Estadistica y Racionalizacion PDF

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
ADMINISTRADORES
INDUSTRIALES
FASCCULO DE APRENDIZAJE
ESTADSTICA Y
RACIONALIZACIN
ADMINISTRATIVA
CDIGO: 89001358
Profesional Tcnico.
ESTADSTICA Y RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA
NDICE
CAPTULO I: LA ESTADSTICA.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
Definicin.
Clases de estadsticas.
Elementos con los que trabaja la estadstica.
Constantes y variables.
Mtodos para obtener informacin estadstica.
Clasificacin de las estadsticas por el nmero de datos.
Presentacin de los datos estadsticos.
CAPTULO II: SUMATORIAS.

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5
2.9.
2.10.
2.11.
2.12.
2.13.
Notacin suma abierta.

Notacin suma pertinente.
Propiedades sumatoria.
Presentacin tabular de datos estadsticos.
Propiedades distribucin de frecuencias.
El rango o recorrido (r).
La clase (k).
El ancho de clase (c).
Marca de clase xi.
Distribucin de frecuencias.
CAPTULO III:
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
Concepto.
Importancia.
Partes de un grfico o diagrama.
Tipos de grficos estadsticos.
CAPTULO IV:
4.1.
4.2.
MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL.
Definicin.
Tipos de promedios.
CAPTULO V:
5.1.
5.2
5.3
5.4.
5.5.
5.6.
GRFICOS O DIAGRAMAS.
MEDIDAS DE DISPERSIN.
Rango.
Desviacin media (dm).
La varianza y la desviacin estndar.
Procedimientos de clculo.
El coeficiente de variacin (c.v.).
Problemas de estadstica.
U.F.P. ADMINISTRADORES INDUSTRIALES
CAPTULO VI:
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6
ORGANIZACIN.
Concepto.
Definicin.
Elementos.
Organizacin formal.
Organizacin informal.
Organizaciones sociales.
CAPTULO VII: TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES.

7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.4.
7.5.
7.7.
Los sistemas de organizacin.

Diseo de organizaciones.
Principios de organizacin.
Especializacin y divisin del trabajo.
Funciones de asesoramiento.
Organizacin lineal y de staff.
Centralizacin y descentralizacin.
CAPTULO VIII: RACIONALIZACIN.

8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
8.6.
8.7.
8.8.
8.9.
8.10.
8.11.
Concepto.
Aplicacin de la racionalizacin.
Ventajas de la racionalizacin.
Naturaleza de las funciones de racionalizacin.
Doctrina sobre la racionalizacin.
Polticas de racionalizacin.
Racionalizacin aplicada.
Racionalizacin de personal.
Racionalizacin de maquinas y equipos.
Racionalizacin del espacio fsico (ambiente y local).
Racionalizacin del tiempo.
CAPTULO IX:
9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
9.5.
9.6.
9.7.
9.8.
9.9.
9.10
ORGANIGRAMAS.
Definicin.
Importancia.
Estructura organizacional.
Equilibrio orgnico.
Unidad.
Reglas para confeccionar un organigrama.
Formas de representar.
Elaboracin de organigramas.
Clases de organigramas.
Ventajas y desventajas.
CAPITULO X:
FLUJOGRAMAS.
10.1. Antecedentes.
10.2.
10.3.
10.4.
10.5.
10.6.
Definicin.
Utilidad de los flujogramas.
Clasificacin de los flujogramas.
Consideraciones generales para diagramacin de flujogramas.
Simbologa.
CAPTULO XI:
MANUALES ADMINISTRATIVOS.
10.2. Definicin.
10.3. Importancia.
10.4. Objetivos de los manuales administrativos.
11.4. Ventajas.
11.5 Desventajas.
11.6. Clasificacin de los manuales administrativos.
11.7. Tipos de manuales administrativos.
11.8. Etapas para la elaboracin o actualizacin de manuales.
11.9. Planeacin del trabajo.
11.10. Aplicacin de tcnicas de investigacin.
11.11. Anlisis de la informacin.
11.12. Estructuracin del manual.
CAPTULO XII: REINGENIERA DE PROCESOS.
12.1. Definicin.
12.2. Tipos de procesos en una organizacin.
12.3. Por qu las compaas hacen reingeniera?
12.4. Los objetivos que persigue la reingeniera.
12.5. Tendencias de la reingeniera.
12.6. Quin va a redisear?.
12.7. Metodologa de procesos.
12.8. Conceptos bsicos de la metodologa Proudfoot.
12.9. Los orgenes del fracaso.
12.10. Seleccin de herramientas de reingeniera.
12.11. Expectativas de costo de las herramientas.
CAPTULO XIII: EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTNDARES.
13.1.
13.2.
13.3.
13.4.
13.5.
13.6.
13.7.
13.8.
Conceptos generales.
Importancia.
Objetivos del control interno.
Principios generales de control.
Elementos del sistema.
Proceso de control.
Requisitos de controles adecuados.
Los estndares.
BIBLIOGRAFA.
CAPTULO I
1.
LA ESTADSTICA.
1.1. DEFINICIN.
Es la ciencia que se encarga de la recoleccin de todo un conjunto de datos,
elementos u observaciones, para su posterior anlisis e interpretacin final.
1.2. CLASES DE ESTADSTICAS.
La Estadstica Descriptiva.- Parte de la estadstica, que como su nombre lo
indica describe todo un conjunto de datos, para su posterior presentacin,
anlisis e interpretacin final.
La Estadstica Descriptiva Estudia las caractersticas de la poblacin en su
totalidad, obtiene, organiza, resume, describe y analiza los datos provenientes
de la poblacin.
Poblaci
Estadstic
a
Descriptiv
DESCRIPTIVA: Describe y analiza.

(No saca conclusiones o inferencias)
Operacin mental mediante la

cual se admite una proposicin
(Que no se conoce directamente
pero se acepta)
De Representacin:
Promedio (media aritmtica).
Ejemplo:
18
Edad
19
21
De Dispersin:
Variabilidad.
Ejemplo: Remuneraciones.
A
300
B
1500
Disp. A
<
550
4000
Disp. B
De Tendencia
Datos temporales.
Ejemplo: Notas del examen.
V
A
R
I
A
B
L
E
S
ALUMNOS
De Regresin y Correlacin:
Analiza la
relacin entre 2 o
ms variables.
Mide La Forma
Matemtica De
Relacin.
Mide El Grado
Con Que Se
Relaciona.
Ejemplos:
Y = 18 + 3 X
Remuneracin
Aos de Estudio
Nmeros ndices: Mide las variaciones porcentuales de un dato respecto a

otro, en otro periodo de tiempo.
Ejemplo:
AO
AO
2009 %
2010 %
Utilidad Neta
5.45
7.30
Depreciacin
10.0
17.5
Ctas. x Pagar
11.5
20.2
Letras x Pagar
30.0
52.6
10
La Estadstica Inferencial.-Parte de la estadstica, comenzando por una

informacin muestral,
la analiza detalladamente y sus conclusiones la
generalizan a toda la poblacin de la cual fue tomada la muestra.
La Estadstica InferencialToma la informacin proporcionada

por la muestra, de modo que los datos que resulten de ella sean
utilizados para investigar, deducir o probar alguna teora sobre
la poblacin a la que pertenecen estos datos.
Muestra
Estadstica
Inferencial
DECIDIR
Poblacin
INFERENCIAL:
Poblacin (Datos)
7 000 000
Muestra
(Representativa)
500
Personas
Inferencia
Indicadores
(Caractersticas
de la Poblacin)
Deduccin:(De lo general a lo particular).

Ejemplo: Como no le conteste el saludo dedujo que estaba enojado.
Induccin: (De lo particular a lo general).
Ejemplo:
Jos toma Coca Cola.
Todo el saln del 207 Toma Coca Cola.
11
1.3. ELEMENTOS CON LOS QUE TRABAJA LA ESTADSTICA.

Los siguientes:
Estadstico.-Persona o profesional que labora informacin estadstica.
Estadista.-Persona que tiene que ver con el avance poltico, social,
Econmico, etc. De un pas.
Universo (U).- Es el conjunto de poblaciones
Poblacin (N).-Conjunto de elementos que presentan una caracterstica
particular por analizar.
Ejemplo:
Sean:
Poblacin (N) de los alumnosde
SENATI
P1=edad
P2=sexo
xxxxxxxx
P3=estado
xxxxxx
xxxxx
Civil
P4=Talla
Muestra (n)
En funcin al nmero de elementos, se puede clasificar:
Finita.- Cuando se conoce el nmero exacto de elementos.
Infinita.-Cuando no se conoce el nmero exacto de suselementos.
Muestra (n).-Representativa que se toma de una poblacin, al indicar que la
muestra sea representativa, en ella ese quiere resumir todas las caractersticas
que presenta la poblacin en estudio.
Muestreo.-Tcnicas, normas o procedimientos que nos permiten seleccionar
muestras respectivas de una poblacin.
Parmetros.-Diversas medidas con la cuales se analizan todos los elementos
de una poblacin.
12
Ejemplos:
a) La media aritmtica
b) La varianza
c) La Desviacin Estndar
Estadgrafos.-Diversas medidas con las cuales se analizan todos los

elementos de una muestra.
Ejemplos:
a) La media aritmtica
b) La varianza
c) La Desviacin Estndar
X
2
S
Dato Estadstico.- Es cualquier elemento que en forma ordenada o

desordenada se obtiene de una muestra o de una poblacin.
1.4. CONSTANTES Y VARIABLES.
Constantes.- Son todas aquellas expresiones, que dentro de una escala o
recorrido no presentan variacin.
Ejemplos:
Sean:
a) = 3.141593
b) e = 2.718281...
c) Las marcas de cigarros.
Variables.- Son todas aquellas expresiones, dentro de una escala o recorrido
presentan variacin.
Se clasifican de la siguiente manera:
Variables Cuantitativas.- Son aquellas que representan cantidades, a su vez
pueden ser:
Discretas.-Solamente toman valores enteros:

Ejemplos:
a) Nmeros de unidades vendidas del articulo R.
b) Nmero de jabones vendidos.
c) Los alumnos que aprobaron el curso de matemticas.
13
Continuas.-Toman valores fraccionados.

Ejemplos:
a) Las remuneraciones de los empleados de una empresa.
b) La inflacin.
c) Los precios.
Variables cualitativas.-Se representan mediante lemas, palabras o smbolos.

Ejemplos:
a)
Las marcas de gaseosas.
b) Las marcas de jabones.
c) Las marcas de cigarros.
Ejercicios:
1. Proporcione 5 ejemplos de variable discreta.
2. Proporcione 5 ejemplos de variable continuas.
3. Proporcione 5 ejemplos de variable cualitativa.
4. Proporcione 5 ejemplos de poblacin finita.
1.......
2........
.........
..........
.........
..........
.........
..........
.........
..........
3..........
4........
.........
..........
.........
..........
.........
..........
.........
..........
14
1.5. MTODOS PARA OBTENER INFORMACIN ESTADSTICA.

Las Encuestas.- Son cuestionarios que estn dirigidos a una parte de la
poblacin, con la finalidad de poder realizar estudios de tipo poltico, social,
econmico, etc. (Micro).
Los Censos.- Son encuestas que estn dirigidas a todos los elementos de una
poblacin, con la finalidad de poder realizar estudios de tipo poltico, social,
econmico, etc. De un pas. (Macro).
1.6. CLASIFICACIN DE LAS ESTADSTICAS POR EL
DATOS.
NMERO DE
Estadstica de tipo I.- Presenta las siguientes caractersticas:

a)
El nmero de datos es pequeo.
b)
La variable indistintamente es cuantitativa o cualitativa.
c)
Los datos no se repiten.
Estadstica de tipo II.- Presenta las siguientes caractersticas:
a)
El nmero de datos es medianamente grande.
b)
La variable es cuantitativa discreta o cualitativa.
c)
Los datos se repiten.
Estadstica de tipo III.- Presenta las siguientes caractersticas:
a)
El nmero de datos es bastantemente grande.
b)
La variable es cuantitativa continua.
c)
Los datos se repiten.
1.7. PRESENTACIN DE LOS DATOS ESTADSTICOS.
Definicin.-Recolectada la informacin, esta debe ser ordenada y clasificada
para su posterior presentacin, la cual puede ser:
Presentacin Numrica.- Mediante:
1.Tablas de frecuencia.
2.Cuadros estadsticos.
15
Presentacin grafica.- Mediante:

1. El diagrama de barras.
2. El diagrama de barras acumulado.
3. El histograma y polgono de frecuencias:
a. El histograma y polgono de frecuencias acumulado.
b. El grafico del 100%.
c. El grafico circular del 100%.
d. El diagrama de barras simples.
e. El diagrama de barras compuestas.
f. Las ojivas porcentuales.
Ejercicio:
Recolectar una informacin de 100 datos estadsticos, que correspondan a una
estadstica de tipo III referentes a precios, ventas, consumo, etc. De un
determinado producto.
16
CAPTULO II
2.
SUMATORIAS.
N
xi
Indica la suma de todas las Xi
i=1 Desde i=1 hasta i = N
LETRA
SIGMA
.
Se utiliza para la suma de grandes masas de datos.
Se lee:
La suma de x sub i donde i asume todos los valores de 1 hasta N.
Pueden representar bajo 2 tipos de notaciones:
2.1.
NOTACIN SUMA ABIERTA.
Va de una representacin de sumatoria a cada una de los elementos que la

componen.
EJEM:
3
Xi = x + x +1 x
i=1
2.2.
NOTACIN SUMA PERTINENTE.
Es al contrario de la suma abierta, va de la representacin de cada una de los

elementos de una sumatoria a su representacin matemtica resumida.
EJEM:
x1+ x 2+x3
3
= Xi
i=1
Ejercicios:
N
1. XiYi
i=1
X Y + XY +
+ X n Yn
3 3
2
1 1X Y 2 +
17
N
2. aXi =
i=1
ax1 + ax2
15
3.
i=1
Xi
+ + axn
x1+ x2+ x3 + .. + X15
5
4. Yi
i=1
y + y + y + .. + y5
4
5. i
i=1
1 + 2+ 3 + 4 = 10
2.3. PROPIEDADES.
1. La suma de los productos de una constante con una variable es igual a la
constante por la suma de la variable.
cx = cx
Ejem:
15
2 4
44 2
Z
Z1
2
5
5
4Zi Z 2
15
5
5 i=1
n
2 x1 + 2x
3 3
3
+ ...
2
2x
=3 2Xi
n
3 i=1
2. La suma de una constante de 1 a n es igual a N por la suma constante.

Ejem:
* 1 + 1 +1 + 1 + 1 = 5(1 )
5 5 5 5 5
5
* 3 - 3 - 3 - 3
4
4 4 4
= - 4(3)
4
-3
18
3. La suma de las sumas o diferencias de dos o ms variables es igual a las

sumas o diferencias de las sumas de dichas variables.
Ejem:
a) (2x+4y) = 2x + 4y
2x + 4 y
b) (2x+4)= 2x + N 4
2x + 4 N
Ejercicios.
6
1. Xi =
i=1
4
2.
i=1
N
X +1X +2X +3X + 4X + 5X
(Yi 3)
N
3. a
i=1
= (Y1 3) + (Y2 3) + (Y3 3) + (Y4 3)
= a + a + a + a +a = Na
5
4. f x
i i
i=1
3
5.
i=1
= fx +fx +fx +fx +fx

1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
(xi a) = (xi a) + (x a) + (x a)
2
x + x + x -3a
1
10
2
xi
2
2
2
2
6. x1 + x 2 + x 3 + .. + x
10
i=1
7. (X + Y ) + (X 2+ Y 2) + .+ (x + y )
1
8
. (X i+ Y i)
i=1
Resolver:
5
a. (2xi + 4) =
i=1
19
6
2
b. (2xi + 4) =
i=1
3
2
c. (2xi - 4) =
i=1
5
2
d. (-4yi + 2 ) =
i=1
e. f x3 + f x 3 + .+ f
1 1
2 2
x3=
20 20
f. a b + a b + a b + + anbn
2 2
1 1
3 3
g. f x y + f x y + f x y + f x y
1 11
2 22
h.si :x =1 2
x 2 = -5
x 3= 4
x4 = -8
3 33
4 44
y
1
y2
y
3
y
4
= -3
= -8
= 10
= 6
Calcular:
x
y
xy
xy
x2
=
=
=
=
=
y 2
xy2
(x+y)(x-y)
=
=
=
PROBLEMA:
La siguiente distribucin es una muestra aleatoria en la cual se observa las
horas de entrenamiento en un curso de ventas de un grupo de empleados que
se dedican a la venta casa por casa y la ganancia en miles de soles que
obtienen dichos empleados despus del curso de entrenamiento.
X = horas de entrenamiento
Y = ganancia en miles de soles
5 8 7 4 6 3
3 4 5 8 7 6
9
3
20
HALLAR:
x
=
Y
=
2
x
=
2
y
=
xy =
xy =
(x+1)=
(y+1)=
Si: S = X
N
Calcular:
a) (x-s)
b) [x+2(s)]
c) (y-s)
d) [y 2(s)]
=
=
=
=
2.4. PRESENTACIN TABULAR DE DATOS ESTADSTICOS.

Al proceso de ordenar y clasificar un conjunto de datos para elaborar una tabla
estadstica, se le conoce como tabulacin de datos. Con el siguiente ejemplo
se mostrara las diferentes etapas y conceptos que emplea la investigacin
estadstica.
Ejemplo 1:
Un grupo de 30 nios se encuentran en el patio de un colegio. A cada uno se le
pregunta por su edad, obteniendo las siguientes respuestas:
5,
7,
6,
7,
6,
9,
6,
6,
7,
7,
5,
6,
9,
6,
6,
8,
7,
5,
5,
9,
11,
7,
7,
10,
8,
10,
7,
10,
8,
8,
Se observa que estos valores corresponden a una caracterstica determinada

(edad) de la poblacin (30 nios), expresados en forma cuantitativa. Se les
denomina datos estadsticos cuantitativos.
21
Los datos estadsticos cuantitativos o numricos, es el conjunto de nmeros

proporcionados por la caracterstica de una poblacin, dichos datos sirven al
estudio estadstico de una situacin.
En este ejemplo los valores sealados son nmeros enteros se trata de dar
valores discretos. Al observar los datos anteriores se puede indicar:
Hay bastantes nios con 7 aos.
Ninguno tiene 4 aos o menos.
Solo un nio tiene 11 aos.
Sin embargo se pueden ordenar los datos para conseguir
informacin, as se tendr:
una mejor
Ahora rpidamente se puede afirmar:

La menor de las edades es de 5 aos y la tienen 4 nios.
Los que tienen 9 aos son tantos como los que tienen 10 aos.
Son 8 nios los que tienen 7 aos.
Para que los datos sean de mayor utilidad, conviene establecer en forma
sencilla el nmero de veces que aparece cada dato:
4 nios tienen 5 aos (aparecen 4 veces)
7 nios tienen 6 aos (aparecen 7 veces)
8 nios tienen 7 aos (aparecen 8 veces) Etc.
La frecuencia (f) de un dato que pertenece a un conjunto de datos estadsticos,
es el nmero de veces que se presenta ese dato en dicho conjunto. Es
llamado tambin frecuencia absoluta simple y su valor es un nmero natural.
Con los datos obtenidos y sus frecuencias respectivas se puede formar una
tabla tal como se presenta:
22
DATO
CONTEO FRECUENCIA
(f)
IIII
4
IIII II
7
IIII III
8
IIII
4
III
3
III
3
I
1
5
6
7
8
9
10
11
A esta presentacin de los datos, su

conteo y la frecuencia que presentan
se le llaman tabla de frecuencias o
tabla estadstica.
Aparece en la primera columna de la
tabla los datos estadsticos y otra en
la columna de frecuencia.
La columna correspondiente al conteo de los datos es opcional, de mayor

importancia es sealar las frecuencias.
Se puede observar, que al sumar las frecuencias de cada uno de los datos
sealados, se obtiene el total de datos, esto es el tamao de la poblacin.
4
Suma de las frecuencias
=30
Tamao de la
poblacin
Se utilizar la siguiente notacin:

f1
f2
:
:
frecuencia del primer dato.

frecuencia del segundo dato.
As sucesivamente
fi
:
frecuencia del i - simo dato.
2.5 PROPIEDAD.
En una distribucin de frecuencias, que posee k datos distintos, siendo el
tamao de la poblacin n, se cumple:
= =1 =
f 1 + f 2+ f 3 + + f k
Si se tuviera que responder a la pregunta Cuntos nios tienen menos de 8
23
aos? Se tendra que sumar las frecuencias de aquellos que poseen 5,6 7
aos.
De 5 aos son 4 ( f1 )
Luego se tendr: f1 + f2 + f3 = 4 + 7 + 8 = 19
Habra 19 nios con menos de 8 aos.
Si se pregunta Cuntos tienen menos de 10 aos? , se obtendran en forma
similar:
f1 + f2 + f3 + f4 + f5 = 4 + 7 + 8 + 4 + 3 = 26
Son 26 nios con menos de 10 aos.
Para encontrar la respuesta a este tipo de preguntas conviene sealar el total
de datos acumulados hasta ese dato incluso:
En ocasiones resulta conveniente aadir a la tabla de frecuencia una columna:
la de las frecuencias absolutas acumuladas.
La frecuencia acumulada (F) de un dato es igual a la suma de las frecuencias
del dato y la de todos los datos anteriores a l, es llamada tambin frecuencia
absoluta acumulada.
Ntese:
Simple ( f ) nmero de veces que aparecen un dato.
Frecuencias
Absolutas
Acumuladas (F)suma de las frecuencia del dato

yanteriores a l.
Para el ejemplo se tendr:
24
Frecuencia Absoluta
DATO
5
6
7
8
9
10
11
Simple ( f )
4
7
8
4
3
3
1
Acumulada ( F )
4
11
19
23
26
29
30
4
11
19
23
26
29
+
+
+
+
+
+
7
8
4
3
3
1
=
=
=
=
=
=
11
19
23
26
29
30
Se utilizar la siguiente notacin:

F 1 : frecuencia acumulada del primer dato.
F 2 : frecuencia acumulada del segundo dato.
As sucesivamente:
F 1 : frecuencia acumulada del i simo dato.
De la tabla puede observarse:
El primer valor de la frecuencia absoluta simple (f1) y la frecuencia absoluta
acumulada (F1), es el mismo. Se tiene: f 1 + F1 = 4
Cada frecuencia absoluta acumulada de un dato puede indicarse como el
resultado de sumar la frecuencia absoluta acumulada anterior ms la
frecuencia absoluta simple del dato correspondiente.
El valor de la ltima frecuencia absoluta acumulada es igual al tamao de la
poblacin para el ejemplo F 7 = 30.
Dada una tabla de frecuencias, donde se indique las frecuencias absolutas
acumuladas se cumplir.
F1
F2
F3
F4
=
=
=
=
f1
f2 + f1
f3 + f2 + f1
f4 + f3 + f2 + f1
Fk =
=
=
=
=
fk + fk-1 ++ f1
f1
f2 + f1
f3 + f2
f4 + f3
=
fk + fk-1
25
2.6
PROPIEDADES.
F1 = f1
F i = fi + fi-1
F k = n(tamao de la poblacin)
k : nmero de datos distintos
Veamos una cuestin adicional, decir que 7 nios tienen 6 aos, puede
interpretarse de diferentes formas segn sea el total de nios. En el ejemplo
son 7 nios de 30 los que tienen 6 aos, esto representar los 7/30 del total de
nios.
Pero si hubieran 10 nios o 1000 nios , las conclusiones que se podran
obtener son diferentes, as al decir que 7 nios de 10 tienen 6 aos, nos da la
idea de que la mayora de los nios tiene esa edad; pero si se menciona 7
nios de 1000 diremos que son muy pocos los nios de esa edad.
Para que los datos puedan ser representados, brindando una informacin
adicional, se establece un elemento que establece entre la cantidad de datos
de un mismo valor (frecuencia) y el total de datos (tamao de la poblacin).
Se llama frecuencia relativa (h) de un dato, al cociente que resulta de dividir la
frecuencia del dato entre el total de dato. Tambin es llamada frecuencia
relativa simple.
Para el ejemplo desarrollado, el tamao de la poblacin es 30 (total de nios)
Frecuencia relativa
del dato 5
Frecuencia del dato 5 = 4

30
Total de datos
Frecuencia relativa
del dato 6
Frecuencia del dato 6 = 7

30
Total de datos
As, cada uno de los dems datos, obtendr una columna ms en la tabla de
frecuencias.
Frecuencia Absoluta
DATO Simple
Acumulada
(f)
(F)
5
4
4
6
7
11
7
8
19
8
4
23
9
3
26
10
3
29
11
1
30
Frecuencia Relativa
Simple ( h )
4/30 = 0.13
7/30 = 0.24
8/30= 0.27
4/30 = 0.13
3/30 = 0.10
3/30 = 0.10
1/30= 0.03
26
Los valores de la frecuencia relativa son nmeros reales comprendidos desde

0 hasta 1.
Notacin:
h 1 : frecuencia relativa del primer dato.
h 2 : frecuencia relativa del segundo dato.
As sucesivamente
h i : frecuencia relativa del i-eximo dato.
De lo anterior, se cumple:
0 hi
2.7 PROPIEDADES.
+ + + + = =1 = En una distribucin de frecuencias, que
posee k datos distintos, la suma de las frecuencias relativas de cada uno de los
datos es igual a 1.
Nota: En algunos casos, se expresa la frecuencia relativa en forma porcentual,

para ello, basta con multiplicar a cada una de las frecuencias relativas por
100%, el valor obtenido ser la expresin buscada. Se representara como hi
%.
Por ejemplo:
h 1 = 0.13 forma porcentual
h 1 = 0.13x(100%) = 13%
h 2 = 0.13 forma porcentual h 2 = 0.24x(100%) = 24%

As para todas las dems. Se cumple que la suma de las frecuencias relativas
de todos los datos, expresados porcentualmente es 100%.
Para el ejemplo:
El 13% del total de nios posee 5 aos,
El 14% del total de nios posee 6 aos.
As sucesivamente para cada dato.
La tabla de frecuencias es amplia:
27
Frecuencia Absoluta
DATO
5
6
7
8
9
10
11
Simple
(f)
4
7
8
4
3
3
1
Frecuencia Relativa
Acumulada
(F)
4
11
19
23
26
29
30
Total = 30
Simple
(h)
0.13
0.24
0.27
0.13
0.10
0.10
0.03
Total =
Simple
Porcentual
(h%)
13%
24%
27%
13%
10%
10%
3%
Total=100%
Similar a la frecuencia absoluta. La frecuencia relativa se puede sealar en

forma acumulada.
Se llama frecuencia relativa acumulada (H) de un dato, a la suma de las
frecuencias relativas del dato y la de todas las anteriores a dicho dato.
Ntese:
Simple (h)
Frecuencia
Total de datos
Acumuladas (H)
Suma de las frecuencias relativas

del dato y anteriores a l.
Frecuencias
Relativas
Adems, cada una de ellas

representndose con h% y H%.
podr
ser
expresada
porcentualmente,
Notacin:
H1: Frecuencia relativa acumulada del primer dato, (en forma porcentual H1%)
H2: Frecuencia relativa acumulada del segundo dato, (en forma porcentual H
2%)
As sucesivamente.
Con lo sealado se puede indicar la siguiente tabla de frecuencias o
distribucin de frecuencias de una variable discreta:
28
Frecuencias
Absolutas
DATO
5
6
7
8
9
10
11
Simple
(f)
4
7
8
4
3
3
1
Total = 30
Frecuencia
Relativas
Acumulada
(F)
4
11
19
23
26
29
30
Simple
(h)
0.13
0.24
0.27
0.13
0.10
0.10
0.03
Total = 1
Acumula
da ( H )
0.13
0.37
0.64
0.77
0.87
0.97
1
Frecuencias
Relativas
Porcentuales
Simple Acumulada
( h% ) ( H % )
13%
13%
24%
37%
27%
64%
13%
77%
10%
87%
10%
97%
3%
100%
Total = 100%
Dada una tabla de frecuencias donde se indique las frecuencias relativas

acumuladas se cumplir:
h1
H1 = h1
=
H 2 = h2 + h1
h2 + h1
=
H 3 = h3 + h2 + h1
h3 + h2
=
H 4 = h4 + h3 + h2 + h1
h4 + h3
=
H k = hk + hk-1 ++ h1
hk + fk-1
2.8. PROPIEDADES.
H1 = h1
H i = hi + hi-1
H k = 1 o tambinH k % = 100%
k : nmero de datos distintos.
De la tabla presentada, se puede indicar:
37% del total, tiene 6 aos o menos.
El desarrollo de este ejemplo ha mostrado los diferentes procesos seguidos
para encontrar las frecuencias absolutas o relativas, simples o acumuladas,
29
para un conjunto de datos discretos (valores enteros), pero en ocasiones los

datos se agrupan convenientemente en intervalos para obtener una
informacin que pueda ser examinada con mayor rapidez y eficacia.
Con el uso de intervalos se tomara en cuenta algunas observaciones
adicionales a los conceptos sealado. Veamos las notaciones.
[a,b] Intervalo que toma valores reales desde a hasta b incluso.
<a,b>Intervalo que toma valores reales comprendidos entre a y b.
[a,b> Intervalo que toma valores reales desde a hasta b, sin considerar
aeste ltimo.
En cada caso a : Lmite inferior.
b : Lmite superior.
Ejemplo 2:
Se tiene los resultados de los exmenes tomados a 30 estudiantes en un
concurso de la universidad. Los puntajes son los siguientes:
34
30
30.5
31
26
28.5
23
27
26.5
29
35.5
38
38
37
20
46
33.5
43
26
36
32
41
48
41
36.5
24.5
34
27
32.5
41.5
Observamos que existen diferencias con el ejemplo anterior, los datos

obtenidos no son valores enteros y casi no se repiten. Al ordenarlo se tendr:
20
27
31
35.5
41
23
27
32
36
41
24.5
28.5
32.5
36.5
41.5
26
29
33.5
37
43
26
30
34
38
46
26.5
30.5
34
38
48
Vemos que muchos aparecen una sola vez, y ello hace que la tabla de
frecuencias que se podra confeccionar no seale una informacin cmoda. En
el siguiente cuadro, mostrando las 5 primeras lneas de la tabla de frecuencias
segn el proceso anteriormente sealado. Con la informacin presentada:
30
Dato
hi
Fi
Hi
Hi
20
23
24.5
26
26.5
1
1
1
2
1
1
2
3
5
6
1/30
1/30
1/30
2/30
1/30
1/30
2/30
3/30
5/30
6/30
Y as sucesivamente.
De continuar la tabla tendra 25 filas, una por cada dato diferente.
Para que los datos sean expuestos favorablemente y obtener un mejor registro
de la informacin, se reduce el nmero de datos a tabular, y para hacerlo se
agrupan en intervalos, llamado clases o intervalos de clase.
En la tabla de frecuencias hay que sealar los respectivos intervalos de clase,
utilizando conceptos adicionales a los sealados.
2.9. EL RANGO O RECORRIDO (R).

Es la diferencia entre el mayor y el menor de los datos de un conjunto de datos
establecidos.
De los datos del ejemplo sealado:
Mayor dato = 48
Menor dato = 20
Rango ( R ) = 48 20 = 28
El rango permite apreciar la longitud del intervalo en que se distribuyen los

datos obtenidos en este ejemplo las notas varan en 28 puntos.
El alcance (A) es el intervalo cerrado definido por el menor y mayor valor del
conjunto de datos
Se tendra: A = [20, 48]
Este intervalo ser dividi para sealar los intervalos de clase. Esta divisin
debe efectuarse de modo que la cantidad de intervalos obtenidos no sea muy
grande o muy pequea.
Evitar:
R = 28
20
A=[20 , 48]
48
48
20
Muchos Intervalos
48
20
Pocos Intervalos
31
2.10.LA CLASE (K).

La clase son los grupos que voy a formar o que voy a dividir el conjunto de
datos. Respecto al nmero de clases no existe un consensounnime ya que
algunos sealan que deben tomarse un nmero de clases comprendidos entre
10 y 20, mientras que otros indican que es entre 8 y 15.
Sin embargo, el sentido comn indica que el nmero de clases no deben ser
pocos debido a que la condensacin sera mucha y con ello habraprdidas de
informacin en relacin con el contenido en el conjunto de datos originales. Por
otro lado el nmero excesivo de clases, si bien produce poca prdida de
informacin no reduce o simplifica el trabajo, siendo en ocasiones preferible el
trabajo con los propios datos originales. Tambin algunos pueden resultar
vacios, es decir con frecuencia nulos.
En algunos casos se puede elegir el nmero de clases, pero por lo general se
recomienda que estn entre 5 y 20 incluidos.
5 < K <20
Para calcular la clase se pueden usar algunas reglas:
Regla de Sturges: k = 1 + 3.32 log (n)
Otra forma a calcular el nmero de intervalos:
Regla de Jule: k = n, n = tamao de la poblacin.
Para nuestro ejemplo n = 30, utilizando la Regla de Sturges:
K = 1 + 3.32 log (30) = 5.8
Siendo k un valor entero (Nmero de intervalos), se redondea
convenientemente; en este caso se escoge k = 6, se van a formar 6 intervalos
de clase.
2.11 EL ANCHO DE CLASE (C).

La longitud, amplitud o tamao de cada intervalo de clase es llamado ancho de
clase (), en cual puede varia de un intervalo a otro o ser el mismo para cada
uno, en este caso se llamara ancho de clase comn.
32
Si en el trabajo estadstico, se desea un ancho de cada clase comn para

todos los intervalos, se determinara de la siguiente manera:
100
Rango
Nmero de intervalos (k)
Para el ejemplo R = 28 Y k = 6; luego se tendr:
= 28 = 4.67
6
Para que las operaciones se efecten con mayor comodidad, se elige un ancho
de clase cuyo valor no sea menor al resultado obtenido. Escogemos como
ancho de la clase comn = 5.
Pero al tomar este valor, el rango va a variar, se tendra 6 intervalos de clase
cada uno con un ancho de clase comn de 5, obteniendo como nuevo rango
(R) El valor de: 6 x 50 = 30 = R
Como es frecuente, en estos casos se acostumbra aumentar el valor mximo y
disminuir el valor mnimo del alcance.
As se puede elegir:
R = 28
LI 20
48
LS
Nuevo Rango R30
Lmite inferior ( LI )
LI = 20 1 = 19
Limite Superior ( LS )
LS = 48 + 1 = 49
Con esto valores se obtendr:

Nuevo alcance A = < 29,49 >
Nuevo rango R = 30
Ancho de clase comn = 5 elegido convenientemente
Los diferentes intervalos de clase, se obtendrn a partir del menor valor
hallado, as:
33

Lmite inferior
del intervalo
Lmite superior
del intervalo
Ancho de
Clase comn
hi
19
24
< 19,24 >
24
29
[ 24,29 >
29
34
[ 29,34 >
34
39
[ 34,39 >
39
44
[ 39,44 >
44
49
[ 44,49 >
OBSERVACION:
Los valores del alcance (A), rango estn sealados por los datos mismos,
pero al realizar el clculo del numero de intervalos (k) y el ancho de clase (),
son cambiados convenientemente para facilitar la tabulacin y presentacin de
los datos en la tabla de frecuencias.
En forma prctica, se ampliara el alcance (A) y el rango (R) para no dejar de
lado ningn dato suministrado y sean expuestos adecuadamente.
2.12 MARCA DE CLASE Xi.

Se le denomina marca de clase () al valor que es punto medio de un intervalo
de clase y que identifica a cada intervalo en las representaciones graficas.
Para cada intervalo, se determinara su marca de clase, utilizando la siguiente
expresin:
Formndose lo siguiente:
Marca de
Clase x
= Lmite inferior + lmite superior

2
34
Intervalo de Marca de
clase ( I I )
clase ( I )
<19,24>
[24,29 >
[29,34 >
[34,39 >
[39,44 >
[44,49 >
21.5
26.5
31.5
36.5
41.5
46.5
Ntese que en la distribucin sealada, la diferencia

entre dos marcas de clase consecutivas es
constante e igual al ancho de clase.
26.5 21.5 = 31.5 26.5 =.. = 5
Esto se cumple en el caso de que el ancho de clase
sea constante
Para realizar la tabla de frecuencias con los datos mostrados, se tomar como
frecuencia de un intervalo de clase a la cantidad de datos que se encuentren
dentro del intervalo de clase sealado.
Por ejemplo: en el primer intervalo: < 19,24 >, solo estarn comprendidos los
datos 20 y 23, luego la frecuencia (frecuencia absoluta simple) del intervalos
ser 2.
En el intervalo siguiente: [24,29> existen 7 datos que pertenecen al intervalo
sealado, su frecuencia ser 7.
As para cada uno de los intervalos siguientes.
Notacin:
Ii : intervalo de lugar i ( I1 + I2 + I3 etc )
Xi: marca de clase del intervalos Ii ( x1 + x2 + x3 etc ).
Sealando la tabla de frecuencias:
II
fI
< 19,24 >

[ 24,29 >
[ 29,34 >
[ 34,39 >
[ 39,44 >
[ 44,49 >
21.5
26.5
31.5
36.5
41.5
46.5
2
7
7
8
4
2
Esta tabla muestra intervalos de clase (I i ), sus respectivas

marcas de clase y frecuencias (f i ).
Luego, se podr formar las dems columnas asignadas a
las frecuencias relativas, acumuladas, porcentuales.
Se tendr una tabla de frecuencias o distribucin de
frecuencias de datos agrupados en intervalos de clase:
Tabla = 30
35
II
fI
Fi
hi
Hi
h i%
H i%
<19,24>
[24,29 >
[29,34 >
[34,39 >
[39,44 >
[44,49 >
21.5
26.5
31.5
36.5
41.5
46.5
2
7
7
8
4
2
2
9
16
24
288
30
2/30= 0.07
7/30= 0.23
7/30= 0.23
8/30= 0.27
4/30= 0.13
2/30= 0.07
0.07
0.30
0.53
0.80
0.93
100
7%
23%
23%
27%
13%
7%
7%
30%
53%
80%
93%
100%
Total = 30
Total = 1
Total = 100%
La tabla de frecuencias puede variar segn la distribucin de los datos que se

haga al elegir un nmero diferente de intervalos de clase, ancho de clase, etc.
De la presente tabla de valores continuos, se puede indicar:
f3 =
F5 =
h4 =
H2 =
7 , 7 personas obtuvieron notas de 29 a 34 puntos

28 , 28 personas obtuvieron notas menores de 44 pero mayores a 9
80/30, 8/30 del total obtuvieron notas de 34 a 39 puntos
30%, 30% del total obtuvieron notas menores a 29 pero mayores a 19
Ejemplo 3:
Los productos de un determinado programa de televisin, tiene inters en
conocer las preferencias del pblico. Por ello, han obtenido un conjunto de
datos, suministrados por 2000 personas que viven en el centro de Lima, segn
las caractersticas de los programas.
-
Programas familiares.
Informativos.
Documentales.
Pelculas.
- Novelas.
- Programas de concurso.
- Otros.
Con el estudio realizado, se ha podido establecer:
36
Caracterstica
programa
del
Informativos
Pelculas
Documentales
Familiares
Novelas
Concurso
otros
Total de personas que

prefieren
dicho
programa
580
530
270
230
160
140
90
Encontramos que los datos estadsticos no son numricos, sino que

corresponde a tipos de programas. Se dice que son estadsticos cualitativos.
Se llaman datos estadsticos cualitativos a un conjunto de datos no numricos y
que sirve de base para conocer y estudiar estadsticamente una situacin.
Conocidos los datos, segn se ha observado una determinada preferencia, se
deben de mostrar de modo que se exponga favorablemente una informacin
acerca de ellos.
La cantidad de personas que tienen una determinada preferencia. Es tomada
como la frecuencia de cada caracterstica, as para informativos se tendr una
frecuencia de 580, para pelculas una frecuencia de 530, etc. Conocida la
frecuencia de cada caracterstica, se podr mencionar su frecuencia relativa y
porcentual
Caracterstica
Frecuencia fi
F. Relativa hi
hi %
Informativos
Pelculas
Documentales
Familiares
Novelas
Concurso
otros
580
530
270
230
160
140
90
580/2000 = 0.290
530/2000 = 0.265
270/2000 = 0.135
230/2000 = 0.115
160/2000 = 0.08
140/2000 = 0.07
90/2000 = 0.045
29%
26.5%
13.5%
11.5%
8%
7%
4.5%
No se tiene sentido hablar de frecuencias acumuladas cuando se tiene datos

estadsticos cualitativos. Los datos obtenidos no guardan una relacin de orden
37
entre ellos. Recurdese que estos datos solo se pueden clasificar segn
frecuencias obtenidas.
2.13 DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS.

TIPO I:
vez.
Elementos de la muestra diferentes entre s o se repiten una sola
FIN
Presentar en tablas los elementos de una muestra representativa,
ORDENADA y DETALLADA, para su anlisis e interpretacin.
ELEMENTOS:
CLASES: Son los valores de la variable en estudio.
1 , 2 , 3 , ENFORMA GENERAL
FRECUENCIA ABSOLUTA:Es el nmero de veces que se repiten las clases.
1 , 2 , 3 ,
EN FORMA GENERAL
= N
1 + 2 + 3 + =
FRECUENCIA ABSOLUTA ACUMULADA (FI):Acumulacin sucesiva que se

realiza con c/u de las frecuencias absolutas.
FRECUENCIA RELATIVA:Es el cociente que existe entre la frecuencia
absoluta y el nmero de elementos de la distribucin.
fi
= 1 =
N
=1
1 + 2 + 3 +
Frecuencia Relativa Acumulada (Hi)
38
FRECUENCIA PORCENTUAL:
% = 100
1 % + 2 % + 3 % + %
5
Xi:
= 100 %
3
TIPO II.Los elementos de la muestra se repiten ms de una vez.

1.00
%
1 %
2 %
100 %
Reglas:
1.Ordenar la informacin en un sentido creciente o decreciente.
2.Asociar una letra a la variable en estudio.
3.Efectuar el proceso de tabulacin o clculo de frecuencias absolutas.
4.Completar las columnas restantes (Tabla de Frecuencias).
5.Interpretar los resultados del cuadro.
PROBLEMA 1:
El jefe del personal de una gran compaa ha tomado una muestra aleatoria de
80 tarjetas correspondientes a los empleados que laboran en dicha compaa,
con la finalidad de averiguar las veces que llegaron tarde al trabajo, presentar
las tardanzas en una distribucin de frecuencia.
39
PROBLEMA 2:
Hallar el nmero de artculos de Z.
10
11
12
13
14
15
16
17
18
6
12
10
8
2
57
PROBLEMA 3:
En la muestra se detalla el nmero de personas que laboran en una familia, se
pide ordenarlas e interpretarlas.
n=50 familias.
2
PROBLEMA 4:
Elaborar.
2
40
TIPO III.
DISTRIBUCION AGRUPADA:
CLASES
0 1
2 3
4 5
TOTAL
2
3
2
3
1.00
% %
1 %
2 %
3 %
100%
Clases: (Intervalo de Clases) (n): es el nmero de partes iguales en que se

pueden dividir todos los elementos de una muestra.
Rango de Variacin: 5 15
Marca de Clase: ( ) Punto Medio o Promedio de cada intervalo de clase.

= :
0 1
2
Intervalo o Amplitud de Clase ( ): cantidad de elementos contenidos en cada

intervalo de clases.
15-19...35-39
Lmite Inferior: 15, 20, 25, 30, 35
Limite Superior: 19, 24,29, 34, 39
i= X2 X1 = 22 17 * i = 5
Intervalo
Ejemplo:
Los siguientes datos que se muestran a continuacin son los pesos de una
muestra de 80 personas, agrupar esta distribucin de 5 clases.
41
60
58
50
67
53
60
56
62
68
60
66
62
48
58
53
68
66
69
71
63
58
80
66
57
64
60
63
63
52
61
61
77
60
62
47
64
53
60
60
92
64
47
95
57
75
65
65
68
53
57
49
48
64
67
65
60
CLASES
15-19
17
20-24
22
15
25-29
27
24
30-34
32
12
35-39
37
TOTAL
1 : 1 =
58
62
53
53
85
72
58
75
54
57
58
50
75
70
65
65
85
66
52
47
85
57
55
68
64
: 47
Mximo: 95
2 : () =
= 95-47
R = 48
3 : () = 5 DATO
P4: i= R = 48 = 9.6 = 10
K 5
P5: Lmite de Clases Xmin = 47 Lmite superior: 47 + (i-1) 47 + (10-1) = 56
CLASES
47-56
57-66
67-76
77-86
87-96
TOTAL
% %
Con los datos anteriores elaborar la distribucin de 10 clases. Hacer un

comentario, comparndola con la anterior Cul de las dos ser ms
representativa?
42
REGLA DE STURGES:
En este mtodo el N de clases es igual a la siguiente constante.
PROBLEMA:
Para los datos del problema anterior, elaborar una distribucin de frecuencia si
Log 80 = 1.9031
P1: Xi max = 95
P2: R = 95 - 47
Xi min = 47
R = 48
P3: K =1 +3.32 log 80
K =1 +3.32 x 1.9031
K =7.31 (7) = Entero
P4: i= R = 48 = 6.85 = 7
K 7
6 : = = 47
CLASES
47-53
54-60
61-67
68-74
75-81
82-88
89-85
TOTAL
= = 95
% %
43
CAPTULO III
3.
GRFICOS O DIAGRAMAS.
3.1. CONCEPTO.
Es la presentacin en dibujos que permite destacar la magnitud o modificacin
de las caractersticas de una variable, o comparar las diversas relaciones entre
variables, ofreciendo una visin panormica y rpida del fenmeno en estudio.
Los grficos constituyen un complemento del anlisis descriptivo y en su
presentacin puede ir acompaado de la tabla o cuadro que le dio origen, ya
que sta presenta detalles que no aparecen en el grfico.
3.2. IMPORTANCIA.
Son esenciales en el estudio y presentacin de trabajos estadsticos. Los datos
transformados en dibujo permiten un examen visual que constituye, muchas
veces.La primera etapa de un anlisis e interpretacin de datos.
Permite observar en forma instantnea el comportamiento de variable o
variables materia de estudio.
Permite formar una idea bastante aproximada sobre la tendencia de variables
en el futuro.
3.3 PARTES DE UN GRFICO O DIAGRAMA.
A. Titulo.
Expresa el contenido del grafico y por lo general es igual o parecido al ttulo del
cuadro estadstico que sirvi de referencia.
B. Escalas.
Para graficar se utiliza el sistema cartesiano, compuesto por dos ejes: uno
horizontal llamado abscisa; y otro vertical llamado ordenada. Ambos ejes se
cortan en un punto llamado origen.
Las escalas vienen a ser la graduacin de ambos ejes, segn la naturaleza de
las variables y frecuencias correspondientes.
44
C. Cuerpo.
Es el grfico en s, y constituye la representacin en dibujo de los datos.
Las partes
del grafico se
pueden
visualizar en
el siguiente.
B) ESCALAS
(Ejes
D. Fuente.
Indica el origen de los datos estadsticos que est representado en el grafico.
A) TITULO
C) CUERPO
B) ESCALAS
(Ejes de
D) FUENTE
3.4
TIPOS DE GRFICOS ESTADSTICOS.
Existen diversidad de grficos estadsticos; estos se eligen de acuerdo al tipo

de variable y al propsito para el cual se construyen.
Los grficos ms importantes y de mayor uso son:
CUANDO LOS DATOS SON MEDIDOS A NIVEL NOMINAL U ORDINAL.
GRFICO DE BARRAS.
Es usado generalmente para representar hechos o fenmenos sin continuidad,
sin movimiento, de tal forma que permita visualizar la magnitud y comparar los
elementos en que se clasifican las variables. Los grficos de barra, pueden ser
de los siguientes tipos:
GRFICO DE BARRA SIMPLE.
Para su elaboracin se debe contar con una tabla o cuadro de entrada simple.
En su construccin se debe observar lo siguiente:
Todas las barras tienen el mismo ancho.
El espacio entre barra y barra (E) debe ser la misma, y constituye la mitad del
ancho de la barra.
45
Las caractersticas
anteriores se pueden
Visualizar en el
Siguiente
Esquema.
FRECUENCIA
El ancho de la barra debe ser el doble (2E) del espacio que se deja entre la
barra y barra.
En el eje de las ordenadas, la longitud entre escala y escala debe ser la misma
que la longitud entre escala y escala del eje de las abscisas.
El nmero de escalas en cada eje debe ser proporcional entre s.
Preferentemente construir las barras en orden decreciente de magnitud, en
orden alfabtico, cronolgico, etc.
2E
2E
2E
VARIABLE
Ejemplo: Se dispone de la siguiente informacin.

CUADRO Nro.: 01
HOSPITAL LOAYZA.
Pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de instruccin. Lima,
marzo 2006.
GRADO DE
INSTRUCCIN
NMERO DE
PACIENTES
Analfabeta
Primaria
Secundaria
Superior
38
63
16
03
31.7
52.5
13.3
02.5
TOTAL
120
100.0
FUENTE: Hospital Loayza, oficina de estadstica.

Representar grficamente el nmero de pacientes por grado de instruccin.
Representar grficamente el porcentaje de pacientes por grado de instruccin.
46
Solucin:
Observamos que la variable grado de instruccin, es de tipo ordinal y se divide
en cuatro categoras; por lo tanto el grfico contar de 4 barras.
En el eje de las abscisas, se representan la variable y a cada categora le
corresponde una barra. Si asumimos que el espacio entre barra y barra es de
0.5 cm, entonces el ancho de cada barra es de 1 cm.
As:
1cm
1cm
GRADO DE INSTRUCCIN
CANTIDAD
1. En el eje de las ordenadas, debemos tener entre 4 a6 escalas, a fin de que

guarden proporcin con las escalas del eje de lasabscisas. La longitud
entreescala y escala en el eje de las ordenadas, debe ser la misma que
aparece entre escala y escala del eje de las abscisas (1.0cm). El valor de
cada escala secalcula aproximadamente dividiendo la frecuenciams alta
entre el numero de categoras de la variable (634=15.75), donde
elresultado se redondea al nmeroentero ms prximo y de fcil manejo. En
nuestro ejemplo, redondeamos a un valor de 15. Por lo tanto, el valor de
lasescalas sera la siguiente:
Cada barra alcanzar la altura que indique la frecuencia que aparece en la

tabla correspondiente.
47
El grfico correspondiente es el siguiente:
GRFICO N 1
Pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de instruccin.
Lima, marzo 2006.
75
60
45
30
15
GRADO DE INSTRUCCIN
2. Para graficar el porcentaje de pacientes por gradode instruccin, se sigue el
mismo procedimiento; solo se debe tener en cuenta que en el eje de las
ordenadas ya no se mide CANTIDAD, si no PORCENTAJE, Y para hallar el
valor en porcentajede cada escala, dividimos el porcentaje ms altoentre el
nmero de categoras de la variable (52.5/4=13.13) y el resultado se
redondea al nmeroenteroms prximo y de fcil manejo. En
nuestroejemplo redondeamos a 10 y por lo tanto, el valor delas escalas
seria:
PORCENTAJE
PORCENT
60
50
40
30
20
10
Las barras alcanzarn la altura que indique el porcentaje que aparece

en la tabla correspondiente.
48
El grfico completo ser:
GRFICO N 2
Porcentaje de pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de
instruccin. Lima, marzo de 2006.
PORCENTAJE
60
50
40
30
20
10
GRADO DE INSTRUCCIN
GRFICO DE BARRAS COMPUESTO.

Para su elaboracin de debe contar con una tabla o cuadro de entrada doble.
Ejemplo: graficar la siguiente informacin:
CUADRO N 02.
Pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de instruccin
segn sexo.Lima, Enero de 2006.
SEXO
GRADO DE
TOTAL
INSTRUCCIN MASCULINO FEMENINO
ANALFABETA
PRIMARIA
SECUNDARIA
SUPERIOR
13
35
09
02
15
28
07
01
28
63
16
03
TOTAL
59
51
110
FUENTE: Hospital Loayza, Oficina de Estadstica.
49
Solucin:
Hallamos las escalas del eje de las abscisas siguiendo el mismo procedimiento
que en el caso de las barras simples. Si asumimos que el espacio entre barra
y barra es de 0.5 cm, entonces el ancho de la barra ser 1 cm.
El ancho de cada barra se divide en dos partes iguales, donde una representa
al sexo masculino y la otra al femenino. As:
GRADO DE INSTRUCCIN
El valor de las escalas del eje de las ordenadas, se calcula aproximadamente
ubicando la mxima frecuencia entre los dos sexos (masculino y femenino) Y
dividiendo dicha frecuencia entre el nmero de categoras de la variable (35/4
=8.75), el valor hallado redondeamos al entero ms prximo y de fcil manejo
(en este ejemplo 10).
CANTIDAD
40
30
20
10
0
Las barras alcanzarn la altura que indiquen las frecuencias de la tabla
respectiva.
El grfico completo se representar a continuacin.
50
GRFICO N 3.
HOSPITAL LOAYZA.
segn sexo.Lima, enero de 2006.
40
35
30
25
20
15
Masculino
Femenino
10
5
Superior
Secundaria
Primaria
Analfabeta
OBSERVACIN: Los grficos compuestos deben contener una leyenda que

indique los componentes de cada clasificacin.
GRFICOS DE BARRAS SUPERPUESTO.
La informacin representada a travs de barras compuestas, tambin pueden
representarse en barras superpuestas.
EJEMPLO: Teniendo en cuenta la informacin del cuadro N 11.
Representar grficamente el nmero de pacientes por grado de instruccin y
sexo.
Representar grficamente el porcentaje de pacientes por grado de instruccin y
sexo.
Solucin:
Para hallar la escala del eje de las abscisas se sigue el mismo procedimiento
que el caso de las barras simples. Asumimos un valor 0.5 cm para el espacio
entre barra y barra y por lo tanto el ancho de la barra serde 1 cm.
51
GRADO DE INSTRUCCIN
Luego se tendr:
Para hallar las escalas del eje de las ordenadas, se ubica la ms alta
frecuencia en el total. En nuestro ejemplo: 63/4=15.75 que se redondea al
entero ms prximo y de fcil manejo; y se tendra lo mismo que en el caso del
grafico de barras simple.
(2)En el segundo caso se necesita traducir los valores absolutos del cuadro en
porcentajes. El valor de cada escala ser de 100/4 =25.
SEXO
GRADO DE
MASCULINO FEMENINO
INSTRUCCION
(%)
(%)
ANALFABETA 46.4
53.6
PRIMARIA
55.6
44.4
SECUNDARIA 56.3
43.7
SUPERIOR
66.7
33.3
TOTAL
(%)
100
100
100
100
Luego se tendra:
(1)
CANTIDAD
75
60
(2)
100
45
30
75
15
25
50
52
Las barras correspondientes al variable grado de instruccin, alcanzaran la

altura segn lo indique la frecuencia total. As mismo, cada barra se encontrara
su altura en dos, segn lo indique la frecuencia de la variable sexo.
GRFICO N 4.
HOSPITAL LOAYZA.
GRADO DE INSTRUCCIN
GRFICO N 5.
HOSPITAL LOAYZA.
GRADO DE INSTRUCCIN
53
GRFICO CIRCULAR.
Se usa para reprenentar y comparar la dimencion de las partes de un feno
meno con el fenomeno total. Para su elaboracion se utiliza la circunferencia,
siendo necesario que los valores absolutos y/o porcentuales,sean traducidos
en GRADOS.
A cada elemento de la variable le corresponde un sector de la circunferencia.
Ejemplo: teniendo en cuenta la informacin del cuadro n 10, graficar los datos
utilizando un grfico circular.
Solucin:
Sabemos que la circunferencia tiene un total de 360 , utilizando la regla de tres
simple, se halla los GRADOS para cada clase, as:
100%
360
31.7%
X1
Grado de
instruccin
3 =
360 13.3
100
Analfabeta
= 481 =
360 02.5
100
Grados
360 31.7
100
= 9
= 1142 =
360 52.5
100
= 1894
31.7
Primaria
52.5
Secundaria
13.3
Superior
02.5
Utilizando el transportador se disean los sectores ,pero se recomienda partir

del punto donde el reloj marca las 12, luego siguiendo la direccion de las
manecillas del reloj determinar los grados para cada sector.
54
co
Inicio
9
48
4
11
continuacion
189
En la presentacion definitiva,desaparece la sealizacin de los grados y se

reemplaza por el nombre que le corresponde a cada sector con su porcentaje
respectivo. Asi:
GRFICO N 6.
HOSPITAL LOAYZA.
Pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de instruccin.
Lima, marzo de 2006.
%
Analfabeta
31.7
32%
Superior
2.5
3%
Secundaria
13.3
13%
Primaria
52.5
52%
55
OBSERVACIN: en la actualidad y con el uso de la computadora, el punto de

inicio y el sentido en que dibujan los sectores, es variable, como lo demuestran
los ejemplos y ejercicios resueltos en las siguientes pginas.
GRFICO LINEAL O DE TENDENCIA.
Se usa para presentar una distribucin de frecuencias dada en el tiempo (das,
semanas, meses, aos, etc.), llamada tambin serie cronolgica.
Pueden incluir hasta tres hechos o situaciones, razn por la cual pueden ser
simples o compuestas.
Ejemplo de grafico lineal simple: dada la siguiente tabla, construir el grfico
ms conveniente:
CUADRO N 3.
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL.
Alumnos egresados por aos1998-2005.
AOS
CANTIDAD DE
EXALUMNOS
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
800
910
1950
1820
1790
1980
2085
3220
GRFICO N 7.
56
Ejemplo de grfico lineal compuesto : dada la siguiente tabla construir su

grfico correspondiente.
CUADRO N 4.
HOSPITAL SANTO DOMINGO.
Pacientes
atendidos
por
tuberculosis2000-2005.
AO
2000
2001
2002
2003
2004
2005
enfermedades
cardiovasculares
TIPO DE ENFERMEDAD
CARDIOVASCULAR
TUEBERCULOSIS
30
50
20
80
50
100
60
100
100
110
120
110
TOTAL
80
100
150
160
210
230
GRFICO N 8.
HOSPITAL SANTO DOMINGO.
Pacientes atendidos por enfermedades cardiovasculares y tuberculosis 2000-2005.
120
100
80
Leyenda
60
TUBERCULOSIS
CARDIOVASCULAR
40
20
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
57
NOTA: en el origen del grfico debe aparecer la linea desde 0 desde 100 (en
caso de ndices) en caso de no ser posible cumplire con lo anterior , se debe
romper la linea de abscisas o de ordenadas (segn el caso).
Ejemplo:
CUADRO N 5.
HOSPITAL DOS DE MAYO.
Nmero de pacientes internados por aos2000 2005.
AOS
CANTIDAD DE PACIENTES
2000
2001
2002
2003
2004
2005
3500
3600
3900
4200
4800
5600
GRFICO N 9.
HOSPITAL DOS DE MAYO.
Nmero de pacientes internados por aos2000 2005.
58
CUANDO LOS DATOS SON MEDIDOS AL NIVEL DE INTERVALO O

RAZN.
HISTOGRAMA.
Es un grfico que se utiliza para representar la distribucin de frecuencia
absolutas o relativas simples.
Consiste en un grupo de rectngulo adyacentes que tienen sus bases en el eje
de las abscisas (donde se representan los intervalos de clase variable) y altura
y igual a las frecuencias de cada clase.
Ejemplo: Grafica la siguiente informacin.
CUADRO N 6.
COMISARA DE LINCE.
Edad de personas detenidas por delito de robo. Lima, mayo 2006.
EDAD DE AOS CANTIDAD
10 14
15 19
20 24
25 29
30 - 34
20
35
30
18
12
TOTAL
115
Solucin:
Se representa en el eje de las abscisas los intervalos de cada clase, y en el eje
de las ordenadas las frecuencias absolutas simples. Se puede asumir que la
longitud entre escala y escala es de 1cm para ambos ejes. En el eje de las
abscisas cada intervalo est representando por un rectngulo; estos son
adyacentes.
En el eje de las ordenadas el valor de cada escala se halla aproximadamente
dividiendo la mayor frecuencia entre el nmero de intervalos. En nuestro caso:
35 5=7; redondeando al entero ms prximo y de fcil manejo ser 5.
El grfico completo sera.
59
GRFICO N 10.
COMISARA DE LINCE.
Edad de personas detenidas por delito de robo. Lima, mayo 2006.
POLGONO DE FRECUENCIAS.
Tambin es un grafico que se utiliza para representar la distribucin de
frecuencias absolutas o relativas simples.
Consiste en un grafico lineal que se obtiene uniendo los puntos hallados,
mediante el par de valores de marca de clase y frecuencia correspondiente.
Para fines de grafico, se hace necesario incrementar un intervalo de clase en
cada extremo, con frecuencias cero.
Ejemplo: construir el polgono de frecuencias para la informacin del Cuadro N
15.
Solucin:
Para su elaboracin, se hallan las marcas de clase o punto medio de cada
intervalo, incrementando una anterior ala 1ra clase, y otra posterior a la ltima
clase, ambas con frecuencia cero.
60
Con el par de valores de la tabla adjunta se procede a determinar los puntos,

los mismos que se unen a travs de una lnea recta:
GRFICO N 11.
Xi
7
12
17
22
27
32
37
Fi
0
20
35
30
18
12
0
El polgono de frecuencias se puede obtener tambin uniendo los puntos

medios de la parte superior de los rectngulos en el histograma.
Ojivas:
Son grficos que se utilizan para representar las frecuencias acumuladas,
absolutas o relativas, y consiste en un grafico lineal que nos permite observar
la cantidad de elementos que quedan por encima o debajo de determinados
valores.
61
Las ojivas son de dos tipos:

ojivas menor que y ojivas o ms.
Par su elaboracin se trabaja con los lmites inferiores de cada intervalo de
clase y las frecuencias acumuladas correspondientes.
Ejemplo: elaborar las ojivas menor que y o ms, para la informacin del
Cuadro N 15.
Solucin:
Se calcula la frecuencia acumulada, teniendo como intervalo el lmite
inferior de cada clase (ver tabla).
Con el par de valores se determinan los puntos correspondientes, los
mismos que se unen a travs de una lnea recta.
EDAD
(AOS)
Menor que 10
Menor que 15
Menor que 20
Menor que 25
Menor que 30
Menor que 35
EDAD
(AOS)
10 mas
15 mas
20 mas
25 mas
30 mas
35 mas
FRECUENCIA ACUMULADA
MENOR QUE
0
0+20=20
20+35=55
20+35+30=85
30+35+30+18=103
30+35+30+18+12=115
FRECUENCIA ACUMULADA
O MAS
20+35+30+18+12=115
35+30+18+12=95
30+18+12=60
18+12=30
12
0
62
GRFICO N 12.
COMISARA DE LINCE.
Distribucin acumulada menor que de personas detenidas por delito de
robo,
Segn edad, mayo 2006
personas
140
120
100
80
60
40
20
0
personas
10
15
20
25
30
35
GRFICO N 13.
COMISARA DE LINCE.
Distribucin acumulada menor que de personas detenidas por delito de
robo. Segn edad, mayo 2006.
edad
120
100
80
60
40
20
0
edad
10 15 20 25 30 35
63
CAPTULO IV
4.
MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL.
4.1. DEFINICIN.
Con el fin de dar una mejor descripcin de los datos, se establecen ndices o
medidas de centralizacin de esta manera se puede tener una idea de la
manera como estn situados a lo largo de la recta. Estas medidas son objetivas
y fciles de calcular. Son conocidas tambin como promedios.
X1 =
N DATO
4.2. TIPOS DE PROMEDIOS.
Existen varios tipos de promedios siendo los ms importantes:

MEDIA ARITMTICA.
MEDIA ARITMTICA PONDERADA.
MODA.
MEDIANA.
MEDIA GEOMTRICA.
MEDIA ARMNICA.
MEDIA ARITMTICA(X)
Se llama as a la suma de n cantidades divididas entre n
n. # de datos
Xi
=X i . dato p-simo
promedio aritmtico
64
Nota: si los valores 1 , 2 , 3 , .. . , se repiten
1 , 2 , Veces con ( = )
Entonces
n..# de datos
Xi .dato
xi p-simo
=
..Frecuencia
o repeticin del dato X i
. promedio aritmtico
EJEMPLOS:
Calcular elPromedio aritmtico de 20,30 y 40
Sol.
#
1
20
30
40

Xi
90
=
= 30
90
Calcular el promedio de nmero de hijos de 30 familias.

4 2 6 1 5 3 1 0 0 7
3 8 2 7 6 8 4 1 6 3
4 2 3 1 3 6 6 0 2 7
Xi
0
1
2
3
4
5
6
7
8
3
4
4
5
3
1
5
3
2
30
xi
0
4
8
15
12
5
30
21
16
111
xi
111
= 3,7
30
65
MEDIA ARITMTICA PONDERADA.

Se presenta cuando uno o varias de las cantidades, poseen peso o
ponderacin.
Xi dato p-simo
xi
=
.
Ponderacin del dato X i
. Promedio aritmtico
EJEMPLO.
Se compran las siguientes cantidades de arroz a los precios indicados.

30kg a S/ 1, 50 c/kg
20kg a S/ 1, 20 c/kg
10kg a S/1, 60 c/kg
Se pide calcular el precio promedio de la mezcla.
Xi
S/1.50
S/1.20
S/1.60
30
20
10
60
S/45
S/24
S/16
S/85
xi
/85
=
= /1.42

60
MODA: (Mo).
Para un grupo de datos correspondientes a un carcter; la moda es el valor del
carcter que ms se repite.
NOTA: Un grupo de datos puede tener una moda, dos modas, etc.
En tales casos la distribucin se llama respectivamente, UNIMODAL,
BIMODAL, etc.
EJEMPLO:
Determine la moda para el siguiente grupo de datos:
66
3, 3, 3, 5, 3, 4, 5, 7,3,
5, 7, 8, 3, 4, 9, 2, 8,1
Solucin:
1
2
3
4
5
7
8
9
N= 18 datos
Xi
1
1
6
2
3
2
2
1
Mayor frecuencia
Mo = 3
MEDIANA (Md).
Para un grupo de n datos ordenados, la MEDIANA es el valor central, si n es
IMPAR y es igual al promedio de los 2 datos centrales, si n es PAR.
+ 1
=
+1
2
n+1
2 2
Sgte.
t
t
t
(n
/2 +
2
IMPAR)
(n
PAR)
..... Trmino de posicin

Trmino siguiente.
.... Trmino de n medios.
EJEMPLOS:
1.
Calcular la mediana de los siguientes datos:

12, 3, 4, 15, 8, 5, 17
67
SOL.
Ordenando
Z
Xi
1
3
2
4
3
5
4
8
5
12
6
15
7
17
TERMINO CENTRAL
Md =t n+1 = t 7+1
2
2
n= 7 datos
(IMPAR)
Md = 8
2.
Calcular la mediana de los siguientes datos:

12, 7, 3, 8, 6, 5, 11, 10
SOL.
Ordenando:
Z
Xi
1
3
2
5
3
6
4
7
5
8
6
10
7
11
8
12
TRMINO CENTRAL
n= 8 datos
(PAR)
=
/2 +
2
4 + 5 7+8 15
= 2 =2
2
68
Md= 7,5
MEDIA GEOMTRICA. (Mg).
Es la raz n sima del producto de n factores.
EJEMPLO.
1) Calcular la media geomtrica de :
2, 4, 8
SOL.
3
= 2 4 8 = 64
n= 3 datos
Mg = 4
2) Calcular la media Mgde:

7, 8, 8, 9, 10, 11
SOL.
6
= 7 8 8 9 10 11
6
= 443520
= 8.73
MEDIA ARMNICA. (Mh).

Es la inversa de la media aritmtica de los recprocos de las cantidades:
=
=
69
EJEMPLO
Calcular la Media armnica de:2,
4 y 5
SOL.
3
3
n=
datos 3
3 =
=
= 3.15
1
1
1 =
0.95
+ 4 + 5 0.50 + 0.25 + 0.20
2
EJERCICIOS:
Calcular todas las medidas de tendencia central de los siguientes datos:
2, 3, 4, 7 y 7
El promedio aritmtico de 5 nmeros pares consecutivos es 24.
Hallar el promedio geomtrico de la quinta parte del menor y la sptima parte
del mayor.
El promedio aritmtico de 20 nmeros es 35 y el promedio de otros 30 nmeros
es 60.Hallar el promedio de los 50 nmeros.
Se tiene las siguientes calificaciones de un alumno:
TIPO DE NOTA
NOTA
PESO
PRCTICAS
05, 10, 11, 12,15
EXAMEN PARCIAL
08
EXAMEN FINAL
14
70
CAPTULO V
5.
MEDIDAS DE DISPERSIN.
Son estadgrafos que miden la dispersin o desviacin de los datos con

respecto al valor central.
Ejm.: El tiempo en minutos que tardan 6 nias y 6 nios en desarrollar la tarea
NIAS: 14, 16, 13, 15, 17, 16 => =15.17
NIOS: 16, 12, 15, 18, 13, 14 => =14.67
15.2 minutos
14.7 minutos
SE OBSERVA:
Conclusin equivocada, porque el tiempo utilizado por un nio (18) es ms alto
que el tiempo utilizado por cualquiera de las nias.
Los tiempos utilizados por los nios estn ms dispersos, en cambio el tiempo
utilizado por las nias estn ms concentrados (13-17)
5.1. RANGO.
Es la diferencia entre el dato mayor y el dato menor.
R= Xmax - Xmin
R= Lsup - Linf
para datos no agrupados.

para datos agrupados.
Ej.:
*16, 12, 15, 18, 13, 14 minutos
R=18-12
R=6 minutos
*EDAD (aos)
0-2
5
3-5 12
R=14-0
6-8 20
R=14 aos
3-11 10
12-14 6
53
Su clculo es fcil, pero de

uso
limitado
yaque
considera
solo
los
datosmnimos
y
mximos;Esta fuertemente
influenciado por los datos
extremos. Solo debe usarse
cuando se deseasaber en
forma
inmediata
la
dispersin de datos.
71
5.2 DESVIACIN MEDIA. (DM)

Es el promedio de la suma de las desviaciones en valor absoluto de cada
observacin o dato con respecto a su media aritmtica.
* Para datos
no agrupados
DM =
Ej.: El tiempo que utilizan 6 nios de igual edad para desarrollar una tarea:
16, 12, 15, 18, 13,14 minutos.
Pasos:
Clculo de la media aritmtica:
16+12+15+18+13+14
6
88
6
= 14.7
Clculo de la desviacin media:
16 14,7 + 12 14,7 + 15 14,7 + 18 14,7 + 13 14,7 + 14 14,7

6
DM=
DM =
1,3 + 2,7 + 0,3 + 3,3 + 1,7 + 0,7

10
=
=
6
6
DM = 1,7 minutos
xi
* Para datos agrupados
i
0-2
3-5
6-8
9-11
12-14
5
12
20
10
6
53
i i
i -
i - . i
72
xi i
i
RESOLVER:
1.
i
1
2
3
4
5
2.
i
1
2
3
4
5
i
3
5
8
4
2
15
Ejemplo:
Hallar la desviacin media e interpretar su resultado para la siguiente
informacin:
Informe de las
ventas en
dlares de J (Xi)
100 200
200 300
300 400
400 500
500 600
600 700
700 800
Totales
i
5
7
10
13
20
16
8
i i
i - . i
n
Xi fi
i=1
_= --------------- = ---------- =
N
D.M. = ---------------- =
El valor de 140.23 est representando en promedio la desviacin media de los
valores del informe de las ventas en dlares de J en funcin a su promedio de
496.84 dlares.
73
5.3 LA VARIANZA Y LA DESVIACIN ESTNDAR.

Definicin.- para un conjunto de datos, tales como X1, X2, X3;; Xn
provenientes de una muestra, entonces a la varianza y a la desviacin estndar
se les define como:
a)
La Varianza:
=1 2
2 = ------------- - 2
n
b)
La Desviacin Estndar:
=1 2
s =
5.4. PROCEDIMIENTOS DE CLCULO.

Los siguientes:
Para las estadsticas de Tipo I.- Usaremos:
a)
La varianza, como:
2
S2 = ------------- - 2
=1
74
b)
La Desviacin Estndar, como:
=1 2
S =
Ejemplo:
Hallar la Varianza y la desviacin estndar para:
Xi
1
2
3
4
5
1
4
9
16
25
n
Xi
i=1
_= --------------- = ----- =
n
2 = ------- - =
S==
El valor de est representado en promedio el grado de variacin,

dispersin o variabilidad de cada valor de la variable en funcin a su promedio
igual a..
Dicho resultado nos indica que los datos son homogneos.
Para las estadsticas de Tipo II.- Se usar:
75
a) La varianza, como:
2
=1
2 = ----------------- - 2
n
b) La Desviacin Estndar, como:
=1 2
S =
Ejemplo:
Hallar la Varianza y la desviacin estndar e intrprete su resultado, para los
siguientes datos:
# de ventas del
fi
Xi fi
articulo R (Xi)
16
4
18
7
21
5
22
10
23
16
24
8
25
2
Totales
2 fi
n
Xi fi
i=1
_= --------------- = -------- =
n
76
2 = ---------- - .. = .
S= =
El valor de 2.52 est representado en promedio el grado de variacin,

dispersin o variabilidad de cada valor de la variable en funcin a su promedio
igual a 21.63. Dicho resultado nos indica que los datos son homogneos.
Para las estadsticas de tipo III.- Usaremos:
a) La varianza, como:
=1 2
2 = -------------------- - 2
b) La Desviacin Estndar, como:
S =
=1 2
Ejemplo:
Hallar la Varianza y la desviacin estndar e intrprete su resultado, para la
siguiente informacin:
n
Xi fi
i=1
_= --------------- = -------- =
n
2 = ------------- - =
S= =
El valor de 167.50 est representado en promedio el grado de variacin,

dispersin o variabilidad del importe de las ventas en dlares de J en funcin a
su promedio de 496.84 dlares.
77
Dicho resultado nos indica que los datos son homogneos.
5.5. EL COEFICIENTE DE VARIACIN. (C.V.).

Definicin.- Permite medir el grado de variacin o variabilidad entre varios
grupos que se estn comparando en forma simultnea. Se le expresa en forma
porcentual y se le representa por.
C.V. =
x 100
Ejemplo:
La siguiente informacin representa la media aritmtica y la desviacin
estndar de las ventas en dlares de 3 grupos de vendedores. Se quiere
determinar cul de los grupos es el ms homogneo de sus ventas.
Los datos son:
MEDIDAS
S
C.V.
C.V. =
C.V. =
C.V. =
A
866.70
194.33
22.42%
194.33
866.70
x 100 = 22.42%
166.66
749.77
x 100 = 22.22%
249.88
910.83
x 100 = 27.43%
GRUPOS
B
749.77
166.66
22.22%
C
910.83
249.88
27.43%
El grupo ms homogneo resulta ser el B, por presentar el menor coeficiente

de variacin.
78
5.6.
1.
PROBLEMAS DE ESTADSTICA.
Se efectu un estudio a 50 trabajadores de una fbrica y se obtuvo el
siguiente cuadro estadstico:
Se pide calcular:
m a + n b + p c + q d
2.
Edad de los
trabajadores
20 24
24 28
28 32
32 36
En una prueba de estadstica se evaluaron a n estudiantes y las notas

obtenidas se clasificaron en una tabla de distribucin de frecuencias como
se muestra:
Marca de
45
55
65
75
85
clase
Frecuencia
m
3m
2m
3m
m
Relativa
50
100
25
50
100
Qu porcentaje de estudiantes obtuvieron una nota menor que 60
puntos o mayor o igual que 80 puntos?
3.
Se tiene la siguiente distribucin de frecuencias acumuladas: representar

grficamente la siguiente distribucin de frecuencias absolutas ordinarias.
2
3
5
10
20
30
4.
4
16
22
32
38
40
Se tienen n artculos que han sido pesados y la distribucin de sus

pesos se ha ordenado en una tabla de frecuencias de siete intervalos de
igual longitud. Si se sabe que:
79
* 1 + 2 + 3 + 4 = 560
* 1 = 64
* 5 + 6 + 7 = 4/11
* Valor mnimo = 50g

* Valor mximo = 120g
*1 = 7 ; 2 = 6 ;3 = 5
Cuntos artculos tienen un peso que sea mayor o igual a 60g y menor
que 110g?
5.
La siguiente tabla muestra la distribucin del ingreso familiar

correspondiente a 80 familias. Cuntas familias ganan menos de 200
nuevos soles?
Intervalo
de
Ingreso
[ 160 170 >
[ 170 180 >
48
[ 180 190 >
[ 190 200 >
[ 200 210 >
6.
60
0.125
0.075
Completar la tabla mostrada. Hallando w + x + y + z.
[ 10 ; 20 >
[ 20 ; 30 >
0.25
[ 30 ; 40 >
[ 40 ; 50 >
7.
0.125
[ 50 ; 60 >
0.125
Total
16
En una industria, el departamento de control de calidad de computadoras

hizo un estudio sobre la vida til de un nuevo estabilizador de corriente
obtenindose un total de 25 datos, como se muestra:
42
40
36
38
51
39
38
48
50
34
38
43
49
42
37
52
39
55
40
44
47
38
41
35
45
Hallar el cuadro de frecuencias.

80
8.
La produccin total de un artculo fue de 1500 unidades, se divide de

acuerdo a su calidad en 80 piezas inservibles, 100 piezas defectuosas
leves, 920 piezas de buena calidad y el resto se considera calidad de
exportacin.
Construir el Cuadro de Distribucin de Frecuencias que resuma
estainformacin.
Construir un grfico que muestre esta distribucin.
9.
Dada la tabla de frecuencias:

Nmero de
mozos por
restaurante
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Relativa
Acumulada
0.05
0.17
0.32
Frecuencia
Absoluta
acumulada
19
16
14
0.58
49
56
0.12
0.07
N=
a)
b)
c)
Completar la tabla.
Cuntos restaurantes tienen ms de 5 mozos?
Qu porcentaje de los restaurantes tienen menos de 6 mozos?
10. Se tiene una muestra de los empleados A cuyos sueldos mensuales en

dlares estn dados:
a)
210
280
510
355
400
354
370
265
410
308
300
350
400
385
385
355
410
425
330
325
312
355
400
354
452
341
341
315
460
425
365
400
385
256
460
355
308
410
270
530
525
300
385
410
452
500
425
460
425
375
338
338
265
375
500
410
250
500
557
305
Construir una tabla de frecuencias que muestre la distribucin delos

sueldos mensuales por intervalos.
81
b)
c)
Cuntos empleados ganan menos de S/. 310?

Qu porcentaje de los empleados tienen sueldos entre S/. 380 y S/.
500?
11. Se tiene la siguiente distribucinde frecuencias,se sabe adems que: 1 =

5 ; 2 = 4 determinarla sumadelasfrecuencias relativas respectoa los
intervalos2do y 5to.
Puntaje
[ 20 ; 40 >
[ 40 ; 50 >
[ 50 ; 60 >
[ 60 ; 80 >
[ 80 ; 96 >
.
.
30
.
.
Total
90
82
CAPTULO VI
6.
ORGANIZACIN.
6.1. CONCEPTO.
Es un proceso encaminado a obtener un fin. Organizar consiste efectuar una
serie de actividades humanas, y despus coordinadas de tal forma que el
conjunto de las mismas acte como una sola para lograr un propsito comn.
Es un producto humano y como tal, nunca ser perfecta, pero si perfectible es
decir susceptibles de perfeccionarse.
Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra organizacin proviene del
griego rganon que significa instrumento.
6.2. DEFINICIN.
Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un
organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de
planes y objetivos sealados con anterioridad.
Es una funcin pre ejecutiva. Mediante ella, por si misma no se logra
materialmente el objetivo, si no que pone en orden los esfuerzos y se formula el
armazn adecuado y la posicin relativa de las actividades que se habrn de
desarrollar.
Relaciona entre s las actividades necesarias y dispone quin debe de
desempearlas. Si los recursos necesarios para trabajar estn diseminados, la
organizacin los reunir ordenadamente.
Ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeen sus
puestos. Las actividades que planean, ejecutan y controlan, necesitan
integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo.
Sin organizacin, los administradores sencillamente no podrn ejercer su
funcin.
Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones
bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del
plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado
83
los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como esta especificado en el

plan.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse
como marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el
modelo determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y
relacin armnica. Los lineamentos generales de la organizacin de una
empresa los suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del
cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente.
6.3 ELEMENTOS.
Partes diversas entre s: ningn organismo se forma de partes idnticas.
Unidad funcional: estas partes diversas tiene el mismo fin.
Coordinacin: para lograr ese mismo fin necesitan completarse entre s, no
importa que sus funciones sean diversas.
6.4 ORGANIZACIN FORMAL.
Es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar
conjuntamente de una forma eficiente.
Si se considera que la suma total de esfuerzo de las personas cuando estn
organizadas ser mayor a la suma de esfuerzos individuales cuando no estn
organizados, puede establecerse que la organizacin es necesaria cuando dos
o ms personas trabajan conjuntamente.
Cada miembro dentro de la organizacin formal puede contribuir de forma ms
eficiente con su trabajo, si conoce especficamente cual es el trabajo que va a
administrar, quien lo va ayudar, a quien debe reportar y que miembros
pertenecen a su grupo de trabajo.
DEFINICIONES.
Henry Fayol: organizar una empresa es proveerla de todo lo que es til para
su funcionamiento: material, herramientas, capital y personal. (pueden
hacerse en este conjunto dos grandes divisiones: el organismo material y
organismo social.)
84
Mooney y Riley dicen que: organizacin, en el sentido formal, significa orden

H. Koontz y C. ODonnell afirma la organizacin se considera aqu como un
establecimiento de relaciones de autoridad con medidas encaminadas a lograr
una coordinacin estructural, tanto vertical como horizontal, entre los cargos
que se han asignado tareas especializadas para la consecucin de los
objetivos de la empresa. As pues, consiste en las relaciones estructurales por
medio de las cuales la empresa llega a tener la cohesin y el armazn en el
que se coordina el esfuerzo individual.
PROPSITOS.
Permitir al administrador o ejecutivo la consecucin de los objetivos
primordiales de la empresa en la forma ms eficiente y con el mnimo de
esfuerzo, a travs de un grupo de trabajo, con una fuerza dirigida.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y
autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas o actividades, y que cada
persona dentro de la organizacin formal sepa de quien depende y quienes
dependen de l.
Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de
comunicacin adecuados para que las polticas u objetivos establecidos se
logren de forma ms eficiente, hasta en los niveles ms bajos de la
organizacin.
Este tipo de organizacin formal usualmente se presenta en cartas de
organizacin u organigramas, que son formas objetivas por medio de las cuales
se presenta la estructura oficial de la empresa. Como complemento a estas
cartas de organizacin estn los manuales de organizacin, que definen por
escrito la organizacin de la compaa para asegurarse que las
responsabilidades de estos son comprendidas por los interesados y por los
dems.
6.5. ORGANIZACIN INFORMAL.
Son alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado
en cuenta en el organigrama formal.
Como en todas la empresas, las organizaciones informales tiene sus propias
reglas y tradiciones que nunca se consignan por escrito pero que, no obstante,
se cumplen habitualmente.
85
Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en
contraposicin con los objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdos con
ellos.
La organizacin informal es la resultante de las reacciones individuales y
colectivas de los individuos ante la organizacin formal.
Dentro de la organizacin existe el influjo de las presiones informales. Es bien
sabido que una organizacin est integrada por pequeos grupos (camarillas),
formadas por amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc.
Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que
se han establecidos de manera formal. La imposicin de una estructura formal
y de canales formales de comunicacin, incluso la mera casualidad de un
cambio en el grupo pequeo y las relaciones informales, puede alterar
gravemente la productividad y la cooperacin. Lo irracional de los arreglos
informales de los grupos suelen ser superior a lo racional de la estructura
formal de la organizacin en lo tocante a eficiencia y moral de trabajo.
PATRONES.
1.
La red sociometra.
2.
El sistema de contactos funcionales.
3.
La red de centros donde se toma acuerdos.
4.
El patrn del poder.
5.
Los canales de comunicacin.
En toda organizacin existe entre la gente un juego de relaciones que

tiene carcter puramente social; estas relaciones existen debido a una
trama de sentimientos de atraccin o repulsin. Este patrn de contactos
de persona a persona se llama sociomtrico.
Algunos investigadores opinan que las actividades individuales que se
prestan a medicin sociomtrica son tantas como las siguientes:
Las relaciones prescritas, que son lo mismo que la organizacin oficial o
formal.
Las relaciones percibidas, que consisten en la interpretacin que la gente
da al sentido de la red oficial.
Las relaciones reales, que son las interacciones que tiene lugar de hecho
entre las personas.
Las relaciones deseadas, que son las preferencias de la gente respecto
de las interacciones que desean con otras personas.
86
Las relaciones rechazadas, que son las relaciones no deseadas con otras
personas.
Los contactos funcionales se producen, tpicamente, en aquellos puntos

donde se necesita informacin especializada: por medio de ellos, el
personal dirigente o cualquier otro especialista (el jefe intelectual), ejerce
su influencia en las operaciones sin tener ninguna responsabilidad directa
por el trabajo en s.
La red de poder y autoridad, junto con la red funcional, puede saltarse

canales jerrquicos. En ese sentido el poder y autoridad toman la
configuracin de una red o malla. As pues la manera de enfocar la
cuestin a base de un patrn de esta orden resulta til, no para minar el
concepto de jerarqua si no para procurar una imagen de la practica real.
Quiz fue correcto que existe una red de influencias y no una red de
acuerdos. Esto depende, naturalmente, de la definicin que se d a la
facultad de tomar acuerdos y en s, se insiste en que haya una eleccin
bien definida entre posibilidades alternativas, hecha por una persona de
autoridad; en este caso
la funcin de tomar acuerdos sigue
habitualmente unos caminos y canales jerrquicos perfectamente claros.
NIVELES.
La organizacin informal total, considerada como un sistema de grupos

relacionados entre s.
La organizacin informal, constituida en grupos mayores de opinin o de
presin sobre algn aspecto particular sobre la poltica de la empresa.
Estos grupos mayores tiene como rasgo caracterstico el ser eventuales.
Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms
o menos ntimamente, ejemplo: camarillas o palomillas.
Grupos pequeos de 3 o 4 personas relacionadas ntimamente, y
miembros a su vez de camarilla o palomillas.
Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
6.6 ORGANIZACIONES SOCIALES.

Un organismo social es un grupo de personas constituido formalmente para
alcanzar, con la mayor eficiencia, determinados objetivos comunes que
individualmente no es posible lograr: una empresa, un gobierno, una sociedad
87
de beneficencia, un partido poltico, una sociedad, etc., son organismos

sociales.
Los objetivos de un organismo social son los fine o metas que pretenden
alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.
Si se trata de una empresa privada, estos objetivos pueden ser la produccin y
venta de los artculos que el pblico necesita, y de esta manera obtener
utilidades legtimas, si es una dependencia del gobierno, la prestacin de algn
servicio pblico, si se trata de la Cruz Roja, auxiliar al necesitado. Por lo tanto
los objetivos pueden ser de lucro o de beneficencia, polticos y pblicos o
particulares, con tal de que requieran el esfuerzo de ms de un hombre.
FASES O ETAPAS.
Primera etapa estructuracin o construccin del mismo. En ella, partiendo de la
iniciativa de uno o pocos hombres, se dirige la estructuracin del organismo
social, segunda etapa, es la operacin o funcionamiento normal del mismo para
lograr los fines propuestos.
En la actualidad, cuando se habla del concepto Empresa tiene un contenido
muy amplio, ya que abarca tanto las sociedades mercantiles, las civiles y las
sociedades de hecho, as como las negociaciones de un solo propietario,
fundadas para llegar acabo construcciones, negocios o proyectos de
importancia.
ELEMENTOS.
Recursos materiales:
Integrado por sus edificios y las instalaciones que se adaptan a la labor
productiva, la maquinaria y los equipos, la materia prima que ha de salir
trasformada en producto, lo productos terminados, el dinero, ya que toda
empresa necesita cierto efectivo, adems del que se tiene disponible para
pagos diarios, urgentes, etc., valores, acciones, obligaciones etc.
Recursos humanos:
Elemento activo de la empresa y desde luego el de mxima dignidad.
Los obreros, o sea aquellos que cuyo trabajo es predominante manual. Los
empleados, aquellos que su trabajo es de categora ms intelectual y de
88
servicio. Existen adems los supervisores, cuya misin fundamental es vigilar

el cumplimiento exacto de los planes y ordenes sealados.
Los tcnicos, personas que, con base en conjunto de reglas o principios,
buscan crear nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, mtodos,
controles, etc.
Altos ejecutivos, aquellos que predomina la funcin administrativa sobre la
tcnica.
Directores, cuya funcin bsica es de fijar los grandes objetivos y polticas,
aprobar los planes ms generales y revisar los resultados finales.
Recursos tcnicos:
Son los bienes inmateriales de la empresa, es decir los sistemas. Existen
frmulas de produccin tales como frmulas patentes, mtodos, etc., sistemas
de ventas, como el autoservicio, la venta a domicilio o a crdito etc., sistemas
de finanzas, sistemas de organizacin y administracin, consistentes en la
forma de cmo debe de estar estructurada la empresa, es decir, sus
separaciones de funciones, sus nmeros de niveles jerrquicos, el grado de
centralizacin o descentralizacin, etc.
89
CAPTULO VII
7.
TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES.
Es el estudio de los modelos a travs de los cuales puede desarrollarse un

sistema de organizacin. La tipologa de las organizaciones es el medio por el
cual se puede definir la estructura ms adecuada para el logro de los fines o
metas de cualquier organismo social, son las diversas combinaciones
establecidas en la divisin de funciones y de la utilidad dentro de su estructura
orgnica.
Se expresan en las organizaciones, y se complementa con los manuales e
instructivos.
7.1. LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN.
ORGANIZACIN LINEAL.
Llamada tambin MILITAR. Es el que concentra la autoridad en una sola
persona, ya sea propietario, gerente o director, en una palabra, el jefe toma
todas las funciones y todas las responsabilidades del mando, de modo que
proyecta y distribuye el trabajo y los subalternos deben ejecutarlo siguiendo
estrictamente las instrucciones dadas.
En su mayora las empresas pequeas adoptan este tipo de organizacin.
El sistema de organizacin lineal es aquel en que la autoridad y
responsabilidad correlativas se trasmiten ntegramente por una sola lnea para
cada persona o grupo. En este sistema cada individuo obedece a un solo jefe
para todos los aspectos, y nicamente a este jefe reporta.
La organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y ms
antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales.
Mooney concluyo que poseen en comn el principio de la autoridad lineal,
tambin llamado principio escalar; en la cual los superiores reciben obediencia
de sus respectivos subordinados.
90
Gerencia
General
Produccin
Lneas de
montaje
Mercadotecnia
Personal
Ventas locales
Nminas
Contraloria
Contabilidad
Organizacin
Sistemas
Sistema de Organizacin lineal.

La denominacin lineal se debe al hecho de que, entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad.
Es una organizacin simple y de conformacin piramidal. Es tpicamente una
forma de organizacin encontrada en las pequeas empresas o en los estados
inciales de la organizaciones, las funciones bsicas o primarias de las
organizacin aparecen en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la
organizacin.
Caractersticas de la organizacin lineal.
Autoridad lineal o nica: Es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus
subordinados, como consecuencia del principio de la unidad de mando,
caracterstica tpica de las organizaciones militares ms antiguas. Est basado
en el nivel jerrquico y restringido a los subordinados.
Cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su superior y solo tiene
un jefe, la autoridad lineal es una autoridad de mando.
Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o cargo posee dos rgano de
comunicacin, uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano
o cargo superior, representando su responsabilidad frente al escaln ms
elevado, y otro orientado hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos
directamente subordinados, representado su autoridad delante del escaln ms
bajo.
Centralizacin de las decisiones: La autoridad lineal que comanda toda la
organizacin se centraliza en la cima del organigrama y los canales de
responsabilidad son conducidos a travs de los niveles jerrquicos que forma
convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe
91
una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de las
organizaciones.
Aspecto piramidal: A medida que se sube en la escala jerrquica disminuye el
nmero de cargo u rganos. En cierta manera, el resultado es que, a medida
que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin y la
centralizacin y a medida que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la
especializacin de las responsabilidades.
Ventajas de la organizacin lineal.
Las principales ventajas derivadas de la organizacin lineal son:
Estructura simple y de fcil control: La cspide presenta apenas un rgano o
cargo centralizador, y el subordinado solo se relaciona formalmente con su
superior.
Ntida y clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos o cargo
involucrados y consecuentemente, una notable recisin de la jurisdiccin.
Facilidad de implantacin: Al incrementar la unidad de mando, ofrece
colateralmente la facilidad en el establecimiento del funcionamiento, en el
control y en la disciplina, la estructura simple y clara delimitacin de la
responsabilidad permiten eliminar cualquier dificultad al hacer funcionar este
tipo de organizacin.
Es bastante estable, permitiendo un tranquilo mantenimiento del
funcionamiento de la organizacin, gracias a la centralizacin del control y a la
rgida disciplina garantizada por la unidad de mando.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas, por su fcil
manejo y economa que su estructura simple puede proporcionar.
Desventaja de la organizacin lineal.
La estabilidad y la constancia de las relaciones pueden llevar a la rigidez y a la
inflexibilidad de
la organizacin lineal, dificultando la innovacin y la
adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas.
La autoridad lineal basada en el mando nico y directo puede volverse
autocrtica, provocando rigidez en la disciplina y dificultando la cooperacin y
la iniciativa de las personas.
92
La organizacin lineal enfatiza y exagera la funcin de jefatura y de mando. Los

jefes se vuelven generalistas, portadores de todas las decisiones y rdenes
que vengan de la cima. Cada jefe posee el monopolio de las comunicaciones
en su rea.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no se puede especializar
en ninguna cosa, toda vez que acumula a todos los jefes en todos los asuntos,
informaciones, informes, etc.El jefe tiene que tomar conocimiento de todo.
Asume todos los asuntos principales de su rea como tambin los asuntos
auxiliares o secundarios, enfrentndose a una multiplicidad de obligaciones que
difcilmente le permite alguna oportunidad de especializacin.
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente
a congestin de las lneas formales de comunicacin, principalmente en los
niveles altos de organizacin, que centraliza fuertemente las decisiones y el
control.
La comunicacin, por ser lineal, se vuelveindirecta, demorada, sujeta a
intermediarios y distorsiones.
Campos de aplicacin de la organizacin lineal.
Cuando es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente
tcnicas.
Cuando est en las etapas inciales de su historia.
Cuando las tareas desarrolladas son estandarizadas, rutinarias y con raras
alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentracin
en las
actividades.
Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo
se hace ms importante que la calidad del trabajo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u
obtener servicios externos que en establecer rganos internos de asesora.
ORGANIZACIN FUNCIONAL.
Estructura organizacional que aplica el principio funcional o de especializacin
de las funciones para cada tarea, fue consagrada por Frederick Taylor, quien
93
preocupado por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los

maestros de produccin, opto por la supervisin funcional.
El tipo de organizacin que Taylor encontr era lineal, en donde cada maestro
de produccin, dentro de esa estructura lineal, era el jefe absoluto de sus
operarios. A cualquier problema (reparacin de una maquina, por ejemplo.),
cada operario se reportaba exclusivamente a su jefe de produccin, solicitando
una decisin. El jefe de produccin a la vez reportaba a su jefe general. El jefe
general pasaba la solicitud al jefe de reparaciones y este daba la orden al
subordinado (mecnico), que debera entonces ejecutar el servicio solicitado.
Una vez solicitado el servicio, al operario se le ordenaba el retorno a su
actividad.
Taylor verific que, adems del tiempo gastado en la comunicacin, haba que
involucrar al jefe de produccin, maestro general y al maestro de reparaciones
en un problema de simple rutina. As, Taylor sustituyo la supervisin lineal de
los maestros de produccin por una supervisin funcional: en donde cada
operario paso a reportar, funcional y concomitantemente, a cuatro maestros: a
su maestro de produccin, al de control, al de reparaciones y al de velocidad.
En donde cada maestro supervisara a los operarios apenas en los asuntos de
su especialidad.
Cada operario buscara al maestro capaz de solucionar su problema, evitando
pasos intermediarios con maestros de grupo.
En otros trminos, el maestro de produccin se volvi un especialista es sus
propios asuntos y no fue buscado por los operarios para resolver otro tipo de
problemas.
94
Caractersticas de la organizacin funcional.

La autoridad funcional o dividida. En la organizacin funcional existe la
autoridad funcional o dividida que es basada en la especializacin. Nada
tiene que ver de lineal o jerrquica o de mando. Cada subordinado se
reporta a muchos superiores, sin embargo, se reporta a cada uno de ellos
segn en los asuntos de su especialidad de cada uno. Ya que ningn
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, si no una autoridad
parcial, derivada a su especialidad.
Esto representa la total negacin del principio de la unidad de mando o

supervisin nica, tan importante para Farol.
Lneas directas de comunicacin. El tipo de organizacin funcional busca

la mayor rapidez posible de las comunicaciones entre los diferentes
niveles, por lo que las comunicaciones son realizadas directamente, sin
necesidad de intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones: La organizacin funcional se

caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, ya que las
decisiones son delegadas a los rganos o cargos especializados que
poseen el conocimiento necesario para implementarlas mejor, y no a la
jerarqua.
nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la

prioridad de la especializacin de todos los rganos y cargos. En donde
las responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las especialidades.
Ventajas de la organizacin funcional.
Proporciona el mximo grado de especializacin a los diversos rganos o

cargos de la organizacin, permitiendo a cada rgano concentrarse
nicamente en su trabajo, libre de todas la dems tareas accesorias. Esto
trae una mayor eficiencia en el desempeo de cada rgano cargo.
Permite una mayor supervisin tcnica posible, ya que cada rgano o

cargo se reporta a expertos en su campo de especializacin.
95
Se desarrollan comunicaciones directas, sin intermediarios. Permite tener

contacto entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir
los canales formales de comunicacin.
Separa las funciones de planeacin con las de ejecucin. En donde hay

una especializacin para cada una, donde cada rgano realiza
especficamente su actividad, sin tener que seguir a los dems.
Desventajas de la organizacin funcional.
Dispersin y consecuentemente prdida de autoridad de mando: El

cambio de organizacin lineal por funcional trae como consecuencia la
dificultad de los rganos o cargos superiores de controlar el
funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. Esto se da cuando un
rgano o cargo recibe orientacin diferente de los rganos o cargos
especializados de diferentes funciones, no siempre hacen aquello que le
es solicitado, cuando esa condicin es poco compatible.
Subordinacin mltiple: Esto se da porque cada subordinado se reporta

funcionalmente a diferentes superiores, pero hay funciones que se
sobreponen, por lo que hay siempre peligro de que los subordinados
busquen determinada orientacin del especialista menos indicado. Esto
llevara a la prdida de tiempo y a algunas confusiones imprevisibles.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: Como los diversos

rganos o cargos son especializados en determinadas actividades, su
tendencia es a imponer su punto de vista a los problemas que aparecen.
Esto lleva a una prdida de visin de conjunto de la organizacin,
trayendo distorsiones dainas a la organizacin.
Tendencia a la tensin y a los conflictos dentro de la organizacin: debido

a la competencia y a la prdida de visin de conjunto, puede causar
tensiones y conflictos entre los especialistas. Ya que a pesar de trabajar
juntos pueden llegar a sentirse adversarios. Con esto surge la hostilidad y
la resistencia de cooperar entre s.
Confusin en cuanto a los objetivos: debido a la subordinacin mltiple, el

subordinado no sabe muchas veces a quien reportar el problema. Esa
duda genera dificultades de orientacin, y en consecuencia, confusin en
cuanto a los objetivos que deben ser alcanzados.
96
ORGANIZACIN DE LNEA, ASESORIA O PLANA MAYOR (STAFF).

Es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y
funcional. Busca incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y
reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan organizacin de tipo
jerrquico consultivo en la organizacin de lnea staff o asesora existe la
caracterstica de tipo lineal y de tipo funcional reunidas para proporcionar un
tipo organizacional ms completo y complejo.
En la organizacin lnea staff o de asesora existen rganos de lnea (rganos
de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y consultora) manteniendo
relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal
y el principio escalar, mientras que los rganos de staff prestan asesora y
servicios especializados.
CRITERIOS DE DISTINCIN ENTRE LNEA Y STAFF.
Existan dos criterios para distinguir cuales son los rganos de lnea y los de
staff.
Relacin con los objetivos de la organizacin: Segn este criterio las
actividades de lnea estn directa e ntimamente ligadas a los objetivos bsicos
de la organizacin o del rgano del cual hacen parte, mientras que las
actividades de staff estn ligadas a ellos indirectamente. Si el objetivo principal
de la organizacin es producir solamente el rea de produccin es considerada
de lnea y todas las dems de staff. Pero si el objetivo es tambin vender,
entonces el rea de ventases considerada de lnea, justamente con la
produccin. Las dems reas sern de staff. Los rganos de produccin y
ventas, representan en el caso, las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: actividades fin. Los dems rganos sern complementarios y
subsidiarios. Representan las actividades medio. Si hay cambio en los objetivos
de la organizacin, lamentablemente la estructura lnea staff tambin lo sufrir.
Generalmente en las empresas industriales, los rganos de produccin y de
ventas son los rganos de lnea, esto es, los rganos que traducen los
objetivos bsicos hacia los cuales la organizacin est orientada.
Casi siempre los rganos de lnea estn orientados hacia fuera de la
organizacin, donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff
97
son intra-orientados, o sea estn dirigidos hacia adentro de la organizacin,

asesorando a los dems rganos sean de lnea o staff.
Tipo de autoridad: Los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y
ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de
la organizacin (autoridad lineal). Los rganos de staff, por su lado, tienen
autoridad de asesora, de planeacin y control, de consultora y recomendacin
(autoridad funcional).
En la organizacin lnea staff conviven rganos de lnea y rganos de staff son:
Servicio: esto es, actividades especializadas, como contabilidad, compras,
personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc.
Realizadas y ejecutadas por el staff.
Consultora y asesora: esto es, actividades especializadas, como asistencia
jurdica, mtodos y procesos, consultora para el trabajo, etc. Que son
proporcionados para el staff como orientacin y recomendacin
Monitoreo:Significa hacer seguimiento y evaluar una determinada actividad o
proceso sin intervenir en el o influenciarlo. El staff generalmente se encarga del
levantamiento de datos, elaboracin de informes e investigaciones,
seguimiento de procesos, etc.
Planeacin y control: Casi siempre las actividades de planeacin y control
estn delegadas a los rganos de staff, as, la planeacin y el control financiero
o presupuestal, la planeacin y el control de produccin. La planeacin y
control del mantenimiento de maquinas y equipos, el control de calidad, et. Son
actividades eminentemente desarrolladas por el staff.
98
Autoridad lineal
Autoridad staff
Ventajas de la organizacin lnea- staff.
Asegura asesora especializada e innovadora, manteniendo el principio de
autoridad nica. Los rganos de staff ordenan servicios especializados, factor
importante en una era de intensa especializacin. Como los especialistas de
staff no pueden interferir en la autoridad de los rganos a los cuales prestan
servicios y asesoran, la estructura lnea staff tienen la ventaja de ofrecer un
rea de asesora y de prestacin de servicios, con predominio de la estructura
lineal y conservando el principio de la autoridad nica del superior sobre sus
subordinados directos.
En resumen los especialistas prestan servicios pero los servicios que ofrecen
no necesitan ser exactamente
aceptados como son recomendados.
Obviamente la lnea los adoptara a su manera. As el staff alivia la lnea de
aquellas tareas accesorias y especializadas, permitindole concentrarse sobre
las actividades y responsabilidades. Asegura unidad de mando y la asesora
especializada.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
La organizacin lnea staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea
y rganos de staff. Los rganos de lnea se caracterizan por la ejecucin de las
actividades bsicas de la organizacin, mientras que los rganos de staff se
99
responsabilizan por la ejecucin de servicios especializados. Mientras que los

rganos de lnea estn concentrados en sus actividades a travs de sus
propios medios y recursos, los rganos de staff desarrollan sus actividades
dirigidos hacia los dems rganos de la organizacin, y algunas veces
utilizando los medios y recursos de otros rganos.
Desventajas de la organizacin lineal staff.
Posibilidad de conflicto entre la asesora y los dems rganos y viceversa:
Existe una alta probabilidad de conflicto entre los rganos de lnea y de staff.
Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y como
el gerente de lnea no tiene preparacin profesional, los conflictos se
caracterizan por:
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el hombre de lnea es un hombre de prctica, promovido por la
experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo.
El asesor generalmente es de menos edad, con mejor formacin profesional,
pero con menor experiencia.
El personal de lnea puede desarrollar sentimientos de que los asesores
quieren robarles cada vez mayores porciones de autoridad, con el fin de
aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por
los resultados de los planes que presenta.
La asesora representan costos elevados para empresa, en la forma de gastos
operacionales y de salarios de los especialistas, y surge siempre la
preocupacin del personal de lnea en cuanto a los resultados financieros de
las contribucin del staff a las operaciones de la empresa.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea
y staff: el tipo de organizacin lnea-staff puede llevar a inevitables
desequilibrios y distorsiones. Los especialistas de staff al ofrecer
voluntariamente su asesora, tienden a forzar su sugerencia y a intentar hacer
valer sus ideas y puntos de vista de los rganos asesorados. Esto puede
conducir a un debilitamiento de la lnea a la llamada lnea dividida de
autoridad tan peculiar en la organizacin del tipo funcional y que pude ser
100
perfectamente evitada si los especialistas tienen su campo de accin bien

definido y delimitado.
SISTEMA DE ORGANIZACIN POR COMITS:
Grupo de personas especficamente designadas para desempear un acto
administrativo. Desempea funciones administrativas, tcnicas, estudian
problemas y proveen recomendaciones; puede tener autoridad para la toma
de decisiones sobre los subordinados (comit administrativo), autoridad para
aconsejar (comit de asesora) o puede ser un medio para recibir y estudiar
informacin.
Caractersticas.
No es un rgano de la estructura organizacional.
Tiene un objetivo que cubre varios rganos y asuntos interdepartamentales.
Tienen participantes que pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles
jerrquicos.
Es colocada en trminos de asesora
intermitentemente ciertos das u horas.
de
algn
rgano,
funciona
Es provisional e inestable.
Pueden asumir tipos diferentes:
Comit directivo (representa a los accionistas de una empresa)
Comit ejecutivo (realizan los acuerdos que toman)
Comit de vigilancia (designan un gerente o una asamblea para verificar o
inspeccionar las labores de funcionamiento)
Comit deliberativo (tiene como finalidad limitar la autoridad de algn
funcionario).
Estn sustentados en principios bsicos:
Debe nacer de una necesidad de los representantes o reas y todo el personal.
Representar las funciones y el personal interesado.
Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos, como su
responsabilidad.
Deben compensar su costo.
El tamao de los comits debe ser estudiado.
101
El funcionamiento de los comits debe ser cuidadosamente estudiado.

Deben tener una agenda bien preparada.
Deben ofrecer oportunidad de participacin a todos sus miembros.
Ventajas de los comits:
Toma de decisiones y juicio crtico.
Coordinacin.
Transmisin de informacin.
Restricciones a la delegacin de autoridad.
Consolidacin de autoridad.
Permitir la participacin de varias personas.
Desventajas de los comits:

Pueden conllevar la prdida de tiempo en la toma de decisiones.
Costo de tiempo y dinero.
Sustitucin del administrador.
Divisin de la responsabilidad.
El presidente no mantiene un orden establecido.
7.2. DISEO DE ORGANIZACIONES.

La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar a
lograr las metas de la empresa. Por pequea que sea una organizacin, ste
debe comenzar por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser
limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se quiere que la empresa
sobreviva y prospere. Esto requiere una formulacin de objetivos y una
asignacin de responsabilidad. La asignacin de responsabilidad es esencial,
incluso si la organizacin se compone de un solo hombre, porque l debe de
distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible.
El diseo de un nuevo sistema de organizacin quiz sea el paso ms
importante en el proceso de reorganizacin de una empresa. La construccin
de la organizacin ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la
materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa. El empleo del
trmino ideal no est referido en el sentido de construir una organizacin cien
por ciento eficiente, perfecta, sino ms bien al contraste con la organizacin
actual.
102
Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de

la empresa. Sin la comprensin general y especfica de la situacin actual y
una buena comprensin de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad
de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.
7.3. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN.

El diseo de organizaciones implica fundamentalmente establecer la
interrelacin que presentan los principios de organizacin al desarrollo del
nuevo sistema.
La finalidad de estos principios ha sido guiar a los dems en la organizacin y
en la forma de crear sistemas de organizacin ptimos.
Lyndal F. Urwinck estableci un conjunto de principios fundamentales en 1938,
que aun son considerados como una de las principales guas para el
establecimiento de una correcta organizacin:
1. La organizacin debe ser una expresin de los objetivos.
2. La especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares deben
ser requeridas en lo posible.
3. La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son
propsitos bsicos de toda organizacin.
4. La mxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe ms alto con
lneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.
5. La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y
relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de
todos los miembros del grupo.
6. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuacin de sus
subordinados, es absoluta.
7. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
8. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe
supervisar ms de cinco.
9. Es esencial que las distintas unidades de organizacin se mantengan en
proporcin a su autoridad y responsabilidad.
10. Toda organizacin exige una continuidad es su proceso y estudio y en
nuevas tcnicas o aplicaciones.
Estos preceptos en los que se funda toda organizacin, han sido materia de
estudio constante, por lo que cabe hacer un sealamiento ms amplio de los
103
mismos adicionndose otros principios o elementos que pueden ser tomados

en consideracin para el establecimiento de toda organizacin:
1. Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente
definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bsicos al mismo.
Para que una organizacin sea eficaz, requiere que su objetivo o meta principal
sea claro y la consecucin del mismo este apoyado por un plan de
organizacin que mantenga las polticas para llevar a cabo la accin.
2. La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad
correspondiente.
La autoridad no se puede concebir separada de la responsabilidad, es decir
separada de la sancin en que se fundamenta la frase siguiente: La obligacin
de rendir cuentas por el cumplimiento de los deberes, o como la expresa Mary
Parker Follet:
Donde quiera que se ejerza autoridad, surge responsabilidad.
La autoridad es el corolario de la responsabilidad y deber asegurarse que sta
sea comprendida por la persona que la ejerce y por los dems miembros de la
organizacin.
3. La delegacin de la autoridad deber ser descendente para la
actuacin.
De acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad
debe darse de un nivel superior a un nivel inferior. La falta de una apropiada
delineacin de autoridad produce demora, mala comunicacin, falta de control
administrativo y, sobre todo, produce fugas de responsabilidad.
Los informes que recibe la direccin estn en funcin de lo limites de autoridad
y de delegacin que se haga a los subordinados para que estos cumplan con la
responsabilidad de rendir cuentas, y del derecho a exigir en la cadena de
mando en forma descendente.
4. La divisin del trabajo adecuada evitar duplicidad de funciones.
Una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa, sirve de
gua para asignarlas a areas o divisiones especificas, estableciendo y
determinando como entidades separadas el menor nmero de funciones
dismiles en que pueda ser dividido el trabajo. La naturaleza y nmero de
funciones fundamentales estn en la relacin con la importancia que tenga
cada una de ella en la contribucin directa al propsito de la empresa.
104
5. Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona.

Si no se respeta el principio bsico de la unidad de mando, es imposible
establecer responsabilidades a quin debe un subordinado tales o cuales
informes. La mayora de las veces los subordinados tienen malos entendidos al
confundir las lneas de responsabilidad con la corriente de trabajo, al creer que
deben soportar a ms de un supervisor. Es necesario diferenciar ante quin se
es responsable, y de las cosas por las que se es responsable.
6. No deber ser responsable ante una misma persona ms empleados
de los que sta pueda supervisar eficazmente.
Si un jefe tiene un rea de supervisin demasiado grande. Descuida algunos
problemas y pierde el control de las actividades a su cargo, ya que es imposible
por razones de tiempo que entre en los detalles que presenta un campo de
supervisin excesivo.
La ampliacin o reduccin del tramo de control, est en funcin de las
habilidades y resultados obtenidos por un jefe, ya que actualmente se
considera como prctico el que un supervisor dirija de cinco a ocho personas
eficazmente pero otros casos es imposible que dirija a ms de veinte personas,
los factores que influyen para esta determinacin son:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
El tamao de la empresa.
El tipo de organizacin.
Los niveles jerrquicos que comprenda.
La complejidad y tipo de supervisin.
La calidad del grupo a supervisar.
La habilidad y responsabilidad del supervisor.
7. Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible , debern ser
en privado.
Nunca deber criticarse a un subordinado en presencia de ejecutivos o
empleados de igual o menor categora. Deber buscarse la manera ms
adecuada para llamarle la atencin, procurando no causar frustraciones.
8. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible.
El tipo de organizacin que se adapte a las necesidades de la empresa, deber
ser sencilla, evitando las complejidades. Cada estructura deber ser prctica
desde el punto de vista de costos. Si la misma involucra costos elevados, la
organizacin tendr que ser modificada.
9. Ningn jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda,
ni ser crtico ni ayudante de otro a la vez.
105
En muchas ocasiones, la falta de una determinacin adecuada de funciones

ocasiona que jefes de una misma lnea desarrollen labores de otros campos
que no corresponden a su esfera de accin, tambin deber evitarse que por la
naturaleza de las funciones algunos jefes sean ayudantes y crticos de otros del
mismo nivel. Cada lnea y en particular cada jefe debern limitarse solamente a
su esfera de accin que le compete.
7.4.
ESPECIALIZACIN Y DIVISIN DEL TRABAJO.
El mtodo ms importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones

utilizan, es el dela divisin por funciones.
Una funcin se puede definir como una sola actividad, pero en las
organizaciones modernas a menudo significa un grupo de actividades
relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe de departamento.
Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisin. Porque disminuye la
cantidad de conocimiento que el jefe de un departamento debe dominar a fin de
supervisar eficientemente. Es obvio que sera ms difcil supervisar actividades
tan dispares como la investigacin bsica y un mercado altamente competitivo,
que dirigir un grupo de funciones relacionadas, tales como ventas, mercadeo y
promocin de ventas.
Cuando una empresa se inicia, la estructura de organizacin se basa en
realidad en la respuesta a la pregunta: Qu funciones principales tendr que
llevar a cabo la empresa industrial? Esta seran por lo menos elaborar el
producto (produccin), venderlo (mercadotecnia) e investigar los resultados
(finanzas o control).
Ejecutivo
Produccin Mercadotecnia
Finanzas
En las empresas de servicios de ms rpido crecimiento, la divisin seria:

Servicios al consumidor, ventas de los servicios (ofrecerlos y hacer publicidad),
y nuevamente controlar los resultados.
106
Ejecutivo
Produccin
Mercadotecnia
(Del servicio)
(Del servicio)
Finanzas
A medida que crece una empresa, otras funciones que hasta entonces haban
sido manejadas por los jefes de los departamentos como parte de sus
funciones regulares, se pueden separar y se pueden crear nuevos
departamentos funcionales que se ocupen de ellas.
Determinacin del grado de funcionalizacin.

El grado en que debern dividirse las actividades y crearse departamentos
diferentes depende principalmente del factor econmico. El establecimiento de
un nuevo departamento funcional significa que debe nombrarse un nuevo
gerente y, a menudo, esto tambin implica que debe asignrsele cierto nmero
de subordinados. Por lo tanto, esto implica costos extras y debe estudiarse la
prudencia de la medida comparando los beneficios contra los costos.
ESPECIALIZACIN.
Cuando ms se divide el trabajo designado para cada empleado a una
actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia y destreza
El principio de especializacin se encuentra en los conceptos de
departamentalizacin, o sea, la divisin de una organizacin por medio de
unidades especializadas que estn destinadas a desempear funciones
particulares o especificas. La corriente ideolgica actual tiende hacia la
especializacin y, en consecuencia, a la divisin del trabajo dentro de la
estructura orgnica.
Por divisin del trabajo puede entenderse que es el fraccionamiento del mismo;
por ejemplo: si en el campo de ventas de nuestra organizacin se va a tocar
ciertas localidades, los mejores resultados se obtendrn si se divide la localidad
en zonas para que no haya interferencias y duplicidad en el trabajo. En una
107
fbrica de muebles, algunas personas se dedicarn a cortar las partes, otras se

dedicarn a lijarlas, otras a armarlas, otras a pintarlas, etc.
En la prctica, la divisin del trabajo se extiende mucho ms all de las
fronteras de las tareas, los trabajos y la industria. El asociar determinados
productos con ciertas naciones seala la evidencia del principio de la divisin
del trabajo a escala supranacional. Brasil no es un pas que produzca
automviles, pero produce buen caf. Suiza produce poco acero, pero hace
buenos relojes. Estos ejemplos muestran hasta qu grado el concepto de la
especializacin impregna la estructura de la sociedad moderna.
Pero no es a escala internacional donde reciben mayor atencin las ventajas y
desventajas implcitas en la divisin del trabajo; tanto el mximo grado de la
especializacin como los problemas ms crticos, aparecern al nivel de las
organizaciones individuales, especialmente en las empresas.
En los tiempos modernos la influencia de la especializacin es evidente.
Supone la produccin de mayores cantidades de artculos en menos tiempo y
con menos esfuerzo, una mayor variedad de los mismos productos ms
exclusivos, menos esfuerzo, mejor calidad, empleo creciente de los
subproductos y reduccin de los desperdicios, empleo ms eficiente del
trabajo, del suelo y del capital y, en general, niveles de vida que mejoran
incesantemente.
Con la especializacin en una empresa, cada departamento, seccin, proceso,
operacin y maquina depende de todos los dems. Un clculo defectuoso o
una interrupcin en cualquier punto de la lnea que va desde la poltica de la
alta direccin de la empresa, hasta el empleo de los productos acabados,
puede dar lugar fcilmente a que toda la empresa entre en confusin.
La especializacin rinde enormes beneficios, pero exige un costo elevado para
la obtencin de estos resultados. Sobre la administracin recae la tarea de
hallar hasta qu punto puede aprovecharse la especializacin, con objeto de
obtener buenos resultados.
LA ESPECIALIZACIN: base para la departamentalizacin.

Se llama departamentalizacin al agrupamiento de funciones dentro de la
estructura de una organizacin. Como los agrupamientos pueden deberse a
una amplia variedad de circunstancias, las organizaciones usualmente
seleccionan uno entre varios enfoques para realizar la departamentalizacin.
La seleccin final depende del tipo de actividad desarrollada, de sus objetivos
108
finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la

organizacin.
Los mtodos que se puedan escoger para dividir el trabajo de una empresa son
numerosos: incluyen tradicionalmente los criterios de funcin, zonas,
productos, procesos, clientes, sistema, equipo y tiempo. Pero por lo general
hay un tipo predominante de subdivisin de las actividades de importancia de la
empresa, que lo hace personalmente el ms alto funcionario, se llama
subdivisin bsica, delegacin bsica o departamentalizacin.
La subdivisin principal o primaria de las actividades de una empresa, puede
basarse en los siguientes criterios de departamentalizacin:
Departamentalizacin funcional. Es la agrupacin de actividades

comunes u homogneas para formar una unidad de organizacin. Las
funciones bsicas de una organizacin de negocios son: producir
artculos, vender dichos artculos y financiar la produccin y la venta. El
enfoque funcional, si se aplica a una firma de negocios, da por resultado
el establecimiento de departamentos de produccin, ventas y finanzas.
Departamentalizacin territorial o geogrfica. Se divide el trabajo en

departamentos, que representan localidades o reas geogrficas. Se
emplea cuando las actividades o son susceptibles de agruparse por
funcin u otros conceptos debido a su dispersin. Los territorios de venta
formados por estados o reas metropolitanas, son ejemplos de
departamentalizacin geogrfica.
Departamentalizacin por producto. Se organiza la departamentalizacin
alrededor de determinados productos o lneas de producto. Se les
encuentra en organizaciones descentralizadas, tales como las
compaas que producen latas o automviles, o una tienda de productos
dividida en departamentos.
Departamentalizacin por equipos o procesos. Es el medio lgico
cuando las maquina o el equipo empleado requiere de aptitud especial
para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la divisin
orgnica; o bien cuando los elementos tcnicos exigen una localizacin
concentrada. La razn ms importante para adoptar este tipo de
departamentalizacin la constituyen los costos y dems aspectos
econmicos.
Empleando las operaciones de fabricacin como gua, se dispone de
tres modelos bsicos: 1) en serie, 2) en paralelo y, 3) en conjunto
unitario.
109
Departamentalizacin por fuerza de trabajo. Los bloques de trabajo que

tienen una unidad natural pueden considerarse como tarea para el
personal que posee, como grupo, las aptitudes necesarias para hacer el
producto. La responsabilidad del trabajo descansa completamente en
toda la cuadrilla de tareas, pero por lo general solo un hombre acta
como jefe de la cuadrilla. Este tipo de divisin por departamentos se
designa en ocasiones como organizacin de proyectos. Representa un
refinamiento de tcnicas avanzadas de planeacin de control, tales
como PERT Y GANTT, que exigen nuevos conceptos de organizacin
para llevar a efecto la maraa de planes en una cadena de actividades
independientes.
7.5.
Departamentalizacin por cliente. Esta divisin est basada en la

clientela, y se emplea en algunos tramos, como radio y televisin.es
estos casos, el principal inters est en la venta de programas a clientes
individuales, tales como una compaa cigarrera, un fabricante de jabn,
etc.
FUNCIONES DE ASESORAMIENTO.
Son caractersticas del crecimiento vertical de organizacin las relaciones de

superior a subalterno, es decir que aqul delega autoridad en ste, quien a su
vez lo delega al otro, y as sucesivamente hasta formar una lnea que va de la
cima al fondo de la estructura orgnica. La lnea de autoridad as formada ha
dado origen a la expresin autoridad de lnea; esta lnea de autoridad consiste
en una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las
jerarquas existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un
superior manda directamente a los subalternos, sta es la esencia de autoridad
lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el
superior y los subalternos. Cada uno sabe de quin recibe rdenes y a quin
debe informar. Una persona con autoridad lineal tiene a su cargo el trabajo y es
responsable de ste en su unidad, y su contribucin a los objetivos de la
empresa es directa. Las decisiones se toman con mayor facilidad, puesto que
cada funcionario tiene autoridad que le da completo dominio de su
departamento o seccin, y slo cuando lo cree necesario consulta con un
superior inmediato.
Las organizaciones de tipo lineal comnmente la emplean las empresas
pequeas. Tiene desventajas inherentes: los ejecutivos tienden a sentirse
sobrecargados con demasiadas obligaciones; no es prctica la especializacin;
110
puede ser difcil remplazar a los miembros administrativos, y no se puede

dedicar suficiente tiempo y esfuerzo a actividades tales como planeacin
administrativa y desarrollo, as como a medidas generales de control.
Autoridad de staff: staff significa una funcin de apoyo; est destinada a ayudar
al ejecutor. En la mayora de las empresas en empleo del trmino staff en las
estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayudar en el
manejo de los detalles, a la de localizar datos necesarios para tomar una
decisin, y a la de consejo tcnico o especializado sobre determinados
problemas administrativos. En el ejrcito, por ejemplo, un alto jefe que tiene a
sus ordenes un gran nmero de hombres, no tiene el tiempo y tal vez ni los
conocimientos especializados parea obtener toda la informacin necesaria para
llegar a decisiones que son vitales para llevar a cabo una campaa;
igualmente, muchos funcionarios ejecutivos de compaa de negocios
encuentran que las ramificaciones de los modernos sistemas de negocios son
tan numerosos, que requieren ayuda en forma de ejecutivos de staff y de
unidades en muchas diferentes reas parece ser sumamente conveniente.
La mayora de las relaciones de autoridad staff se caracterizan por las
relaciones de autoridad de gerente a gerente, y existen muchos niveles
administrativos en la estructura de la organizacin. El detentador de la
autoridad staff comnmente recibe el titulo de ejecutivo staff o funcionario staff.
7.6.
ORGANIZACIN LINEAL Y DE STAFF.
Una manera muy usual de dividir el trabajo, excepto en empresas muy

pequeas, es repartirlo entre ejecutivos de lnea y ejecutivos de staff, los
ejecutivos de lnea son aquellos que contribuyen directamente a obtener las
utilidades, ya sea fabricando el producto o dando servicio, o bien vendindolo.
Los ejecutivos de staff son aquellos que facilitan el trabajo de lnea al prestarle
servicios, asesora e informacin y revisar su desempeo en varios sentidos.
Los ejecutivos de staff ejercen su propia para ayudar a los de lnea que
ordenes, a que se logre el cumplimiento del trabajo. Lo que sea un ejecutivo de
lnea y uno de staff depende del tipo de autoridad que se posea: la autoridad
lineal designa al ejecutivo de lnea, y la autoridad staff a ejecutivo de staff. El
uso de la autoridad de staff condiciona la autoridad lineal y la convierte en una
organizacin de lnea y de staff, tipo que predomina en la mayora de las
organizaciones.
111
RELACIONES ENTRE EL PERSONAL DE LNEA Y DE STAFF.

Las relaciones entre el personal de lnea y el personal de staff presentan uno
de los problemas ms difciles para el organizador y para los mismos ejecutivos
de lnea y staff. Por supuesto, cuando el jefe de lnea es el jefe de staff, no hay
problema, la relacin es directa. Por ejemplo: si el presidente de la empresa
tiene cierto nmero de vicepresidentes staff que le reportan, puede rechazar o
aceptar sus ideas sobre polticas y procedimientos. Pero descendiendo en la
lnea, probablemente haya problemas.
A menudo la lnea cree que muchos programas que introduce el staff son
imprcticos; que se ven bien en teora pero son impracticables bajo las
condiciones de taller o en el campo de ventas;la lnea puede decir que los
programas staff no son prcticos cuando en realidad son buenos y hasta
necesarios.
Fundamentalmente, sin embargo, la razn real de que por que algunos
ejecutivos de lnea oponen resistencia a los programas staff es que sienten que
la existencia del staff disminuye su autoridad y, por lo tanto, los hace perder
categora. Por otra parte, los ejecutivos staff se quejan de la lnea y a menudo
sus quejas estn justificadas.
A veces sienten que la lnea sabotea sus programas, no importa lo valioso que
sea. Tambin se resienten del hecho de que la lnea no cuida de llamarlos para
que ayuden en los casos en que estn muy bien capacitados, y si los llaman es
slo cuando la situacin se ha vuelto verdaderamente critica.
AUTORIDAD STAFF ASESORA.
Este tipo de autoridad es especializada para los gerentes de lnea. Un gerente
asesor se staff estudia los problemas, ofrece sugerencias y prepara planes
para el uso y la ayuda del gerente de lnea. Por lo general, el trabajo del staff
asesor puede ser aceptado, modificado o rechazado por el gerente de lnea.
Los consejos son de poca utilidad a menos que se utilicen.
Una gran proporcin del trabajo de un gerente de staff asesor es vender,
no hablar. Y el gerente de lnea debe darse cuenta que est recibiendo
consejos, no ordenes. El verdadero fin de un funcionario de staff en una
organizacin de lnea y de staff, no siempre se entiende con claridad; consiste
en aconsejar, no buscar el consejo de su superior sobre un problema.
La aprobacin o desaprobacin de una solucin completa que se pregona debe
ser la meta de funcionarios de staff. Soluciones incompletas, tales como
dgame lo que quiere y lo pondr por escrito, o pasarle la tarea por completo a
112
otro miembro del staff muestra carencia de verdadera aptitud administrativa.

Los miembros del staff estn para ayudar, recomendar y aclarar dudas. Con
demasiada frecuencia se aprueba ntegramente el trabajo del staff, pero no se
pone en prctica.
El porqu de los servicios de un departamento staff o de asesoramiento
Ventajas:
1. Los jefes de lnea no tienes la preparacin tcnica especfica que requiere
la eficiencia del servicio que ellos deberan realizar, por ejemplo, las
tcnicas de seleccin del personal, de organizacin.
2. Los jefes de lnea o funcionales, aun en el raro caso que tengan la
preparacin suficiente que demanda la especializacin, generalmente no
tiene mucho tiempo para llevarlos a cabo, de ah que requieran de
segundas manos los especialistas, por ejemplo, en los casos de
adiestramiento de obreros.
3. Por razones de uniformidad en su aplicacin, conviene encomendarle los
servicios especializados a un tcnico en la materia que directamente
coordine y supervise el trabajo; por ejemplo, concesin de permiso,
autorizacin de prstamo. De ser necesario, debe contarse con la doble
autorizacin de la lnea funcional y de la lnea de asesoramiento.
El jefe del cuerpo staff o de asesoramiento debe mencionar a los dems que no
obra por autoridad propia, sino a nombre y representacin de otro u otros.
7.7.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN.
La centralizacin, es la sistemtica y consistente concentracin o reservacin

de autoridad en un nivel jerrquico particular, con el fin de reunir en una sola
persona o cargo el poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro de
su respectivo mbito de accin.
Toda organizacin debe estar en algn sitio y en determinada forma una
suprema autoridad coordinadora, que debe estar centrada para actuar
equilibradamente.
Cierta autoridad debe ser reservada por cada jefe para las decisiones con
respecto al trabajo de la gente que l maneja, porque slo l puede hacerlo con
objetividad y perspectiva.
113
Centralizacin es indicativa de facilitar direccin personal cuando la compaa

es pequea, preparase para la integracin y uniformidad de accin y palpar las
emergencias, que:
El triunfo y supervivencia de la pequea empresa depende de la persona que la
dirige.
Es necesaria cierta cantidad de centralizacin para unificar e integrar las
operaciones totales de la empresa.
Debe haber centralizacin de la toma de decisiones aprobadas y debe existir
descentralizacin cuando se tiene que hacer las decisiones de emergencia que
afecten todas las unidades de la compaa.
Descentralizar se refiere al esfuerzo sistemtico de delegar a los niveles ms
bajos de toda autoridad, exceptuando aquellas que solo puede ser ejercida en
los puntos centrales.
Las decisiones operativas deben centralizarse al nivel en donde la accin
tendr efecto, pues los empleados que desempean los respectivos cargos
estarn en mejor capacidad tcnica para tomar las decisiones particulares.
Tanto la centralizacin como la descentralizacin puede ser materia
administrativa, fsica, geogrfica, etc., pero aqu se tomaran estos trminos
relacionndolos con la delegacin. Esta delegacin se refiere a entregar,
confiar, depositar o no, responsabilidad y autoridad de un individuo a otros.
Los principios de centralizacin y de descentralizacin son opuestos, es decir,
que en el mismo grado en que aumente una, disminuya la otra.
Es deseable el criterio de una completa descentralizacin por las ventajas que
se obtienen con esta (permite la expansin de las empresas, ayuda al
desarrollo de nuevos productos, facilita el avance tecnolgico, estimula al
trabajador, etc.); pero tambin resulta una falacia. Ni la descentralizacin ni la
centralizacin pueden ir solas, siempre es necesario un equilibrio. Es necesaria
una autoridad que haga en plan general la accin de planear, organizar,
coordinar, motivar, controlar, que tome las decisiones necesarias para cimentar
las unidades de la organizacin conjunta; pero tambin descentralizar autoridad
a las unidades operacionales de la compaa.
En las empresas autogestionarias, tal y como son concebidas, si es posible
hablar de descentralizacin, ya que no se delega autoridad pues todas estn
situadas a un mismo nivel. Las decisiones las toma un conjunto de personas y
nunca una sola.
114
La centralizacin facilitara la direccin en los casos que la compaa sea

pequeas, puesto que el triunfo de la misma depender de la persona que la
dirige.
De acuerdo con las ideas de Fayol, lo ms importante en la centralizacin es
ms bien:
a)
b)
c)
Que se fije con precisin el grado en que se delega y controla.

Que ese grado este de acuerdo con las caractersticas de la empresa en
concreto.
Que haya estabilidad en la delegacin; lo ms peligroso es estar
cambiando constantemente de sistema.
LIMITACIONES DE LA CENTRALIZACIN.
Conviene antes de centralizar los servicios de una oficina, departamento, etc.,
hacer estudios econmicos para conocer si el ahorro que se espera es superior
a los gastos de creacin de un departamento especializado de servicios. Entre
las limitaciones que con frecuencia inciden en una centralizacin excesiva,
estn:
Dificultades en la coordinacin. Saber conciliar los intereses de los diferentes
jefes nombrando una persona capaz como encargado de cada departamento.
El jefe debe ser apto; podran crearse conflictos entre el mismo personal de su
departamento, por una mala distribucin de las cargas de trabajo.
Puede ser un departamento muy grande, difcil de administrar. Habr que
mantenerlo en tamao conveniente, y en todo caso eso subdividirlo en
secciones.
Prdidas de tiempo. Con el traslado constante de papeles. Algunos papeles
archivados se usan frecuentemente y para llevarlos a los departamentos que
los necesiten, se pierde tiempo. Las consultas en caso de una duda son ms
difciles de hacer por la lejana entre quien los ordeno y quienes los deben
realizar.
Se pierde el carcter confidencial de los asuntos de cada departamento, en ese
ir y venir de los expedientes (papeles de trabajo).
Se elimina personal, lo que a veces no es muy recomendable entre los niveles
decisivos corporativos, pues en muchos casos puede seguir siendo de mucha
ayuda. Por esto es conveniente llevar la centralizacin solo hasta cierto grado.
115
Los principios de centralizacin y descentralizacin son opuestos, es decir, en

el mismo grado que aumenta uno, disminuye el otro.
La completa descentralizacin trae muchas ventajas, entre las que pueden
citar: la expansin de las empresas, avances tcnicos. Pero ni la centralizacin
ni la descentralizacin pueden ir solas, pues siempre se necesita una autoridad
que en forma general, planee, organice, coordine, motive, controle y tome
decisiones, para cimentar las unidades de la organizacin conjunta; pero
tambin debe descentralizar autoridad a las unidades operacionales de la
compaa.
Hoy en da la tendencia hacia la descentralizacin proviene particularmente de
las situaciones favorables, de la experiencia y desarrollo probado de tcnicas
de descentralizacin y particularmente, como una reaccin de
subcentralizacin.
La descentralizacin (delegacin de autoridad) se puede llevar a cabo en todos
los niveles. Los directores pueden delegar ms autoridad a los gerentes, y
estos a su vez delegarla a otros trabajadores o jefes inferiores.
La autoridad delegada a los trabajadores se refiere a las decisiones
particulares del trabajo propio del individuo. Ntese que la descentralizacin no
significa la multiplicacin de los gerentes o la creacin de nuevos jefes, sino
todo lo contrario.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN.
Se puede sumarizar la mayora de las ventajas de la descentralizacin entre las
siguientes:
1.2.3.4.5.6.7.8.-
Se desarrollara el talento del ejecutivo, la capacidad para tomar

decisiones y su habilidad para identificar su talento.
Se fomentaran y desarrollaran actividades potenciales, como el inters,
iniciativa y habilidad existentes en bajos niveles.
Las decisiones estarn mejor coordinadas.
Mejores relaciones, menos fricciones.
La ausencia de conflictos entre las divisiones.
Democracia en la direccin.
Todo mundo es libre de criticar, hablar y sugerir.
Una vez que las decisiones han sido tomadas, nadie trata de sabotearlas.
116
La ventaja de las buenas relaciones es que se incrementa el sentido de

participacin, lo que origina un mejor espritu de equipo, ya que un verdadero
trabajo de equipo requiere decisiones de equipo.
La mayor desventaja de la descentralizacin aparece cuando el negocio puede
separarse en funciones de las partes que fabrica, o vende (o compra y vende)
algn grupo o servicio que pueda econmicamente considerarse como unidad,
una decisin que podra ser considerada como parte independiente del
negocio, se le puede llamar a tal subdivisin, unidad autnoma.
Una autoridad autnoma puede ser independiente, excepto en el objetivo,
capital y en general el equipo de producto.
El grado en que conviene centralizar depende de muchos factores, entre los
que cabe destacar:
a) El tamao de la empresa: de suyo, en la pequea empresa (quiz la que
tiene un solo nivel jerrquico intermedio), es ms posible, y aun
conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las
personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables; en la gran
empresa, por lo contrario, conviene de suyo mas descentralizacin, porque
el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las
situaciones y problemas concretos, e incluso es imposible que abarque
todas las tcnicas aplicables; por ello conviene que las soluciones se
tomen al nivel en que se presentan los problemas.
b) De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta
c) De la cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada
grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de nuevos
controles.
117
CAPTULO VIII
8.
8.1.
RACIONALIZACIN.
CONCEPTO.
La alta productividad, se alcanzar en la medida que se adopte una actitud

prctica o se utilice un sistema ventajoso que permita obtener el mximo de
bienes y servicios con los recursos disponibles (Sistema denominado Mtodo
Racional).
Esto quiere decir que existe un procedimiento que se basa en la utilizacin del
criterio y el pensar lgico, los cuales permiten llegar a obtener una utilizacin
ptima de los recursos, a un costo mnimo.
Entonces se deduce que el objetivo bsico de la Racionalizacin es la
combinacin ptima de los recursos disponibles para lograr el mximo de
bienes y servicios a un costo mnimo.
Implica organizar y disponer el trabajo o la produccin, (o una parte de ella),
con la finalidad de reducir los costos y aumentar el rendimiento.
Es la optimizacin, en la utilizacin de los medios que dispone la empresa, o
que van a ser factibles de corregirse.
118
La racionalizacin se preocupa fundamentalmente:

1.- Lograr una adecuada estructura orgnica de la empresa, mediante el
anlisis y establecimiento en forma clara y precisa de sus funciones, la
asignacin y distribucin de responsabilidades, la determinacin y clasificacin
de cargos y su nivel jerrquico, etc.
2.- Obtener eficientes procedimientos y mtodos de trabajo, evitando la
realizacin de labores intiles y las duplicaciones innecesarias.
Por consiguiente, dentro de una empresa, la Racionalizacin abarca
prcticamente todos los aspectos o problemas de ndole administrativo que en
ella se presentan.
8.2.
APLICACIN DE LA RACIONALIZACIN.
Se efecta esencialmente en labores de gestin. La preocupacin del mximo

aprovechamiento de los recursos disponibles, ha existido desde que el hombre
ha debido enfrentarse al eterno problema econmico: Medios escasos y fines
mltiples jerarquizables.
En las ltimas dcadas se ha intervenido en la funcin administrativa de la
empresa y todo lo relacionado con los procedimientos administrativos.
Los motivos que han originado este movimiento son innumerables, de los
cuales podemos destacar:
1.El gran desarrollo y complejidad que las empresas han adquirido, hace
que no sea posible administrarlas de acuerdo a los sistemas tradicionales, sino
que exige que se recurra a personas, adecuadamente instruidas y adiestradas
para ello.
2.La enorme magnitud que han ido tomando las empresas, ha hecho que
se considere a la funcin administrativa como un elemento de primordial
importancia para el xito de ella. Fue as como surgi la divisin funcional de la
administracin, apareciendo los departamentos de contabilidad, personal, etc.
3.La importancia y preocupacin que exista por estas funciones,
aparejada con el avance que experiment la ciencia y la tcnica, originaron una
veloz secuencia de mtodos y sistemas cada vez ms avanzados y perfectos.
Uno de los campos que se vio sometido a este desarrollo fue la introduccin de
la mquina en la labor administrativa.
119
4.Sin embargo, este adelanto tcnico, as como la aparicin de los

departamentos y dependencias funcionales, han originado una mayor rapidez
en la realizacin de la labor administrativa.
8.3.
VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIN.
1.
2.
3.
4.
Permite eliminar la prdida de energa y esfuerzo.

Disminuye la prdida de los recursos.
Elimina la prdida de tiempo
Hace aumentar el rendimiento de los factores productivos disponibles y
por lo tanto se obtiene una produccin de bienes y servicios a un costo
menor.
8.4.
NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIN.
Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una empresa, pueden ser

agrupadas dentro de las actividades asesoras o dentro de las actividades de
lnea.
Hay un consenso casi unnime de que racionalizacin debe tener una funcin
de carcter de asesoramiento.
FUNCIN ASESORA.
Tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones de
lnea. Solo consta de pensamiento (estudio, anlisis y proposicin), pero carece
del poder de accin. nicamente puede recomendar .Esto implica que,
cuando el rea de Racionalizacin hace entrega de un trabajo necesita
convencer al personal ejecutivo y subalterno de la bondad de l, destacando
las ventajas que se lograran si se pusiera en prctica.
FUNCIN EJECUTIVA O DE LNEA.
Tiene como objetivo el de dirigir y ejecutar directamente sus labores. Se
diferencia de la anterior porque adems del pensamiento, consta de la accin,
es decir tiene autoridad para poder imponer sus trabajos. Exige que se
apliquen sus recomendaciones, hacindose responsable de ello.
120
8.5.
DOCTRINA SOBRE LA RACIONALIZACION.
a). Generalidades sobre la doctrina.

Se define como un plan de accin abstracto, de la actuacin humana a travs
de la cual un grupo especial regula la conducta de sus integrantes, es abstracta
porque no toma en cuenta ni las condiciones particulares ni lo medios
instrumentales.
Estas caractersticas se dan en cualquier doctrina, donde l COMO, l
CUANDO y el CON QUE, no aparecen por ninguna parte.
La doctrina es un plan de accin, por ser reaccin humana, en el terreno de la
teora debe ser racional, porque el hombre es un ser racional, por lo tanto su
accin se ve regida por la razn que le permite aplicar su inteligencia y discurrir
del mundo que lo rodea.
Si el hombre quiere actuar elabora en su mente un plan de actuacin porque
quiere alcanzar un objetivo. NO SE CONCIBE
UNA ACTUACION
INTELIGENTE QUE NO TENGA UN FIN O UN OBJETIVO. El alcanzar este
objetivo presupone una cierta utilizacin de medios instrumentales que ayuden
a obtenerlo con el menor esfuerzo posible. Esta necesidad ha dado nacimiento
a la tcnica humana, esta tcnica avanza y se perfecciona en la mecida que
extraen sustentos de la ciencia. Es el receptculo del conocimiento acerca de
las cosas y de cmo se comportan.
Los conocimientos de las cosas y utilizacin, estn ntimamente relacionadas
cuando uno de los factores falla, el otro se detiene, se paraliza y muere. En un
plan de accin humana se encontraran elementos extrados de la ciencia y de
la teora.
El hombre no solo posee inteligencia, sino tambin conciencia, distingue lo
bueno y lo malo de su actuacin. Acta de acuerdo a normas cientficas,
tcnicas y estn dentro del marco tico social.
b)La doctrina de racionalizacin.
Es una sntesis de ciencia, tecnologa y moral, los requisitos que se atribuyen a
toda doctrina y que en ella estn contenidos, son elementos cientficos tcnicos
y morales.
El primer requisito de un plan de accin terico, desde luego es terico, por ser
un conjunto de conocimientos, siendo una caracterstica principal la
121
GENERALIDAD pudiendo aplicarse sus principios en cualquier organizacin.

Dentro de este encontramos sintetizados elementos de ciencia.
La funcin de racionalizacin obedece a normas regidas por el principio de la
utilidad y de la optimizacin de los recursos a utilizarse.
La moral, definida como el conjunto sistemtico de normas regidas por el
principio de la bondad. Si recordamos los principios de organizacin , cuando
se trata de explicar el principio de responsabilidad se exige alto valor moral. La
responsabilidad es inherente al individuo, ya que es altamente valorativo.
La tcnica de organizacin y administracin deben ser equitativas, justas y dar
satisfaccin a la vez al personal y a la empresa.
La doctrina de racionalizacin es de vital importancia, va nutrir el valor de su
funcin y servir de derrotero tcnico de las actividades.
Dar lineamientos de conocimientos de sus principios y de sus normas,
practicas para hacer las cosas en la mejor forma posible y de las mejores
condiciones de tiempo, calidad y cantidad. La doctrina de racionalizacin podr
procesar y as mejorar la calidad de quienes dirigen la empresa.
La funcin de racionalizacin es continua en el tiempo y no tiene fin. Por cuanto
al ser dinmica se adapta al ciclo de vida de cualquier tipo de organizacin.
Sin la luz de la ciencia de la organizacin y de la administracin, la tcnica de
racionalizacin perder su rumbo y tampoco es probable que siga su avance.
La racionalizacin est constituida por muchas tcnicas diferentes y que
actualmente estn en distintos grados de desarrollo, el avance armnico y la
integracin entre ellos puedan conseguirse si se les considera en conjunto.
8.6.
POLTICAS DE RACIONALIZACIN.
Es un sector de la teora ya que toca los lmites de la prctica, la poltica es un

sector de la prctica que est muy prxima a los lmites de la teora.
Se ha definido a la DOCTRINA, COMO UN PLAN ABSTRACTO DE ACCION.
LA POLITICA SE DEFINE COMO UN PLAN CONCRETO DE ACCION.
La doctrina, por estar todava en el sector de la teora podra quedarse en un
nivel de generalidad, no as la poltica que por ser ya casi actuacin, tiene que
tomar en cuenta las condiciones del medio en que esta situacin se va a llevar
122
cabo y adems elegir y seleccionar los procedimientos e instrumentos ms

adecuados para la actuacin poltica.
Las finalidades generales que se sealan en este plan concreto pueden
resumirse.ENUNA ELECCION ENTRE ALTERNATIVAS Y LUEGO EN UNA
SELECCIN DE MEDIOS.
La poltica tiene como misin el estudiar la mejor alternativa, vale decir, que
cosa hacer primero, a que darle mayor importancia, cuales postergar hasta
mejor ocasin.
La actuacin practica presupone la ocupacin de ciertos medios, donde los
mas importares son los humanos y por ello la poltica tiene una preocupacin
de estos medios instrumentales.
La poltica no es una disciplina independiente, es la expresin concreta de la
doctrina que impera en este campo.
La poltica es un conjunto de principios fundados en la investigacin cientfica,
debe tomarse en el sentido sociolgico ms amplio ya que se refiere a
aspiraciones y programas para el futuro.
La poltica de racionalizacin es diseada por hombres, que estn viviendo una
realidad y que esa realidad les impone necesidades y problemas inmediatos.
La poltica de racionalizacin, es diseada por quienes tienen un mayor grado
de autoridad y responsabilidad.
123
8.7.
RACIONALIZACIN APLICADA.
OBJETIVO:
La racionalizacin busca la disminucin de costos en la produccin y
eficiencia en las gestiones de carcter administrativo.
la
La aplicacin de la racionalizacin permitir a los ejecutivos una mejor visin

general de su empresa, el cumplimiento de sus funciones y permanecer al
tanto de sus funciones y de los movimientos de su empresa; as como ejercer
una coordinacin y control ms efectivo en la marcha de sus efectivos.
LA IMPORTANCIA.
Se determina de acuerdo con el caso particular que se aplique ya que las
motivaciones sern muy diferentes, tcnicas para cada caso; en la parte
industrial o comercial (buscan el incremento de utilidades), en la organizacin
tipo administrativa (busca mayor rapidez y exactitud en los servicios prestados).
8.8.
RACIONALIZACIN DE PERSONAL.
Es lograr que el hombre d lo mejor de su esfuerzo con mayor eficiencia, en

un menor tiempo y en las condiciones de seguridad dentro de un ambiente
agradable.
124
En realidad el procedimiento de racionalizar el personal, se debe iniciar desde

el momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y seleccin, lo
cual debe ajustarse a las tcnicas y a la realizacin de pruebas, con estrecha
coordinacin con el jefe o gerente de personal. Se debe tener en cuenta la
capacidad real de la persona para asignarle el opuesto; de acuerdo a su
profesin, o a su oficio o aptitudes demostradas.
Sin embargo, el problema real para la racionalizacin se presenta; cuando hay
que ubicar a una determinada persona o a grupo de personas en puestos, en
los cuales no se encuentran aun laborando, debido a reorganizaciones o
restructuraciones; cuando hay que disminuir personal en una dependencia o
cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser
incompetente.
Seleccin de personal.
Cuando la seleccin de personal se efecta desde un inicio en forma tcnica,
los problemas de racionalizacin se simplifican, ya que se convierte solo en un
asunto de reubicacin o de la aplicacin de normas que tiendan a conseguir los
objetivos buscados.
En estos casos se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de
acuerdo a resultados obtenidos, en cuyos procesos se han respetado los pasos
esenciales conocidos como:
Entrevista personal o inicial.
Una de las formas ms simples y dinmicas de evaluar la personalidad del
candidato, se efecta despus de evaluar la documentacin respectiva.
Realizacin del test en general:
-test de inteligencia.
-test de personalidad.
-test de aptitud.
Los exmenes.
Entrevista final.
Con esta prueba el administrador encargado del personal completa los datos
que le falten, puede ser individual, estandarizada, colectiva o mixta.
125
Cuadro de mrito.
Dada las diferentes evaluaciones por las que fueron sometidos los candidatos,
es motivo de un acta que sirve de base para elegir a los ms aptos.
Examen mdico.
Es la evaluacin psquico-fsica de los postulantes que ocupan los primeros
lugares en el cuadro de merito y de acuerdo al nmero de vacantes.
La seleccin del personal conducida tcnicamente asegura que no existirn
problemas en el futuro.
La racionalizacin propiamente dicha.

Son pocas las empresas que respetan el procedimiento antes mencionado esta
razn es que se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la tcnica
de racionalizacin del personal a fin de corregir errores inciales. Esta situacin
se agrava ms si se tiene en cuenta los continuos cambios de situaciones
socio-econmicas por lo que atraviesa el pas, que implica actualizar las
tcnicas de seleccin de personal.
Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos
siguientes:
Eliminacin definitiva.
En realidad el eliminar en forma definitiva apersonal inepto, es una alternativa
que no resiste ningn anlisis ni estudio, porque siempre se llegara a la
conclusin de que su permanencia en la empresa va ha ser antieconmica y
perjudicial.
Por eso, es recomendable que se observe muy bien la actuacin del personal
nuevo que toma la empresa, a fin de que esta separacin definitiva se
produzca dentro del periodo de prueba que establece el cdigo laboral.
Disminucin de personal.
El exceso de personal en una oficina o dependencia cualquiera, se debe casi
siempre a la no existencia de un organigrama ni un cuadro de asignacin de
personal (CAP), en donde se ha sobreestimado el trabajo por hacer; se ha
126
subvaluado la capacidad del personal a reorganizaciones o restructuraciones

impuestas por cambios en la misin u objetivos de la empresa, de esta manera
la persona encargada debe eliminar personal para mejorar el sistema de
trabajo, reduciendo el nmero de personal a cargo de una tarea o una funcin
,en una oficina o dependencia determinada.
Reubicacin del personal.
El problema de reubicacin se suscita con el personal excedente, a fin de
emplearlo en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor
rendimiento.
Como casi siempre este personal por reubicar; no va tener la capacidad inicial
para desempearse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la
empresa lo motive o estimule, dndole oportunidad y costendole si fuera
posible, cursos de instruccin o perfeccionamiento en centros de capacitacin
adecuados .Solo as se garantizara un mejor empleo y un mayor rendimiento
del personal.
8.9.
RACIONALIZACIN DE MQUINAS Y EQUIPOS.
La racionalizacin de este aspecto, se hace cada vezms necesario, por el alto

costo que significa su adquisicin, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace
que se procure alcanzar su ms alto rendimiento .Dentro del proceso de
instalacin de una empresa que requiera el empleo de maquinarias o equipos,
debe tenerse en cuenta que la adquisicin de este material se hace en funcin
de los objetivos o metas de produccin, que la empresa se impone.
El rendimiento de la maquinaria o equipo est dada por su capacidad de
produccin o por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que
se tome (hora, da, etc.).Entonces; en este aspecto, se trata de que el material
trabaje en condiciones que alcance el rendimiento normal, de acuerdo a las
caractersticas de su diseo.
Aspecto tcnico:
Para lograr un mximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso que
durante su racionalizacin se estudie y tenga en cuenta aspectos tcnicos que
influyen en forma determinante, una consideracin importante es la antigedad
o tiempo de empleo de la maquinaria, toda vez que su construccin se hace
para determinado tiempo de funcionamiento, a partir del cual, se supone, debe
ser dada de baja o pasar a disposicin final. Otro aspecto tcnico que influye
127
en el rendimiento y racionalizacin de la maquinaria y equipos es el

mantenimiento, un adecuado mantenimiento preventivo procurara su normal
funcionamiento sin interrupciones y asegurara una ms prolongada vida til de
la maquinaria.
Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se
concretizan en la recomendacin de cambiar de maquinaria o equipo, a
pesar de no ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada y ser
bien operada .Un factor tambin importante, es la forma como son operadas
las maquinarias o equipos .Esto nos est indicando la necesidad de contar con
personal tcnico idneo en su manejo, que asegura un efectivo rendimiento de
la maquinaria o equipo.
8.10. RACIONALIZACIN
LOCALES).
DEL
ESPACIO
FSICO
(AMBIENTE
La racionalizacin en este aspecto ,tiende a facilitar un eficiente empleo del

espacio fsico disponible (ambientes, locales o edificios),busca conseguir la
mejor utilizacin posible del espacio disponible, ya que la racionalizacin incide
en buscar los espacios mal o insuficientemente existentes entre los puestos de
trabajo que con ms frecuencia se relacionan entre s en base al estudio y
valoracin de los desplazamientos de las personas y de los recorridos de los
documentos y los servicios ms determinados ,reducindoles el tiempo y el
costo de las operaciones.
Normas de utilizacin de espacios.-En toda empresa, la utilizacin de espacio
es muy importante, porque influye en el total de los costos de operaciones.
Generalmente se le presta poca atencin, o se le da una importancia menor
que la de la mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al
desarrollo de normas de utilizacin de espacio, a pesar tambin que, el control
eficaz de este aspecto es ms fcil y barato que efectuar la racionalizacin del
tiempo, del personal, etc.
Las normas de espacio se basan sencillamente en la medicin de metros
cuadrados o metros cbicos del local, edificio ambiente. El metro cuadrado es
de ms fcil empleo que el metro cbico.
128
TCNICAS PARA RACIONALIZAR ESPACIOS.

Casos de locales o edificios.
La disposicin a adoptarse,se hace en base a un diseo o proyecto, o en base
a un mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes).
Nuevos diseos.
Cuando se trate de disear un nuevo proyecto, el problema se soluciona,
contratando
solo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros
especializados, quienes con el asesoramiento del personal tcnico de la
empresa interesada, inician su trabajo con el establecimiento de todas las
necesidades del local proyectado. Luego se formula el clculo de las reas
para cada ambiente, segn su utilizacin, cantidad de personal que en el va a
trabajar, cantidad de mquina, equipos de muebles que debe recibir, etc.
Desde luego el equipo encargado del proyecto debe ir incluyendo y dando las
caractersticas tcnicas que se requieran especficamente para el fin a que
vaya a estar destinada la construccin, y en donde debe predominar las ideas.
Locales construidos.
Frecuentemente el caso de tener que emplear construcciones ya existentes,
las que deben ser adaptadas o adecuadas, afin de que cumplan la finalidad
deseada, en las mejores condiciones posibles.
Estudiar detenidamente las caractersticas y amplitud de los diferentes
comportamientos de la construccin, para buscarle una utilizacin apropiada.
A nivel ambiente, ser necesario hacer un estudio de la factibilidad en cuanto a
ubicacin interior de maquinarias, muebles, etc.
Realizar las mejoras que sean indispensables, en los aspectos de iluminacin,
instalaciones, circulacin, confort, etc.
Casos de ambientes especficos.
En estos casos es fundamental tener en consideracin, la finalidad que va ser
destinado el ambiente (instalacin de maquinarias oficinas administrativas,
almacenes).
Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que
puede ser muy peculiar en su estudio, pero en todo caso, es conveniente
considerar:
129
Conocer la cantidad y dimensiones de las maquinas, equipos o muebles que

se van a ubicar.
Determinar el orden o secuencia con que se generara la produccin, se
efectuara la gestin o se har el recorrido interno; efectuar un diagrama de
recorrido o movimiento.
Dentro del proceso de produccin a base de maquinarias, los materiales
procesados tienden generalmente un orden de empleo, de tal manera que no
conviene alterar esa progresividad, en detrimento del tiempo empleado o
espacio recorrido. Esto que sucede en un local destinado a la produccin,
tambin es aplicable a otros tipos de ambientes.
Diagrama de recorrido (LAY OUT).
Un diagrama de recorrido es un plano de fabrica, no muy detallado que
destaca la posicin correcta de las maquinas. A partir de las observaciones se
trazan movimientos del producto, para indicar las actividades que se efectan
en diversos puestos.
Llamado LAY OUT (disposicin, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con
flujo o recorrido). Con este diagrama se consigue analizar la disposicin de los
elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas
con su
disposicin, lo que se busca es:
Mejorar la produccin o servicio.
Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con

las mismas facilidades.
Establecer el recorrido de un solo producto o proceso.
Para ello debemos respetar los siguientes fundamentos:
La circulacin con un mnimo de retroceso o cruces.
Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca

una de otras.
Los archivos deben estar ubicados cerca de las personas que ms lo

usan.
Se debe eliminar todo mueble excedente

espacio,para otros fines.
para proporcionar mayor
130
La iluminacin y ventilacin deben ser utilizados dando prioridad a

quienes tienen trabajo s ms delicados.
Deben respetarse las medidas de proteccin y seguridad.
El personal que va a recibir visita debe ubicarse cerca de la entrada de las

oficinas.
8.11
RACIONALIZACIN DEL TIEMPO.
Racionalizar el tiempo implica relacionarlo con otros tipos de racionalizacin

(personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya que se hace en
funcin del objetivo empresarial. En la industria representa velocidad de
produccin (rendimiento), y as se puede obtener menores costos de
131
produccin, mediante la supresin de cargas financieras, por la mejor

utilizaciones del personal, mayor economa de materiales, mejor eficiencia de
la maquina y/o equipo, economizando espacio.
Importancia para el gerente.

Por lo general toda persona tiene el problema con el tiempo .pero el gerente
debe resolver de manera muy especfica lo que es un problema en comn, los
gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos resultados mediante
el planeamiento. Estn dispuestos a pensar antes de actuar, los gerentes que
racionalizan el tiempo dedican, muchas ms horas a sus comunicaciones.
Elementos pre determinante del tiempo.
Uno de los importantes precursores del estudio del tiempo fue Frederick W.
Taylor, quien sostuvo un sistema que usa tiempos bsicos o elementales, se
denomina de la siguiente forma:
1.
Dividiendo las operaciones en elementos (tareas), y los movimientos ms
eficientes.
132
2.
3.
4.
Aplicando elementos predeterminados de tiempo.

Aplicando las tolerancias apropiadas (personales, fatiga, interrupciones,
etc.).
Calculando el tiempo normal.
Tcnica: Estudio del Tiempo.

Es necesario estudiar los pasos siguientes:
1.- Determinar las prcticas eficientes de esa actividad.
2.- Hacer conocer a la persona interesada, que se le estn haciendo
estudios de tiempo.
3.- Dividir la practicas de la actividad estudiada, en los elementos (tareas)
tiles.
4.- Determinar el tiempo bsico, requiriendo para ejecutar cada elemento.
5.- Proporcin de esfuerzos del tiempo bsico.
6.- Establecer normas de tiempo productivo.
7.- Determinacin del tiempo total.
Tcnicas: muestreo del trabajo.
El muestreo apropiado del trabajo, permite el establecimiento de normas, en
menos tiempo que si se usaran Elementos Predeterminados de Tiempos o
Estudios de Tiempo. Se comienza haciendo una encuesta para determinar los
elementosde trabajo y luego se hacen observaciones del muestreo
determinado. La tcnica requiere que la frecuencia de las observaciones sea
verdaderamente al azar (balotas, datos, etc.). La exactitud de las muestras
aumentan el nmero de observaciones que se hagan. Se emplea para mayor
efectividad a las tcnicas anteriores, mediante su complementacin.
Racionalizacin del trabajo.
Para la racionalizacin el trabajo, lgicamente hay que partir de algo que se ha
determinado como que NO ESTA BIEN, o como que
REQUIERE
MEJORARSE, para incrementar sus resultados.
El estudio del mtodo, se realiza para conseguir en general:
una mejor disposicin de las fbricas y lugares de trabajo.
un mejor diseo de equipo.
mejorar condiciones de trabajo (reduccin de la fatiga).
Todo esto permitir alcanzar una mejor utilizacin del material.
133
CAPTULO IX
9.
ORGANIGRAMAS.
9.1.
DEFINICIN.
Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una organizacin.

9.2.
IMPORTANCIA.
Radica en que mediante estos esquemas, se puede conocer en forma precisa

el sitio o lugar que le corresponde a cada individuo dentro de la organizacin;
as, como de los altos ejecutivos y el resto del personal.
Particularmente, la aplicacin de los organigramas es importante porque:
Da a conocer con claridad, precisin y sencillez, el sitio que ocupa un

cargo, persona o grupo de dependencias dentro de un conjunto organizado.
Identifica a travs de nomenclaturas a las unidades (oficinas, gerencia,

direcciones, departamentos, secciones, reas, etc.)y a los cargos.
Se utiliza como medio de estudio y consulta a efectos de analizar los

aspectos convenientes de la estructura.
9.3.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Autoridad y responsabilidad: Se presenta por los niveles jerrquicos. La

autoridad se considera en forma descendente, la responsabilidad en las 2
formas (ascendente y descendente).
Se tienen las siguientes formas de autoridad:
a)
b)
c)
d)
Autoridad lineal: Ejercida por un jefe respecto a todas las actividades

oficiales.
Autoridad funcional: Es aquella que responsabilidad que tiene una
persona independiente de su jerarqua. Este tipo de autoridad no se
muestra en los organigramas.
Autoridad informal: Es aquella que se ejerce sin el otorgamiento de
autoridad formal de la organizacin.
Facultad de mando: seala el derecho de dar instrucciones obligatorias y
de toma de decisiones.
134
9.4.
EQUILIBRIO ORGNICO.
Su objetivo es conseguir el equilibrio dentro de la misma, es decir conseguir

que trabajen con el mayor rendimiento para conseguir la meta.
9.5.
UNIDAD
Se pueden clasificar en:

a)
Unidades de lnea.
b)
Unidad de asesora.
c)
Unidades de apoyo o servicio.
9.6.
1.
2.
REGLAS
Y
ELEMENTOS
CONVENCIONALES
CONFECCIONAR UN ORGANIGRAMA.
Todos los puestos se representan por casillas.

Los rectngulos se unirn segn corresponda, mediante rectas que
representan las relaciones directas de autoridad.
Vertical
3.
4.
PARA
Horizontal Oblicua
Lnea quebrada
El organigrama se comprende partiendo de arriba hacia abajo, o de

izquierda a derecha.
Las principales reglas convencionales para la representacin grafica del
organigrama son:
Las lneas de autoridad: se representan por lneas rectas.
Las lneas de asesora.
Las lneas de relacin: se muestran las relaciones funcionales. Se
representan por lneas oblicuas y se utiliza solo en casos especiales.
Lneas de coordinacin: se representan con lneas punteadas.
135
Unidades de Apoyo: Se localizan al lado izquierdo de la lnea de autoridad de

la unidad mayor a la que sirven.
Si tienen autoridad funcional sobre las

unidades dependientes, se ligan a la lnea de
autoridad por la parte superior de los
respectivos rectngulos que la representan.
Si el rea de apoyo o servicio no cuenta con

autoridad funcional, se vinculara a la lnea de
autoridad a que se sujeta.
Cuando la unidad apoya exclusivamente a otra unidad, se le relaciona

directamente con una lnea horizontal.
9.7.
FORMAS DE REPRESENTAR.
RGANOS DE DIRECCIN:
Cuando un director realiza o comparte las mimas responsabilidades con el
subdirector, su representacin ser de un rectngulo divididos por un lnea
horizontal en dos partes iguales.
136
DIRECCIN
SUB-DIRECCIN
Cuando el director delega algunas responsabilidades tcnicas y administrativas

al subdirector; entonces se representaran por dos rectngulos separados por
una recta vertical.
DIRECCIN
SUB-DIRECCIN
Cuando el director tenga un asistente y el subdirector no tenga una funcin

delegada o responsabilidad definida.
DIRECCIN
SUB-DIRECCIN
Los cuerpos colegiados: Directivos de funcin determinante e interpretativa,

se representa de la siguiente manera:
Cuando la Direccin ejerce a la presidencia.
CONSEJO
DIRECCION
137
Cuando la direccin participa como secretario y tiene responsabilidades

ejecutivas.
DIRECCIN
CONSEJO
Cuando la direccin no participa del cuerpo colegiado.
CONSEJO
DIRECCION
rganos consultivos.
ALTA
ORGANOS
DIRECCION
CONSUTIVOS
rganos de Control
UNIDAD DE
ALTA
CONTROL
DIRECCION
138
9.8.
ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS.
CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU ELABORACIN.
Deben ser claros y precisos y no tener un nmero excesivo de cuadros y

puestos.
Frecuentemente se inicia con el Director o Gerente General y finaliza con

los jefes o supervisores del ltimo nivel.
Los organigramas deben contener nombres de funciones mas no el

nombre de la persona, si esto sucede, conviene colocar dentro del
rectngulo ambos datos pero con la diferencia que los nombres de las
funciones tenga un formato de letra mayor que el nombre de la persona.
Los organigramas sern departamentales, es decir, se usara el formato

vertical, en que las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
o
o
o
o
o
Titulo de descripcin.
Nombre del funcionario que formulo las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.).
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales).
En la parte superior del organigrama, va el nombre de la Institucin seguido del

nombre del departamento y el titulo del organigrama; as como en el ngulo
superior derecho, la fecha de elaboracin.
REQUISITOS:
PRECISION: En los organigramas las diferentes Unidades y sus

interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando los niveles
jerrquicos.
VIGENCIA: Se deben reflejar una situacin actual, es decir, que

constantemente deben se actualizados .Todas la fechas es preferible colocarla
en el margen inferior derecho.
139
UNIFORMIDAD: Para su mayor interpretacin resulta ms factible

uniformar el empleo de las lneas y figuras utilizadas en el diseo.
DISEO DE LOS ORGANIGRAMAS.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Delimitar con precisin las Unidades.

Sealar de forma completa las relaciones existentes.
Escribir correctamente el nombre de las Unidades.
Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de Lnea o
Ejecucin, Staff y coordinacin.
Las unidades que no tienen definida con claridad su ubicacin
administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o sealarse
particularmente al pie del organigrama.
Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta
su inclusin en forma horizontal, puede representarse verticalmente.
su verdadera utilidad esta en revisarlo y actualizarlo.
GENERALIDADES.
Procedimientos que siguen tcnicas hasta cierto punto convencional.
a) En un grafico debe existir mximo dos niveles hacia arriba.
b) Los puestos deben ser representados por rectngulos iguales y diferentes
en lo dispensables.
c)
Al momento de unirse los rectngulos sus rectas deben tener el mismo
espesor, igual color, sean horizontales o verticales, con trazos muy
continuos.
d) Las Unidades de Lnea deben ser diagramadas debajo y lo mas
perpendicularmente posible.
e) Las Unidades de Asesora deben ser diagramadas al lado derecho del
esquema.
f)
Las Unidades de Servicio y Apoyo Administrativo, deben diagramarse al
lado izquierdo.
g) Las Unidades Comunes debern diagramarse al mismo nivel.
h) Los nombres se deben escribir en forma completa usando un mismo tipo
de letra para todos los niveles.
140
CASO ESPECIAL.
El tamao de los rectngulos debe adecuarse, dndoles mayor altura a fin de
conseguir el espacio necesario para insertar la informacin adicional que se
administra.
9.9.
CLASES DE ORGANIGRAMAS.
CLASIFICACIN POR RAZN DE SU FINALIDAD.

Organigramas informativos y analticos.
Son los que presentan toda la informacin relacionada con cada uno de los
puestos.
INFORMATIVO.
Contiene solo lo indispensable, los rganos principales y las relaciones ms
simples. Su diseo est destinado a ponerse a disposicin de todos:
Autoridades, colaboradores, clientes, proveedores y pblico en general.
Uno no necesita estar especializado en el rubro o en organizacin y mtodos
141
para poder entender la estructura que pretende demostrar este tipo de

organigrama.
ANALTICO.
Son aquellos que suministran una informacin muy detallada para facilitar su
estudio.
Tiene una finalidad tcnica. Contiene todos los puestos y todas las relaciones
del rea que se pretende analizar.
A travs de este tipo de organigramas, se pueden analizar la estructura
orgnica, distribucin de funciones, puestos de trabajo, distribucin en planta,
etc.
ORGANIGRAMA ANALTICO DE LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA.
Organigramas generales y parciales.

Los organigramas generales son los que dan una visin total de la
organizacin, de ellos dependen los parciales que toman parte de una
organizacin y la muestran ms especficamente.
142
GENERAL.
Representa toda la institucin por medo de sus rganos principales y sus
relaciones bsicas, comprende los niveles ms altos de la organizacin.
PARCIAL.
Suelen elaborarse la mayora de las veces como complementarios de un
organigrama general. Muestra cada una de las unidades principales de la
estructura y ofrece mayores detalles sobre puestos, relaciones, autoridad y
obligaciones dentro de cada una.
Organigramas oficiales y reales.

Son los organigramas que pretenden mostrar los niveles jerrquicos contenidos
en una organizacin.
OFICIAL.
Es el organigrama que ha sido aprobado por el mximo rgano de la empresa
para ser aplicada en un periodo de tiempo.
143
DIRECTOR
JEFATURA
A-1
SECCION
B-1
SECCION
B-2
JEFATURA
A-2
SECCION
B-3
SECCION
B-4
JEFATURA
A-3
SECCION
B-5
REAL.
Los organigramas reales son aquellos que se ejecutan en razn del cambio de
actividades que tiene una organizacin por la rapidez en el cambio de los
objetivos.
Organigramas estructurales, funcionales y de personal.

Estos organigramas son muy completos, ya que muestran la estructura de la
organizacin y a la vez las funciones especficas de cada puesto dentro de la
organizacin.
ESTRUCTURAL.
Tiene por objeto representar slo la estructura administrativa de un

organigrama o parte de l .Esto es el conjunto de sus unidades y las
relaciones que las ligan.
Permiten una rpida visualizacin de los rganos, las relaciones de autoridad
que los vinculan y las distintas jerarquas.
144
La estructura administrativa es el esqueleto del organigrama, por ello el

organigrama estructural es como la radiografa de la organizacin. Estos
organigramas constituyen hasta ahora la modalidad ms frecuente.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA
E.E.Q.S.A (EMPRESA ELCTRICA)
FUNCIONAL.
Tiene por objeto indicar el cuerpo de la grafica, adems de las unidades y sus
relaciones, las principales funciones o labores de los rganos representados.
La informacin que brindan es mucho ms rica que la que aporta los
organigramas estructurales, ya que permiten apreciar la divisin del trabajo en
la organizacin. Son utilizados en el desarrollo de estudios de reorganizacin.
145
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE ALMACENES MAYORISTAS S.R.L.
DE PUESTO, PLAZA, PERSONAL:

Indican, adems del nombre del rgano, las personas que lo integran y los
cargos que ocupan. Se utilizan cuando se desea dar a conocer quienes ocupan
determinados cargos, como por ejemplo ante un cambio de autoridades.
ORGANIGRAMA DE PERSONAL
146
POR RAZN DE SU DISPOSICIN GRFICA.

Organigramas verticales.
Los organigramas verticales constituyen al modelo tradicional y tambin el ms
arraigado en la prctica, estas se encuentran ramificadas y van de arriba hacia
abajo, es decir, desde de la jefatura el alto nivel que se sita en la zona
superior del grafico, as de igual modo se dispone los rganos y unidades que
van horizontalmente; exceptuando los elementos de apoyo que como se sabe
no se inserta en la cadena jerrquica.
Ventajas.
1.
2.
Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.

Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas.
Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos
niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira
hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
a.
b.
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y
staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin,
departamento o seccin, una carta suplementaria.
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno
sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a
unos de los lados.
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
DE
COMERCIAL
DE
DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
DE MONTAJE
DE ACABADOS
DE INVESTIGACIN
DE CONTABILIDAD
EMPLEADOS
EMPLEADO
S
EMPLEADOS
EMPLEADOS
147
Organigramas horizontales.
Aparecen ramificados de izquierda a derecha, con la cual los niveles de la
organizacin se disponen en columnas. Las lneas de autoridad y de
responsabilidad van de lateral a lateral de las figuras ramificndose
horizontalmente. Esta estructura representada es tan elemental y simple ya que
es evidente que le organigrama horizontal puede resultar tan claro como el
ramificado verticalmente.
Ventajas:
1.
2.
3.
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad
formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una
sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado
apiados y, por lo tanto, poco claros.
Organigramas radiales.
Parten de la idea de situar al dirigente superior en el centro del grafico. Las
unidades de cada escaln se disponen en torno de aquel, guardando, por lo
general, la misma distancia entre cada una de ellas y la figura central. Por
aadidura los organigramas radiales presentan el inconveniente de dificultar la
148
apreciacin de conjunto de cada nivel extremo, que en otros grficos se

destaca a la primera ojeada.
B-2
B-1
B-8
B-3
AAA
B-4
B-7
B-6
B-5
Organigrama circular.
En estos grficos la lnea de autoridad-responsabilidad han desaparecido
dando lugar a una representacin en la que la dependencia inmediata se
recoge por yuxtaposicin de sectores circulares correspondientes a las distintas
unidades y jefaturas.
Ventajas.
1. Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles
jerrquicos.
2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo.
3. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas.
Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad
niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.
149
Organigrama de trazado mixto.

La utilizacin de distintos criterios de ramificacin la cual evita el
ensanchamiento exagerado de la base a que se llega a travs de las distintas
combinaciones verticales u horizontales .se recomienda utilizarlos en el caso
de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
150
9.10
VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
VENTAJAS.
Las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas son las
siguientes:
Ofrecen a los empleados y otras personas un panorama general de cmo

est estructurada la empresa, siempre y cuando est actualizado.
Se definen las responsabilidades de gerentes y subordinados.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una
larga descripcin.
Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
DESVENTAJAS.
No indican quien tiene mayor grado de responsabilidad y autoridad en

cada nivel gerencial.
No sealan las relaciones informarles de la organizacin, ni sus canales
de comunicacin sin los cuales no podra funcionar con eficiencia.
Revelan informacin que a la empresa no le convienen que sepan los
empleados cmo el hecho de poder deducir el status y el poder.
151
CAPITULO X
10.
FLUJOGRAMAS.
10.1. ANTECEDENTES.
En 1942 se form un comit de la ASME (American Society of Mechanical
Engineer), cuyo objetivo era preparar normas referentes a los diagramas de
proceso. Abarc estudios de operaciones y recorridos en aspectos
manufactureros.
En la actualidad, se utilizan distintos sistemas para graficar procedimientos
administrativos, an en casos que stos posean caractersticas similares y
respondan a la misma finalidad. Muchas veces, el mismo tipo de flujograma
presenta no solo sistemas distintos, sino simbologa diferente de acuerdo a la
empresa que los emplea y an dentro de cada organizacin, segn el
especialista.
Causa sorpresa que este hecho acontezca en el campo de los analistas de
informacin y que no se hallan unificado criterios o pautas en cuanto a la
diagramacin de flujogramas.
10.2
DEFINICIN.
Los flujogramas, llamados tambin cursogramas, circuitos administrativos o

flows-charts, son la representacin grfica de un procedimiento o rutina.
Ilustra la trayectoria de la transmisin de informacin y de todos los
documentos que participan en la operacin, con cada uno de sus
correspondientes ejemplares.
Los flujogramas se utilizan para efectos de:
Confeccionar el recorrido de rutinas.
Preparar las normas de los circuitos que se graficar.
Analizar peridicamente los procedimientos en curso.
Observar la posibilidad de reemplazar procesos por otros que posean

ms ventajas.
Representar grficamente un proceso para que en forma rpida se pueda
tener una visin de conjunto del mismo.
152
Un flujograma es una herramienta para el sector administrativo de la empresa,

vale decir que constituye un medio para un determinado fin y no es un fin en s
mismo.
10.3
UTILIDAD DE LOS FLUJOGRAMAS.
A travs de las diversas fases del anlisis de problemas organizacionales, el

flujograma se constituye como una herramienta de gran utilidad.
En el ordenamiento de la informacin relevada, con la finalidad de destacar las
secuencias de los procedimientos y evitar que la informacin este incompleta,
sea incoherente o innecesaria.
Para el anlisis de los problemas relevados y una visin en conjunto de las
causas y efectos de los mismos.
Para llevar a grfica los procedimientos ya estandarizados, con la finalidad de
tener una forma ms sencilla y rpida de apreciar un proceso, antes de leer
toda la norma.
Por poseer un poder de sntesis que ubica a cualquier lector en el tema en
estudio, sin mayor dificultad.
10.4
CLASIFICACIN DE LOS FLUJOGRAMAS.
Analticos: Considera todos los detalles especficos del proceso descrito, con
la finalidad de que el analista pueda desarrollar su estudio sin limitaciones de
informacin.
Generales: Dirigidos al usuario final del proceso, considera elementos bsicos
(no complejos), de tal forma que sea factible su comprensin inmediata por
personas no relacionadas con este tipo de herramientas.
Para manuales de sistemas de procesamiento de datos, en el cual se puede
aplicar simbologa ms especializada en este campo.
153
10.5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
CONSIDERACIONES
FLUJOGRAMAS.
GENERALES
PARA
DIAGRAMACIN
DE
El grfico se divide en columnas, representando cada una de ellas una

unidad funcional dentro del proceso. Esta unidad funcional puede
identificar a un sector o a una persona (personaje). Las columnas a su
vez, se conectar con las columnas restantes por medio de flechas, las
cuales simbolizan transmisin de informacin, o simplemente, direccin y
sentido del circuito administrativo.
Determinar los lmites inicial y final del circuito administrativo a analizar.
El dibujo del proceso deber efectuarse en sentido descendente y se
emplear en sentido lateral (horizontal) cuando se produzca un cambio de
sector.
Se podr utilizar el sentido ascendente para retrasos en el proceso o bien
cuando se produce un cambio de sector, siempre que est motivado por
economa de despacio en el diseo. No es recomendable.
El traslado puede significar la unin entre los smbolos y adems el
movimiento fsico de un documento. Se lo emplea adems para
representar comunicaciones verbales entre sectores. Se puede usar lnea
llena para traslado y cortada para la toma de informacin.
Referente al tipo de trazo:
Preferible que la lnea de los smbolos sean de trazo ms grueso que el
de las columnas.
Para las uniones se podrn utilizar uniones que formen ngulo recto (a) y
trazos curvos de de circunferencia (b).
(a)
(b)
En lo posible se deben evitar cruce de lneas. Caso contrario se utilizar

un puente de media circunferencia. El sentido de la concavidad debe
coincidir con la orientacin de la lnea que se est cortando.
154
Debe existir una distancia mnima de 5mm., entre smbolos y entre stos y
las lneas.
No es recomendable el empleo de sombreados y colores.
7.
Datos que deben ir en el encabezamiento.

Nombre de la entidad
Nombre del Flujograma
Fecha:
Realizado por:
8.
Los formularios se deben identificar con un cdigo para cada ejemplar.

Para su distribucin, las lneas parten de cada ejemplar (a). Para la
distribucin en forma conjunta se unen los vrtices con barras oblicuas y
la lnea de salida se dibuja a partir del punto intermedio (b).
F01
F02
(a)
9.
Cdigo
(b)
Identificar claramente los archivos que se utilizan en el procedimiento e

indicar.
a) Si es transitorio o definitivo.
b) Si es transitorio, forma de clasificacin de contenido, para luego compararla
con la forma de acceso y determinar si la recuperacin de la informacin es
suficientemente gil.
Ejemplo:
Indica que los documentos se guardan

clasificados por orden numrico
10. El uso de alternativa o condicional indica una decisin o control. Este

rombo tiene siempre una entrada y dos salidas. La entrada al control trae
los elementos de juicio que intervienen en la decisin. El contenido de ese
155
control es generalmente
Corresponde?
Si
una
pregunta:
Hay?,
Coincide?
No
En todos los casos de controles hay dos respuestas opuestas y debe estar
previsto un curso de accin para cada alternativa. Si falta alguno de los dos,
ello indica una falla de relevamiento o una falla de procedimiento.
11.
Ejemplo del uso de alternativa:
Cuando se presenta ms de una alternativa en un paso determinado del
circuito, en el seguimiento de cada copia de los formularios utilizados se
desechan las variantes que pueden provocar una interrupcin momentnea o
no de la operacin. As por ejemplo, tratndose del caso de una venta, si las
normas establecen que el sector de almacenes es consultado sobre la
posibilidad de hacer frente al pedido del cliente, podran presentarse dos
alternativas:
a)
Que pueda satisfacer el pedido y
b)
Que no pueda cumplirlo.
La segunda alternativa se desecha en este seguimiento de los ejemplares, a
pesar de que en la forma, se indique posiblemente, que el sector de almacenes
procurar la obtencin de los bienes mediante la emisin de la solicitud de
compra que remitir al sector de compras para que gestione la reposicin de
stock. Vale decir, lo que se presenta en este recorrido de las copias es la
continuidad de la operacin.
12.
Observar que todo flujograma debe finalizar, en cada funcin (o
columna) con alguno de los siguientes elementos: destruccin de formulario,
archivo definitivo, rutina no relevada. De no ser as el flujograma no ha llegado
a un lmite final razonable, o existe falla de relevamiento.
156
10.6
SIMBOLOGA.
Operacin o actividad.
Manual Alternativa /.
Decisin.
Traslado formal.
Trasladoen bloque.
Traslado no formal.
Destruccin.
Archivo definitivo.
Archivo temporal.
Procedimiento no
Proceso (Cuando se
Relevante.
hacereferencia a
otroproceso.
Conector misma pgina.
Operacin automtica.
Conector otrapgina.
Formulario.
Inicio / fin del procedimiento.
157
CAPTULO XI
11.
MANUALES ADMINISTRATIVOS.
11.1. DEFINICIN.
Son escritos que utilizan a manera de medios de informacin y acoplamiento
que admiten buscar y emitir de manera concretada y consecuente la
informacin y procedimientos referentes a polticas, organizacin, funciones,
tcticas, etc. Los cuales se consideran obligatorios para la realizacin de las
actividades y ocupaciones.
"Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o
instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimientos de una
empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin del trabajo".
"Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias
para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en
la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo".
11.2. IMPORTANCIA.
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya

existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteracin arbitraria.
Determina en forma ms sencilla las responsabilidades.
Facilita las labores de auditora y evaluacin del control interno.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer
y cmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el
mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.
11.3. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

1.
Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,

relaciones, polticas, procedimientos, normas, etc.
158
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para

deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y
propiciar la uniformidad en el trabajo.
Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo
ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones
operacionales.
Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de
reformas administrativas.
Permite conocer el funcionamiento interno en
lo que respecta a
descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada
puesto.
Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
11.4. VENTAJAS.
1. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones
necesarias en la organizacin.
2. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems
de la organizacin.
3. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.
4. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los
diversos niveles.
5. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la
evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de
cada quien.
6. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.
7. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.
8. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
159
11.5
DESVENTAJAS.
1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para

necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus
integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar
un manual y conservarlo al da.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y

rigidez.
4. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.
5. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.
6. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los
informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
7. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en
complicados.
11.6. CLASIFICACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

Los manuales administrativos pueden ser elaborados para toda la
organizacin, un rea, una direccin, un departamento, o una unidad, segn los
diferentes requerimientos de estas unidades organizacionales.
Los manuales, de esta forma, se pueden clasificar en diferentes tipos, segn la
informacin que sea requerida, el propsito y la necesidad que presente la
organizacin. Dentro de la variedad existente de los manuales administrativos
podemos encontrar los siguientes tipos:
1. POR SU CONTENIDO.
El contenido de los manuales depende del asunto que se trata y del uso que se
piensa darle. Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de
materias, dentro de esta clasificacin se pueden encontrar los siguientes:
160
TIPO DE MANUAL
DESCRIPCIN
Manual de Organizacin.
Exponer en forma detallada la estructura

organizacional formal a travs de la descripcin,
funciones, autoridad y responsabilidades de los
distintos puestos, y las relaciones.
Manualde Polticas.
Describe en forma detallada los lineamientos

seguidos en la toma de decisiones para el logro de
los objetivos. El conocer de una organizacin
proporciona el marco principal sobre el cual se
basan todas las acciones.
Manual de Procedimientos.
Es una gua de trabajo para los funcionarios de

cmo hacer las tareas y es muy valiosa para
orientar al personal de nuevo ingreso. Sirve para
aumentar la certeza de que el personal utiliza los
sistemas
y
procedimientos
administrativos
establecidos para realizar su trabajo.
Manual de Puestos.
Agrupa informacin sobre todas las clases,

naturaleza, objetivos, funciones y requisitos de cada
uno de los cargos de la organizacin, con sus
respectivos perfiles de productos (bienes y/o
servicios) resultantes de cada puesto.
Manual de Normas.
Detalla informacin sobre un conjunto de leyes,

normas e instructivos de aplicacin institucional. Por
lo general, son las ms relevantes y poseen mayor
plazo de vigencia.
Manual Tcnico.
Presenta informacin sobre la operacin o

estructura de un determinado equipo y sobre su
mantenimiento. Por lo general contiene mucha
informacin grfica, con breves indicaciones
tericas.
Manual de Contenido
Mltiple.
Cuando el volumen de actividades, de personal o

simplicidad de la estructura organizacional, no
justifique la elaboracin y utilizacin de distintos
161
manuales, puede ser conveniente la confeccin de

este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual
es el de polticas y procedimientos, el de historia
y organizacin, en si consiste en combinar dos o
ms categoras que se interrelacionan en la prctica
administrativa.
2. POR SU FUNCIN ESPECFICA.

Se refieren a una funcin operacional especfica a tratar, dentro de ellos
tenemos los siguientes:
TIPO DE MANUAL
DESCRIPCIN
Manual de Compras.
Consiste en definir el alcance de las compras,

definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar
que afectan sus actividades, entre otros.
Manual de Finanzas.
Consiste
en
definir
por
escrito
las
responsabilidades financieras en todos los niveles
de la administracin. Contiene instrucciones
especficas a quienes, en la organizacin, estn
involucrados con el manejo de dinero, proteccin
de bienes y suministro de informacin financiera.
Contiene la definicin uniforme respecto al

Manual de Reclutamiento y
reclutamiento y seleccin de personal en la
Seleccin.
organizacin.
Manual de una
Administrativa.
Agrupa lineamientos, instrucciones de aplicacin

especfica a determinados tipos de actividad de
Unidad
una unidad administrativa, entindase Auditora
Interna, Planificacin, Recursos Humanos, entre
otra.
Manual de Procedimientos
de una Unidad
Administrativa.
Consiste en elaborar los procedimientos en el

orden de importancia de una unidad administrativa
especfica, a fin de capitalizar las oportunidades
naturales de secuencia de pasos en el trabajo.
162
11.7. TIPOS DE MANUALES ADMINISTRATIVOS.

Los manuales utilizados en una organizacin son los siguientes:
1. Manual de objetivos y polticas: contiene los principios bsicos que
regirn el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones.
2. Manuales del empleado o de Bienvenida: contiene aquella informacin
que resulta de inters para los empleados que se incorporan a una empresa
sobre temas que hacen a su relacin con la misma, y que se les entrega en
el momento de la incorporacin. Dichos temas se refieren a objetivos de la
empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivacin y
programacin de carrera de empleados, derechos, obligaciones, etc.
3. Manuales de Organizacin: describe la organizacin formal mencionando,
para cada puesto de trabajo los objetivos del mismo, funciones, autoridad y
responsabilidad.
4. Manual de normas procedimientos: Llamados tambin manual de
operaciones o de prcticas Standard, son documentos de gestin de uso
diario que presentan en forma ordenada y sistemtica los pasos precisos a
seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a mtodos previstos.
Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de
trabajo y evitan las alteraciones arbitrarias.
5. Manual del especialista: contiene normas o indicaciones referidas
exclusivamente ha determinado tipo de actividades u oficios, se busca con
este manual orientar y uniformar la actuacin de los empleados que
cumplen iguales funciones.
6. Manual de propsitos Mltiples: reemplaza total o parcialmente a los
mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensin de
la empresa o el volumen de actividades no justifique su confeccin o
mantenimiento.
11.8. ETAPAS PARA

MANUALES.
LA
ELABORACIN
ACTUALIZACINDE
Para la elaboracin o actualizacin de los Manuales Administrativos de una

Dependencia o Entidad se pueden considerar las siguientes etapas:
Planificacin del Trabajo
En esta etapa se conforma un grupo de trabajo encargado de la elaboracin de
los manuales, este puede ser conformado por un representante de cada una de
163
las unidades administrativas de la institucin o por un grupo de funcionarios

determinado por el jerarca. Se deber nombrar un coordinador o responsable
quin conducir el trabajo del grupo con el fin de mantener homogeneidad en el
contenido y la presentacin de la informacin. Tambin en esta fase se
establece cules sern las herramientas metodolgicas que se utilizarn para
obtener la informacin para elaborar los manuales, as como el tipo de
informacin que se va a requerir y el cronograma de las actividades a
desarrollar para la elaboracin de los manuales.
Bsqueda de la Informacin.
Una vez que se tiene la planificacin del trabajo, se comienza a recabar la
informacin necesaria para la elaboracin de los manuales, segn las
herramientas metodolgicas establecidas previamente y las tcnicas
investigativas seleccionadas. La bsqueda de esta informacin se puede
realizar mediante:
Investigacin documental: trata de buscar todos aquellos documentos

impresos o electrnicos en los cuales se obtenga informacin relevante
para la elaboracin del manual respectivo, ya sea normativa, estudios
tcnicos que respalden un proceso de reorganizacin administrativa,
manuales anteriores de procedimientos, informes de labores, manuales
de servicio, memorias institucionales, entre otros.
Investigacin monumental: trata de toda aquella informacin que no se
encuentra escrita en algn documento y ante lo cual se debe recurrir a
entrevistas, encuestas, observaciones, test, entre otros, para obtener
dicha informacin por parte de los funcionarios que la conocen.
Anlisis de la Informacin.
Una vez que se haya obtenido la informacin necesaria para la elaboracin del
manual, esta deber ser organizada y analizada de manera que presente un
orden lgico para el desarrollo del manual. Para guiar el proceso de ordenar la
informacin, pueden ser utilizadas las siguientes preguntas: Qu trabajo o
actividad se hace?, Quin es el responsable realizarlo? o en determinado
caso si no se posee el dato del responsable Quin lo hace? Cules son los
medios que posee para hacer el trabajo? Para qu se realiza el trabajo?
Cmo se ejecuta o realiza el trabajo? Cundo o en qu momento se hace?
Por qu se hace? Estas preguntan facilitan el trabajo de anlisis de la
164
informacin y permiten conocer las actividades de la institucin, explicar su

comportamiento, identificar las relaciones que se presentan entre cada hecho,
comprender el funcionamiento de la institucin y mantener la secuencia y lgica
de la informacin.
Elaboracin del Manual.

Se establece, en esta fase, el diseo y la presentacin que se utilizar para
elaborar el manual administrativo, para ello se debe considerar:
a) La redaccin del documento, analizar a quienes va dirigido el manual, para
manejar un vocabulario claro, preciso y comprensible para todos los usuarios
del mismo.
b) La elaboracin de diagramas, ya sea diagramas de flujo, de distribucin de
espacio fsico, estructura organizacional, mapa de procesos, entre otros.
c) El formato, asegurndose de que la informacin presentada guarde una
secuencia lgica, que haya uniformidad de letra, y que su redaccin sea
comprensible, entre otros aspectos de forma.
Validacin del Manual.

Una vez que se tiene elaborado el manual administrativo, el mismo se debe
presentar a los responsables de cada unidad administrativa a que corresponda
el manual, para que procedan a validar si la informacin presentada
corresponde con las responsabilidades, atribuciones, funciones y actividades
que le corresponde realizar tanto a la Institucin; como a la o las unidades
administrativas a las que va dirigido el manual.
Autorizacin del Manual.

Cuando se cuente con la validacin del manual se debe formalizar el mismo.
En este punto, el Jerarca Institucional o el responsable de la unidad
administrativa correspondiente, deber autorizar el manual, de manera que se
pueda comenzar con la reproduccin, difusin y distribucin del mismo a nivel
institucional en general o de las unidades administrativas correspondientes.
165
Difusin y distribucin del Manual.

Una vez validado y autorizado un manual, es muy importante que se distribuya
el mismo entre las unidades administrativas correspondientes, con el propsito
que los funcionarios lo tengan a su disposicin, conozcan el documento, y lo
utilicen en la prctica. As tambin, la versin electrnica del documento podr
ser incorporado al portal electrnico de la Institucin, con el fin de proveer a la
ciudadana libre acceso a la informacin organizacional de la institucin.
Revisin y Actualizacin del Manual.

Los Manuales son objeto de revisiones peridicas, y por lo tanto, deben ser
flexibles a los cambios que se produzcan en la Institucin, para ello, se debo
mantener un registro de las modificaciones y actualizaciones de los mismos,
con el fin de que se mantengan apegados a la realidad institucional.
Es importante dejar claro, que no existe un nico modelo establecido para
realizar un Manual Administrativo, sin embargo, mediante este documento se
presentan algunos de los ejemplos utilizados con mayor frecuencia en la
prctica. A continuacin detallamos algunos de estos ejemplos de manuales,
con el contenido bsico de cada uno de ellos.
11.9. PLANEACIN DEL TRABAJO.

Para establecer un programa de trabajo es necesario designar al grupo de
personas que elaborarn los manuales, de las cuales se nombrar un
Coordinador como responsable de conducir las acciones para Homogeneizar el
contenido y la presentacin de la informacin.
Debe hacerse un estudio preliminar que permita conocer las funciones y
Actividades que se realizan en las reas a trabajar, para definir la estrategia
general de levantamiento de informacin, a travs de fuentes ms
representativas como son:
Los documentos jurdicos y administrativos de la institucin, que son base

para la realizacin de las funciones de la Dependencia o Entidad.
Archivos documentales de la Dependencia o Entidad.

Los Manuales Administrativos existentes.
Los directivos y empleados, por el conocimiento de las actividades y las

limitaciones o divergencias en cuanto a la documentacin existente.
166
Una vez recabados los elementos preliminares, se debe elaborar un programa

de trabajo para establecer las estimaciones de tiempo para la recopilacin de
informacin, el orden de las actividades, revisin e Impresin y todos los dems
aspectos para la elaboracin de los Manuales Administrativos, comprendiendo
desde la integracin del equipo de trabajo hasta la aprobacin y distribucin.
11.10. APLICACIN DE TCNICAS DE INVESTIGACIN.
Simultneamente a la elaboracin del programa de trabajo, se establecern y

disearn las tcnicas de investigacin a utilizarse, entre las principales se
encuentran las documentales, la entrevista, el cuestionario y la observacin
directa.
Investigacin documental.- Consiste en seleccionar y analizar los
documentos que contienen datos importantes relacionados con la estructura
orgnica, procedimientos o trmites y servicios, estos pueden ser: leyes,
reglamentos, decretos, gacetas oficiales, disposiciones normativas, manuales
anteriores y todos aquellos que contengan informacin relevante.
Entrevista.- Se refiere a obtener informacin verbal del personal que realiza
directamente las actividades a analizar. Este medio proporciona informacin
completa y precisa, debido a la interaccin que se da con el personal
entrevistado, permitiendo la percepcin de actitudes.
Es conveniente que la entrevista se realice en el lugar de trabajo del
entrevistado, con el fin de que pueda dar explicaciones que faciliten la
comprensin. Para que esta tcnica se desarrolle con xito es conveniente
observar lo siguiente:
Utilizar las entrevistas libres, dirigidas o ambas.

Tener claro el objetivo de la entrevista.
Concertar previamente cita con el servidor.
Escuchar con atencin y objetividad para evitar el desvo del enfoque de

la entrevista.
Realizar las preguntas necesarias a efecto de entender completamente

las actividades que desarrolla el personal o esclarecer toda duda.
Cuestionario.- Disear una serie de preguntas escritas, predefinidas,

procurando que sean claras y concisas, con un orden lgico, redaccin
comprensible y facilidad de respuesta.
167
Observacin Directa.- Examinar visualmente las actividades especficas que

realiza una persona y anotar todas las acciones en la secuencia correcta con la
finalidad de completar, confrontar y verificar datos obtenidos en la investigacin
documental.
11.11. ANLISIS DE LA INFORMACIN.

Despus de reunir todos los datos, el siguiente paso es organizarlos en forma
lgica mediante el desarrollo de un esquema de trabajo, es decir, el proyecto
del manual.
Lo primero que se debe hacer es un anlisis de la informacin, con la finalidad
de facilitar el manejo y ordenamiento de lo que debe incluirse en el contenido
del manual, para lo cual es necesario establecer la secuencia:
Conocer el hecho o situacin que se analiza.
Describir ese hecho o situacin.
Descomponerlo en todos sus detalles y elementos.
Examinarlos crticamente para comprender mejor cada elemento.
Ordenar cada elemento de acuerdo a criterios previamente establecidos.
Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas

que lo originaron y el camino para su atencin.
Precisar las relaciones entre cada elemento. Para facilitar el anlisis de la
informacin podemos apoyarnos con los cuestionamientos siguientes:
Qu trabajo se hace?
Para qu se hace?
Quin lo hace?
Cmo se hace?
Con qu se hace?
Cundo se hace?
Para obtener la informacin que dar la pauta para formular el manual, es

necesario que despus de obtener las respuestas claras y precisas a las
preguntas anteriores, se someta a un nuevo interrogatorio planteando la
pregunta por qu?
Una vez obtenidos los resultados del anlisis de la informacin se puede
continuar con las etapas de:
168
11.12. ESTRUCTURACIN DEL MANUAL.

En esta etapa se establece el diseo y la presentacin que se utilizar para la
elaboracin de los Manuales Administrativos, es importante considerar lo
siguiente:
1.- Redaccin: Se debe tomar en cuenta a quienes se va a dirigir el manual, de
manera que el vocabulario utilizado sea claro, sencillo, preciso y comprensible,
procurando no utilizar siglas ni abreviaturas.
2.- Elaboracin de diagramas.Se utilizan los siguientes: estructura orgnica y
diagrama de flujo. Su elaboracin deber hacerse empleando las ms sencillas
y conocidas en el medio, uniformando su presentacin a fin de facilitar la
comprensin de los mismos.
3.-Formato. Debe tomarse en cuenta que el manual presentado sea fcil de
leer, consultar, estudiar y conservar.
Contenido: en esta seccin incluye enunciacin de la codificacin y
Enunciacin de la nominacin de cada norma y la Cantidad de pginas de cada

norma de procedimiento o parte del manual.
Objetivos: contendr la explicacin de los propsitos de la aplicacin del
manual y, cuando fuese necesario, los motivos que le dieron origen.
Responsabilidad: se indicar la unidad orgnica responsable del
cumplimiento de los procedimientos en cuestin.
Alcance de los procedimientos: contendr la explicacin de los entes
sobre los cuales se aplican los procedimientos y las circunstancias en que
deben ser Empleados o por la va de excepcin, cuales son los lmites en que
cesa la aplicabilidad de los procedimientos.
Instrucciones: deber contener la Estructura (cul es la disposicin y los
fundamentos de las partes en que est ordenado el manual), codificacin (se
indicar el sistema y criterios de codificacin utilizados), actualizacin y los
criterios de cumplimiento.
Normas de procedimientos:
Glosario
ndice Temtico: en el que los temas se presentan ordenados
alfabticamente para facilitar su localizacin por este medio. Por lo general, el
ndice temtico se ubica como ltima seccin del manual.
169
4.-Uso, Actualizacin y Evaluacin.

a.- Uso.
Cuando se elabora un manual, o cuando se pone en vigencia un manual recin
revisado, es conveniente realizar reuniones con el personal interesado, a fin de
darles a conocer su contenido y de asegurarse que ha sido correctamente
interpretado y comprendido.
Es conveniente insistir en la necesidad de que sea frecuentemente consultado
y de que las sugerencias sobre posibles cambios, sean presentadas
oportunamente.
b.- Actualizacin constante.
En una organizacin dinmica, siempre surgen ideas nuevas destinadas a
mejorar o simplificar procedimientos o la estructura, as como nuevas ideas de
los jefes, de la gerencia, de los asesores, etc. Esto significa el tener que
enmendar los manuales para mantenerlos al da, para lo cual unas veces
significa cambiar una o ms hojas para reemplazarlas por otras. En este caso
se puede proceder as:
1)
redactar la nueva forma de formatos pre-diseados. Se puede utilizar

colores de papel, de tinta o tipos de impresin diferentes a los originales
del manual, para lograr resaltar el cambio.
2) Indicar claramente en la hoja, la fecha de puesta vigencia.
3) Insertarle (s) de manera fija en el manual, con la debida anticipacin.
4) Esta inclusin puede significar:
Agregarla delante o detrs de la norma a la que reemplaza.
Agregarla a una seccin especial dedicada a normas a entrar en

vigencia en fecha futura.
Cuando las enmiendas son muchas, conviene hacer una revisin general del
manual, para su reimpresin y remplazo respectivo.
Como regla general, las normas u hojas reemplazadas tienen que ser
eliminadas del manual, destruyendo las hojas o archivndolas en un legado
aparente con normas fuera de vigencia.
c.- Evaluacin.
La evaluacin de los manuales se hace mediante una lista de verificaciones
que implica responder a las preguntas siguientes:
1)
Qu piensan los usuarios?
170
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
Es el ttulo del manual adecuado o claro?

Es de fcil lectura?
Con que frecuencia se lo consulta?
Es la encuadernacin adecuada? (para la lectura e insercin).
Las instrucciones, son comprensibles y tienen ejemplos adecuados?
Esta convenientemente organizado (con ndice, temtica)?
La distribucin de los temas, se ha hecho en forma lgica?
Existen hojas (formatos) pre-impresos?
Existe un nmero suficiente de ejemplares?
Se pude incluir otras preguntas, respecto a si se respeta la tcnica de

elaboracin de un manual.
171
MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMENTOS.

1.- Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin.
2.- Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada
procedimiento.
OBJETIVOS.
3.- Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada

unidad administrativa.
4.- Prestar apoyo logstico a la organizacin con informacin del
tiempo que demora cada responsable en la realizacin de sus
actividades para determinar el costo real.
1.- Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo
y evitar las alteraciones arbitrarias.
2.- Facilitar las labores de inspeccin.
3.- Simplificar la determinacin de responsabilidades.
FINALIDAD.
4.- Ensear el trabajo a los nuevos empleados.

5.- Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.
6.- Facilitar la elaboracin de las guas de servicio al ciudadano.
7.- Construir una base para el anlisis.
1.- El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza
cuando las necesidades lo requieran, como consecuencia de una
accin correctiva, o por poltica cuando menos una vez al ao.
MODIFICACIN.
2.- La modificacin o creacin de nuevos procedimientos podr

realizarse inmediatamente.
3.- Si las modificaciones fueran numerosas y constantes se
sugiere realizar un rediseo de todos los procedimientos,
procesos y servicios administrativos.
172
LIMITACIONES
VENTAJAS

1.Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla
en una organizacin, elementos estos que por otro lado sera difcil reunir.
2.La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento Sino
que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.
3.Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones
en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a qu nivel alcanza la
decisin o ejecucin.
4.Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y
evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
5.Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
6.Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
7.Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.
Un instrumento que define con precisin cules son los actos delegados.
8.Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en
funciones a las que hasta ese momento no haba accedido.
9.Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera
deberan ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.
1.Existe un costo en su redaccin y confeccin que, indudablemente, debe

afrontarse.
2.Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia de su
contenido acarrea su total inutilidad.
3.No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que
evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.
4.Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos de que sean
tiles y suficientemente flexibles.
5.Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organizacin se compone de un
nmero reducido de personas y, por lo tanto, la comunicacin es muy fluida y el volumen
de tareas reducido.
173
CAPTULO XII
12.
REINGENIERA DE PROCESOS.
12.1. DEFINICIN.
Es una metodologa para analizar, evaluar, modificar, replantear, simplificar o
simplemente eliminar las operaciones y o procesos de las organizaciones,
implica una revisin total del que hacer de la empresa y de la forma como se
lleva a cabo.
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Esta definicin tiene 4 palabras claves:
Fundamental.
La reingeniera determina primero que debe hacer una compaa; luego, como
debe hacerse, se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que
debe ser.
Radical.
Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras nuevas de realizar el trabajo.
Espectacular.
La mejora espectacular exige descartar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Procesos.
Es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un
producto de valor para el cliente.
Los procesos se componen de tres tipos de actividades:
Actividades importantes para los clientes (las que agregan valor).
Actividades de traspaso (las que mueven el flujo de trabajo a travs de
fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u
organizacionales).
Actividades de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los
traspasos a travs de las fronteras mencionadas).
174
PRODUCTOS
FINALES
(CLIENTE)
INSUMOS
(PROVEEDOR)
ACTIVIDADES
12.2. TIPOS DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN.

Los estratgicos:
Son una parte integral de la manera como la compaa se define a s misma.
Los de valor agregado:
Son procesos indispensables para satisfacer los deseos y las necesidades del
cliente.
El objetivo primario de la reingeniera de procesos (RP) lo constituyen los
procesos que a la vez son estratgicos y de valor agregado.
En la reingeniera de procesos examinamos no solo los procesos estratgicos
y de valor agregado sino tambin todos los sistemas, las polticas y las
estructuras organizacionales que sostienen dichos procesos.
Los sistemas: van desde el procesamiento y administracin de informacin
hasta sistemas sociales y culturales.
Las polticas: incorporan reglas escritas y reglamentos que prescriben la
conducta y el comportamiento relativos de como se ha de realizar el trabajo.
Las estructuras: que sostienen las actividades de proceso son los grupos de
trabajo, los departamentos, reas funcionales, las divisiones, las unidades y
otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.
175
12.3. POR QU LAS COMPAAS HACEN REINGENIERA?
Para subsistir.
Para vencer la competencia.
Retener clientes.
Incrementar salarios.
Satisfacer a sus empleados.
12.4. LOS OBJETIVOS QUE PERSIGUE LA REINGENIERA.
Mayores beneficios econmicos debidos tanto a la reduccin de costes

asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.
Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de
servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.
Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de
procesos y tareas.
Mayor conocimiento y control de los procesos.
Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.
Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.
Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.
12.5. TENDENCIAS DE LA REINGENIERIA.

Hemos identificado varias tendencias importantes que se estn presentando
hoy en el ambiente de los negocios con respecto a la reingeniera:
La reingeniera es la iniciativa numero uno que toman altos ejecutivos

para lograr sus metas.
La competencia, la rentabilidad y la participacin de mercado son
cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los ejecutivos para
apelar a la reingeniera.
La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de
procesos en un ao o menos.
Casi dos terceras partes de los esfuerzos de reingeniera son
interdepartamentales y transfuncionales (poner al cliente al centro).
176
METAS IMPORTANTES PARA LAS ORGANIZACIONES.
Las ms importantes.
Aumento de la rentabilidad.
Aumento de satisfaccin
clientes.
Disminucin de costos.
Aumento de ingresos.
Mejora de calidad.
Mejora productividad.
Aumento de participacin de mercado
La menos importante.
Aumento de precisin.
Aumento de rapidez.
12.6. QUIN VA A REDISEAR?

En toda compaa existe una organizacin que va a llevar a cabo la
reingeniera.
Lder.
Dueo del proceso.
Equipo de reingeniera.
Comit directivo.
Zar de la reingeniera.
Lder.
Es un alto ejecutivo, que por lo general es el jefe de operaciones o el
presidente de la compaa cuya vista debe estar dirigida tanto hacia afuera, es
decir, hacia el cliente, como hacia adentro, esto es las operaciones del negocio;
por lo tanto, el lder debe tener autoridad sobre los recursos necesarios para
ejecutar los procesos que corresponda.
Funciones del lder:
Autorizar y motivar el esfuerzo total de reingeniera.
177
Da apoyo y asesora a toda la organizacin.

Supervisa los proyectos de reingeniera.
Asigna responsabilidades.
Es el encargado de nombrar a los dueos del proceso.
Dueos del proceso.
Es el responsable de redisear el proceso.
Debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de lnea,
debe tener prestigio, autoridad y poder dentro de la compaa.
Suelen ser encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que
se va a redisear.
Funciones del dueo del proceso.
Guiar los procesos a lo largo de la reingeniera, organizando un equipo de
reingeniera y todo lo que se requiera para que ese equipo haga su trabajo, es
decir, obtiene los recursos que el equipo necesita.
Motiva y asesora a sus equipos.
Equipo de reingeniera.
Est conformado por grupos de 5 a10 personas da las cuales podemos
distinguir dos subgrupos, el primero se va a encargar del proceso que va a
redisear, ponen en prctica la reingeniera con sus conocimientos,
diagnostican el proceso y supervisan su ejecucin, el segundo no trabaja en el
proceso que se est rediseando , sino que aporta conocimientos
especializados y dan solo una orientacin a los procesos ,es por esto que este
grupo lo conforman el departamento de marketing o de ingeniera ,es posible
que procedan de afuera de la compaa .
En el equipo de reingeniera se nombra un capitn, por lo general lo nombra el
dueo, su deber es capacitar a los miembros para que tengan un mejor
desempeo, tambin acta como mediador.
Comit directivo.
Este es un aspecto opcional de la estructura de la reingeniera.
Es un grupo de altos administradores, este incluye a los dueos del proceso y
debe presidirlo el lder.
Funciones.
Proyectan la estrategia global de reingeniera de la organizacin
Resuelven el orden de prioridad de los diversos proyectos de reingeniera y de
qu manera se asignaran los recursos disponibles.
178
Los dueos del proceso y sus equipos acuden al comit directivo en busca de
ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden resolver por s
mismos.
El zar de reingeniera.
El zar de reingeniera es el jefe del equipo del lder para asuntos de
reingeniera.
El zar tiene dos funciones importantes:
La primera, capacitar y apoyar a todos los dueos del proceso y a los equipos
de reingeniera; la segunda, coordinar todas las acciones de reingeniera que
estn en marcha.
Tambin hace el papel de asesor de los dueos del proceso.
El zar prev necesidades de infraestructura como sistemas relativos a paga de
los trabajadores, remuneraciones y medidas del desempeo.
12.7. METODOLOGA DE PROCESOS.

ETAPA 1: PREPARACIN.
El propsito de la etapa uno es movilizar, organizar y estimular a las personas
que van a realizar la reingeniera.
o
o
o
Reconocer la necesidad de cambiar:

Antes de empezar a redisear debemos reconocer la necesidad de
cambio.
Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo: Como mnimo deben formar
parte del consenso el Director Ejecutivo, el jefe de operaciones, el jefe de
finanzas y altos ejecutivos de recursos humanos.
Capacitar al equipo Gerencial: Esta tarea capacita al equipo para
acometer su misin. Incluye definir las expectativas de la administracin;
desarrollar trabajo en equipo.
Planificar el cambio a desarrollar: Desarrollar el plan global para el resto
del proyecto.
ETAPA 2: IDENTIFICACIN.
Se desarrolla una comprensin del modelo de proceso orientado al cliente.
o
Identificar clientes, sus necesidades y productos: Se identifica los clientes

externos, se define sus necesidades y deseos y se identifican las diversas
interacciones entre la organizacin y sus clientes.
179
o
o
o
o
Definir los indicadores de desempeo: Determinar los actuales niveles de

rendimiento. Examinar las normas actuales e identificar los problemas de
rendimiento.
Identificar reas relacionadas: Define las entidades con que negocian las
organizaciones.
Identificar y definir procesos relacionados: Define cada proceso e identifica
su serie de cambios de estado, define los objetivos del proceso y los
factores crticos del proceso.
Identificar actividades que agregan valor: Identificar las principales
actividades necesarias para efectuar cada cambio de estado. Determina
as mismo el grado en que cada actividad agrega valor.
Extender el modelo del proceso a clientes y proveedores:
Correlacionar la organizacin: Define las organizaciones que toman parte
en cada una de las actividades principales y el tipo de participacin es
responsable de, suministra insumos a, recibe aviso de.
Correlacin de recursos: Se calcula el nmero de empleados y los gastos
en cada actividad y cada proceso. Tambin se calcula los volmenes y la
frecuencia de las transacciones.
Fijar prioridades de proceso: En esta tarea se pondera cada proceso por su
impacto sobre las metas y las prioridades fijadas en la tarea desarrollada
consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos.
ETAPA 3: VISIN.
En esta etapa se identifican elementos del proceso, problemas y cuestiones
actuales, medidas comparativas del rendimiento de los actuales proceso;
oportunidades de mejoramiento y objetivos.
o
o
o
Entender la estructura del proceso:Esta tarea amplia nuestra comprensin

de los aspectos estticos del proceso modelado, identificando todas las
organizaciones y las funciones de los oficios primarios que forman parte en
l; preparando un matriz de actividades.
Entender el flujo del proceso: En esta tarea reconocemos explcitamente
que el proceso no se ejecuta de la misma manera todas las veces.
Identificar actividades que no agregan valor: En esta tarea se evala el
impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento
externo para identificar actividades que agregan valor, las que no lo
agregan y los que son puramente de control interno.
Comparar el rendimiento con los mejores: En esta tarea se comparan el
rendimiento de los procesos de la empresa y la manera como se lleva a
180
cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para

mejorar.
Identificar fuentes de variacin: En esta tarea define los factores que
determinan el rendimiento del proceso identificando:
Fuentes del problema y errores.
Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.
Disfunciones e incongruencias.
Fragmentacin de actividades u oficios.
o
o
o
Lagunas de informacin o demoras.

Calcular oportunidad de mejora: Se calcula el grado de cambio que se
necesita y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo
que tendr, y los riesgos de efectuarlo.
Visualizar el ideal: (rendimiento externo) Esta tarea describe como operaria
el proceso una vez optimizadas todas las medidas de rendimiento externo
En particular, describe el comportamiento de las actividades que tienen
interfaz con clientes y proveedores.
Visualizar el ideal (rendimiento interno).
Esta tarea describe como operaria el proceso con todas las medidas
optimizadas de rendimiento interno.
Integrar visiones interna y externa:Es posible que los ideales internos y
externos estn en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca
acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visin
integrada ms eficaz.
Definir sub visiones:En esta tarea se examina el tiempo necesario para
realizar la visin del proceso, y la posibilidad de definir sub visiones entre el
proceso actual y la visin completamente integrada. Cada sub visin, si se
define, se relaciona con metas de rendimiento.
ETAPA 4A: SOLUCIN: DISEO TCNICO.

Esta etapa especifica la dimensin tcnica del nuevo proceso, descripciones de
la tecnologa, las normas, los procedimientos, los sistemas y los controles
empleados:
o
o
Anlisis de flujo del trabajo: analiza las conexiones entre los procesos para
identificar oportunidades de cambio de pasos, responsabilidades, etc.
Ingeniera informtica: define la solucin tcnica, en particular donde y
como aplicar tecnologa como capacitador para implementar las actividades
y los pasos de procesos rediseados .estas tecnologas van desde
181
o
o
informacin administrativa hasta telecomunicaciones, captacin de datos y

sistemas expertos.
Medida del rendimiento: ayuda a identificar los puntos apropiados para
controles de proceso y captacin de datos de rendimiento.
Automatizacin estratgica: considera como se puede alcanzar la solucin
tcnica, con atencin a la aplicacin de tecnologa y las opciones de
implementacin como emplear o adaptar sistemas existentes o reemplazo.
Administracin del proyecto: desarrollara el plan de implementacin para la
solucin de diseo tcnico.
ETAPA 4B: SOLUCIN: DISEO SOCIAL.

Esta etapa especifica las dimensiones sociales del nuevo proceso, produce
descripciones de organizacin, dotacin del personal, incentivos a empleados,
etc. diseos para la interaccin de los elementos tcnicos y sociales; planes
preliminares de contratacin del personal, educacin, capacitacin,
reorganizacin y reubicacin:
o
o
o
o
o
o
o
Facultar a los empleados: sirve para definir responsabilidades,

particularmente de toma de decisiones, que se pueden trasladar al nivel
del empleado, a fin de llevar tales acciones cerca del trabajo que se est
realizando.
Matrices de destrezas: ayuda a especificar las habilidades que requiere
cada nueva posicin y a definir los conjuntos de caractersticas del cargo
para formar los equipos del proceso.
La formacin de equipos: estructura los necesarios equipos de proceso, en
cuanto a recursos, responsabilidades y dotacin del personal.
Equipos de trabajo auto dirigidos: determinan la forma en que cada equipo
de proceso administra, es decir, planificar, controlar, decidir, etc.
Reestructuracin organizacional y diagramacin organizacional: se va a
volver a estructurar y disear la organizacin para que sea apropiada para
la administracin y la operacin del nuevo proceso.
Especificacin de cargos: determina las destrezas que se necesitan y los
conocimientos necesarios para cada una de los nuevos cargos definidos.
Sistema de compensacin: redisea sistemas de remuneracin basados
en el desempeo del trabajo.
Gestin del cambio, administracin del proyecto: desarrollara el plan de
implementacin para la solucin de diseo social e identificar a cualquier
obstculo al cambio.
182
Recompensas e incentivos: se utilizan para romper obstculos al cambio y

retener la competencia operativa actual durante la etapa de transformacin.
ETAPA 5: TRANSFORMACIN.
Produce una versin piloto y una versin de plena produccin para el proceso
rediseado y mecanismos de cambio continuo durante la vida de la versin de
produccin.
Las preguntas clave que contesta esta etapa son:
Cundo debemos empezar a controlar el progreso?
Cmo sabemos si vamos por buen camino?
Qu mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?
Cmo podemos asegurarnos de que en el periodo de transicin no haya
tropiezos?
Cmo seguimos creando impulso para el cambio continuo?
Qu tcnicas debemos utilizar para reajustar la organizacin?
Si hasta aqu el proyecto de reingeniera ha tenido xito, los diseos y los
planes producidos en etapas anteriores.
Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena
produccin de los nuevos procesos.
La modelacin de procesos.
La ingeniera informtica.
Las matrices de destrezas.
La formacin de equipos.
La mejora continua.
La medida del rendimiento.
La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
12.8. CONCEPTOS BASICOS DE LA METODOLOGIA PROUDFOOT.

Los aspectos a los que nos referimos estn centrados en el hecho de que el
proyecto debe acometerse para optimizar recursos, de acuerdo con la
estrategia establecida y produciendo el cambio cultural en los empleados.
183
Comenzremos el estudio de la reingeniera con el establecimiento de una

serie de conceptos bsicos en los que se fundamenta la misma, que podemos
centrar en los siete que presentamos a continuacin.
Identificacin de los procesos bsicos de negocios, para centrarse en

ellos y solo en ellos.
Eliminacin de las actividades, que formando parte de los procesos
bsicos de negocio, no producen valor aadido.
Instalacin de los nuevos procesos optimizados.
Cuantificacin de las mejoras, lo que permitir en todo momento saber si

realmente se est mejorando la forma objetiva y lo que facilitara entrar en
procesos de mejora continuada.
Implantacin de los sistemas de gestin que permitan dirigir

correctamente dentro del nuevo concepto organizativo que supone la
organizacin por procesos.
Asignacin de los responsables de los procesos.

Cambio de cultura y actitud de los empleados, dotndoles del conocimiento
y de la responsabilidad.
EL CAMBIO Y LA TRANSFORMACION EMPRESARIAL.

Lo que estamos comentando sobre esta visin de la reingeniera nos lleva ms
hacia un concepto de cambio empresarial, para ello la conclusin es que la
reingeniera no es suficiente, lo mismo que tampoco es suficiente la calidad
total o los sistemas ABC.
Para ello debemos conseguir una mezcla de todos los sistemas, en definitiva
de herramienta de mejora.
PROCESO DE LA METODOLOGIA PROUDFOOT.
La metodologa de PROUDFOOT contempla cinco fases fundamentales para
el desarrollo de un proyecto de reingeniera:
1.
2.
3.
4.
5.
Fase de anlisis de la empresa.

Fase de definicin.
Fase de desarrollo.
Fase de implantacin.
Fase del proceso de mejora continuada.
184
Los procesos de transformacin de la empresa tradicional
ENTRENAMIENTO DE DIRECTIVOS Y SUPERVISORES

Plan
estratgico
Fase de
instalaci
Anlisis de
la empresa
Fase de
definicin
Fase de
desarrollo
Proceso de
mejora
continuada
Gestin del
cambio
QUICK
WINS
SEGUIMIENTO A TRAVES DE LOS EMPLEADOS
A continuacin vamos a analizar cada una de las diferentes fases del proyecto.
Fase1: anlisis de la empresa, donde se saca una radiografa o

instantnea de la organizacin y se planifica el proyecto, definiendo las
reas a analizar.
Fase2: fase de definicin, es cuando empieza realmente el desarrollo del

proyecto que debe comenzar con el entendimiento de la estrategia de la
compaa y la identificacin del estado de los empleados.
Fase3: fase de desarrollo, en la que se proceder a la reingeniera

propiamente dicha de los procesos por parte de los equipos y a disear los
nuevos sistemas de gestin que comanden los nuevos procesos,
estableciendo los nuevos procedimientos operativos y los sistemas de
evaluacin de resultados que permitan un seguimiento objetivo del
proyecto a travs de la cuantificacin de las mejoras.
Fase4: fase de implantacin, la cual debe comenzar antes de la octava

semana aproximadamente, ya que las compaas y muy especialmente los
directivos no pueden soportar un periodo de tiempo ms amplio de cada
de productividad tpica que se produce en las primeras fases descritas,
siendo a partir de esta cuando comienza el cambio de tendencia y, por
tanto, el progresivo incremento de productividad.
185
En esta fase que comienza con la firma de los procedimientos finales, de

especial importancia psicolgica y que prosigue con la expansin por los
miembros de los equipos al resto de la organizacin, comenzando el
proceso del cambio e instalando los nuevos sistemas de gestin, todo ello
debiendo recogerse en un documento de carcter muy operativo que
permita registrar el nuevo punto de partida.
Fase5: proceso de mejora continuada, consistir en el seguimiento de la

instalacin de los recursos, y en el anlisis de las nuevas oportunidades de
mejora que se presentan como consecuencia de la instalacin de los
nuevos procesos y del cambio cultural producido.
12.9. LOS ORIGENES DEL FRACASO.

Prosiguiendo con el estudio de la reingeniera, antes de entrar en el estudio de
la metodologa propuesta por PROUDFOOT, vamos hacer una reflexin sobre
los orgenes aceptados del fracaso.
Falta de involucracin y dedicacin de la organizacin, la direccin de

la empresa no demuestra el inters real por el proyecto. Ni se involucra.
Plan de comunicacin errneo o inexistente y por tanto, no despejando

el nivel de incertidumbre que cualquier cambio produce entre empleados,
clientes y proveedores, los cuales ofrecern la correspondiente resistencia
al cambio.
Direccin hacia procesos equivocados o no coherentes con los objetivos

de la estrategia establecida.
Alcance demasiado limitado del proyecto, es importante tener en cuenta
que cuando hablamos de procesos, normalmente vaya a cruzar a travs de
toda organizacin, y si restringimos el proyecto solo a una parte del
proceso, normalmente debido a la mentalidad de funciones y
departamentos, coincidir con alguno de estos.
Planificacin errnea o inexistente, como quiera que este ser un trabajo
aadido al del da a da, o est perfectamente planificado o de lo contrario
no llegara a realizarse.
Ausencia de metodologa y sistemtica, por intentar la realizacin del
proceso sin la ayuda de especialistas dedicados en exclusiva al proyecto.
Ausencia del cambio cultural, es decir que la no involucracin de los

empleados en el proceso lleva a que se puedan conseguir resultados
puntuales pero que luego no sean mantenidos en el tiempo.
186
12.10. SELECCIN DE HERRAMIENTAS DE REINGENIERIA.

La reingeniera de procesos (RP) es un ejercicio de administracin del detalle
que se beneficia con el uso de herramientas automatizadas. Si se elige mal,
simultneamente se encontrara que el equipo se dedica ms a entender a la
herramienta que a redisear. Para hacer una eleccin acertada de
herramientas de reingeniera es preciso revisar las reglas normales de la
inversin.
Con la mayor parte de las herramientas, aun con las ms sencillas para el
usuario final, como los cuadros de proyecciones electrnicas, se da por
sentado que el nuevo usuario necesitara cierto tiempo para capacitarse
inicialmente y un tiempo ms largo para hacerse experto en su manejo. Para
las herramientas sofisticadas, el periodo largo es de seis meses a un ao.
12.11. EXPECTATIVAS DE COSTO DE LAS HERRAMIENTAS.

Fijar expectativas realistas acerca del costo de las herramientas de reingeniera
es, un gran parte, cuestin de examinar la experiencia de otras personas y
preguntarse uno si existe alguna base racional para creer que su experiencia
con la herramienta va a ser distinta.
Hay que prever que el precio inicial de compra de la herramienta ser apenas
una mnima parte del costo total.
CATEGORIA DE HERRAMIENTAS.
Gerencia de proyecto.
Planificar, programar. Presupuestar, informa y

hacer seguimiento del proyecto.
Coordinacin.
Distribuir planes
actualizados.
Modelacin.
Hacer un modelo de alguna cosa para

comprender su estructura y su funcionamiento
(a menudo, un modelo operativo).
Anlisis del proyecto.
Reducir sistemticamente el negocio a sus

partes y sus interacciones.
Anlisis y diseo de recursos humanos.
Analizar, disear y establecer la parte humana

del sistema.
Desarrollo de sistema.
Transformar
los
automatizado.
comunicar
anlisis
en
detalles
proceso
187
No siempre se da el caso de que se requiera una herramienta especializada

para realizar una actividad especializada.
El equipo puede seguir adelante con el proyecto sin comprar ni aprender a
manejar herramientas de propsito especial. Estas herramientas son bien
sustentadas por integracin de formato comn de intercambio de archivos.
Cada categora de herramientas desempea un papel muy importante en ms
de una etapa de reingeniera.
Para cada categora se hace un alista de sus principales usos, la discusin de
herramientas especializadas no pretende enumerar todas las de una
determinada categora sino mas bien mostrar ejemplos.
188
CAPTULO XIII
13.
EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTANDARES.
13.1. CONCEPTOS GENERALES.
Control interno comprende el plan de organizacin y todas las medidas

adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus activos y verificar
la confiabilidad de su informacin contable.
El control interno implica las medidas de cumplimiento de etapas con
referencia a los planes y a la correccin de desviaciones para asegurar el
logro de los objetivos.
El control interno es el sistema mediante el cual se da efecto al conjunto de
actividades necesarias para lograr el objetivo de la entidad econmica.
Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relaciones con los
esperados, ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y
formular nuevos planes.
El control interno requiere de dos pasos fundamentales para efectuarse en
forma apropiada.
En primer lugar se buscan pruebas para ver que los objetivos no se estn
logrando, si tales pruebas se encuentran, entonces se toman las medidas
correctivas.
13.2. IMPORTANCIA.
La importancia del control interno se puede dar por los siguientes factores:
a. Al gran crecimiento de las empresas, la estructura de su organizacin son
ms complejas y esparcidas.
b. La responsabilidad de salvaguardar los activos de la empresa la previsin y
descubrimiento de errores y fraudes.
c. Efectuar exmenes detallados en las mayoras de las dependencias de la
compaa.
13.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO.
Obtener INFORMACION correcta ysegura.

Es fundamental para el desarrollo en un negocio, en razn que con esta
informacin se podrn tomar las decisiones y programar que se ha de normar
en las actividades futuras.
189
La PROTECCIN de los activos del negocio.

El objetivo principal del control interno es proteger los intereses del negocio.
EFICIENCIA de las operaciones.

Vamos a poder mejorar las prdidas de tiempo y de materiales, con la
adecuada planeacin y cumplimiento de los procedimientos internos, La
supervisin continua, hacen del control interno el instrumento por el cual la
administracin protege su patrimonio y mejora su eficiencia.
13.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL.

DEL CARCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL.
Es necesario distinguir las operaciones de control de la funcinde control.
La funcin de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la
delegacin, esta no se podra dar sin el control, como ya se hizo notar. Cuanta
mayor delegacin se necesita, se requiere mayor control. Por lo mismo, el
control como funcin solo corresponde al administrador.
En cambio, las operaciones son de carcter tcnico. Por lo mismo son un
medio para auxiliar a la lnea en sus funciones. Por ello, deben actuar como
staft. De ah la necesidad de convencer, y no imponer, los medio de
control.
De los estndares.
El control es imposible si no existen estndaresde alguna manera prefijados y
ser tanto mejor cuando ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
En ocasiones esta base son realizaciones anteriores, meras estimaciones
empricas, etc. Pero no se podra decir que se controla algo si lo obtenido no se
valoriza y para ello se compara algo, de ah la regla de definir y perfeccionar los
estndares como un medio de preparar el control.
190
Del carcter medial del control.

De l se deduce tambin espontneamente una regla, un control solo deber
usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone se justifican ente los beneficios que
de l se espera.
En sentido positivo, surge el peligro del especialista en la tcnica de control que
se trate, el que casi siempre vera la bondad de su tcnica y tratara de lograr a
toda costa de que se implante. En sentido negativo existe tambin el peligro de
subestimar los beneficios de un hecho de control, ya porque estos se
produzcan a largo plazo ya porque sea imposible, o difcil o menos,
cuantificarlos; de ah la conveniencia de tratar de hacer esta cuantificacin.
Del principio de excepcin.

El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido cuando se concentra en
los casos en que no se logro lo previsto, ms bien que en los resultados que se
obtuvieron como se habra planeado.
Este importante principio tiende a aprovechar los beneficios que resultan de
considerar como lo ordinario del cumplimiento de las previsiones y las
desviaciones imposibles de evitar
como lo excepcional, hacia estas
desviaciones es a donde debe dirigirse toda atencin. Cuando el principio de
excepcin se aplica principalmente en el rea de los factores estratgicos se
obtienen todava ms valiosos.
Si por ejemplo se conviene con un alto ejecutivo en el que el desarrollo de
actividades que se haya fijado previamente no se reportara cuando este sea
normal, o se d en la forma en que se haba previsto sino que tan solo se
informara de los casos en que se puedan lograr los objetivos, polticas y
estndares fijados, es evidente que el solo hecho de no recibir reportes de esas
actividades en las fechas sealadas el efecto est indicando que todo est
ocurriendo como se espera. Los informes sobre las desviaciones o cambios
que hayan ocurrido sern los nicos que debern de reportarse, con lo que el
control administrativo puede ser ms amplio ms rpido y de mayor
efectividad.
En realidad este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal y las
desviaciones de los planes en lo excepcional, los controles versaran sobre este
ltimo exclusiva o, al menos principalmente.
191
13.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA.

Un sistema satisfactorio de control interno, debe incluir:
a.
Un plan de organizacin.
b. Un sistema de autorizacin y de procedimientos de registros.
c.
Practicas sanas a seguir en la ejecucin de los deberes y funciones.
d. Un grado de calidad del personal.
PLAN DE ORGANIZACIN.
El plan de organizacin se da debido a la envergadura y amplitud de las

empresas actuales. El plan de organizacin debe ser simple para tener
grandes resultados.
Los elementos de control interno en que intervienen la organizacin son:

a.
b.
c.
d.
DIRECCIN; que asuma la responsabilidad de la poltica general de la

empresa y de las decisiones tomadas.
COORDINACIN; que adapte las obligaciones y necesidades de las
partes integrantes de las empresas en un todo homogneo y armnico.
DIVISON DE LABORES; que defina claramente la independencia de las
funciones de operacin, custodia y registro.
ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES; no se debe realizar
transaccin alguna sin la aprobacin de alguien especficamente
autorizado para ello.
AUTORIZACION Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO.

a. Planeacin y sistematizacin; Son instructivos que asumen la forma de
manuales o guas de procedimientos que tienen por objeto asegurar el
cumplimiento por parte del personal hacia las polticas de la empresa.
b. Registro y formas; Se rige de los siguientes principios.
Deben de servir como medio para cumplir con los procedimientos
implantados por la direccin.
Deben ser suficientemente sencillos para que sean accesibles a quienes los
emplean.
Deben ser diseados de tal forma que su empleo obligue a la adopcin de
los procedimientos prescritos.
Mediante un diseo apropiado se logran procedimientos de control internos
apropiados.
192
c. Informes; No solo se basa en la preparacin de informes, sino en el estudio

y anlisis de personas con la capacidad para juzgar y autoridad suficiente
para tomar decisiones y corregir las deficiencias que se presenten.
PRCTICAS SANAS.
Deben establecer los medios por los que pueda asegurar razonablemente la
correccin de las autorizaciones, registros, de modo que NINGUNA
PERSONA TENGA A SU CARGO TODAS LAS FASES DE UNA
OPERACIN, DE PRINCIPIO A FIN.
EJEMPLO:
i.
En el caso de las planillas de sueldos y jornales, los procedimientos

deben establecer los diversos formularios:
a. Autorizacin de empleo.
b. Libro de registro de asistencia.
c. Partes de tareas.
d. Planillas y cheques.
ii.
En otras reas:
a. Tener una lista de proveedores.
b. Solicitar cotizaciones de precios.
c. Hacer verificar las facturas.
d. Tener almacenes cerrados.
e. Tomar seguros de fianzas.
f. Registrar los artculos adquiridos en un almacn general.
iii.
Control de la calidad:
a. Como una parte final del proceso de produccin.
b. Revisar la materia prima y asegurarse que cumpla con las
especificaciones dadas.
CALIDAD DEL PERSONAL.

El control interno no podr alcanzar su objetivo si las actividades diarias de
la empresa no estn continuamente en manos de personal idneo.
Los elementos de personal que intervienen en control interno son:
193
a. Entrenamiento; mientras mejor sea el programa de entrenamiento, el

personal encargado del control interno estar mas capacitado,
reduciendo la ineficiencia y prdidas de tiempo.
b. Eficiencia; la eficiencia depender del juicio personal aplicado a cada
actividad.
c. Moralidad; esto se basa en la fidelidad que deben proteger el negocio
contra manejos indebidos.
d. Retribucin; un personal retribuido adecuadamente se presta a realizar
los propsitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor
atencin en cumplir con eficiencia los planes del negocio.
13.6. PROCESO DE CONTROL.

Consiste en verificar si todo ocurre conforme al plan adoptado, las
instrucciones impartidas y los principios establecidos. Podemos conocer las
debilidades y los errores para corregirlos y evitarlos. Podemos seguir tres
pasos:
NORMAS
ESTABLECIMIENTO
DE NORMAS
MEDIDAS DE
DESEMPEO
CORRECCION DE
DESVIACIONES
PLANES
a. Establecimientos de normas; son criterios establecidos y aceptados,

se pueden medir resultados en cantidad de productos, unidas de
servicios, horas de trabajo.
b. Medidas de desempeo; son los medios por lo cual se va detectar
exactamente que esta haciendo el subordinado y como esta realizando
su funcin.
c. Correccin de las desviaciones; se puede corregir las
desviaciones:Ejerciendo la funcin de organizacin, mediante la
clasificacin de deberes.
194
13.7. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS.

Cualquiera que sea el nivel del administrador, es necesario que siempre tenga
en mente una serie de requisitos, que lo ayude asegurarse de que los eventos
se ajustan a los planes.
a. Reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad; esto se refiere
al alcance y naturaleza del sistema de acuerdo al nivel de la persona por
ejemplo:Para un gerente de produccin, ser diferente que para un
capataz.
b. Informar rpidamente las desviaciones; es importante informar de
inmediato al administrador de las fallas o errores detectados para que este
le de una pronta solucin.
c. Proyeccin hacia el futuro; nos sirve para preveer las acciones

correctivas a tomarse para asegurar el control del objetivo.
d. Sealar las excepciones a los puntos crticos; El control objetivo no se

puede cumplir aplicando solo el principio de excepcin tradicional debido a
que algunas desviaciones tienen mayor significado que grandes
desviaciones.
e. Objetividad; debe ser definitivo y determinable en forma clara y positiva a

pesar de la dificultad de la gente de explicar su desempeo. Pueden ser
cuantitativas o cualitativas.
f.
Flexibilidad; los controles deben permanecer inalterables a pesar de los

cambios de los planes.
g. Reflejar el patrn de la organizacin; en cada rea de control no solo es

necesario conocer que aspectos estn marchando mal, sino que es preciso
saber donde estn ocurriendo las desviaciones dentro de la estructura de la
organizacin. Por eso los contadores de costos dan informacin a cada
administrador interesado.
h. Economa; los controles deben ser econmicos sin embargo la economa

es relativa, puesto que los beneficios varan con la importancia de la
195
actividad. El sistema de control esta en razn directa con la importancia y

magnitud de la empresa hacindola limitada al punto de vista econmico,
por lo cual el administrador debe controlar los factores crticos en reas
mas importantes.
i.
Comprensibilidad: Algunos sistemas de control especialmente los

basados en complicadas formulas, anlisis, grficos no son comprensibles
para quienes deben utilizarla dando origen a que el sistema no funcione
bien. Por eso hay que buscar que el sistema de control se adecue a las
necesidades del administrador.
j.
Conducir a la accin correctiva:

a. El sistema de control debe mostrar la manera ms efectiva para llegar
a la accin correctiva.
b. Descubriendo donde estn las fallas.
c. Qu se debe hacer para solucionarlas.
13.8. LOS ESTNDARES.

Definicin.
Viene a ser la especificacin de las condiciones que prevalecern cuando un
trabajo est bien ejecutado, es una medida de control que se convierte en una
medida de trabajo (rendimiento. La estandarizacin hay que verla como un
proceso que establece UNIFORMIDAD de CONDICIONES y SISTEMAS bajo
los cuales se ejecutan las labores. Es el resultado para ESTABLECER
CRITERIOS o POLITICAS que va a fomentar practicas y condiciones uniformes
dentro de la empresa. En conclusin, los estndares son los resultados que se
esperan obtener en la labor de cada trabajador.
Importancia.
1. Fijan una meta de trabajo que garantiza un rendimiento aceptable.
2. Son una ayuda importante en las relaciones entre superiores y subalternos
ya que los estndares establecen las reglas de juego, teniendo en cuenta
que todo est escrito.
3. Sera imposible establecer un adecuado control, si los estndares no
existieran prefijados.
196
4. La estandarizacin trata de aspectos tales como:

Calidad y cantidad de trabajo por hacer.
Tiempos asignados a tareas especficas.
Condiciones de trabajo.
Tarifas de salarios y jornales.
Cmo fijar estndares.

Los estndares son determinados de mutuo acuerdo entre el superior y el
subordinado.
Hay que seguir un procedimiento, que consiste en lo siguiente:
a. Formular una lista del rea de responsabilidad.
b. Fijar una o varias medidas, para cada rea:
-El desempeo alcanzar el estndar cuando
-La responsabilidad habr sido cumplida a satisfaccin, cuando
c. Dar respuesta a las preguntas:
-Cundo?
-Qu tan bien?
-De qu manera?
-En cunto tiempo?
Los estndares se hacen para estar en condiciones de controlar:
- Calidad.
- Cantidad.
- Mantenimiento.
- Desperdicios.
- Eficiencia.
- Costos.
197
Lo ms fcil de corregir son los relacionados con cantidad y costos. Y los mas
difciles de corregir son los relacionados con calidad y eficiencia.
Los estndares que se obtengan deben tomarse como preliminares ya que
casi siempre resulta posible la modificacin de ellos, en busca de su
perfeccin.
El establecimiento de estndares consiste en la determinacin de normas o
criterios de evaluacin, de tal manera que se pueda orientar a los
administradores respecto de cmo marchan las cosas.
Evaluacin.
Si determinaran estndares muy bien fijados y se emplearan correctamente, los
resultados no fuesen convenientemente evaluados, es decir, se tiene el
elemento con que juzgar, en cuanto a la calidad, eficiencia, costo, etc.
Esto se logra contestando dos preguntas:
-Hizo todo el trabajo?
-Lo hizo de acuerdo a los estndares?
Cuando se trata de evaluar estndares de desempeo del trabajo, hay que
seguir los pasos siguientes:
a. Obtener y estudiar todos los datos acerca del rendimiento de la persona.
b. Comparar los resultados del estudio anterior, con los estndares.
c. Efectuar una entrevista de evaluacin.
d. De acuerdo a la entrevista y sus resultados, ratificar o rectificar los
estndares.
De esta manera se puede hacer un anlisis del desempeo del trabajador,
pueden guiar las operaciones hacia el mejor desempeo del trabajador o
descubrir grietas durante su desarrollo.
En consecuencia, la comunicacin y la motivacin son factores importantes en
la evaluacin de los estndares.
198
Empleo de los estndares.

Los estndares normalmente se emplean en la descripcin de puestos, ya que
en las tareas se podr hacer la enumeracin de los deberes.
Los estndares deben ser publicados y difundidos entre los trabajadores, por
cuanto este va a saber que se necesita y estar motivado para ajustarse a los
estndares establecidos.
Los estndares deben ser los ms objetivos posibles:
A: Para conservar un buen record de seguridad, un chofer no deber tener
accidentes.
B:
Para conservar un buen record de seguridad un chofer no deber tener
un accidente grave o que cause dao al vehculo por ms de 200 mil dlares.
Sin duda el estndar A es muy subjetivo, el B es ms objetivo y define mejor
la responsabilidad. En este sentido un estndar objetivo es ms fcil de
controlar.
199
BIBLIOGRAFA
Estadstica descriptiva, conceptos y aplicaciones por RUFINO MOYA
CALDERN.
Estadstica, por MURRAY R. SPIEGEL.
Estadstica aplicada I por JOS FERNNDEZ CHAVESTA.
Estadstica elemental, por AVILA ACOSTA R.B.
Estadstica bsica en administracin conceptos y aplicaciones, por
BERENSON M.L. & D.M. LEVINE.
Estadstica aplicada a la administracin y a la economa, por KAZMIER L &
A DIAZ MATA.
Racionalizacin Empresarial, por CSAR MARTHANS GARRO.
Organizacin y Mtodos, un enfoque competitivo, por BENJAMN
GRANKLIN y GUILLERMO GMEZ.
Desarrollo de Proyectos de Organizacin y Mtodos, por DORIS ROJAS
MENDOZA.
Organizacin y Mtodos, por IPAE.
200

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CAPTULO II: SUMATORIAS.

Notacin suma abierta.

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL.

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CAPTULO VII: TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES.

Los sistemas de organizacin.

CAPTULO VIII: RACIONALIZACIN.

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DESCRIPTIVA: Describe y analiza.

Operacin mental mediante la

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Nmeros ndices: Mide las variaciones porcentuales de un dato respecto a

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La Estadstica Inferencial.-Parte de la estadstica, comenzando por una

La Estadstica InferencialToma la informacin proporcionada

Deduccin:(De lo general a lo particular).

Todo el saln del 207 Toma Coca Cola.

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1.3. ELEMENTOS CON LOS QUE TRABAJA LA ESTADSTICA.

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Estadgrafos.-Diversas medidas con las cuales se analizan todos los

Dato Estadstico.- Es cualquier elemento que en forma ordenada o

Discretas.-Solamente toman valores enteros:

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Continuas.-Toman valores fraccionados.

Variables cualitativas.-Se representan mediante lemas, palabras o smbolos.

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1.5. MTODOS PARA OBTENER INFORMACIN ESTADSTICA.

Estadstica de tipo I.- Presenta las siguientes caractersticas:

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Presentacin grafica.- Mediante:

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NOTACIN SUMA ABIERTA.

Va de una representacin de sumatoria a cada una de los elementos que la

NOTACIN SUMA PERTINENTE.

Es al contrario de la suma abierta, va de la representacin de cada una de los

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x1+ x2+ x3 + .. + X15

2. La suma de una constante de 1 a n es igual a N por la suma constante.

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3. La suma de las sumas o diferencias de dos o ms variables es igual a las

X +1X +2X +3X + 4X + 5X

= (Y1 3) + (Y2 3) + (Y3 3) + (Y4 3)

= fx +fx +fx +fx +fx

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