Planificacin-Control de Gestin:

Su objetivo es disear e implementar procesos de planificacin y sistemas de

informacin para la gestin que permitan a la Institucin disponer de la
informacin necesaria para apoyar la toma de decisiones respecto de los
procesos y resultados de la provisin de sus bienes y servicios, y rendir
cuentas de su gestin institucional
Planificacin y control.
Dentro del proceso administrativo, la planeacin constituye punto inicial de la
accin directiva ya que supone un establecimiento de objetivos y los cursos de
accin para lograrlo. Este logro depende en gran medida del grado de
conocimiento de las variables del entorno organizacional. La planificacin
requiere de un proceso de toma de decisiones cuyos resultados implicarn una
adecuacin reguladora de las acciones operativas a aplicar para la consecucin
de las metas previstas, esto es, qu tipo de estructura organizacional se
adaptar a la estrategia intentada, qu personal se asignar para ello, qu tipo
de tecnologa se necesitar, qu tipo de recursos se utilizarn y qu clase de
controles se aplicarn para la produccin de bienes o servicios. Esta visin
integradora hace que la planificacin sea entendida como un sistema
compuesto por procesos capaces de disear, regular y evaluar la eficacia del
mismo (Ver figura 1)
Planificar es, por lo tanto, un proceso mediante el cual los actores involucrados
estudian el entorno interno y externo de la organizacin, bajo principios
filosficos que guiarn el cumplimiento de unos objetivos por medio de
estrategias intentadas, en concordancia con las especificaciones del sistema
social, tecnolgico, administrativo, financiero, productivo y cultural.
La planificacin estratgica.
La planificacin estratgica dentro del mbito organizacional pblico y privado,
ha tenido dos enfoques bsicos que permiten conocer sus aplicaciones ms
comunes en Venezuela, en una primera instancia, el enfoque utilizado
ampliamente en el mbito pblico denominado estratgico situacional
desarrollado por Carlos Matus, plantea una singular concepcin acerca del
proceso de planificacin, de hecho, la define como "el clculo que precede y
preside la accin en la coyuntura" de quien gobierna en un mundo de
situaciones y conflictos provenientes de los actores involucrados en la misma
realidad en que ciertos problemas especficos ocurren. Para Matus, el proceso
planificativo se define por cuatro momentos basados inicialmente en una
explicacin de lo situacional o problema (momento explicativo situacional), a
fin de construir su direccionalidad normativa especfica (momento normativo)
que requiere viabilidad (momento estratgico) en un clculo que precede y
preside la accin (momento tctico operacional).

En una segunda instancia ms empresarial, autores como Ackoff, Porter y

Steiner, destacaron en la interpretacin y desarrollo del llamado modelo
estratgico corporativo, el cual plantea que el ejercicio planificativo se centra
en los supuestos que la organizacin constituye una corporacin en intenso
intercambio con su ambiente o entorno, donde participan actores o
competidores con capacidad de desequilibrar o potenciar las estrategias
basadas en las fortalezas y debilidades que estas puedan tener en un medio
complejo y dinmico.
En este proceso la accin planificadora se centra en un primer nivel llamado
corporativo, en donde a partir del anlisis de entorno y el anlisis interno, se
desarrolla la filosofa institucional, en un segundo nivel llamado funcional, se
desarrollan los planes funcionales caracterizados por su detalle en la
configuracin de los objetivos y metas tcticas a ejecutar por la organizacin a
travs de los programas y proyectos, y por ltimo, un nivel denominado
operacional basado en la ejecucin de los programas por medio de los planes
operativos con su vinculacin respectiva al presupuesto.
En sntesis, la planificacin estratgica segn Serna (2000) constituye "el
proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin
obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el
fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de
competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institucin hacia el futuro (pg. 17).
La anterior definicin precisa tres premisas esenciales en la comprensin del
concepto: una primera donde ubica al proceso de planificacin estratgica
como accin de agentes decisorios mayormente ubicados en el nivel
estratgico e interrelacionados con los niveles coordinativos y operativos. Una
segunda premisa la cual ubica a la planificacin estratgica como una
actividad donde la abstraccin de la realidad interna y externa de la
organizacin, impulsa la elaboracin de un tercer elemento basado en el
desarrollo de futuros deseables y posibles, a fin de avizorar en perspectiva, las
oportunidades de un entorno lleno de incertidumbres.
Valores corporativos.
La organizacin como sistema social, contiene relaciones sociales que
identifican a los individuos y definen las caractersticas axiolgicas de las
instituciones, la cultura, como elemento principal de dicho proceso, constituye
el eslabn inicial donde se define la filosofa organizacional que guiar la
visin, misin y objetivos corporativos. Para Shein, la cultura est constituida
por aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido
tratados por un grupo y que sirven para ensear a los nuevos miembros la va
correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas.

Para Diez de Castro(2000), la cultura est definida por tres factores bsicos:
factores de personalidad, factores simblicos y factores de comunicacin Los
factores de personalidad lo constituyen los valores, actitudes, creencias, etc.
Los factores simblicos se encuentran, entre otros, las historias, los ritos, los
hroes y mitos. En torno a los factores de comunicacin se tienen: el lenguaje,
las metforas y el mensaje de los sitios fsicos. (Pg. 46).
Los valores constituyen los principios ideales que sirven de gua a los
miembros de la organizacin para basar sus juicios y guiar su conducta y, por
ende, la orientacin bsica de la organizacin. Esta filosofa cultural ser el
marco de referencia donde los individuos, los grupos y la organizacin total,
regirn sus acciones dentro de una determinada escala de valores. Para la
realizacin de dicha escala de valores, la matriz axiolgica propuesta por Serna
constituye una gua vlida para la definicin de la misma.
Una matriz axiolgica cumple los siguientes requisitos:
Definir los valores y principios corporativos(honestidad, respeto, rentabilidad
justa, etc.)
Posterior a ello deben identificarse los grupos de inters de la organizacin. Un
grupo de inters son aquellas personas o instituciones con las cuales
interacta la entidad en la consecucin de sus objetivos y metas
primordiales(El Estado, la sociedad, el cliente, el accionista, etc.)
Luego de realizar los puntos anteriores, se procede a elaborar la matriz
propiamente dicha. En una tabla de doble entrada, por un lado se colocan
horizontalmente los grupos de inters, y del lado vertical los principios o
valores previamente definidos, el resultado de la combinacin de ambas,
definirn los principios corporativos a regir en toda la organizacin.
El diagnstico estratgico.
El diagnstico estratgico consiste en el anlisis de los procesos internos con
su relacin con el entorno global. En el mbito interno, la planificacin
estratgica intenta conocer la cultura corporativa presente en la organizacin.
La cultura corporativa representa la unin con la estrategia para el
fortalecimiento institucional. Una cultura corporativa por lo general, considera
los siguientes elementos de estudio:
Los fundadores: Las primeras intenciones o valores promulgados por los
sujetos que inician el proyecto de creacin de una organizacin, inciden
significativamente en la formacin de valores, ritos y creencias que marcarn
el destino de la misma.
El estilo de direccin: Representa la manera como los niveles directivos altos,
llevan a la prctica sus decisiones, procesos de comunicacin y el estilo de

liderazgo.
Los valores: La comunicacin y transmisin de los valores organizacionales son
de vital importancia para el mantenimiento de una cultura corporativa, ya que
orienta a la consolidacin de una identidad propia capaz de guiar las acciones
directivas dentro de un mundo axiolgico claro y definido.
El grado de autonoma: Refiere en qu medida el grado de responsabilidad,
independencia y creatividad permitida, ayudan a determinar un tipo de
participacin e inters por parte de los dems miembros de la organizacin en
mejorar o potenciar los procesos de trabajo claves para el xito de la misma.
La estructura organizacional: De acuerdo al diseo organizacional con que se
cuente, la cultura se manifestar a partir del grado de centralismo,
normatizacin, interaccin, comunicacin y sinergia, en la realidad cultural
diaria de los miembros de la organizacin.
Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones: La manera como se
evale, se reconozca y se sancione, detectar una determinada cultura. La
motivacin determina un cierto grado de comportamiento humano y
compromiso que puedan caracterizar a cada institucin.
Otro factor considerado por la planificacin estratgica para el diagnstico, es
el anlisis interno de la realidad organizacional en trminos de conocer sus
potencialidades y fallas especficas. Dentro de este mbito de anlisis, existen
mltiples tcnicas capaces de contribuir a la realizacin de este proceso:
El anlisis D.A..F.O.: Consiste en la relacin entre las variables claves del
entorno y la capacidad estratgica de la organizacin por medio de la
identificacin de la estrategia actual, los cambios del entorno(oportunidades y
amenazas) la identificacin de las variables fuertes, y las limitaciones de la
organizacin(fortalezas y debilidades).
Anlisis de vulnerabilidad: Refiere el estudio crtico de las debilidades y su
impacto en las estrategias de la organizacin. Relaciona el impacto de la
debilidad y la capacidad de reaccin organizacional dentro de un cuadro de
indefensin, peligrosidad, vulnerabilidad y preparacin.
El perfil de capacidad institucional: Es una adaptacin de la matriz DAFO pero
dirigida a estudiar cinco categoras bsicas: La capacidad directiva, la
capacidad competitiva, la capacidad financiera, la capacidad tecnolgica y la
capacidad del talento humano.
En concordancia con las fases anteriores, el diagnstico no slo se circunscribe
a los interno, sino tambin a lo externo, es decir, a la realidad que rodea a la
organizacin que orienta su razn de ser, actuar y producir. Este anlisis
concibe la necesidad de analizar las variables ms significativas del entorno

social, econmico, poltico y tecnolgico.

Entre las tcnicas ms usadas se encuentran:
a. La construccin de escenarios: Esta tcnica fue introducida por Herman
Kahn, su objetivo principal, en palabras de Miklos y Tello(2000)"es de integrar
el anlisis individual de tendencias, posibles eventos y situaciones deseables,
dentro de una visin general del futuro." ( Pg. 119). La construccin de
escenarios pasa por cinco fases relacionadas: Una primera donde se delimita el
sistema estructural a estudiar. Una segunda fase donde se estudia el pasado a
travs de su revisin histrica, su evolucin, desarrollo y funcionamiento. Una
tercera fase la cual supone el estudio de los flujos de entrada y salida del
sistema considerando su entorno, sus mecanismos de control y los factores de
cambio presente en la dinmica del mismo. Una cuarta fase donde se disean
los escenarios alternativos, para concluir con la fase final, basada en la
descripcin de la interaccin de las tendencias y eventos para disear el
futuro.
b. El mtodo Delphi: Fue introducido por la Rand Corporation y posteriormente
por Helmer, Dalkey y Gordon. Tiene como propsito consultar a los "expertos"
sobre una realidad especfica, consta bsicamente por cuatro fases: Primero,
se debe definir el tema, rea o sector a estudiar, segundo, debe elegirse muy
cuidadosamente los expertos bajo ciertos principios; tercero, aplicar los
cuestionarios en tres rondas sucesivas considerando ms entregas segn el
caso, y por ltimo el procesamiento de las respuestas y la sntesis respectiva.
c. El perfil de oportunidades y amenazas en el medio: Desarrollado por
Humberto Serna el cual consiste en la realizacin de una matriz donde se
comparan a juicio del decisor, ciertos factores(polticos, econmicos, sociales,
tecnolgicos, competitivos y geogrficos) con las oportunidades, amenazas y
sus respectivos impactos.
La direccionalidad estratgica:
Luego de haber definido la realidad interna de la organizacin y su relacin con
su entorno, la planificacin estratgica precisa una fase de programacin y
definicin clave para el desarrollo institucional orientada a la elaboracin de la
visin, misin y objetivos corporativos.
La visin constituye el impulso futurista donde la organizacin aspira llegar
dentro de un propsito general o misin, la misin hace referencia a la razn
de ser, sus prioridades y factores de existencia.
Por otro lado los objetivos constituyen la aproximacin real o esperados de los
contenidos de la visin y misin institucionales. Representan el horizonte
temporal de los resultados esperados en todas las reas internas: produccin,

tecnologa, innovacin, clientes, responsabilidad social, finanzas, inversiones,

ganancias, recursos humanos, etc.
Los objetivos deben ser mensurables, cuantificables, concretos y realizables en
un corto, mediano y largo plazo.
Estrategias y proyectos estratgicos.
Posterior de haber definido los objetivos estratgicos, las estrategias
corporativas constituyen el siguiente paso para la direccin organizacional,
dentro de sta, se han constituido bsicamente en la teora administrativa,
cuatro enfoques a saber:
La estrategia basada en el poder del mercado: Modelo desarrollado en los aos
treinta en Harvard y profundizado por Mason y Bain diez aos despus.
Consiste en el entendimiento que el mercado tiene sobre la demanda y la
oferta dentro de un esquema denominado estructura-conducta -resultados. La
estructura del sector tiene que ver en el grado de concentracin de la
empresa, la diferenciacin de sus productos dentro de una estructura de
costos determinada y su influencia en su conducta, es decir, las acciones que
desarrollar en torno al papel de sus rivales y los resultados esperados dentro
de un cierto grado de eficiencia en su productividad, innovacin, tecnologa,
productos, etc.
La ventaja competitiva: Modelo iniciado por Porter centrado en el papel de la
organizacin para desarrollar posiciones de defensa contra las fuerzas
competitivas del mercado.
Teora de los recursos: Busca elaborar ventajas competitivas por medio de la
captura de rentas empresariales como consecuencia de ventajas en la
eficiencia de la empresa en cuanto al manejo adecuados de sus recursos
tangibles, intangibles y humanos que influirn en el manejo de los caminos
para el logro de sus objetivos estratgicos, en este modelo se destacan los
trabajos de Rumelt, Wernerfelt y Teece(1984).
El enfoque de las capacidades: Analiza las fuentes de creacin de riquezas y su
captura para las organizaciones a travs del conocimiento de xitos, fracasos o
de algunas organizaciones que elaboran ventajas competitivas en periodos de
cambio.
Dentro de los modelos anteriormente descritos, existen ciertas metodologas
usualmente utilizadas en las actividades de planeacin, esta son:
Alternativas estratgicas: Consiste en la definicin de estrategias concentradas
en un mbito ofensivo(concentracin, diversificacin, integracin, fusin.
adquisicin, etc.) defensivo(reduccin, desinversin, liquidacin, recuperacin,
etc. , genrico(reas globales de la organizacin) y concntrico(afectan a toda

la organizacin).
Anlisis vectorial del crecimiento: Estudia las alternativas de productos en
relacin con las opciones del mercado y el posible crecimiento deseado por la
organizacin(crecimiento vectorial horizontal, crecimiento vectorial vertical,
combinado) y la posterior integracin de estas en un denominado vector
estratgico que delinear las estrategias a seguir.
Anlisis del portafolio competitivo: Consiste en la definicin de la curva de
experiencia, la participacin relativa de la organizacin en el mercado y la tasa
de crecimiento de la industria.
Revisin estratgica global: Desarrollada por Allan Rowe donde se definen las
estrategias mediante la concrecin de cuatro factores de anlisis: El poder de
la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder
financiero, esto con el apoyo de instrumentos como la matriz de atraccin de
la industria, la matriz de poltica direccional y la posicin estratgica y
evaluacin de acciones.
Despus de haber definido las opciones estratgicas dentro del proceso de
planeacin, la formulacin estratgica a travs del diseo de los proyectos
estratgicos, constituye la siguiente fase para llevar a cabo acciones de
administracin estratgica.
Los proyectos estratgicos para Serna "son el resultado de analizar las
opciones estratgicas y de dar prioridad a cada una de stas...son los factores
claves de xito"( Pg. 237). En esta fase se deben definir las estrategias para
cada proyecto, su estndar esperado, su ndice concreto de xito y sus
responsables, del mismo modo se delinean los planes operativos y su
asignacin presupuestaria correspondiente.
Posteriormente a ello, la fase de control y seguimiento del proceso constituye
un elemento importante para la aplicacin de planes estratgicos. La monitoria
del proceso consiste en la observacin sistemtica de los avances del proyecto
y sus resultados obtenidos en un periodo de tiempo definido, para ello se
debern asignar las metas a cumplir, su indicador de medicin y el resultado
alcanzado, a fin de tomar acciones correctivas que favorezcan el logro del
objetivo deseado
Dentro de su configuracin final, la planificacin estratgica realiza los mismos
pasos anteriormente descritos en los niveles coordinativos y operativos, es
decir, cada unidad coordinadora y operativa deber diagnosticar, definir
estrategias, proyectos y planes concretos que provengan de la filosofa
organizacional a fin de llevar a cabo las acciones pertinentes para el logro de
los objetivos propuestos a partir de sistemas de control de gestin capaces de
garantizar la eficiencia de los recursos invertidos y el alcance de las metas.

Bajo esta perspectiva, el control de gestin constituye un proceso esencial

para la realizacin de actividades de planeacin estratgica ya que constituye
el camino para la evaluacin de las ideas y acciones definidas en el proceso
anterior, por lo que su definicin, caractersticas, modelos, categoras y
conceptos, se desarrollarn ampliamente en la siguiente parte del trabajo.
El proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de
gesti

Dentro del campo administrativo, el desarrollo de actividades para la

elaboracin y ejecucin de sistemas de control de gestin han tenido relacin
con el mbito de concepcin acerca del propio concepto de control, si bien es
cierto cada una ha aportado al proceso, a continuacin se explican las fases
generalmente aplicadas en el diseo y desarrollo de los sistemas de control de
gestin:
Diagnstico institucional: Todo proceso de control de gestin comienza con el
estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo,
segn Abad, identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia
del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la
ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos clave para que el
sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo
posible el xito organizacional.(1996, Pg. 20)
Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio
estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades
internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados
productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura
organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional
recursos humanos, etc.
.Identificacin de procesos claves.
Luego de conocer cmo se encuentra el sistema a controlar, es necesario
identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin
no acta sobre todos los proceso internos de la organizacin, sino por el
contrario se centra en aquellos lo suficientemente importantes en el
desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera,
pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal,
servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
pertinencia, etc.
Diseo del sistema de indicadores.
De la definicin de las reas claves, se originan los indicadores que van a

permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes

para su correccin. Para Beltrn(1999), un indicador se define" como la
relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar
la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno
observado, respectos a los objetivos y metas previstas e influencias
esperadas"(Pg.35).
Siguiendo al autor, un indicador debe contemplar las siguientes fases para su
elaboracin:
Contar con objetivos y estrategias: Los objetivos deben cuantificarse para pode
asignarle indicadores, generalmente un objetivo-meta cuenta con los
siguientes patrones: poseer atributo(la meta), escala(unidad de medida),
status,(valor actual) umbral,(valor a lograr) horizonte,(periodo de logro) fecha
de inicio,(del horizonte) fecha de fin y el responsable directo de llevar a cabo el
logro de la meta.
Definir los indicadores para los factores claves de xito: A cada factor de xito
se definirn los respectivos indicadores.
Determinar para cada indicador el estado, umbral y rango de gestin.
Disear la medicin: Consiste en definir la fuente de informacin, la frecuencia
de la medicin, la presentacin, la tabulacin, anlisis y el responsable del
proceso.
Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores.
Estandarizar y formalizar: Refiere a la elaboracin del manual de indicadores y
a la divulgacin del mismo.
Escoger los instrumentos de control.
Dentro del control de gestin, existe una variedad de tcnicas e instrumentos
generalmente aplicados en la gestin del proceso, Prez(1999) resume los
instrumentos de control ms usados en: Manuales operativos y de
procedimientos, intervencin, inspeccin, control interno, auditora interna,
auditora externa, auditora operativa, contabilidad analtica, control
presupuestario, anlisis por ratios, control estadstico de procesos, control de
calidad, el cuadro de mando, etc.(pg. 6)
Validacin del sistema:
Para Abad, consiste en alimentar el sistema de indicadores con cifras histricas
con el objeto de revisar la calidad, pertinencia, consistencia y confiabilidad de
los datos para la facilitacin de su utilizacin por el nivel directivo en trminos
de su utilidad informativa y la direccin de la misma a los centros de

responsabilidad adecuados. ( Pg. 94)

Evaluacin del sistema:
En palabras de Illescas(2000), la evaluacin de la gestin constituye la
identificacin de los desfases y puntos dbiles de la gestin, bsicamente
ocupa dos niveles: Un nivel externo donde se evala el producto y el sector o
entorno, en el mbito interno la evaluacin de resultados y la evaluacin de los
rendimientos. Para ello existe una gran cantidad de tcnicas para la aplicacin
de la evaluacin en el mbito interno, entre ellas se encuentran la rentabilidad
del capital, el mtodo de expansin, el mtodo de enriquecimiento, el mtodo
de rendimiento por funcin, el mtodo de valor de la estrategia, la evaluacin
individual y la evaluacin de los grupos. En el mbito externo, se tienen el
mtodo de la tcnica de producto, el mtodo de calidad, el mtodo de
renovacin, el mtodo de comparacin vertical y el mtodo de comparacin
horizontal, (pg.157)
Implantacin del sistema.
Consiste en la implementacin de las fases anteriormente descritas a fin de
adoptar oficialmente el sistema y definir los mecanismos para su
administracin. Cumple generalmente los siguientes procesos: Diseo del
sistema global, creacin de un clima favorable para su aplicacin y la
introduccin del sistema propiamente dicho.
Sistema de control de gestin.
El SCG cuenta con el diagnstico o anlisis para entender las causas races que
condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, permite establecer los
vnculos funcionales que ligan las variables tcnicas-organizativas-sociales con
el resultado econmico de la empresa y es el punto de partida para la mejora
de los estndares; mediante la planificacin orienta las acciones en
correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y,
finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los
objetivos trazados. El control de gestin, considera como elementos a evaluar,
no solo aspectos cuantitativos sino tambin cualitativos, adems, utiliza la
visin interna y externa de la organizacin, para lo cual asigna un valor
agregado a la cultura organizacional . Se puede sealar como diferencia
principal entre Control de Gestin y Control Interno que el primero evala los
tres niveles de las organizaciones: nivel estratgico, nivel tctico y nivel
operativo, y el segundo, se limita solo a los dos ltimos niveles
INDICADORES DE GESTIN
Dotar a los participantes, de elementos tanto tericos como prcticos, que les
permitan identificar el valor estratgico del control de Gestin, para hacer el

seguimiento a los procesos, e introducir los correctivos necesarios de manera

oportuna.
Establecer las pautas y parmetros, a travs de los cuales, se disean
Indicadores de Gestin para los diferentes procesos de una organizacin,
partiendo de la estrategiadefinida, orientada a garantizar el cumplimiento de
las metas organizacionales.