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Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

Manufactura Clase Mundial


.segn algunos autores:

Manufactura Esbelta

Es aquella que permite generar ventaja


competitiva probada y capacidad de
absorber cambios de la mejor manera,
para incrementar las posibilidades de
permanecer en el mercado local, nacional
e internacional.

(Lean Manufacturing)

La clase mundial consiste en la


integracin de las mejores prcticas de
negocios a la empresa
Ing. Francis Paredes R.

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Manufactura Clase Mundial

Manufactura Clase Mundial

World Class Manufacturing (WCM) naci como un


modelo de origen japons para promover la mejora
continua en los procesos de produccin y logstica y se
ha ido modernizando consolidndose como un sistema
integrado de gestin para promover la total
competitividad de las empresas.

La COMPETITIVIDAD puede definirse como


la capacidad de una Organizacin para
competir en mercados Nacionales e
internacionales generando ingresos reales
ahora y en el futuro.

Tradicionalmente es utilizado en el sector de la


automocin
aunque
existen
otras
muchas
organizaciones de sectores varios que tambin lo
aplican. Est basado en la filosofa Kaizen y toma en
consideracin otros modelos o programas como Total
Quality Control (TQC), Total Productive Maintenance
(TPM), Just in Time (JIT), Lean o Seis Sigma, entre
otros.
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Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

Elementos de WCM

Manufactura Clase Mundial


WCM (World Class Manufacturing) requiere
establecer conexiones ms ntimas con los clientes
y proveedores, un compromiso firme de anlisis y
mejora continua, y un acercamiento agresivo a
tecnologas; lo cual se convierte en estrategias
visionarias para alcanzar el primer lugar.

Autor
Holpp and Wellins, 1989

Elementos

Schonberger, 1990

TQM + JIT + El + computer integrated manufacturing (CIM) +


kanban
TQM + JIT + El + TPM + simplicity

Jacobi, 1991

TQM + JIT + manufacturing resource planning + (MRP II)

Motwani et al, 1994

TQM + JIT + El + waste elimination

McCall, 1995a

TQM + JIT + El

Spenchian, 1989

TQM + JIT + El

Ronen and Pass, 1994

TQM + JIT + CK + TOC

Hayes and Pisano, 1994

TQM + JIT + Design for Manufacturability (DFM) + team working

Keegan and Lynch, 1995


Kearney, 1997

TQM + JIT + El
TQM + JIT + El + leadership + waste elimination + product cells
+ standardization

TQM : Total Quality Management


JIT : Just In Time
El : Employee involvement

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TPM : Total Productive Management/Maintenance


CK: Complete Kit
TOC: Theory of Constraints

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Elementos de WCM
Richard
Schnberger
acuo el trmino World
Class Manufacturing
a
mediados de los 80s, con
el objeto de describir la
filosofa empleada por las
mas exitosas compaas
japonesas.

El modelo WCM tiene como objetivo


optimizar todos los procesos de
produccin y logstica, mejorar la
calidad del producto, reducir los costes
de fabricacin
y aumentar la
productividad adems de alcanzar la
flexibilidad necesaria para responder
rpidamente a las exigencias del
mercado.
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TPM

TQM:Total Quality Management


JIT:Just In Time

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Francis Productive
Paredes R. Maintenance
TPM:Total

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CIP

CIP:Continuous Improvement Processes


CIM: Computer Integrated Manufacturing

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Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

Elementos de WCM
Las herramientas o pilares mencionados
son fundamentales para el desarrollo de la
empresa de manufactura, y no deben ser
consideradas como un objetivo primordial
sino como un medio para lograr la condicin
de clase mundial.

CIM: Computer Integrated Manufacturing

TQM:Total Quality Control


Ing.
Francis
R.
JIT:Just
In Paredes
Time

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Modelo de WCM
Fiat

Calidad, Precio, Rapidez, Confiabilidad en la


entrega, Flexibilidad y Servicio al cliente

Medioambiente

Desarrollo
de las personas

Gestin Temprana

Mantenimiento
Profesional/Planificado

Mantenimiento/actividades
Autnomas

Control de Calidad

Mejora Enfocada

Anlisis de costos

Logstica / Servicio al Cliente

Seguridad/Higiene/Lugar de
trabajo

World Class Manufacturing

COMPROMISO DE LA GERENCIA
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
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Seis Sigma

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TPM

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El TPM se orienta a crear un


sistema corporativo que maximiza
la eficiencia de todo el sistema
productivo,
estableciendo
un
sistema que previene las prdidas
en todas las operaciones de la
empresa.
Esto
incluye
cero
accidentes, cero defectos y cero
fallos en todo el ciclo de vida del
sistema productivo. Se aplica en
todos los sectores, incluyendo
produccin,
desarrollo
y
departamentos administrativos. Se
apoya en la participacin de todos
los integrantes de la empresa,
desde la alta direccin hasta los
niveles operativos. La obtencin de
cero prdidas se logra a travs del
trabajo de pequeos equipos.

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Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

TPM

JIT (Just In Time)

Toyota Production System

Cero averas
CERO
Cero defectos
PERDIDAS Cero accidentes

Lean
Manufacturing
Bajo costo

JUST-IN-TIME

Takt Time
Flujo Continuo
Pull System
Kanban
Cambios rpidos
Nivelacin

AUTONOMACIN
(Jidoka)
Automatizacin con un
Toque Humano
Parada de mquina por
anormalidades
manual/automtico
(ANDON)
Separacin HombreMquina
A prueba de errores
(Poka Yoke)

Estabilidad Operacional
Fbrica Visual

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Menor Lead Time

Mejora Continua (Kaizen)

TPM EN AREAS
ADMINISTRATIVAS

SEGURIDAD y AMBIENTE

MANTENIMIENTO
DE CALIDAD

GESTION TEMPRANA

CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO

MANTENIMIENTO
PLANIFICADO

MANTENIMIENTO
AUTONOMO

MEJORA ENFOCADA

Mejor Calidad

COMPROMISO DE LA GERENCIA
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL

Trabajo Estandarizado

TPM

5S

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Historia y antecedentes de la Manufactura Lean


Estudio sobre el futuro de la industria del
automvil del MIT.

Lean:

Duro 5 aos
Cost $ 5 millones

Delgado, magro, enjuto, sin grasa,

Esbelto
1990

Se expone quin est a la cabeza de las


guerras globales en torno al automvil y
por qu: el salto revolucionario de Japn
desde la produccin en masa a la
produccin esbelta (o ajustada)

Libro que acuo la palabra Lean Production


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Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean


Evolucin Histrica del concepto Lean

..En
este
proceso
nos
hemos
convencido de que los principios de la
produccin esbelta se pueden aplicar de la
misma manera en todas las industrias del
globo y de que la conversin a esta
produccin influir profundamente en la
sociedad humana. Cambiar el mundo
realmente.

1937 Fundacin de
Toyota Motor
Company

The Machine that Changed the World


J. Womack, D. Jones, Daniel Roos

1913

1990

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1950 2da. Visita de


Eiji Toyoda a
Detroit - Ford

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Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

Ranking de Ventas de automviles


N

1950

1970

2002

2003

2008

GM

GM

GM

GM

Toyota

Ford

Ford

Ford

Toyota

GM

Chrysler

Chrysler

Toyota

Ford

Ford

Studebaker

VW

VW

VW

VW

Nash

Fiat

Daimler-Chrysler

Daimler-Chysler

Renault/Nissan

Kaiser-Frazer

Toyota

PSA Peugeot
Citron

PSA Peugeot
Citron

Hyundai/Kia

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Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean


LEAN THINKING
Varios aos de estudio e investigacin en
empresas en todo el mundo, han concluido
que:
Se puede doblar la productividad en todo el sistema.
Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en
un 90%.
Se puede reducir a la mitad el time to market de
nuevos productos.
Se puede ofrecer a un coste reducido una gran
variedad de productos.
Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho
en los procesos.

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J. Womack D. Jones, LEAN THINKING,


1996, Pag. 27.
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Qu es Producir?

Qu es Lean Manufacturing?
El concepto lean manufacturing es un
nombre genrico sugerido por James
Womack para referirse al Sistema de
Produccin Toyota (TPS), que en sus
inicios fue conocido como un sistema o
mtodo de trabajo enfocado en reducir los
desperdicios en costo, calidad y tiempo de
los Procesos de Manufactura.

Producir es una sucesin de transferencia de


informacin y movimientos de materiales,
OCASIONALMENTE
interrumpido por unos
pocos segundos de trabajo con VALOR
AADIDO.
Henry Ford

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Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

Qu es Lean Manufacturing?

Qu es Lean Manufacturing?
Adoptar la filosofa LEAN requiere que los lderes
conozcan no slo los principios y herramientas
LEAN (lo visible), sino tambin sus fundamentos y
las razones detrs de cada principio (lo no visible)

Es una FILOSOFA de manufactura


compuesta por un conjunto de principios,
conceptos y tcnicas que permiten crear un
eficiente sistema, a fin de reducir el tiempo
entre la colocacin del pedido y la entrega
del producto o servicio, a travs de la,
eliminacin del desperdicio, permitiendo el
..
flujo continuo del producto o servicio.
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La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota

Qu es Lean Manufacturing?

Los conceptos de Lean estn basados en el Sistema de


Produccin Toyota, que ha llevado a esta empresa a ser lder en
generacin de utilidades en la industria automotriz.

Mejora Continua
sin aumentar:

Dinero

Inventario

Empresa gil,
competitiva

METAS:
Bajo costo
Mejor
Menor Lead
Calidad
Time
Mayor Seguridad Mejor Calidad
Alta Moral

Mejora Continua (Kaizen)

JUST-IN-TIME

Espacio

Personas
Equipos grandes

Takt Time
Flujo Continuo
Pull System
Kanban
Cambios rpidos
Nivelacin

Fbrica Visual

AUTONOMACIN
(Jidoka)
Automatizacin con un
Toque Humano
Parada de mquina por
anormalidades
manual/automtico
(ANDON)
Separacin HombreMquina
A prueba de errores (Poka
Yoke)

Estabilidad Operacional
Trabajo Estandarizado

TPM

5S

Un solo Objetivo : SIN DESPERDICIO


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La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota

La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota

La Excelencia Operativa no es el resultado de


un conjunto de proyectos de mejora o
herramientas tcnicas para los procesos.

Para comenzar correctamente una iniciativa


Lean es importante conocer los Principios
Filosficos y sus Herramientas, esto nos ayudara
no solo a comprender el COMO si no lo ms
importante, el PORQUE .

El verdadero origen de la fortaleza de Toyota


es su Filosofa, que ve a la Organizacin
como un sistema viviente, y en el que el principal
activo es su gente, con una visin a largo plazo y
objetivos alineados que todos entienden y saben
en que estn aportando, todo esto sostenido por
un liderazgo horizontal en todos los niveles, que
se enfoca en motivar a sus equipos de trabajo a
la mejora continua diaria.

Tal vez la forma de implementar las herramientas


tenga que cambiar en otras industrias, pero los
principios en los que se basa la filosofa Lean
nunca cambian, conociendo esto podremos
aplicar la Filosofa Lean en cualquier tipo de
Organizacin.

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Lean.
Lean Manufacturing

Lean Office

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La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota


Lean Healthcare

Lean es una manera de ser y


Vivir, es un viaje, no un destino

Lean Maintenance

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La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota

La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota

14 principios de gestin agrupados en

cuatro grandes categoras


FILOSOFIA
(pensamiento a largo plazo)

RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
(mejora continua y aprendizaje)

GENTE Y SOCIOS

Principio 1. Base sus decisiones gerenciales en una


filosofa de largo plazo, incluso al costo de
objetivos financieros de corto plazo.

(respeto, desafos y continua evolucin)

PROCESO
(eliminacin de los despilfarros)

FILOSOFIA
(pensamiento a largo plazo)

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Toyota Production System

Toyota Production System

PROCESO

GENTE Y SOCIOS

(eliminacin de los despilfarros)

(respeto, desafos y continua evolucin)

Un proceso correcto producir resultados correctos

Agregue valor a su organizacin desarrollando


a sus empleados y a sus proveedores.

Principio 2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los


problemas a la superficie.
Principio 3. Utilice sistemas pull (del cliente a las lneas de
produccin) para evitar la sobreproduccin
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka)
Principio 5. Construya una cultura orientada a dejar de arreglar
problemas. Cree una cultura orientada a conseguir
calidad desde el origen.
Principio 6. Las tareas estandarizadas constituyen la base de la
mejora continua y el empowerment de los empleados
Principio 7. Utilice controles Visuales. De esta manera los problemas
no sern ocultados
Principio 8. Slo utilice tecnologa probada, confiable y til para sus
procesos y empleados
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Principio 9. Desarrolle lderes que comprenden minuciosamente


el trabajo, viven la filosofa de la compaa y la
ensean a otros.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que
sigan la filosofa de su compaa.
Principio 11. Muestre el debido respeto a su red de asociados
y proveedores desafindolos permanentemente a
ser mejores y ayudndolos a lograrlo.

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Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

Toyota Production System

Qu es Lean Manufacturing?
Los conceptos de Lean Manufacturing estn
basados en el Sistema de Produccin Toyota
que ha llevado a esta empresa a ser lder en
generacin de utilidades en la industria
automotriz.

RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
(mejora continua y aprendizaje)

La resolucin permanente del origen de los


problemas impulsa el aprendizaje organizacional.

Principio 12. Vaya y comprubelo usted mismo para entender


minuciosamente
la
situacin
(Genchi
Genbutsu)
Principio 13. Tome decisiones lentamente y por consenso,
considerando minuciosamente todas las
opciones. Implemente las mismas rpidamente
Principio 14.
Haga de su empresa una organizacin
aprendiente a travs de una implacable crtica
(Hansei) y la mejora continua (Kaizen)
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Estos principios se han difundido en todas los


sectores de la industria manufacturera
generando beneficios de reduccin de
inventarios, reduccin de tiempos de ciclo,
incremento en el cumplimiento de ordenes a
clientes e incremento en utilidades.
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Qu es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing
Ayuda a reducir:

Es un conjunto de disciplinas que han contribuido


significativamente al denominado Milagro Japons

Costos
Tiempos de ciclo
Desperdicios
Actividades que no agregan valor

La industria automotriz americana tuvo que adoptar


este sistema a fin de mantenerse competitiva, de ah la
necesidad de cambiarle el nombre a Lean
Manufacturing o sea Manufactura Esbelta
Hoy, 100% de estas plantas operan bajo alguna forma
de este sistema, es la nica alternativa inteligente para
permanecer dentro de la actividad

Empresa gil, competitiva


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Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

Alerta!!

La idea fundamental del Lean


Lo que hacemos es permanecer de ojo en la lnea de
tiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibir
el dinero. Y vamos reduciendo esa lnea por medio de la
eliminacin de los desperdicios, que no agregan valor

No se trata del abordaje clsico para


reducir costos / aumentar lucro, el
cul est marcado por:

Taiichi Ohno (1912 1990)


Padre del Sistema de Produccin Toyota

Visin de corto plazo


Recortes ciegos de gastos
Recorte de personal (principalmente de operaciones)
Presin sobre proveedores para reducir precio
de compra

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Time-to-cash

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Desperdicio (MUDA) es

Desperdicio es

Cualquier cosa que no sea


lo mnimo absolutamente
necesario de equipos,
materiales,
piezas,
espacio y esfuerzo, para
crear valor para el cliente.

El fundir, soldar, moldear, el tratamiento trmico, etc.,


agregan valor.
Contar un producto no agrega valor, mover un
producto o almacenar cosas no agregan valor.
Traspasar un lquido de un recipiente grande a uno
pequeo no agrega valor
Todo lo anterior agrega costos pero no valor. Son
DESPERDICIOS!!!!.

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Desperdicio: el gran generador de costos

El Desperdicio
todas partes

(MUDA en japons)

Desperdicio: el gran generador de costos

est en

La eliminacin del desperdicio es la clave


para conquistar los objetivos del Lean!!

Lean es el antdoto contra el MUDA


No importa lo que se diga, adoptar el Sistema de
Produccin Toyota no tendr sentido, sino hay
plena comprensin con relacin a la eliminacin
del desperdicio

Cuanto ms eliminamos el MUDA, ms


los procesos se aproximan al estado ideal:
solamente actividades que agregan valor
para el cliente.

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Taichi Ohno

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Desperdicio: el gran generador de costos

Qu es Lean Manufacturing?
Impacto de la reduccin del Lead Time

Tipo de actividades:
VA

NVA

Actividades
Compaa
Tpica

.de Valor Aadido

.sin Valor Aadido


= desperdicio

Mejora
Tradicional

Valor Aadido

No Valor Aadido

VA

Lead Time
Original

NVA
Mejora
Menor

NO esencial

Mejora
Lean

esencial

VA

Mejora
Mayor

NVA
Tiempo

Eliminar

Reducir
Menos del 5% de actividad es valor aadido

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Enfoqumonos en el 95% de oportunidades

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Gestin Convencional vs Gestin Lean

Gestin Convencional vs Gestin Lean

GESTIN LEAN

GESTIN TRADICIONAL
Desordenada y
desorganizada

Muchas
verificaciones

Limpia y
bien
organizada

Sistemas de Control
de Produccin
Complejos

X X

Procesos no
enlazados

Proceso
A

Flujo complejo

X
X

Proceso
B

GESTIN LEAN

GESTIN TRADICIONAL

Sistemas
antierror
Poka-Yoke

Equipos
eficientes

Controles
visuales

Baja fiabilidad de
equipos/mquinas

Clulas
flexibles y
trabajo en
equipo

Respuesta lenta
a cambios

Continuamente
cambiando y
mejorando

Lotes Grandes

Cambios
rpidos y
frecuentes

Sistemas
Pull y Flujo
visible

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Desperdicios mortales en Lean

Produccin en masa : Causa raz del desperdicio:


Largos tiempos de entrega "lead times" y
largos tiempos de ciclo.

Produccin Tradicional
o en Masa
Sistema de EMPUJE o "push
system", se caracteriza por
produccin de grandes lotes.

95%

Vueltas de inventario bajos y altos costos de


inventario.
El enfoque departamental es en la autooptimizacin.

Tiempo sin
aadir valor

7 +1 Desperdicios mortales

La direccin espera que el Sistema corra por


si solo (sin parar).

Throughput rpido

Sistema de Produccin
LEAN
Sistema de arrastre o "pull
system", utiliza la cantidad
mnima de recursos (personas,
inventarios, equipo, etc.)
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Vueltas de inventario muy alto, costos de


inventario bajos.

de

Enfsis en eliminar desperdicios (sus


causas) en todo el proceso.

Tiempo con
Valor aadido

Enfoque

en

crear material
informacin.

flujo

Sobreproduccin
Esperas
Transporte
Exceso de Inventario
Defectos
Exceso de movimientos
Sobreprocesamiento
RR.HH. mal utilizado

Tpicamente el 95% del Total del Tiempo empleado para producir


No agrega valor!!!

Esfuerzo de equipo (la direccin promueve y


es responsable del crecimiento del Sistema).
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Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

1. Sobreproduccin

1. Sobreproduccin

Hacer MS de lo requerido por el siguiente


proceso
Hacer ANTES lo requerido por el siguiente proceso
Hacer MS RPIDO de lo que requiere el siguiente
proceso

Producir productos para stock en base a los


pronsticos de ventas
Producir ms para evitar lo cambios de
produccin (Set-ups)

Personal extra

MS informacin que la que necesita el cliente


Elaborar reportes que nadie lee
MS informacin que la que necesita el
siguiente proceso
Hacer copias extras

Manipulacin extra

Inventario extra

Produccin
en exceso

Espacio extra

Equipo extra
Documentos extra

Ms gastos
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1. Sobreproduccin

2. Esperas
Tiempo ocioso generado al esperar personal,
materiales, mediciones, informacin entre
operaciones o durante una operacin.

Es el peor tipo de desperdicio (muda),


pues ayuda a generar todos los dems
desperdicios.

Esperar no es una actividad que aade valor y debe


eliminarse o reducirse al mximo.

Algunas causas :

Tiempos largos en el set-up


Producin no nivelada
Inspecciones redundantes
Carga de trabajo no balanceada
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Ejemplos:

59

Operarios o mquinas esperando


material atrasado.
- Material esperando para ser
procesado
- Lnea parada, esperando
reparacin o ajuste de mquina
- Operario esperando que la
mquina termine su ciclo.

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3. Transporte

4. Sobreprocesamiento

Trasladar materiales por distancias mayores a lo


estrictamente necesario (normalmente por error
de layout) o por crecimiento no planificado de la
empresa.

Realizar ms operaciones que las


necesarias (normalmente por error
del proyecto, del equipo o
proceso).

Las herramientas o materiales que se guardan lejos del lugar de


trabajo, documentacin que debe buscarse, y rdenes de trabajo
que no estn disponibles. Las personas de mantenimiento gastan
mucho tiempo en caminar; la mayora de esto no agrega valor al
proceso. El transporte tambin puede referirse a correr, manejar.

Esfuerzo que no agrega valor al


producto o servicio desde el punto
de vista de cliente
(interno o
externo)

Trasladar informacin, formularios


impresos, materiales alrededor de
la oficinas
Muchas veces se emplea mucho tiempo en
caminar entre oficinas o departamentos; la
mayora de esto no agrega valor al proceso.
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16

4. Sobreprocesamiento

5. Inventario
Stock excesivo de materia prima, material en proceso o
producto acabado.

Exceso de papeles de trabajo


Excesivas aprobaciones
Copias dems de documentacin/informacin
Redundancia de actividades
Repeticin de la misma informacin en diferentes
formularios

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Exceso de Stocks de cualquier cosa es desperdicio.


Todo aquel material que est listo para su envo pero
que se mantiene en espera.
-

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Archivos innnecesarios
Compras de tiles ms all de lo necesario
Pilas de documentos en escritorios
Documentos esperando para firma

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5. Inventario

6. Movimientos

El impacto negativo del inventario


Computadoras
y sistemas para
controlar el
stock

Personal para
gestionar el
stock

Espacio/edificio
para guardar el
stock o material

Liquidacin
de stock

Material
obsoleto

Cualquier movimiento ms all de lo


necesario para realizar una operacin que
agregue valor.

Costo de
descarte

Material/
Producto
deteriorado

Personal para
transportar

Medios de
transporte (carritos,
cajas, montacargas,
camiones)

Ejemplos:

Esfuerzo excesivo (estirndose,


agachndose, curvndose, ....).
Buscando herramientas, piezas,
documentos

COSTO CRNICO
INCORPORADO AL
SISTEMA DE
NEGOCIO
(oculto, invisible)

Inventario
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7. Defectos

7. Defectos

Producir material defectuoso, lo que a su


vez genera:
Inspeccin
Retrabajo
Rechazos
Prdida de productividad

La repeticin del trabajo debido a un defecto


es una fuente grande de desperdicio.
Cuntas veces realizamos el trabajo
necesario antes de entregarlo correctamente?
Las herramientas o tcnicas, como el anlisis
de causa-raz pueden asegurar que se toma
una accin apropiada para eliminar la fuente
del defecto.
El
entrenamiento
apropiado
y
los
procedimientos detallados pueden asegurar la
eliminacin del defecto.

Ah!!...Un
defecto

Error de montaje
Error de entrada de datos
Error en los precios
Error en la facturacin

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Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

8. RR. HH. (Intelecto mal empleado)

7 +1 Desperdicios mortales

No tomar en cuenta las ideas (intelecto) de los


trabajadores puede resultar en sub-utilizacin
o sobreutilizacin de sus habilidades y/o
conocimientos.

-Nombrar personas para realizar trabajos para


los cules estn sobre calificados.
-Deficiencias en los entrenamientos para
nuevas responsabilidades.
-No tomar en cuenta al personal en proyectos
de mejora.
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Sobreproduccin
Esperas
Transporte
Exceso de Inventario
Defectos
Exceso de movimientos
Sobreprocesamiento
Talento mal empleado

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MUDA MURA - MURI


Relacin entre MUDA MURA -MURI

Cualquier cosa puede ser mejorada


Los problemas son oportunidades de mejora
La falta de problemas es un problema
Las ideas de los trabajadores son fuente de mejoras
No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo,
espacio, costo y errores.
Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o
inspira mejoras en los dems elementos de un sistema.
La aplicacin d ela filosofia Lean produce un circulo
virtuoso

PROBLEMA: Cmo mover una carga de 6,000 Kg con un montacargas


con capacidad de 2,000 Kg, de la mejor manera?
Muda (Desperdicio) :
6 viajes de 1,000 Kg
Mura (desbalance):
2 viajes de 2,000 Kg +
2 viajes de 1,000 Kg
Muri (dfcil de hacer/irracional):
2 viajes de 3,000 Kg

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Es preferible hacer mal


lo que hay que hacer,
que hacer bien lo que no
debemos hacer

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Los Cinco Principios del


Pensamiento Lean

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Los cinco principios del pensamiento Lean

1.
2.
3.
4.
5.

Principio 1. Defina valor

Defina valor
Identifique el flujo de valor
Haga el valor fluir
Deje que el cliente jale el valor
Busqu la perfeccin Womack y Jones, Lean Thinking

El punto de partida para el pensamiento lean es el


valor:

Defina qu es valor de forma precisa,


en la ptica del cliente,
para cada producto especfico

Ventas

Proveedor

BALANCEADA
SINCRONIZADA
LIBRE DE DESPILFARROS
RACIONALIZADA

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Principio 2. Identifique el flujo

Qu es flujo de valor?
Es el conjunto de todas las acciones especficas
requeridas para pasar un producto especfico por las
tareas de:

Identifique el flujo de valor,

Solucin de problemas que se inicia en la concepcin,


sigue en el diseo detallado e ingeniera, hasta su
lanzamiento a la produccin;

de punta a punta,
para cada producto especfico

Gestin de la informacin que va desde la recepcin


del pedido hasta la entrega, a travs de uma
programacin detallada;
Transformacin fsica, com los procesos existentes
desde la materia prima hasta el producto acabado em
las manos del consumidor

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Una constatacin abrumadora

En resumen:

Por lo general, al hacer el mapeo de un flujo de valor,


salta ante los ojos que el tiempo de valor agregado es una
parte nfima en relacin al ciclo total

Pare de mirar mquinas o procesos de manera


aislada y empiece a ver todas las acciones
especficas
que
generan
productos
especficos, y vea como ellas interactan
entre s.
Luego, cuestione aquellas acciones que,
individualmente o en conjunto, no generan
valor para al cliente
Decida a partir de una visin de todo el flujo
de valor!

El flujo de valor de una lata de gaseosa


Almacenamiento
entrada

Mina de bauxita
0
Reduccin
2 sem.
Fundicin
3 meses
Laminacin caliente
2 sem.
Laminacin en frio
2 sem.
Fabricante de la lata
2 sem.
Envasador
4 dias
Centro de distribucin
0
Tienda Tesco
0
Casa del consumidor
3 dias
Totales
5 meses
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Tiempo
proceso

Almacenamiento Das
salida
acum.

Desperdicio
acum.

20 min
2 sem.
319
0
30 min
2 sem.
305
0
2h
2 sem.
277
2
1 min
4 sem.
173
4
<1 min
4 sem.
131
6
1 min
4 sem.
89
20
1 min
5 sem.
47
24
0
3 dias
8
24
0
2 dias
5
24
5 min
3
[90]
3 horas 6 meses 319 das 24%
Womack, Jones, Lean Thinking, p.69

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Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

El flujo ideal
Pngase en el lugar de un objeto especfico
que est siendo procesado, y responda:
Qu sera ideal que le sucediera, si usted
fuera:

Haga fluir el flujo de valor,


uniformemente,
continuamente, sin ninguna interrupcin

el proyecto de un producto?
el pedido de compra de un cliente?
un producto manufacturado?

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Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

Flujo de pieza nica

El escenario ideal de flujo sera: una


unidad tras otra pasando por todo el flujo
y alcanzando rpidamente el resultado
final deseado, sin ninguna accin intil o
perjudicial, y sin ningn tiempo de
espera: el flujo de pieza nica (singlepiece flow)

Prometo hacer una


sola pieza y mover una
sola pieza cada vez

Proveedor

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Cliente

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Principio 3. Haga fluir el flujo de valor

Principio 4. Jalar el valor

Pero, cuidado! En el flujo continuo o todo funciona, o nada


funciona
Trabajar con lotes menores expondr varios problemas crnicos,
actualmente ocultos bajo un mar de inventario:

Deje que el cliente jale (pull) el


producto (el valor) de acuerdo a sus
necesidades
No empuje (push)!!

As, implementar flujo continuo requiere un fuerte trabajo de


prevencin y correccin de problemas de calidad, mantenimiento
y logstica
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Principio 4. Jalar el valor

Principio 5. Perfeccin

Qu es jalar?

Busque la perfeccin
Jalar significa que nada es producido por el
proceso suministrador sin que el proceso
cliente lo haya solicitado
El lema de jalar es:

Suee con el futuro


Siempre habr mejoras para conquistar
No hay lmite en el proceso de reduccin
de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y
fallos.

No haga nada
hasta que el cliente
lo pida, y, luego,
hgalo todo
rpidamente!
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Elementos del Sistema Lean

Qu es Lean Manufacturing?
Caractersticas de la Produccin Lean

Fbrica / Empresa Esbelta

Mejora Continua
Manufactura
TPM
Celular
Kaizen/Kaizen Blitz
SMED

Pull System/ Kanban


Poka-Yoke

Trabajo Estandarizado Reduccin de Batch


5S

Sistemas Visuales Layout de Planta


Mapeo
del Flujo
del Valor

Administracin del Cambio

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Kanban
Leadtimes cortos
JIT, Sistema DE ARRASTRE
Tamao de lotes pequeos
Mdulos Flexibles y Celdas de Manufactura
Cambios de SET UP frecuentes
Procesos pequeos y flexibles
Programas de produccin con Mezclas
Se enfoca en el TC total del Producto
Los desperdicios son visibles
Contramedidas (Andon/POKA YOKE)
Personal Comprometido (el Concepto del Equipo)

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8 Pasos para eliminar el desperdicio


Value Stream Management
Paso 1: Formar un equipo Lean-Champion
Paso 2: Seleccionar el Flujo de Valor

(a mejorar)

Paso 3: Aprender sobre Lean


Paso 4:

Trazar un Mapa de flujo de valor (Value


Stream Map) actual

Paso 5: Identificar mtricas Lean


Paso 6: Trazar el Mapa de Flujo de valor futuro.
Paso 7: Desarrollar un Plan de Mejora (Kaizen)
Paso 8: Implementar los planes Kaizen
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