una buena pregunta. No conozco la
respuesta y me pondr en contacto contigo antes de salir a comer.
Cuando se le haga una pregunta para la cual no est preparado: Es una pregunta difcil.
Permtame unos minutos para pensarla, de manera que te pueda dar una respuesta inteligente.
2. Muestre reconocimiento, respeto y consideracin por la persona con la que se
est comunicando.
Existe una diferencia entre comunicarse de manera abrupta. La diferencia implica el respeto a la
persona con la que se est comunicando, y reconocer sus sentimientos, su individualidad y sus
necesidades. Una forma de lograr esto es inyectar al principio de su mensaje bsico, una frase en la
que se muestre reconocimiento por los sentimientos del trabajador, por ejemplo:
Cuando le pida a alguien que trabaje tiempo extra: Estoy consciente de que esto te puede causar
inconveniente en la vida personal, pero de veras necesito que nos ayudes con lo programado para
esta semana.
Al pedir a un trabajador que tome una nueva funcin: Yo s que es probable que pienses que an
no ests preparado para esta funcin pero es la nica funcin, pero eres la nica persona que creo
la puede desempear.
Tales frases no hacen que el mensaje sea menos directo, sin embargo tienden a reducir las
posibilidades de que el trabajador reaccione de manera negativa.
3. Concntrese en lo especfico.
La gente comprende ms claramente un mensaje cuando es especfico quiere decir hablar de
eventos y hechos reales, y concentrarse en los asuntos, en lugar de dar juicios personales. He aqu
algunos errores que hay que evitar al comunicarse con los trabajadores. Adems de algunos
ejemplos de cmo convertirlos en mensajes especficos, que comuniquen lo que usted quiera decir.
Cuidado con las generalidades.
Al dar un elogio, por ejemplo, un supervisor con frecuencia dice, Memo ests haciendo un trabajo
Magnifico.
En realidad el supervisor tiene un ejemplo especfico en mente, pero no lo comunica al usar tal
generalidad. En este caso, concentrarse en lo especfico producira un comentario como: Memo, la
forma en que ayudaste a Camilo a organizar el flujo de trabajo de la unidad de datos, ha acelerado
bastante los reportes. Te lo agradezco mucho.
Cuidado con utilizar expresiones evaluativas o terminantes.
Una afirmacin de este tipo sera: Siempre ests cometiendo errores. A veces pienso que nunca
haces nada bien. Una afirmacin de este tipo no slo provoca enojo o resentimiento, sino que
adems normalmente no es cierta. De hecho, el trabajador no siempre est cometiendo errores,
simplemente est cometiendo muchos de ellos. Adems obviamente, al trabajador a veces hace
algunas cosas bien. Las afirmaciones evaluativas y absolutas son percibidas como algo injusto,
porque, de hecho, casi siempre lo son. Una vez que un trabajador siente que se le est tratando
con injusticia, las probabilidades de que usted se pueda comunicar efectivamente se reduce en
forma considerable.
Nuevamente, en este caso la respuesta a la comunicacin efectiva yace en concentrarse en cocas

especficas. Mario, cinco veces en lo que va de la semana has fallado en alcanzar tus cuotas de
produccin. Vamos a juntarnos para ver cul es el problema y poder resolverlo.
Cuidado con hacer acusaciones.
Una acusacin es un juicio, y a menudo un supervisor no tiene todos los hechos para hacer un juicio
correcto. Mario, el problema contigo es que sencillamente eres muy flojo. Es una acusacin. Tales
acusaciones destruyen inevitablemente la relacin del supervisor con sus trabajadores, porque se
enfocan en el trabajador y no en el problema. En verdad y con justicia, puede ser que Mario sea
muy flojo. Puede estar anmico, puede ser una persona de lento aprendizaje, puede tener
problemas en su casa, etc.
Como supervisor, hacer una acusacin no le permitir jams averiguar por qu Mario trabaja
despacio. Si se enfoca en los especficos, podr abordar el problema desde otro punto de vista
diciendo: Mario, aparentemente siempre te tomas unos cinco minutos adicionales a la hora del
descanso.
El personal me ha informado que normalmente no les envas los registros de asistencia sino hasta
las once de la maana. Siento que esto es demasiado lento. Qu puedes sugerir t que hagamos
para resolver este problema.
4. Explique sus propias reacciones.
Cuando informa a sus trabajadores de sus propias reacciones ante una situacin, usted les est
comunicando con xito el hecho de que considera que encontrar una solucin a un problema es
algo importante. Uno de los ejemplos ms frecuentes de detectarlo en las comunicaciones entre
supervisor y trabajador es cuando este ltimo, al ser sometido a acciones disciplinarias, se queja
as
Claro que recuerdo cuando me lo mencion, pero no pens que fuera tan importante.
Los siguientes dos pasos le pueden servir de gua para explicar sus propias reacciones, de manera
tal que usted se comunique mejor y obtenga resultados:
a)
Establezca cual es la situacin y sus efectos.
b)
Describa sus sentimientos y lo que quiere que se haga.
Memo, lo vi transportando sustancias qumicas sin guantes protectores.

Si hubiera derramado los lquidos habra sufrido quemaduras severas en las manos. Adems podra
haber salpicado con la sustancias a otras personas.
Siento que esto, no slo es peligroso sino adems injusto para sus compaeros de trabajo. Por otra
parte nos podra meter en dificultades si se nos llegara a investigar. De aqu en adelante quiero que
uses sus guantes por su propia proteccin, por la de sus compaeros, y por la de la compaa.
Carlos, cada vez que tenemos una junta de trabajo, usted hace preguntas antes de que termine de
hablar. Esto hace que la junta se prolongue, e irrita a algunos de sus compaeros de trabajo. Yo
tambin me molesto porque generalmente voy a cubrir lo que usted me pregunta, pero no me da la
oportunidad de hacerlo. Le agradecera que en el futuro, se espere a que termine. Entonces estar
ms que dispuesto a resolver todas las dudas que pueda tener.
5. Convirtala en una discusin en dos sentidos.

La diferencia entre una conferencia y una discusin consiste en que la discusin consiste en que la
discusin implica el hecho de que dos o ms personas comparten sus opiniones, mientras que en la
conferencia una sola persona es la que habla.
Dando que la responsabilidad de obtener resultados a largo plazo es mayor cuando se involucra al
trabajador en la toma de decisiones, una discusin es generalmente ms productiva que una
conferencia. Una buena forma de implementar una discusin es formular preguntas abiertas tales
como:
Qu pueden ustedes seguir para mejorar la seguridad en su estacin de trabajo?.
Qu alternativas se les ocurren?.
Cmo se sienten con respecto a esto?.
Cules creen ustedes que sern los resultados si lo hacemos en est forma?.
A manera de repaso estas Acciones Clave son:
Sea directo y vaya al grano.
Muestre reconocimiento, consideracin y respeto por la persona con que se est

comunicando.
Concntrese en lo especfico.
Explique sus propias reacciones.
Convirtala en una discusin en dos sentidos.
U17 Escuchar con Comprensin

Que implica el escuchar bien?. Primero que nada usted debe or lo que la otra persona est
diciendo. En segundo trmino, hay que entender lo que se est diciendo. Finalmente hay que
recordar lo que se dijo.
Hay tres Acciones Clave que le ayudarn a escuchar bien:
1. Invite al dialogo a travs del contacto visual y la expresin.
Muchos trabajadores encuentran difcil el comunicarse con el supervisor. Sin embargo, parte de las
responsabilidades de un supervisor es invitar al dilogo a sus trabajadores. El dilogo abre lneas de
comunicacin que contribuyen a mejorar el desempeo de los trabajadores en sus puestos, y su
desempeo mismo como supervisor.
Una forma de iniciar el dilogo es formular preguntas. Una vez que comience a obtener respuestas,
deber de invitar a sus trabajadores a seguir hablando.
Esto exige el asegurarse de que usted comprende lo que le estn diciendo y el estar realmente
interesado.
Usted puede mostrar inters en varias formas. El mantener el contacto visual es una de las ms
importantes.
Un sentimiento con la cabeza cuando un trabajador dice algo relevante, puede confirmar tambin
que usted est escuchando y comprendiendo.
Un breve Si o Buena observacin tambin animar al trabajador a continuar con el dilogo. Lo
importante de esto es que usted se concentre completamente en la persona que est hablando.
Pocas cosas perjudican al dilogo tan rpidamente como el mirar hacia otra parte, o interrumpir a
un trabajador a quien se le ha dirigido una pregunta.
2. Escuche atentamente, concentrndose en la persona y lo que est diciendo.
Si piensa usted que ya sabe lo que va a decir la persona, probablemente no escuchar
activamente. En lugar de eso, su mente tendr a divagar por otro asunto, o empezar a prepararse
para responder antes de que la persona haya terminado de hablar.
Escuchar con la mente significa estar preparado fsica e intelectualmente para escuchar. Trate de
encontrar un lugar para escuchar donde no se le distraiga o interrumpa.
Escuche tratando de buscar el punto principal, sin evaluar o juzgar lo que se est diciendo. Una vez
que empiece a evaluar, comenzar a formular sus propias ideas en lugar de escuchar las ideas de
quien habla.
Sabemos que el orador promedio habla a una velocidad de 150 palabras por minuto. Pero el oyente
promedio puede escuchar 400 450 palabras por minuto.
Esta diferencia entre la velocidad de hablar y escuchar a menudo hace que el oyente divague. Una
manera de evitar el divagar es resumir y revisar lo que el interlocutor est diciendo mientras ste
habla. El resumen y la revisin le obligarn a concentrarse, y la concentracin es una de las claves
del buen escuchar.
3. Busque clasificacin y confirmacin.
La tercera Accin Clave para escuchar activamente consiste en buscar clasificacin y confirmacin.
Esto no slo ayuda a evitar los malos entendidos, sino que muestra al interlocutor que uno est
interesado en lo que l est diciendo.
La mejor forma de buscar clarificacin es hacer preguntas inmediatamente. Si algo de lo que dice
el interlocutor no est claro, uno puede decir Podra repetir eso otra vez?, o Permtame un
segundo. Me estoy confundiendo. Me puedes explicar eso con poco ms de detalle.
Buscar confirmacin es diferente a buscar clarificacin porque, al confirmar, sentimos haber
entendido lo que el interlocutor ha dicho, y adems deseamos asegurarnos de haber comprendido
realmente.
Como oyente, o incluso como instructor, probablemente usted ha experimentado la situacin en la
que un instructor pregunta: Y bien han entendido todos?.
Normalmente, todo mundo asiste con la cabeza ya que nadie quiere distinguirse como el que no
entendi, pero cuando todos aparecen haber entendido. Con frecuencia sucede que tal pregunta
produce como resultado el que alguien salga de la junta sin haber entendido. Y posteriormente, el
instructor se encuentra con que sus lineamientos no se estn siguiendo.
Una forma excelente para confirmar es parafrasear. Parafrasear quiere decir repetirle a quien habl
lo que este acaba de decir en las propias palabras de uno. Podra decir: Permtame confirmar lo
que o para estar seguro de lo que capt bien. O : Si he comprendido bien, usted ha dicho que
se ha atrasado en su labor porque est recibiendo trabajo extra de fuentes no autorizadas. Estoy
en lo correcto?.
Buscar clarificacin y confirmacin es importante para escuchar activamente, ya que sirven para
verificar que uno termina la conversacin habiendo entendido realmente lo que la otra persona dijo.
Escuchar activamente, entonces, incluye tres Acciones Clave.
Estas Son:
1) Invite al dilogo a travs del contacto visual y la expresin personal.
2) Escuche atentamente concentrndose en la persona y lo que est diciendo.
3) Busque clarificacin y confirmacin.
Conclusiones generales y
recomendaciones
La persona que haya concluido este este curso deber deben exhibir ciertas caractersticas:
La actitud para mantenerse en calma en situaciones de tensin

Optimismo, iniciativa y orientacin a las personas
La aptitud para escuchar bien
Una orientacin hacia el anlisis y la prevencin
La habilidad para resolver problemas en conjunto con sus trabajadores
Manejo eficiente de personal
Manejo efectivo de personal.
Deber tambin regirse por los tres principios bsicos tratados en este curso:
1) Concntrese en el problema, asunto o comportamiento; no en la persona.
2) Mantenga la autoconfianza y autoestima del trabajador.
3) Mantenga relaciones supervisortrabajador constructivas.

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Opcin 2. Para un individuo el problema est compuesto de diferentes

2.-MANTenga la autoconfianza y autoestima del trabajador.

beneficia algn sector de la poblacin,

sirve para el desarrollo personal de quien lo efecta.

la autoestima de la persona que trabaja.

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hacer todo y hacerlo siempre bien.

Tenemos la capacidad para reconocer nuestras habilidades y limitaciones,

estamos dispuestos a arriesgarnos y aprender,

nuestras expectativas son realistas y confiamos en alcanzarlas,

tenemos la capacidad de aceptar y adaptarnos a los cambios necesarios,

tomamos decisiones y nos responsabilizndonos

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U3 Establecimiento de los Estndares

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Establecimiento de las expectativas del empleado

empleados tendrn todas las herramientas necesarias para ser productivo.

2. Establezca los estndares del puesto.

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Brindar retroalimentacin oportuna para mejorar.

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