MBA Mod1 Tema3

MBA_1_1
Direccin
estratgica en
la empresa
TEMA 3
Fundamentos de la
formulacin de
estrategias
I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. DOS VAS DE DESARROLLO:
ESPECIALIZACIN
Y DIVERSIFICACIN
IV. ESTRATEGIAS DE GLOBALIZACIN
V. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN
Y SEGMENTACIN
VI. RESUMEN DEL TEMA
AUTOEVALUACIN
AUTOEVALUACIN SOLUCIN
Ediciones Roble S.L.
TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

DE ESTRATEGIAS
I INTRODUCCIN
En este tema se van a presentar los diferentes tipos de estrategia con
que cuenta la empresa a la hora de formular y seleccionar aquellas
estrategias que entienda interesantes para formar parte de su cartera.
Como bien seala Garrido la accin estratgica es tan amplia como es el
mbito de la gestin de negocios, resultara utpico tratar de encontrar
una nica clasificacin que las englobara todas. Lo que si resulta til, y
previo al estudio en profundidad de cada una de ellas, es sealar en esta
introduccin algunas de las tipologas ms utilizadas.
Siguiendo la propuesta de Garrido conviene recordar aqu las
clasificaciones de Igor Ansoff, la de Michael Porter, la de Henry
Mintzberg y la de Jonson y Schooles.
Igor Ansoff, en 1965, propuso los siguientes grupos de estrategias:
Penetracin del mercado: adquiriendo empresas o ampliando la
participacin en sus mercados.
Desarrollo del producto: bien desarrollando productos nuevos y
distribuyndolos en mercados ya existentes, o bien modificando
o rediseando los existentes y enfocndoles a nuevos segmentos
de mercado.
Desarrollo del mercado: procura la expansin del negocio
consiguiendo nuevos segmentos y nichos de mercado o nuevos
canales de distribucin, o por el contrario abandonando aquellos
segmentos que se consideran inefectivos.
Expansin geogrfica o diversificacin: cuyo objetivo es abordar
nuevas reas geogrficas con nuevos productos, complementarios
de los ya desarrollados y distribuidos.
En 1980, Michael Porter expuso una nueva clasificacin de grupos de
estrategias que integraba las siguientes:
Estrategia de liderazgo en costes: cuyo objetivo es la reduccin

de costes en las diferentes fases o eslabones de la cadena de
valor de la empresa. Se trata quizs de la estrategia ms
habitual aunque como seala el propio Porter deben considerarse
adems de los costes otras variables objetivo fundamentales
como el servicio o la calidad.
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DE ESTRATEGIAS
Estrategia de especializacin o segmentacin: consiste en

ahondar en la vocacin productiva de la empresa, seleccionando
el producto o grupo de productos que mejor produce y vende,
actuando sobre un nicho de mercado determinado, dndole
satisfacciones especficas.
Estrategia de diferenciacin: pretende distinguir o diferenciar a la

empresa de sus competidoras en alguna o todas las fases de su
cadena de valor, aportando un producto o servicio suficientemente
diferenciado de los que ofrece la competencia, consiguiendo as un
cierto grado de monopolio sobre el consumidor, toda vez que ese
producto aparece en cierta manera como nico. Se conforma, de
esta manera, un mercado en competencia monopolista.
Henry Mintzberg aporta una clasificacin ms completa que englobando

las dos anteriores, agrupa las estrategias en las siguientes clases:
Localizacin del negocio: segn la situacin del negocio, en un sector

u otro y en una determinada fase del ciclo de produccin, as se
deriva una determinada estrategia de xito. As por ejemplo, Las
empresas que se ubican al comienzo de la cadena de produccin
suelen competir en costes, especialmente los de las materias primas
y son intensivas en capital y/o tecnologa. Las que se sitan en las
fases intermedias suelen producir un solo bien para clientes diversos
y las ubicadas en las fases finales, por el contrario distribuyen
mltiples productos sobre un mercado determinado.
Identificacin o reconocimiento del negocio: aqu se incluyen las

estrategias que define Porter, cuyo objetivo es la generacin de
valor para el cliente y ventaja competitiva para el proveedor.
Desarrollo del negocio: Aqu se incluyen las estrategias de Ansoff.
Ampliacin del negocio: a travs de la integracin horizontal

(concntrica o de conglomerado) o vertical, licencias y franquicias,
etc.
Reconduccin del negocio: se trata de redisear o dar una nueva

orientacin al negocio (a su filosofa, objetivos, planificacin,
cadena de valor, etc.) que puede incluso llegar a desmantelar
reas de negocio o incluso al abandono de todas ellas.
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Por ltimo, conviene hacer mencin a la clasificacin de Jonson y

Schooles, que presentan tres posibilidades para la accin estratgica:
Sobre qu base realizar la eleccin estratgica?: engloba la

clasificacin de Porter.
En qu direccin moverse?: aqu se integran varias

posibilidades el desarrollo del producto, la consolidacin, la
diversificacin, la penetracin y el desarrollo del mercado, etc.
Cmo actuar?: en este caso se mencionan las alianzas, las

adquisiciones, etc.
En este tema se estudian en profundidad algunas de las estrategias

ms importantes o ms utilizadas. En concreto, el estudio se centra
en las estrategias de especializacin y diversificacin, globalizacin y
diferenciacin.
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II OBJETIVOS
El objetivo genrico de este tema es presentar la formulacin de un
ramillete de estrategias que las empresas suelen utilizar con
profusin y cuyo resultado est suficientemente probado. En concreto
los objetivos especficos son los siguientes:
Comprender los fundamentos de la especializacin y la diversificacin.
Analizar las distintas vas de especializacin y diversificacin,

los consiguientes riesgos y el proceso que puede llevar a la
empresa desde la especializacin a la diversificacin, las
ventajas e inconvenientes de cada una de ellas, etc.
Aprender a seleccionar entre los distintos modos de desarrollo de

la empresa. Interno o externo.
Conocer los factores que explican la globalizacin.
Analizar los efectos de la globalizacin como estrategia y modo

de competencia. Estudiar las ventajas competitivas derivadas de
la globalizacin de los negocios y los efectos que conlleva la
coordinacin de los mismos orientndoles a una estrategia de
globalizacin.
Conocer las relaciones entre globalizacin y cadena de valor.
Estudiar las tipologas de diferenciacin y las condiciones de

xito de dicha estrategia: ser significativa, econmicamente
viable, defendible a largo plazo, etc.
Conocer el proceso de segmentacin y analizar sus fases.

Comprender las diferencias entre la segmentacin estratgica
y la de marketing.
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III DOS VAS DE DESARROLLO: ESPECIALIZACIN Y

DIVERSIFICACIN
En el tema anterior se ha presentado el anlisis del entorno, cmo
construir una ventaja competitiva dentro de ese entorno (costes,
diferenciacin) y -para empresas diversificadas- cmo dividir la actividad
global de la empresa en segmentos estratgicos (combinacin de
factores clave de xito especfica) y cmo gestionar estratgicamente
dichas reas de negocio. Ahora se pasa del nivel del rea de negocio al
nivel corporativo estudiando las vas para incrementar el potencial de
desarrollo de la empresa, reducir riesgos y asignar de modo ptimo los
recursos disponibles: especializacin y diversificacin.
Muchas empresas han basado su xito precisamente en la
diversificacin: desarrollarse en nuevas reas de negocio. Ej.: Black &
Decker cuando entra en el pequeo electrodomstico. En los aos 60
y 70, atradas por las oportunidades de una economa dinmica,
muchas empresas se lanzaron a la diversificacin, pero con la crisis
energtica se racionaliz este entusiasmo, resultando en los aos 80
que muchas empresas se centraron en sus negocios de base:
especializacin, concentrndose en una nica rea de negocio.
Ej.: construccin de muebles pero slo de mimbre, o slo sofs...
Boeing centrado en aeronutica, IBM en ordenadores (antes de entrar
en telecomunicaciones y servicios). Ej.: Renault ha abandonado
progresivamente el resto de sus negocios (robtica, motores marinos,
ciclismo, etc.) para volver a centrarse en el automvil.
3.1 Especializacin
3.1.1 Fundamentos estratgicos de la especializacin
La especializacin consiste en dirigir los esfuerzos de la empresa a un
nicho de mercado en particular para desarrollar ventajas competitivas
decisivas en ese negocio y alcanzar la posicin competitiva ms
favorable posible. Lo que distingue a esta estrategia es la atencin
concentrada en una parte limitada del mercado total, hacia la que la
empresa canaliza todos sus esfuerzos. Ej.: Tandem Computers (un
especialista en ordenadores que no se detengan para clientes que
necesitan un sistema a prueba de errores), Rolls Royce (automviles
de gran lujo), Fort Howard Paper (especializados en productos de papel
para empresas industriales y comerciales exclusivamente).
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Las estrategias genricas que hemos estudiado son, en realidad, una

forma de especializacin. Y es que la base de la ventaja competitiva
de una empresa especializada es tener:
Costes menores que los competidores al satisfacer el nicho de

mercado (ser lder en costes, apostando por el efecto de
experiencia para mejorar su posicin). La especializacin
basada en costes bajos depende de que exista un segmento del
mercado cuyas necesidades sean ms baratas de satisfacer
comparadas con el resto del mercado. Una empresa
especializada que utiliza un enfoque de bajos costes compite
frente al lder en costes en los segmentos de mercado donde no
posee desventajas en costes. Tambin puede tener una ventaja
en costes ya que fabrica productos complejos segn un diseo
particular, hecho que no le permite fcilmente obtener
economas de escala en produccin y, en consecuencia, ofrece
pocas ventajas en la curva de experiencia. Con una estrategia
de especializacin, una compaa se dedica a productos hechos
a la medida en pequeos volmenes, con los que tiene una
ventaja en costes, y deja el mercado estandarizado de gran
volumen al lder en costes.
Capacidad de ofrecerles algo distinto al resto competidores

(presenta una oferta cuyo valor se percibe diferente de la oferta
de referencia). La especializacin basada en la diferenciacin
depende de que exista un segmento del mercado que exija al
producto atributos nicos. La cuestin es que la empresa
especializada compite con el diferenciador en slo uno o unos
pocos segmentos. Ej.: Porsche compite con General Motors en el
segmento de coches deportivos perteneciente al mercado de
automviles y no en otros segmentos. Las empresas
concentradas probablemente desarrollen con xito calidades
diferenciadas del producto debido a su conocimiento de un
pequeo grupo de clientes (como compradores de coches
deportivos) o de una regin. Adems, la concentracin en una
pequea variedad de productos algunas veces permite a quien se
concentra desarrollar innovaciones ms rpido que un
diferenciador. Y es que una compaa especializada no intenta
atender a todos los segmentos del mercado (entrara en
competencia con el diferenciador), sino que apunta a la
consolidacin de la participacin en el mercado en un segmento
del mismo y, si triunfa, puede comenzar a atender cada vez ms
segmentos y acabar con la ventaja competitiva del diferenciador.
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En definitiva, el camino del xito pasa siempre por alguna forma de

especializacin. No obstante, sta puede adoptar formas diversas.
Depende del grado de madurez del negocio y de la posicin
competitiva de la empresa.
A) Especializacin y fases de madurez: Hay momentos del ciclo
de vida ms propicios que otros para la especializacin, sobre todo
cuando el negocio presenta importantes perspectivas de
desarrollo; esto es, en las fases de inicio y crecimiento, en las que
el xito pasar por haber sabido crecer ms y rpidamente,
concentrando todos sus esfuerzos en el crecimiento de la
produccin en esta rea de negocio (especializacin extensiva). En
la fase de madurez o de declive, las posiciones son ms fijas y la
empresa elige entre mantener la especializacin que ha
desarrollado en las fases anteriores (especializacin pasiva) e
incluso acentuarla, o cambiar decididamente de rea de negocio
(diversificacin).
B) Especializacin y posicin competitiva: Podemos distinguir
dos tipos de situaciones:
Aquellas empresas que se encuentran en negocios en fase de

crecimiento pero que estn desprovistas de los medios para
defender una buena posicin inicial o situadas en una posicin
competitiva desfavorable que creen que no podrn corregir. En
estos casos las empresas deben intentar encontrar en el rea
de negocio un nicho muy especfico, adaptado a sus
competencias y a sus medios financieros. Al concentrar sus
esfuerzos en un rea ms especfica podr alcanzar un nivel
de especializacin que le asegure una mayor competitividad.
Aquellas empresas que se encuentran en negocios en fase

de madurez en una posicin competitiva difcil, aunque
segn recomiendan los modelos de carteras, la estrategia
a desarrollar sera el abandono, con frecuencia esto es
poco realista cuando las barreras de salida son elevadas o
cuando la actividad considerada es la nica que posee la
empresa. En estos casos la empresa puede recentrarse
en ese negocio base, abandonando otras posibilidades de
negocio (como hizo Renault en 1985) o resegmentar sus
negocios (por ejemplo, a travs de una estrategia de
ruptura que crea una nueva rea en la que la empresa
dispone de competencias clave, o atrincherndose en sus
puntos fuertes).
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3.1.2 Vas de especializacin

Una compaa especializada se dirige a atender un nicho de mercado
especfico. Tal nicho se puede definir por las siguientes vas:
Por zona geogrfica. Ej.: Por pas, por regin.
Por tipo de cliente. Ej.: Elegir a los ms jvenes, los de mayor
poder adquisitivo, los ms aventureros.
Por producto. Ej.: Comida vegetariana, alta costura, coches deportivos.
A) Va de especializacin geogrfica
La idea de especializacin, ntimamente vinculada a la definicin
de un segmento estratgico, permite definir el campo geogrfico
en el que se luchar para alcanzar el mejor nivel de experiencia y
crearse as una ventaja competitiva significativa.
Definir las fronteras del mercado pertinente es una
condicin clave para el xito de una poltica de
especializacin. Y es que una empresa que, por ejemplo, se
especializa en un marco nacional cuando el mercado pertinente del
rea de negocio es internacional, tiende a la marginacin y,
eventualmente, a la desaparicin. Centrarse en una parte del
mercado pertinente slo puede concebirse a partir de una
segmentacin muy concreta que permita crear un nicho geogrfico
con condiciones de mercado particulares y barreras erigibles y
defendibles por la empresa. Pero para una correcta definicin del
mercado pertinente hay que tratar de evitar dos errores
comunes:
No debe confundirse el mercado natural con el mercado
pertinente: algunos negocios, al no soportar bien los costes de
transporte, tienen un mercado natural geogrficamente limitado
en torno a la unidad de fabricacin (ej.: productos de
hormign). Pero se no es el mercado pertinente del negocio,
ya que la empresa puede multiplicar sus unidades de fabricacin
para abarcar el territorio pertinente, que es mucho ms amplio,
mediante la anexin sucesiva de mercados naturales.
No se debe pecar de una visin demasiado amplia de
las fronteras del mercado pertinente. Generalmente, los
obstculos que crean las fronteras (econmicos, culturales,
institucionales...) se traducen en costes de adaptacin que, a
partir de cierto umbral, anulan los efectos de sinergia que
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cabra esperar de la ampliacin del mercado pertinente. Al

comparar los costes compartidos y los costes especficos (es
muy raro que la implantacin en zonas nuevas requieran
slo incurrir en los costes compartidos con la implantacin
inicial y que no impliquen costes de adaptacin especficos),
se podrn definir las fronteras del mercado pertinente,
pudiendo existir tres situaciones:
-
Cuando los costes especficos son superiores a los

compartidos se trata de una situacin en la que coexisten
segmentos estratgicos diferentes pues existen varios
mercados pertinentes.
Cuando los costes compartidos son superiores a los

especficos existen sinergias explotables en el marco de
un solo mercado pertinente.
En el caso de igualdad entre costes compartidos y

especficos, nos encontramos con una situacin
intermedia, que representa una etapa entre la coexistencia
de segmentos diferentes y la constitucin de un nico
segmento. Podra ser el caso del automvil, en el que
todava no se ha impuesto un vehculo mundial, pero en
que las fronteras cada vez son ms permeables.
B) Va de especializacin en trminos de producto/mercado.

La utilizacin de esta va implica generar o seleccionar pares
productos/mercados, cuyos factores clave de xito sean idnticos
en el rea de negocio, dedicando productos nuevos a clientes
actuales o consiguiendo clientes nuevos para productos actuales.
Se trata, pues, de una poltica de gama o de pblico objetivo,
enmarcado en el mbito del marketing. Efectivamente, estamos
ante una diversificacin de marketing, puesto que la empresa,
especializada en un rea de negocio no necesita poner en prctica
competencias nuevas para la empresa.
Productos nuevos para clientes actuales.
La empresa puede desarrollar todo un abanico de productos que
compartan factores clave de xito (modo de produccin,
distribucin, imagen, tecnologa), con el fin de dar lugar a una
gama amplia, pero homognea. Ej.: Patatas fritas con sabor a
jamn, a queso... Compresas con alas, sin alas, extrafina,
normal, noche... Estos nuevos productos deben presentar una
sinergia mxima que permita aumentar la experiencia global
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de la empresa en cada uno de los factores clave de xito,

mejorando as la competencia de la empresa. En muchos
negocios una amplia gama constituye un elemento clave de
xito, especialmente cuando diferentes pblicos tienen necesidades
o gustos diferentes para una misma categora de artculos.
Clientes nuevos para productos actuales.
Se puede buscar tambin la expansin ampliando el pblico
al que se dirige la empresa, lo que normalmente requiere
adaptar la poltica y los medios de marketing de la empresa.
Y no slo eso, sino adquirir alguna competencia adicional.
Aqu empieza a difuminarse la frontera entre especializacin y
diversificacin, puesto que el lmite entre competencia
adicional y modificacin de los factores clave de xito se
traspasa con rapidez (la empresa puede estar diversificndose
creyendo perseguir la especializacin): puede ser el caso de
la empresa que desarrolla sus productos de sustitucin que,
para ella, surgen de su negocio de especializacin pero que,
desde un punto de vista estratgico, requieren una nueva
combinacin de factores clave de xito.
3.1.3 De la especializacin a la diversificacin
La mayora de las compaas empiezan como empresas de un solo
negocio que prestan servicio a un mercado local o regional. Durante
los primeros aos de una compaa, su lnea de productos tiende a
ser limitada, su base de capital escasa y su posicin competitiva
vulnerable. Por lo general, el nfasis estratgico de una compaa
joven se centra en aumentar el volumen de ventas, elevar la
participacin en el mercado y cultivar una clientela fiel. Se reinvierten
beneficios y se obtienen prstamos para que la empresa crezca tan
rpidamente como lo permitan las condiciones. El precio, la calidad,
el servicio y la promocin se adaptan con precisin a las necesidades
de los clientes. Cuando resulta prctico, se ampla la lnea de
productos para satisfacer las variaciones que desean los clientes y las
aplicaciones para su uso final.
Por lo general, se persiguen posteriormente las oportunidades para la
expansin geogrfica de los mercados, cuya secuencia natural va del
mercado local al regional, luego al nacional y despus al internacional,
aunque el grado de penetracin puede ser desigual de un rea a otra
debido a los distintos potenciales de utilidades. Por supuesto, la expansin
geogrfica puede detenerse antes de que llegue a ser global, o
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incluso nacional, debido a la intensa competencia, a la carencia de

recursos o a la falta de atractivo para cubrir ms mercados.
Mientras una compaa est ocupada tratando de aprovechar las
oportunidades de crecimiento rentables en su industria actual, no existe
urgencia alguna por buscar la diversificacin. Sin embargo, cuando el
potencial de crecimiento empieza a desvanecerse, las opciones estratgicas
son hacerse ms agresivos ya sea para arrebatar participacin en el
mercado a sus rivales o para diversificarse en otras lneas de negocios.
Una decisin de diversificar da pie a preguntarse sobre el tipo y la
magnitud de la diversificacin. Como veremos, son muchas las posibilidades.
No obstante, las compaas que se especializan en un negocio pueden
lograr un xito envidiable con el paso del tiempo sin tener que confiar
en la diversificacin para mantener su crecimiento. Tal es el caso de
McDonalds, Coca-Cola, Apple Computer, Timex, Campbell Soup,
Xerox, Polaroid. La concentracin en una sola lnea de negocios tiene
ventajas: genera menos ambigedades sobre la misin de la
empresa, las energas de la organizacin se encauzan por un camino,
todos los gerentes de la compaa pueden tener contacto directo con
el negocio bsico y un mejor conocimiento de las operaciones, lo que
puede ayudar a fortalecer la posicin competitiva a largo plazo en
lugar de perseguir los fugaces beneficios de las utilidades mayores a
corto plazo. Es ms probable que surjan capacidades y habilidades
competitivas importantes, cmo mejorar la tecnologa, satisfacer las
necesidades de los clientes o aumentar la eficiencia en cualquier
parte de la cadena.
Pero poner todos los huevos en la misma cesta tambin es un
riesgo: si la industria se estanca o se vuelve poco atractiva
(innovaciones tecnolgicas, cambios en los gustos...), se oscurece el
panorama futuro de la compaa y es ms difcil lograr una
rentabilidad superior. As, sobre todo cuando desciende el crecimiento
del mercado, la prudencia indica que sera conveniente pensar en la
diversificacin como un medio de expandir los riesgos empresariales
y de transferir los recursos, las habilidades o la experiencia que ha
adquirido la compaa hacia negocios. En definitiva, la decisin sobre
cundo diversificarse es en parte una funcin de la posicin
competitiva y en parte una funcin de la industria del pas sede de
una compaa. Realmente, no existe un punto bien definido en el cual
las compaas de la misma industria deban diversificarse. De hecho,
las compaas de la misma industria pueden seleccionar con
inteligencia diferentes enfoques de diversificacin y lanzarlos en
momentos distintos.
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El refrn de no pongas todos tus huevos en la misma cesta se hace

especialmente oportuno en un contexto como el actual, lleno de
sorpresas imprevistas y cambios violentos: quin iba a pensar en
1970 que el precio del petrleo empezara poco despus una escalada
que le llevara de 1,5 dlares a 30 dlares por barril? Era previsible
que los precios inmobiliarios subiesen de repente en las grandes
ciudades espaolas a ms del doble en 1986? De todas formas,
tambin precisamente por la intensidad competitiva de los tiempos
que corren, no es fcil triunfar sin un conocimiento profundo del
mercado en el que se compite. Precisamente porque los tiempos son
cambiantes y, adems, cada vez hay ms competencia, lo que las
empresas requieren es una direccin muy profesionalizada que
conozca a la perfeccin el mercado en el que est, sus competidores
actuales y potenciales, la situacin en otros pases, etc. La resolucin
de esta paradoja es objeto de debate, pero hay una realidad: hoy por
hoy prcticamente toda empresa de cierto tamao y antigedad est
en algn punto entre una empresa con negocios distintos pero
relacionados y un conglomerado de negocios autnomos.
La asignacin ptima de recursos es la que debe estar presente en la
decisin sobre especializacin/diversificacin. La primera ha de buscarse
cuando la empresa no haya alcanzado una posicin que le otorgue una
ventaja decisiva y duradera en relacin con sus competidores, puesto
que, de lo contrario, estara dispersando recursos, cosa nada recomendable
para un negocio en crecimiento.
La empresa, con frecuencia, se suele sentir atrada por dos fuerzas:
una inversin de especializacin que contribuira a reforzar su posicin
competitiva y una diversificacin que generara rentabilidades elevadas.
3.2 Diversificacin estratgica
Mientras que la especializacin se basa en la puesta en prctica de un
nico conjunto de tcnicas, la diversificacin impone la utilizacin de
un nuevo conjunto de tcnicas, requerido para el nuevo universo
competitivo en el que penetra la empresa.
3.2.1 Fundamentos estratgicos de la diversificacin
Las razones principales para diversificar estn:
En la seguridad que proporciona ante las imprevisibles variaciones
del entorno. Adems, hay mercados que no slo dejan de crecer,
sino que entran en declive y, en ltimo trmino, desaparecen. As,
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como vimos en el anlisis de carteras, parece razonable dedicar al

menos parte de los beneficios actuales a invertir en negocios que
aseguren el futuro de la empresa, cuando el negocio actual se
haya quedado anticuado.
Para poder seguir creciendo por encima de un mercado maduro.
Xerox, tras el descubrimiento del sistema de fotocopiado en
papel normal, protegido por patentes, disfrut de un prolongado
perodo de fortsimo crecimiento, a medida que el mundo iba
apreciando las grandes ventajas de su sistema. Pero el ritmo de
crecimiento irremisiblemente disminuye y la empresa se estanca.
Sin embargo, el deseo de un continuo crecimiento es lgico, pues
favorece el desarrollo de la empresa, de los directivos y de los
beneficios futuros. As, Xerox trat de entrar en el negocio de
ordenadores y sistemas de impresin electrnica y en el de
seguros y servicios financieros. De todas formas, si tiene este
objetivo, no es una estrategia coherente, ya que el crecimiento por
s mismo no crea valor; el crecimiento debe ser el subproducto, no
el objetivo, de una estrategia de diversificacin. Desde este punto
de vista, algunas compaas se diversifican slo por razones de
crecimiento, en vez de obtener una ventaja estratgica bien
cimentada. ITT se convirti en un conglomerado ampliamente
establecido, consistente en ms de 100 negocios separados, con
intereses en reas como bancas, alquiler de automviles,
productos de papel y telecomunicaciones. La estrategia tuvo
que ver ms con el deseo de Geneen de formar un imperio que
con la maximizacin del valor de la compaa. Desde la partida
de Geneen en 1979, la gerencia de ITT ha desistido de muchos
de los negocios adquiridos bajo su liderazgo con el fin de
concentrarse en los seguros y los servicios financieros.
Ej.: (Expansin, 17/02/99) Despus de dos aos de bsqueda,
la cervecera Damm ha movido pieza en sus planes de
diversificacin con la compra del 40% de la embotelladora
oscense de agua mineral San Martn de Veri, por 2,16 millones
de euros (360 millones de pesetas). La operacin se ha
realizado a travs de Corporacin Econmica Damm, la antigua
Cervezas Turia, controlada casi al cien por cien por la matriz del
grupo que preside Demetrio Carceller y dirige Enric Crous. La
familia Knorr antigua propietaria de la empresa de refrescos
Kas conserva el 58% de Aguas San Martn de Veri, aunque
podra vender ms acciones a Damm en el futuro. La
embotelladora, con sede en Bisaurri en el valle de Benasque,
factur 3,45 millones de euros (574 millones de pesetas) y
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obtuvo un cash flow de 498.840 euros (83 millones de pesetas)

en 1997. La compaa se fund en 1970 y emplea a 22
personas. Fuentes de Damm destacaron que el agua de Veri es
la de menor contenido en sodio entre las embotelladas en
Espaa y dijeron que Damm utilizar sus canales para distribuir
el agua de Veri.
A) Profesionalidad y rea de negocio
La diversificacin corresponde a los movimientos estratgicos que
se concretan en un cambio de rea de negocio, es decir, en el
hecho de tener en cuenta un nuevo conjunto de factores clave de
xito. Estos movimientos pueden expresarse subjetivamente, ya
sea por ampliacin de la profesin de la empresa, ya sea por la
coexistencia de varias profesiones (la nocin de profesionalidad es
compleja: est vinculada a la concepcin que una empresa tiene
de ella misma; as la introduccin de Bic en encendedores y
maquinillas de afeitar poda percibirse como una diversificacin;
pero no era as para Bic, que concibe su profesin como la
difusin de productos de gran consumo desechables fabricados
con plstico moldeado y todos esos productos requieren las
mismas competencias y los FCE vinculados a ellos se basan
esencialmente en la tecnologa, el marketing y la introduccin en
una multitud de redes de distribucin adaptadas). Mientras el
empleo del trmino profesin remite a percepciones internas, el
de rea o segmento tienen un carcter ms objetivo.
B) Sinergia
Cuando una empresa se lanza a un negocio del que no domina
ninguno de los factores clave de xito, las posibilidades de xito
frente a los competidores que ejercen la profesin desde hace ms
tiempo son bastante escasas. Pero, generalmente, toda estrategia
de diversificacin explota ms o menos elementos de sinergia
(competencias comunes) extrados del negocio principal de la
empresa. En numerosos casos, la diversificacin procede de una
evolucin progresiva, basada en la utilizacin ms pertinente
posible de eventuales sinergias de competencias, as como pivotes
que abren nuevos campos de actividad.
La nocin de sinergia, pues, es fundamental en la diversificacin.
Tratar de prever el rendimiento real de las sinergias consideradas
entre el rea de negocio tradicional y la nueva constituye una
etapa esencialmente complicada en la eleccin de una diversificacin:
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una sobrevaloracin de sinergias de competencias existentes entre

los dos negocios puede llevar al fracaso. Ej.: Rossignol. Este riesgo
est vinculado con las dificultades que tienen las empresas para
apreciar los datos competitivos de la nueva actividad y para
valorar el coste financiero real de la diversificacin.
3.2.2 Dos pivotes clave: tecnologa y mercado
Tecnologa
Cuando la tecnologa est en el centro de la definicin de la empresa
de su profesin, es decir, la tecnologa se convierte en el eje a lo
largo del cual desarrollar su estrategia, disfrutando de una posicin
tecnolgica dominante, muchas empresas se diversifican explotando
sus competencias tecnolgicas sobre nuevos mercados y en nuevas
reas. Estas estrategias basadas en la tecnologa son calificadas
tambin como estrategias de racimo tecnolgico. Apoyndose en
un conjunto de tecnologas genricas, estas empresas se crean un
potencial tecnolgico e industrial propio, slido y coherente, que
valoran a travs de productos muy diversos, en mercados variados.
Ej.: Canon ha pasado de la fotografa al vdeo, a las fotocopiadoras
de bajo precio y a las fotocopiadoras en color; tambin se ha
desarrollado en las impresoras de burbuja y en la impresin lser.
Mercado
Muchas empresas siguen, en vez de una lgica tecnolgica, una
comercial. El eje prioritario de desarrollo es el cliente, y la tecnologa
no es ms que un medio entre otros para satisfacerlo. La empresa
pasa fcilmente de una tecnologa a otra y adquiere, a medida de sus
necesidades, las competencias tcnicas que necesita para atender a
nuevos clientes, ampliando su gama de productos y su cartera de
negocios.
3.2.3 Vas de diversificacin
Una empresa puede diversificarse en tres dimensiones principales:
A) Diversificacin geogrfica
Tiene lugar cuando la empresa empieza a actuar fuera de su
mercado pertinente, donde los FCE son diferentes: aun cuando los
productos fabricados y vendidos por la empresa son parecidos, las
redes y las reglas de distribucin cambian de una zona a otra y
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EN LA EMPRESA
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DE ESTRATEGIAS
generan con frecuencia segmentos estratgicos que difieren de

ese factor de xito esencial.
Para evitar errores de apreciacin entre diversificacin y expansin
geogrfica, e identificar las fronteras del nuevo mercado pertinente,
se puede utilizar de nuevo la dicotoma costes especficos-costes
compartidos.
El riesgo de esta estrategia es que se basa en criterios de segmentacin
quiz poco significativos y defendibles.
B) Diversificacin vertical: la integracin
Las empresas pueden expandir su gama de actividades hacia atrs
en fuentes de abastecimiento (ascendente-una compaa de acero
que satisface sus necesidades de mineral de hierro mediante una
empresa propia de minas de hierro) y hacia adelante en direccin
de los usuarios finales (descendente-un fabricante de ropa que
vende sus productos en tiendas al por menor).
En cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. Esto
significa que una compaa ubicada en esta etapa toma el
producto generado en la etapa anterior, lo transforma de alguna
manera y vende la produccin con un precio mayor a una empresa
que se encuentre en la etapa siguiente de la cadena. La diferencia
entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende
el producto es una medida del valor agregado en esta etapa:
En la industria del ordenador personal, las compaas de materias
primas incluyen a los fabricantes de cermica especial, qumicos y
metales como Dow Chemical y Union Carbide. Estas compaas
venden su produccin a los fabricantes de productos intermedios.
Los fabricantes intermedios, que incluyen compaas como Intel,
transforman materiales adquiridos como cermica, qumicos y
metales en partes para computador como microprocesadores, chips
de memoria y unidades de drive. Al hacerlo, agregan valor a las
materias primas que compran. Luego, estas piezas se venden a
compaas ensambladoras como Apple y Compaq, quienes toman
estos componentes y los convierten en ordenadores personales, es
decir, agregan valor a las piezas que compran. Entonces, muchos de
los ordenadores personales terminados se venden a distribuidores
que los venden a clientes finales. Los distribuidores tambin agregan
valor al producto al hacerlo accesible a los clientes, y al proporcionar
el servicio y apoyo. En este sector, aunque la mayor parte de las
compaas no se han integrado en etapas adyacentes, hay
158
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DE ESTRATEGIAS
importantes excepciones, como IBM o Digital Equipment estn

implicadas en las etapas de fabricacin intermedia y de ensamblaje.
La integracin ascendente o descendente se expresa por la adquisicin
de nuevas competencias y por el reforzamiento del potencial
competitivo de la empresa en su negocio inicial. Esto es el resultado
de varios fenmenos: Constitucin de una ventaja competitiva basada
en la seguridad de los suministros (integracin ascendente) o de
las salidas (integracin descendente), disminuyendo la vulnerabilidad
de la empresa frente al intento de proveedores poderosos de elevar
precios en cualquier oportunidad.
Puede ayudar a lograr una mayor diferenciacin en los
productos y escapar de la competencia orientada hacia los
precios de un negocio de productos bsicos (especificaciones
tcnicas idnticas sin importar de qu productor se trate:
petrleo crudo, lminas de acero, cemento, fibras textiles...).
La competencia en estos mercados se basa en precios. Pero
cuanto ms cercana est la etapa de produccin al consumidor
final, mayores oportunidades tendr la empresa de romper el
ambiente competitivo de este tipo de productos y diferenciar
su producto final gracias al diseo, el servicio, las
caractersticas de calidad, el envase la promocin, etc.,
permitiendo obtener mayores mrgenes de utilidad (con
franquicias o minoristas propiedad de la compaa dirigidos
por ella misma).
Dominio de las tecnologas complementarias en una
misma cadena de produccin, pero que afectan diferentes
fases del ciclo de fabricacin.
Reduccin de costes de produccin, que se producen
cuando el volumen que se necesita es suficientemente
grande para capturar las mismas economas de escala que
los proveedores y cuando puede igualar o superar la
eficiencia de produccin de stos.
Adems, la integracin permite el ahorro de los costes de
transaccin inherentes a toda relacin entre dos empresas
que pertenecen a dos eslabones de la misma cadena. Estos
costes estn formados por:
-
Costes de informacin y comunicacin en el marco del

contrato (generados por la estructura establecida para
controlar su buen funcionamiento).
Prdidas ocasionadas y costes de renegociacin eventual

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DE ESTRATEGIAS
en el caso de que el contrato sea incompleto o resulte

inadecuado frente a una nueva situacin.
El coste de la inmovilizacin de algunos activos
especficos que permitan respetar las clusulas del
contrato.
Los costes de transaccin son tanto ms importantes
y, por tanto, ms le interesa a la empresa integrar el
eslabn, cuando:
-
La concentracin relativa de los dos eslabones

est desequilibrada y el nmero de socios
sustituibles es escaso (riesgo de comportamientos
oportunistas del contratante).
Los activos especficos que la empresa debe

inmovilizar en el marco del contrato son elevados
(riesgo de reconversin o de despliegue).
El entorno tcnico y econmico que caracteriza

la relacin es complejo e incierto (riesgo de
disparidad de informacin y conocimientos).
Se trata, en definitiva, de examinar con gran precisin el potencial

competitivo aportado por la integracin. Establecer las relaciones con
las partes que se encuentran hacia arriba y hacia abajo en la cadena
debe permitir la generacin de una ventaja competitiva determinante
en materia de coste o calidad.
No obstante, la integracin vertical plantea desventajas, siendo las
ms importantes:
Desventaja en costes: puede ser importante si una compaa se
compromete en la compra de factores a compaas proveedoras
propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo
coste. Ej.: GM fabrica en sus plantas el 68% de las piezas para
sus vehculos, ms que cualquier otro importante fabricante de
automviles (en Chrysler la cifra es del 30% y en Toyota del
28%). Esta integracin ha ocasionado que GM sea el productor
de mayores costes entre las ms importantes compaas
automotrices del mundo. En 1992 GM estaba pagando 34.6$ por
hora en concepto de salarios y prestaciones a los empleados
sindicalizados de empresas proveedoras propias por un trabajo
que los rivales podan hacer a mitad de precio mediante
proveedores independientes no sindicalizados.
Cambio tecnolgico. Cuando la tecnologa cambia rpidamente la
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integracin vertical presenta el riesgo de sujetar una compaa a

una tecnologa obsoleta.
Incertidumbre en la demanda. Cuando es inestable o impredecible
lograr una estrecha coordinacin entre las actividades verticalmente
integradas puede ser difcil, creando ineficiencias.
C) Diversificacin horizontal
Consiste en abordar reas de negocio diferentes a la actividad
principal, basadas en sinergias y complementariedades, factores
clave similares... Ej.: Compaas areas y hoteles (necesitan
ambos negocios capacidad financiera y altos coeficientes de
utilizacin de equipamientos). Se trata de una estrategia
tradicional de la empresa y con relativo poco riesgo. Realmente se
va produciendo un paulatino cambio en el campo de actividad sin
ocasionar grandes convulsiones en al estructura de la empresa y
en su sistema de direccin.
Algunas empresas realizan una poltica de conglomerado, parecida
a una diversificacin en todas direcciones en trminos de reas de
negocio. Representan una forma extrema de las sociedades que
practican la lgica de cartera. No obstante, la empresa tipo
conglomerado se basa, tambin en las competencias comunes -su
capacidad financiera y su habilidad en materia de gestin y de
organizacin-.
3.2.4 Tipos de diversificacin
Tal y como hicimos en el caso de la especializacin, podemos ver
diversas formas de diversificacin en funcin de dos indicadores que
permitirn determinar si la empresa puede encontrar un inters real
en la diversificacin (y cul) y si dispone de los medios suficientes
para llevar a cabo la diversificacin proyectada.
La posicin competitiva de la empresa en su negocio principal,
apreciada en relacin con las caractersticas de sus principales
competidores. Ej.: una empresa con una cuota de mercado
marginal en su negocio tradicional tender a abandonarlo.
El atractivo del sector, en el que la empresa ejerce su negocio
principal, esencialmente vinculado a la madurez de la profesin
y tambin a las reglas del juego competitivo. Ej.: en un sector
en madurez, una empresa dominante empieza a liberar cierta
liquidez utilizable, buscar otro negocio susceptible de asegurar
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DE ESTRATEGIAS
una buena rentabilidad a sus capitales.

A partir de estos dos indicadores podemos distinguir cuatro
tipos de diversificacin:
A) Diversificacin de colocacin de excedentes
Afecta a las empresas que obtienen un excedente neto de liquidez de
su negocio principal, ya que estn muy bien posicionadas sobre un
segmento estratgico, cuyas perspectivas de crecimiento siguen
siendo buenas.
Tales excedentes se colocarn en nuevos negocios que han de
cumplir la condicin de proporcionar a la empresa una rentabilidad
superior a la rentabilidad marginal de sus capitales si estaban
invertidos en el negocio principal.
La colocacin de los excedentes puede ser de dos tipos:
Colocacin financiera cuando la diversificacin se analiza
como una simple participacin de la que la empresa se
deshar ante una crisis de tesorera.
Colocacin industrial cuando la empresa se asegura as
nuevas competencias y se asocia plenamente al porvenir del
nuevo proyecto. La participacin debe conferir a la empresa
un poder real de influencia en las decisiones.
B) Diversificacin de despliegue
Frente a una situacin estratgica caracterizada por una fuerte
posicin competitiva sobre un segmento estratgico en declive, la
diversificacin se convierte en un sustituto del dbil crecimiento
del negocio principal e incluso de su declive.
La eleccin del rea de diversificacin debe tener en cuenta el
potencial de crecimiento de la nueva profesin y su rentabilidad
inmediata, dado que este tipo de diversificacin se desarrolla con una
perspectiva de un plan de desarrollo a medio plazo. Segn el plazo
fijado por el despliegue, se tratarn de explotar ms o menos
sinergias entre la nueva profesin y el negocio de origen, aunque
siempre ser conveniente dar prioridad al rea de diversificacin que
presenta el mximo de sinergias utilizables, con el fin de beneficiarse
desde un principio de una ventaja competitiva.
Ej.: La diversificacin de Philips Morris en el sector agroalimentario
de gran consumo ha podido ser financiada gracias a los ingresos
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proporcionados por el negocio del tabaco que constituye un

verdadero man para el grupo americano. Los 600.000 millones
de cigarrillos que el grupo produce anualmente y la notoriedad de
marcas como Marlboro o Benson & Hedges le permiten liberar un
flujo de caja importante que le ha servido para financiar las
adquisiciones comenzadas en los aos setenta con la compra de
las cerveceras Miller, que continuaron sobre todo en la compra en
1988 de Kraft por 13.000 millones de dlares y, ms adelante, de
los negocios de cereales para el desayuno de Nabisco por
45 millones de dlares.
C) Diversificacin de supervivencia
Es similar a la diversificacin de despliegue pero el plazo es mucho
ms corto, ya que tienen como causa la necesidad de una empresa
mal posicionada en el juego competitivo de reencontrar un rea de
negocio que le permita asegurar su duracin. Teniendo en cuenta
el escaso nivel de recursos de que dispone la empresa, el tamao
del nuevo negocio ser reducido y las posibilidades de reconversin
debern intentar utilizar lo ms posible las tcnicas posedas. Las
sinergias de competencias debern explotarse al mximo.
La clave del xito de esta diversificacin est en las exigencias de
rentabilidad a corto plazo y las perspectivas de crecimiento del
rea de reconversin. No obstante, se trata de una diversificacin
complicada, ya que se acompaa de un cuestionamiento, en un
plazo muy corto, del conjunto de la actividad de la empresa. Su
xito necesita un perfecto dominio de la operacin. Una participacin
mayoritaria es absolutamente necesaria en la nueva estructura,
con el fin de asegurar a la empresa en dificultades un dominio total
sobre un asunto del que depende su salud.
D) Diversificacin de comodidad
Esta diversificacin se dirige a las empresas que ocupan una posicin
media en relacin con sus principales competidores y difcil de mejorar
de manera sustancial. Al adjudicarse un negocio complementario, la
empresa busca alterar el juego competitivo que le es favorable,
mediante una modificacin a su favor de la jerarqua de las variables
estratgicas clave de su sector de actividad.
Esta diversificacin remite, pues, la mayora de las veces, a una
estrategia de diferenciacin, la anexin de un negocio relacionado
con la profesin tradicional que le permite criticar severamente la
lgica del volumen, que le resulta favorable.
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La eleccin del rea de diversificacin se basa esencialmente en la

amplitud de las sinergias que puede presentar el negocio de partida.
Los criterios de eleccin de inversin no deben tener tanto en cuenta
el valor intrnseco del negocio como las perspectivas del conjunto
homogneo que resultar de la operacin.
3.2.5 Riesgos de la diversificacin y la tendencia al recentrado
Cuando una empresa se diversifica entrando en un nuevo rea de
negocio, el riesgo en el que incurro ha de analizarse considerando
tres aspectos:
El riesgo derivado del xito o fracaso del nuevo negocio en s
mismo.
El riesgo derivado de la probabilidad de fracaso de la empresa
tras la diversificacin (riesgo de encontrarse en una situacin
peor que antes de la diversificacin).
El riesgo derivado del horizonte temporal de la diversificacin.
Esto es:
-
Las diversificaciones de colocacin y de despliegue generan un

riesgo a largo plazo para la empresa: una empresa que haya
elegido un sector equivocado para emprender un despliegue se
arriesga a ver su situacin financiera particularmente alterada
en el futuro, como consecuencia de no haber sabido invertir en
un rea rentable.
La diversificacin de supervivencia slo es arriesgada a

corto plazo: una reconversin llevada a cabo sin gran xito
se arriesga en todo momento a precipitarse al fracaso. Sin
embargo, a ms largo plazo, el riesgo es escaso en la
medida en que la situacin de partida deja presagiar un
deslizamiento lento hacia el cese del negocio.
De hecho, en los ltimos aos se han producido ms

operaciones de recentrado que de diversificacin (estudio de
219 empresas estadounidenses, un 20,4% se haba recentrado
entre 1981 y 1987, frente al 8,5% que se haba diversificado
en el mismo perodo). Efectivamente, las compaas que se
concentran en un negocio, pueden lograr un gran xito con el
paso del tiempo sin tener que confiar en la diversificacin para
desarrollarse, como vimos. Ej.: Coca-Cola, Dominos Pizza,
Apple Computer, Timex, Campbell Soup, Xerox, Polaroid
obtuvieron renombre en un solo negocio.
164
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DE ESTRATEGIAS
Parece que existe un nivel ptimo de diversificacin, variable de

una empresa y de un sector a otro, a partir del cual la
rentabilidad y el valor de la empresa se arriesgan a disminuir,
lo que lleva a muchas empresas que han sobrepasado ese nivel
terico a recentrarse. Las razones:
Segn la teora de la agencia, los directivos tienden a perseguir
objetivos personales de poder ms que la optimizacin de la
empresa en beneficio de los accionistas. En perodo de dificultades
econmicas los accionistas retoman el poder, frente a los
directivos que han perdido la aureola del xito, y exigen una
rentabilidad mnima de su capital.
La sofisticacin de los mercados financieros ha reducido en
gran medida la ventaja relativa que poda haber constituido el
rol del mercado interno de capitales que caracteriza una
sociedad con una cartera diversificada.
La incertidumbre y la complejidad crecientes del entorno y
de las tecnologas y los fenmenos de globalizacin que
han aumentado el coste de las informaciones y de los controles,
disminuyendo as los lmites ptimos de la diversificacin.
En resumen, si todava podemos esperar que un determinado nmero de
empresas, principalmente con un solo negocio o con un negocio
dominante, emprendan con xito movimientos de diversificacin, como el
grupo Daimler Benz desde hace algunos aos, es bastante probable que
la tendencia hacia el recentrado domine en los prximos aos, a
semejanza de Thomson (que ha reducido sus actividades a dos polos: el
militar y la electrnica de gran consumo, abandonando negocios de
electrnica mdica, telecomunicacin y, en 1992, de electrodomsticos,
dado que no representaban sinergia con el resto del grupo), Ford,
General Electric o Philips desde finales de los aos ochenta.
3.3 Modos de desarrollo
Ya se trate de especializacin o de diversificacin, hay dos modos
prioritarios de desarrollo.
3.3.1 Desarrollo interno
Es la va prioritaria para poner en prctica una estrategia de
especializacin en la fase de crecimiento del rea de negocio. En el
crecimiento de las inversiones y multiplicacin de las implantaciones,
la empresa debe concentrar toda su energa en dominar los
fenmenos centrfugos vinculados con un crecimiento del tamao.
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En el caso de una estrategia de diversificacin, la capacidad de

la empresa de innovar por sus propios medios y la de aprender la
nueva profesin sern los criterios determinantes. El desarrollo
interno requiere una oficina de estudios y la capacidad de
gestionar proyectos, lo que supone una verdadera flexibilidad
organizativa.
3.3.2 Crecimiento externo
Consiste en comprar otras empresas o aliarse con ellas, ya sean
competidoras, en el caso de una estrategia de especializacin, ya
pertenezcan a otras reas de negocio, en el caso de una estrategia de
diversificacin. El crecimiento externo es un medio de adquirir rpidamente
las competencias de un nuevo sector o de conseguir cuotas de mercado en
un sector en madurez.
3.3.3 Crecimiento interno o externo, cmo escoger?
Razones de la eleccin
Los fenmenos que caracterizan el entorno en el que ha
de desarrollar la empresa su actividad explican numerosos
movimientos de alianzas en la actualidad:
Numerossimos sectores industriales estn en su fase de
madurez, caracterizada por una fuerte rigidez en las
posiciones competitivas.
La internacionalizacin acelerada
impulsa a la globalizacin.
de
los
mercados
Los desafos tecnolgicos conducen al crecimiento de los

presupuestos de investigacin.
Ej.: Si quieres ser ms competitivo, nete a tu peor enemigo:
Aprilia, el fabricante de motos italiano, se ha convertido en una de las
empresas ms productivas del sector encargando la produccin de
todos sus componentes a pymes italianas y alemanas y produciendo
los motores para uno de sus competidores ms directos: BMW.
Ej.: Para implantarse en los mercados del Extremo Oriente, Michelin
se ha visto obligada a asociarse con un fabricante surcoreano y una
empresa japonesa. Para evitar que Bridgestone le arrebatase el
segundo lugar mundial, Michelin se haba aliado con Pirelli para
intentar la compra de Firestone. Paralelamente, Michelin ha seguido
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un importante esfuerzo de inversin para reforzar su implantacin en

los mercados norteamericanos antes de comprar Uniroyal. De este
modo, desarrollo interno y crecimiento externo concurren en una
estrategia de especializacin.
En otros casos, la personalidad de los directivos y la
cultura de la empresa son los que explican la eleccin.
Factores de los que depende la eleccin
La eleccin entre estos dos modos depende inicialmente de
criterios objetivos:
Urgencia del movimiento estratgico a emprender.
Importancia de la naturaleza de las barreras a la
movilidad.
Madurez del sector.
Capacidades financiera, humana y tecnolgica de la empresa.
Tambin intervienen elementos subjetivos:
Identidad de la empresa.
Personalidad de los responsables de la operacin.
Percepcin de una oportunidad.
Desde los aos ochenta, algunas opciones financieras han saltado
frecuentemente a las pginas de los peridicos. Aun cuando esta
agitacin financiera nos ha mostrado de modo ejemplar que era quiz
difcil ser nuestro propio maestro y que los aliados de ayer podan estar
en venta hoy convertirse en enemigos maana, no debe hacer que
olvidemos que el crecimiento externo slo es un modelo de desarrollo
estratgico. La OPA no es ms que un medio para poner en prctica una
estrategia, pero no constituye un estrategia en s misma. Es decir, una
estrategia financiera no puede ser viable a menos que est al servicio
de una estrategia industrial. Y los conglomerados, despedazados por los
tiburones financieros son un buen ejemplo de ello.
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IV ESTRATEGIAS DE GLOBALIZACIN
4.1 Introduccin
Muchas empresas se ven obligadas a traspasar el marco nacional
para asegurar el desarrollo de sus negocios, y no slo vendiendo sus
productos fuera del marco nacional, sino tambin desarrollando fuera
la produccin y la toma de decisiones. Tanto los estudiosos como las
propias empresas han hablado durante mucho tiempo de internacionalizacin,
despus de la multinacionalizacin de los mercados y de los negocios, e
incluso la globalizacin. Y es que la configuracin del mbito territorial de
la empresa tiene una influencia crtica en su capacidad de obtener una
ventaja competitiva sostenible, pues afecta muy directamente a la
posicin de costes y de diferenciacin de la empresa.
En cuanto a los costes, ya veremos como las economas representan
un factor sumamente importante para desarrollar una estrategia
internacional, como veremos. No obstante, hay muchos productos
que exigen una diferenciacin local muy acentuada:
porque los gustos de los consumidores son muy distintos en
cada pas (el caso de muchos productos alimenticios),
porque las caractersticas tcnicas varan (un bufete de abogados
espaol no tiene mucho que hacer compitiendo en Alemania si o es
para canalizar inversin alemana hacia Espaa),
porque ser local tiene grandes ventajas en costes (es prcticamente
imposible vender cemento a ms de 300 km de distancia por
tierra de la fbrica, pues los costes de transporte son casi ms
altos que los del propio cemento, con lo que un competidor local
siempre estn en ventaja).
Adolfo Domnguez gana un 11,5% ms y cae un 8,5% en bolsa.
Durante la salida a bolsa, en marzo de 1997, la compaa anunci un
crecimiento en los beneficios superior al 20% anual. Ayer, la bolsa
castig esta diferencia y la accin cerr a 15,85 euros (2.637
pesetas), un 8,5% menos que la jornada anterior. Domnguez explic
que la expansin internacional ha sido la causa de que no se
alcanzaran los objetivos previstos. El error es mo porque no calcul
que el exterior penalizara de esta manera la cuenta de resultados,
explic. En 18 meses, la compaa ha pasado de tres a cuarenta
tiendas propias en el exterior, lo que en 1998 supuso una inversin
de 14,3 millones de euros (2.385 millones de pesetas). La experiencia
168
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DE ESTRATEGIAS
internacional no tiene alternativa, aunque de momento sea costosa,

asegur. Prefiero tener una empresa global con menos margen a
tener una compaa local con ms beneficio. En diez aos estaremos
en todos los pases.
4.2 Factores que explican la globalizacin
Los numerosos factores que explican el crecientemente importante
fenmeno de la globalizacin pueden agruparse en dos grandes categoras.
4.2.1 Factores del entorno
Recogen las caractersticas econmicas, sociales y polticas de las
economas nacionales, las demandas diferenciadas y los tipos de
intervencin pblica orientados a proteger los mercados y los
productos nacionales.
A) Factores polticos y gubernamentales
Barreras aduaneras y reglamentarias. Representan uno de
los principales obstculos a la globalizacin. La globalizacin
supone que el comercio internacional es posible (apertura de
fronteras), fcil (acuerdos internacionales de libre comercio;
recordar GATT, su impacto sobre la agricultura, por ejemplo) y
poco costoso (aranceles bajos o inexistentes). La liberalizacin de
los intercambios internacionales y la integracin econmica de las
naciones son poderossimos factores de globalizacin.
Integracin econmica de grandes zonas (UE, NAFTA,
MERCOSUR). Representa un proceso de creacin de mercados
interiores libres de obstculos aduaneros, pero tambin de unificacin
de las condiciones tcnicas, reglamentarias, sociales, fiscales y
monetarias de las actividades de los pases miembros. Procesos como
estos aceleran la internacionalizacin de las empresas.
Imperativos polticos. Constituyen un factor esencial de la
globalizacin, ya que las empresas se enfrentan a las
demandas de los gobiernos (implantacin de laboratorios de
investigacin, creacin de fbricas...) que se oponen a sus
polticas de globalizacin o se integran en ellas. En tal caso,
las empresas deben adoptar respuestas que dependern de su
propio poder de negociacin, que puede estar vinculado a la
cuota de mercado, a la posesin de tecnologas clave o a la
importancia de los mercados nacionales y de las compras
pblicas a las que las empresas quieren acceder.
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DE ESTRATEGIAS
B) Factores de mercado y demanda

Unificacin y mejora de los medios de transporte. Facilitan
las estrategias globales de las empresas, especialmente a travs
de la reduccin de los costes y los tiempos de transporte.
Concretamente, la reduccin de los costes de transporte permite
a las empresas reagrupar los centros de produccin sin tener que
reducir el radio de difusin de sus productos. Ms generalmente,
las redes de comunicacin para el transporte de bienes, personas
e informacin, constituyen las infraestructuras necesarias para la
globalizacin. Su calidad ser un factor que favorecer ms o
menos la globalizacin de las empresas.
Homogeneizacin de la demanda internacional. La demanda
de algunos productos o servicios tiende a homogeneizarse en los
pases de la Trada (EE. UU., Japn y UE). Este hecho es
condicin necesaria para una empresa que desea globalizar sus
negocios especializando sus unidades de produccin para
mercados plurinacionales.
No obstante, para muchos productos o servicios, las demandas
nacionales siguen siendo diferentes, teniendo en cuenta las
tradiciones culturales y los hbitos de consumo de un pas a
otro. As, la homogeneizacin de la demanda no es una
condicin suficiente para explicar las estrategias globales de
las empresas, sino que las favorece.
De hecho, con frecuencia, la demanda internacional es a la vez
ms homognea y ms segmentada. Unos segmentos pueden
ser homogneos en varios pases; una o varias fbricas
especializadas y localizadas geogrficamente en este mercado
regional pueden entonces aprovisionarlo. De todos modos, los
productos fabricados pueden diferenciarse nicamente por
determinados componentes finales en funcin de caracteres
locales o nacionales. La homogeneizacin de la demanda internacional
es, pues, un fenmeno con un papel muy desigual segn los
sectores y los productos.
4.2.2 Factores internos
Este grupo de factores procede de la propia empresa, es decir, de las
caractersticas de su negocio, su producto o su proceso de produccin. La
bsqueda de economas de escala mximas, la distribucin de riesgos
geogrficos y la bsqueda de un poder de mercado superior contribuirn
a la globalizacin de una empresa.
170
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DE ESTRATEGIAS
De hecho, las primeras implantaciones en el extranjero de la empresa

pueden ser explicadas por las especificidades del negocio o la historia
del crecimiento internacional de la empresa explicar en parte su
paso de una estrategia multidomstica a una estrategia global.
A) Factores de coste
La disminucin del ciclo de vida del producto es notable
en numerosas actividades, especialmente, en aquellos sectores
considerados de alta tecnologa. En estos sectores, el gran
peso de los costes de I+D fuerza a las empresas a aumentar
su pblico objetivo potencial para rentabilizar dichos costes.
Una va para tal aumento est en la ampliacin de la zona de
actividad, tratando de alcanzar el tamao crtico y a
especializarse, lo que favorece la presencia de empresas de alta
tecnologa en amplias zonas geogrficas. Telecomunicaciones,
tecnologa de aviacin, armas...
Las economas de escala constituyen tambin un poderoso
factor de globalizacin. Efectivamente, la globalizacin de la
produccin internacional de una empresa y la especializacin de
las unidades de produccin se adoptan precisamente con la
finalidad de reducir los costes unitarios. Naturalmente, las
economas de escala difieren segn los tipos de producto y de
negocio, as como en funcin de las etapas de la cadena de valor.
Las economas de escala determinan el volumen de
produccin y, por tanto, el tamao del mercado de la fbrica
especializada. Este factor, unido a los precios de transporte,
determina el tipo de organizacin internacional de la
produccin de una empresa que debe implantarse para
aprovisionar un mercado regional. Desde otra perspectiva,
para aprovechar las economas de escala, las empresas
tienden a construir fbricas de mayor tamao (inversin en
equipamientos de mayor capacidad, tecnologas ms
recientes...). Estas economas de coste slo son posibles a
condicin de que puedan dar salida a grandes cantidades
producidas en grandes mercados plurinacionales.
Sobre todo, cuando el tamao mnimo eficiente de una
industria (aquel tamao a partir del cual ya no hay ms
economas de escala; toda empresa que est por debajo del
tamao mnimo eficiente corre el riesgo de tener una
desventaja en costes frente a alguien con ms volumen, con
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lo que su posicin competitiva si no est protegida por una

fuerte diferenciacin- se ver muy comprometida antes o
despus) es muy alto en proporcin al tamao del mercado
nacional, es casi seguro que nos encontraremos con empresas
multinacionales, pues, para poder ser competitivas, tendrn
que tener un tamao que las haga salirse de los lmites de
un mercado nacional determinado.
Ej.: altos costes de desarrollo de un modelo nuevo de automvil;
estos costes slo pueden ser amortizados si se venden coches en
varios mercados nacionales, pues no hay ningn mercado
(excepto el de EE. UU. y, quiz, el japons) que pueda absorber
suficientes ventas. Si el tamao mnimo eficiente de una empresa
automovilstica es, en estos momentos, de un milln de uds./ao
y el mercado espaol de automviles llega con dificultad a esa
cifra, podemos estar seguros de que no puede haber una
empresa de automviles puramente espaola. Claro, este hecho
slo es cierto con una condicin: que la economa espaola est
abierta a importaciones de automviles de otros pases.
Puede ocurrir que un gobierno, como vimos, imposibilite esas
importaciones, por lo que una empresa puramente local s sera
viable al carecer de competencia exterior, aunque no llegue al
tamao mnimo eficiente. El inconveniente es que, por
definicin, sus costes sern muy superiores a los que podran
ser: sta es la razn por la que, en general, una poltica de libre
comercio incrementa la riqueza de los ciudadanos de un pas, al
ofrecer precios ms bajos, aunque plantee dificultades a
algunas empresas concretas.
No obstante, las potenciales economas de escala se pueden
ver contrapesadas por costes asociados a la presencia
internacional (aranceles, transporte, diferencias culturales,
desconocimiento del pas...):
Si ventajas superan a inconvenientes las empresas

tienden a la multinacionalidad: industria automovilstica.
Si al contrario, las empresas tendern a estrategias

bsicamente locales: construccin de viviendas.
Pero, y las empresas que tienen fbricas en los distintos pases en los
que venden sus productos? Por ejemplo, Nestl fabrica en Espaa
prcticamente todo lo que vende en nuestro pas. La razn no est en las
economas de escala a nivel mundial, sino en la obtencin de economas
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de escala en actividades de la cadena de valor previas a la fabricacin:

I+D, diseo de productos, habilidad de gestin, etc. Si una empresa es
capaz de obtener una patente sobre un producto que se puede vender en
todo el mundo, aunque el tamao eficiente de las fbricas sea pequeo,
puede estar interesada en montar fbricas en muchos pases de modo
que se explote a fondo la patente; las economas de escala no seran,
pues, en la fabricacin, sino en el aprovechamiento de la patente.
B) Factores competitivos
La estructura y la intensidad de la competencia influyen
directamente en las estrategias internacionales adoptadas
por las empresas. Efectivamente, la evolucin de la
competencia en algunos sectores representa a la vez una
consecuencia y una condicin de la globalizacin.
Adems, la extensin geogrfica de los mercados y la
formacin de grandes conjuntos econmicos integrados,
confirman con frecuencia los ejes de desarrollo de las
empresas: la competencia se aleja progresivamente de
las fronteras nacionales (cuyo carcter restrictivo
disminuye) y la globalizacin hace que desaparezcan los
mercados protegidos, las plazas fuertes nacionales o los
santuarios que algunos mercados podan representar.
La globalizacin conduce a las empresas a desarrollar
flujos cruzados de financiacin de una filial a otra: los
recursos financieros liberados por una filial en una regin
del mundo son utilizados para financiar la lucha competitiva
de otra filial en otra regin. Estos flujos cruzados se
traducen en una doble evolucin: existe una interdependencia
entre zonas y entre competidores; la casa matriz no
exige necesariamente de manera inmediata el equilibrio
financiero de una filial. Si se considera que la presencia en
una zona geogrfica es esencial porque el competidor tiene
fuertes posicionamientos de mercado en ella, la entrada en
este mercado es crucial. Reequilibrar la relacin de fuerza
presionando al competidor. Esta estrategia ilustra perfectamente
la interdependencia, pero tambin la capacidad de trasladar el
juego competitivo a cualquier zona del mundo. Esta
competencia exige, pues, flujos financieros, pero tambin
proporciona una presencia comercial tal que la red
pueda dar salida a productos fabricados en otro
punto del mundo.
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4.3 Globalizacin: un modo de competencia

La globalizacin es un fenmeno bastante reciente, con unos lmites poco
precisos, que puede dar lugar a confusin entre los trminos
globalizacin, internacionalizacin... As, podemos comenzar oponiendo
la globalizacin a las formas tradicionales de competencia existentes:
competencia domstica y competencia internacional (desde esta
perspectiva, podemos distinguir dos tipos de industrias: las multidomsticas
y las globales), para pasar a definir el concepto de globalizacin.
4.3.1 Industrias multidomsticas
En este tipo de industrias la competencia en cada pas es independiente
de la competencia en los dems pases, los lugares donde se produce la
competencia son relativamente independientes unos de otros.
La posicin competitiva se establece, pues, dentro de cada pas.

Una compaa puede competir a nivel internacional, pero el
poder de su estrategia en una nacin y la ventaja competitiva
que posea quedan confinados a esa nacin y no se difunden a
los otros pases donde trabaja.
Cada filial goza de cierta autonoma en el ejercicio de una gran

parte de las funciones clsicas.
Una de las fuentes de ventaja competitiva de una filial domstica

es la transferencia de tecnologa, de habilidades y de competencias
de la casa matriz del grupo a esta filial.
La internacionalizacin reviste una concepcin de la competencia

internacional en la que las empresas obtienen sus ventajas competitivas
de los marcos nacionales. En realidad, no existe un mercado internacional,
sino un grupo de mercados autosuficientes en los pases.
ste es el caso de numerosos sectores de bienes de gran consumo,
de distribucin, de seguros, de bancos comerciales, de crdito al
consumo, de ropa, etc. Ej.: existe una industria bancaria en Francia,
otra en Brasil y otra en Japn, pero las condiciones competitivas de la
banca difieren de manera importante en los tres pases. Adems, la
reputacin, la base de clientes y la posicin competitiva de un banco
en u a nacin tienen muy poca o ninguna relacin con su capacidad
para competir con xito en otro.
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4.3.2 Industrias globales

En estas industrias, la situacin competitiva de una empresa en un pas
determinado se ve, en cambio, significativamente afectada por su
posicin en otros pases, y viceversa. Las operaciones estn
vinculadas entre s en el plano mundial y la rivalidad entre
empresas competidoras se plantea tambin a nivel mundial, definiendo
as un espacio competitivo global. En esta competencia global, los
precios y las condiciones competitivas se relacionan con firmeza a
travs de los mercados de los pases y el trmino mercado global
adquiere su significado real. En una industria globalmente competitiva,
la posicin competitiva de una compaa en un pas afecta su posicin
en otros pases y se ve afectada por ella. Las compaas rivales
compiten entre s en muchos pases, pero en especial en pases donde
los volmenes de venta son grandes y donde es estratgicamente
importante tener una presencia competitiva para crear una fuerte
posicin global en la industria.
En la competencia global, la ventaja competitiva general de una compaa
aumenta por sus operaciones a nivel mundial. La ventaja competitiva que
ha creado en su pas sede se ve complementada con las ventajas
producidas por sus operaciones en el extranjero (plantas en pases con
sueldos bajos, capacidad de proporcionar a los clientes operaciones
multinacionales propias y una reputacin de la marca que es transferible
de un pas a otro). La fuerza de un competidor global es directamente
proporcional a su cartera de ventajas competitivas basada en los pases.
La competencia global existe en automviles, aparatos de televisin,
equipos de telecomunicaciones, copiadoras, relojes y aviones comerciales.
En estos sectores de actividad, las empresas deben adoptar
estrategias globales, ya que compiten a esta escala. La estrategia
debe coordinar las diferentes filiales y las distintas fases del negocio
para obtener el mejor partido de una ventaja surgida de una
organizacin superior.
Una industria puede tener segmentos que sean globalmente
competitivos y otros donde la competencia se d a nivel de pases.
Ej.: hoteles, lubricantes.
Estrategia multinacional o global?
Cuanto ms variadas sean las condiciones en el mercado nacional,
ms fuerte es la necesidad de aplicar una estrategia multinacional,
mediante la cual la compaa adapte su enfoque estratgico a cada
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situacin de mercado del pas anfitrin. En este caso, la estrategia

internacional general de la compaa consiste en un conjunto de las
estrategias aplicadas en los dems pases. Esta estrategia es esencial
cuando existen diferencias importantes en las necesidades de los
clientes y en sus hbitos de compra, cuando los compradores de un
pas insisten en productos especiales o altamente adaptados, cuando
la demanda para el producto existe en pocos mercados nacionales,
cuando los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren
que los productos que se venden a nivel local cumplan con estrictas
especificaciones de fabricacin o normas de rendimiento, y cuando las
restricciones comerciales de los gobiernos anfitriones son tan variadas y
complicadas que impiden la aplicacin de un enfoque hacia los
mercados que sea uniforme y coordinado a nivel mundial.
En las industrias globalmente competitivas funcionan mejor las
estrategias globales. Es una estrategia casi igual en todos los pases;
aunque existen pequeas diferencias entre un pas y otro para poderse
adaptar a las condiciones competitivas especficas en los pases
anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compaa (bajo
coste o diferenciacin) permanece igual en todo el mundo.
Pero la estrategia multinacional tambin tiene sus peligros: debido a
que la orientacin primordial de una estrategia multinacional
responde a las condiciones locales del pas, no ayuda a que una
compaa cree una ventaja competitiva con base multinacional sobre
otros competidores internacionales y las compaas nacionales de los
pases anfitriones. Debido a que una estrategia global es ms
uniforme de un pas a otro, ayuda a que una compaa se concentre
en asegurar una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales
nacionales e internacionales. Si las diferencias entre un pas y otro
son suficientemente pequeas para ajustarse al marco de una
estrategia global, es preferible usar sta debido a su mayor potencial
para obtener una ventaja competitiva.
4.4 Globalizacin
A) Definicin
No existe una definicin clara y universalmente aceptada. No
obstante, para la mayora de los estudiosos sobre el fenmenos
de la globalizacin, no se trata de un estado impuesto al mundo,
sino que es una fase del desarrollo de una empresa, un enfoque
estratgico de la misma, eso s, sumamente dependiente del
entorno econmico internacional.
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Pero la globalizacin no se limita a que la empresa imponga su

producto en todo el mundo. Efectivamente, aunque determinados
productos, utilizando el marketing como una funcin estratgica
esencial de la empresa, se basan en un enfoque por el que el
gusto de los consumidores obedece a criterios universales
(Ej.: Coca-Cola), en la mayora de los casos de globalizacin debe
analizarse la diversidad de los consumidores, de las regiones o de
los pases, incluso de los continentes. As, la globalizacin ha de
ser una estrategia de adaptacin de la empresa, que intente
aportar una respuesta adaptada a estas demandas divergentes.
Para que esta respuesta sea eficaz, es primordial que la empresa
descentralice sus negocios estratgicos y adopte una organizacin
interna adaptada.
B) Proceso dinmico y temporal
La globalizacin, desde la perspectiva que lo considera como
una estrategia de la empresa, entre otras, para conquistar
mercados exteriores, vendra a continuacin de un proceso
que comenzara con la exportacin, la internacionalizacin y la
multinacionalizacin:
La exportacin es el primer modo de desarrollo de una
empresa hacia mercados exteriores; consiste en comercializar
productos desarrollados y fabricados por la empresa en su
mercado interior para mercados exteriores sin modificacin
importante del proceso de produccin, pero con la creacin
de una filial exportadora.
La internacionalizacin da un paso ms puesto que
sustituye a la simple poltica de exportacin mediante la
implantacin y la produccin en el extranjero.
La multinacionalizacin es una tercera estrategia internacional,
surgida para soslayar las fuertes barreras aduaneras y las
medidas proteccionistas. Corresponde a la creacin de
filiales en el extranjero, con estatutos locales, pero
dependientes en gran medida de la casa matriz al integrar
cada vez ms las particularidades de la demanda en al puesta
en prctica de la oferta. En esta fase, la empresa produce y
vende en mltiples pases (carcter multidomstico) sin que
haya, sin embargo, verdaderas relaciones econmicas,
industriales y comerciales entre las filiales de cada uno de
los pases.
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La transnacionalizacin constituira una etapa posterior

consistente en la racionalizacin de los recursos y de los
objetivos del grupo.
La globalizacin aparece, pues, como consecuencia de estos procesos
dinmicos; el desarrollo de una ventaja domstica o multidomstica sirve,
pues, como una palanca para desarrollar una estrategia internacional y,
despus, global. Pero la globalizacin abandona toda referencia a la raz
nacin contenida en el vocablo de las estrategias anteriores. Se
caracteriza por una deslocalizacin de algunas actividades o polos que la
empresa sigue considerando como sensibles o estratgicos.
C) Dimensiones de la globalizacin
Existen numerosas dimensiones que pueden utilizarse para
definir y caracterizar la globalizacin:
Un nivel elevado de gastos en inversin y desarrollo.
Existencia de productos homogneos en diferentes pases.
Economas de escala importantes y bajos costes de transporte.
Prioridad en precios y calidad.
Presencia de la empresa y de sus productos y servicios en
Europa/EE. UU./Japn.
Existencia de fuertes vnculos transnacionales y una
estrategia mundial coordinada del grupo o de la empresa.
Para apreciar el contorno del concepto sin limitar el fenmeno a las
industrias de alta tecnologa o a las zonas econmicas de la Trada,
seleccionaremos cinco dimensiones para calificar la globalizacin de
una industria y, por tanto, de sus actores.
Participacin y presencia en el mercado
La globalizacin exige una expansin geogrfica mxima de la
empresa, que ha de dirigirse a los principales mercados en los que
existe una demanda o de su producto o servicio, implantndose
mundialmente, tanto en la produccin como en las ventas. Los
principales mercados del planeta son el estadounidense, europeo y
japons, si bien la empresa global no puede dejar de tener en
cuenta los otros mercados en expansin. Efectivamente, si la
empresa no tuviera en cuenta alguno de estos mercados aun
conservando un mercado domstico privilegiado, incurrira en
importantes riesgos a largo plazo derivados del abandono de un
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pblico objetivo potencial importante, la prdida de un acceso

importante a tecnologas desarrolladas o en curso o la prdida de
una fuente de informacin esencial sobre las estrategias de
competidores y sobre las orientaciones de los mercados.
Extensin de la oferta de productos y de servicios
Se trata de la capacidad de la empresa de ofrecer un mismo
producto o servicio en un mercado global tan grande como sea
posible. Para ello deber organizar su I+D, su produccin, su
marketing y su comercializacin para desarrollar una oferta tan
homognea como sea posible, teniendo en cuenta las especificidades
locales o las caractersticas particulares de algunos mercados.
En consecuencia, la empresa global buscar minimizar los costes
relacionados con esta respuesta en los mercados locales, en el
caso de un negocio de volumen, o construir una verdadera
diferenciacin duradera y defendible en su segmento (Ej.: Benetton).
Esta extensin geogrfica se suele completar con una cobertura
mxima de la gama. As, los principales fabricantes de neumticos
han conjugado la presencia en el conjunto de mercados y la
cobertura ms completa posible de la gama.
Localizacin de negocios con un elevado valor aadido
Es crucial para la conservacin por parte de la empresa de sus
bases de competencias.
Markenting global
El marketing global conduce a la priorizacin de la utilizacin
mundial de una marca o de una razn comercial nica. La mayor
parte de las empresas que han adoptado un marketing global citan
cuatro ventajas principales:
Mejor capacidad para satisfacer a consumidores con gustos

cada vez ms homogneos.
Economas vinculadas al tamao (as, la cuota de gastos de

publicidad en el presupuesto de markenting total de British
Airways ha pasado del 17 al 5%).
Desarrollo internacional ms rpido.
Mejora del control ejercido por la direccin central sobre las

filiales.
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Con todo, la experiencia demuestra que estas ventajas estn quiz

sobrevaloradas. De hecho, algunas industrias en vas de desarrollo, como
la farmacutica, se ven obligadas a cambiar el nombre de un producto
implantado en un nuevo mercado. La verdadera funcin de un marketing
global es responder a las siguientes preguntas: es suficientemente
competitivo el producto?, son lo bastante homogneos los gustos de los
consumidores para que el producto sea vendido bajo una misma marca y
de la misma forma en todo el mundo?
Ej.: 3M realiza aproximadamente una cuarta parte de sus ventas
mundiales en Europa. Desde principios de los aos setenta, la
sociedad ha abandonado su organizacin sobre la base de filiales
comerciales nacionales y ha centralizado sus operaciones de gestin
en una base europea. A principios de 1980, cada una de sus fbricas
se especializ en la fabricacin de algunos productos para el conjunto
del mercado europeo. Adems, la sociedad ha buscado beneficiarse
de economas de escala en Europa para todas las operaciones
publicitarias y los servicios posventa. Despus, el objetivo perseguido
ha sido la puesta en marcha de un circuito de distribucin europeo
integrado que hiciese europeas sus operaciones de distribucin y de
merchandising, despus de hacer evolucionar las marcas nacionales
hacia los productos de marca europea e, incluso, global (Schotch para
las cintas adhesivas, Post-it para las notas adhesivas de quita y pon).
La existencia de una marca nica o de diferentes marcas adaptadas a
los mercados locales requiere, de todas formas, un control riguroso y
coordinado de los diferentes aspectos del marketing. A fin de evitar las
trampas de un marketing global, deben seguirse tres recomendaciones:
Evaluar las ventajas de una globalizacin impulsada por el

marketing.
Estandarizar slo los elementos clave del marketing-mix.
Adaptar la estructura al enfoque de markenting adoptado.
De hecho, no existe un marketing global sin una organizacin

internacional adaptada al tipo de mercado y a la competencia.
Movimientos estratgicos
En una industria global, los movimientos estratgicos se caracterizan por
la capacidad de las empresas para convertir un movimiento estratgico
dentro de un mercado nacional dado en un elemento concreto de la
estrategia global que desarrollan.
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4.5 Estrategia global y ventajas competitivas

Una estrategia global exige inversiones directas en el extranjero,
sobre un eslabn de la cadena de valor, en funcin del tipo de
organizacin adoptada por la empresa. Induce tambin flujos
comerciales internos en la empresa para hacer circular productos
semielaborados o incluso intercambios comerciales para atender
algunos mercados de productos terminados.
No obstante, una estrategia global se distingue tambin por el
hecho de que un producto o un servicio sea vendido en la
mayor parte de los pases desde el momento en que existe un
mercado significativo.
Desarrollar una estrategia mundial coordinada significa pues, que
la estrategia para una zona econmica determinada no
puede elaborarse de modo independiente, aun cuando la
estrategia no sea estrictamente idntica en cada una de las
zonas.
Una estrategia global se apoya en dos fuentes de ventaja
competitiva que no pueden ser aprovechadas por empresas que
slo compiten en su pas de origen:
Facultad de distribuir geogrficamente los distintos negocios

de la empresa con vistas a suministrar al mercado mundial.
La calidad de la coordinacin instaurada entre los eslabones

de la cadena de valor.
4.5.1 Configuracin de los negocios en una estrategia global

A travs de la configuracin, la empresa global se plantea la cuestin
de la implantacin y la organizacin de los negocios a escala mundial.
Para elegir la configuracin, la empresa ha de basarse en la obtencin
de ventajas competitivas logradas gracias a la ubicacin y relacionadas
con aspectos como una presencia local que permita un mejor
conocimiento del pblico objetivo e incluso del acceso al mercado.
As, podemos destacar dos tipos de configuraciones bsicas:
Una configuracin concentrada se traduce en la concentracin
de eslabones ms importantes de la cadena de valor en uno o
varios pases. Lego produce la casi totalidad de sus juguetes en
Dinamarca y exporta su produccin. En cambio, su red comercial
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est ampliamente desarrollada por todo el mundo. Las actividades

tienden a concentrarse en una o dos ubicaciones cuando:
Una concentracin tal permite generalmente realizar importantes

economas de escala en un eslabn de la cadena, una
elevada productividad y acumular una gran experiencia en la
produccin industrial. En algunas industrias son tan grandes
las economas de escala en la fabricacin de partes o en el
ensamble que una compaa establece una gran planta desde
la cual da servicio al mercado mundial.
Existe un marcado efecto aprendizaje relacionado con la

concentracin del rendimiento de una actividad en una sola
ubicacin.
Es til ubicar las actividades relacionadas en la misma rea

para lograr una mejor coordinacin de dos eslabones de la
cadena de valor. Especialmente, cuando se generan ventajas
logsticas derivadas de la reduccin de los costes y del
tiempo de transporte.
Una configuracin dispersa subraya que el xito de una

estrategia global tiende tambin a la dispersin de los negocios.
Esta estrategia trata de afrontar los imperativos de la adaptacin

local de los productos o servicios.
En general, las actividades relacionadas con los compradores

(mk) deben efectuarse en lugares cercanos a los clientes, lo
cual significa que es necesario ubicar fsicamente la
capacidad de realizar estas actividades en todos los pases
donde una compaa global tiene clientes importantes (a
menos que se pueda atender a los clientes de varios pases
vecinos desde una ubicacin central cercana). Es decir, se
adopta tal dispersin para reforzar el marketing y la
comercializacin a escala local, ya que expresa la preocupacin
de responder con rapidez a la demanda local. Por ello, reduce los
beneficios de la escala de las unidades de fabricacin, pero
responde perfectamente a las exigencias de las necesidades
locales.
Ej.: compaas que hacen equipo para perforaciones petroleras
y mineras conservan sus operaciones en muchas ubicaciones
internacionales para apoyar las necesidades de los clientes en
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cuanto a la rpida reparacin del equipo y proporcionarles

asistencia tcnica. Tambin las grandes compaas de auditora
tienen numerosas oficinas internacionales.
Esta estrategia global se observa tambin en las industrias

en que los costes de los transportes, del almacenaje o de las
comunicaciones todava son elevados.
Esta configuracin implica, pues, importantes inversiones

directas en el extranjero.
Los Poderes Pblicos tienen peso en la decisin de dispersin:

barreras no tarifarias, compras pblicas, subvenciones. O, con
frecuencia, dispersan actividades para protegerse de tipos
de cambio fluctuantes, interrupciones en suministros (huelgas,
retrasos en transporte), etc.
En definitiva, permite multiplicar las fuentes de informacin

sobre los diferentes lugares de actividad y acumular una
gran experiencia sobre la evolucin de las necesidades y
sobre las tcnicas de comercializacin. Ej.: distribucin, productos
farmacuticos y alimentarios, equipos de telecomunicaciones.
En conclusin, aunque haya poderosas razones para dispersar las

actividades relacionadas con el comprador, en el caso de actividades
como la obtencin de materiales, la fabricacin de componentes, el
ensamble de bienes terminados, la investigacin tecnolgica o el
desarrollo de nuevos productos pueden desligarse de las ubicaciones
de los compradores y realizarse donde se logren las mayores ventajas
(fabricar componentes donde menores costes, investigacin donde se
encuentre personal mejor formado, ensamble donde el gobierno permita
a cambio mayor libertad para importar componentes fabricados en
plantas en otros lugares...).
4.5.2 Coordinacin de los negocios en una estrategia global
La coordinacin es un imperativo para los negocios de la empresa
global, ya que:
Favorece la multiplicacin de las experiencias de mercado

con fuertes caractersticas locales. Si una empresa aprende
a ensamblar su producto con ms eficiencia en su planta
brasilea, el conocimiento y la experiencia acumulados se
pueden transferir a su planta de ensamble en Espaa. El
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conocimiento objetivo con la venta del producto de una

compaa en Gran Bretaa se puede utilizar para introducir
el producto en Nueva Zelanda y Australia.
Refuerza la ventaja competitiva que surge de una gestin

eficaz de los negocios dispersos. El renombre mundial de
HONDA por su calidad, primero en motos y despus en
automviles, le proporcion la ventaja competitiva necesaria
para colocar sus cortadoras de csped en el extremo superior
del mercado, ya que proporcion credibilidad inmediata.
Permite distribuir los riesgos monetarios, polticos o de

suministro propios de algunos pases y reaccionar ante
algunas fluctuaciones coyunturales. De esa coordinacin
global depender la capacidad de reaccin frente a la
competencia (distribucin de los recursos entre filiales) y,
concretamente, la tesorera necesaria para responder a la
presin de un competidor en un pas u otro.
La coordinacin se concreta en:
Sincronizacin de las etapas de la cadena de valor.
Reduccin de los costes de transaccin.
Circulacin de la informacin entre las unidades y entre

stas y la casa matriz.
Buena gestin de las interdependencias.
Una adecuada coordinacin debe:
Permitir la reactivacin del flujo ascendente de la

informacin, tanto si concierne a los productos, los mercados,
las tcnicas particulares de marketing o la poltica comercial de
los competidores en algunas zonas.
Apoyarse en el principio de la delegacin de las

responsabilidades y generar una movilidad de los cuadros
directivos con el fin de realizar las transferencias de
competencias y habilidades.
Optimizar sus circuitos de suministro y de distribucin, lo que

supone que la coordinacin se extiende con los procesos hacia
adelante y hacia atrs de sus actividades. Y es que la relacin
con los proveedores y la eleccin de unos determinados canales
de distribucin incidirn en gran medida en el valor y la cuota de
mercado de la empresa.
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4.5.3 Naturaleza de las ventajas competitivas

De modo adicional a las ventajas competitivas de los diferentes tipos
de estrategias vistas en los temas anteriores, tres ventajas competitivas
parecen tener un papel especial en la globalizacin:
A) Hamel y Prahalad han desarrollado la nocin de competencias
clave de la empresa, que defienden que la ventaja competitiva
de una empresa se apoya cada vez ms en las competencias
acumuladas. Proponen un enfoque en trminos de cartera de
competencias, preferible al de cartera de negocios.
En el marco de una estrategia global, las competencias clave
permiten fabricar un componente o una pieza del producto que
contribuye de manera significativa y esencial al valor aadido del
producto final, lo que subraya la importancia de la coordinacin
de los negocios y de las dimensiones de la globalizacin.
La competencia desempea, pues, el papel de factor clave de
acceso a un mercado potencial global. Es una de las principales
fuentes de ventaja competitiva que ofrece una superioridad
percibida y valorada por el cliente final.
Las competencias clave son la base del desarrollo de un liderazgo
mundial. As, una empresa en vas de globalizacin necesita
dominar las fuentes principales de la ventaja estratgica mundial:
las competencias clave sobre los eslabones esenciales de la cadena
de valor, el diseo y la produccin de los componentes clave del
producto y la valoracin y la comercializacin de los productos
terminados. Las competencias clave sern, por supuesto, tecnolgicas
e industriales, pero tambin organizativas y de gestin. Concretamente,
la alta Direccin debe desempear un papel esencial que puede
resumirse en:
Distribuir los recursos financieros y humanos.
Determinar las estructuras adecuadas.
Definir los sistemas de circulacin de la informacin.
Desarrollar la cultura del grupo.
Estas prioridades en la actividad directiva permitirn desarrollar las

competencias clave necesarias para el xito de una estrategia
global.
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B) Otra fuente de ventaja competitiva es el tiempo de acceso al

mercado, dado el elevado grado de homogeneidad del
producto o del servicio en el caso de una estrategia global. Hay
algunos negocios en los que la renovacin del producto y la
reduccin de su ciclo de vida constituyen factores de
competitividad. La ventaja competitiva se basa, entonces, en la
capacidad de acceder rpidamente al mercado, sea cual fuere
el punto del globo. Si el plazo de tiempo es breve, permite ser
el primero en suministrar un mercado mundial con un producto
o un servicio nuevo. El tiempo de acceso al mercado y la
ventaja de ser el primero condicionan la capacidad de la
empresa de asegurarse un liderazgo mundial.
El tiempo de acceso al mercado depender de dos factores:
La calidad de la red comercial.
La rapidez en el desarrollo de nuevos productos o servicios.
El hecho de ser pionero en la mayor parte de las zonas

geogrficas del mercado presenta tres ventajas:
Vender al mejor precio con un margen adecuado antes de la
entrada de los competidores (monopolio temporal por la
oportunidad ms que por la innovacin; recordar Schumpeter).
Atraer nuevos clientes y captarlos de modo duradero.
Obtener as un efecto de reputacin y de imagen considerable.
El tiempo de acceso al mercado desempea un importante

papel en los negocios de alta tecnologa, en los que el grado de
sustitucin de un producto o de una generacin a otra es
fuerte. Adems, en estos negocios se entabla a menudo una
carrera de velocidad entre los principales competidores, que se
basa en algunas condiciones:
Una reduccin progresiva del ciclo de vida de los

productos, vinculada a la aceleracin de los desarrollos
tecnolgicos y a la rapidez en la difusin de la tecnologa.
Una organizacin de la cadena de valor que hace trabajar en

paralelo y de modo simultneo los eslabones, as como los
estudios y el desarrollo, el marketing y la produccin; de
esta organizacin depender la capacidad de actuar sobre la
duracin de un producto competidor y el tiempo de acceso al
mercado.
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Una automatizacin del trabajo en los laboratorios para

incrementar la eficacia y la rapidez de la I+D: esto
contribuye a un formidable desarrollo de las grandes
inversiones en I+D.
En esta carrera de velocidad, la reduccin de los plazos puede

permitir liberar temporalmente una renta, llamada renta del
innovador mediante la fijacin de un precio que permita cubrir con
la mayor rapidez las inversiones productivas de I+D. En un
segundo momento, la entrada de los competidores provoca que el
lder baje el precio.
C) Mediante el benchmarking aplicado a escala mundial la empresa
compara la eficacia de cada funcin de la empresa en las
mejores empresas mundiales. Se trata de comparar la
organizacin, el rendimiento, las herramientas y mtodos para
cada uno de los eslabones de la cadena de valor, con lo que se
realiza dentro de una empresa que se toma como norma de
referencia del negocio. Ej.: Recordar cmo Xerox aplic
benchmarking a las mejores empresas en diversos mbitos de
su gestin: con Toyota en gestin de la calidad, con American
Express en facturacin e ingresos, con ATT en I+D, con Procter
& Gamble en marketing, con Deere en sistema informtico...
4.5.4 Beneficios de la globalizacin
Se trata de comprender las motivaciones de una empresa para iniciar
una estrategia global y analizar los beneficios que puede obtener con
ello. Con la globalizacin se pueden obtener cuatro tipos de ventajas
competitivas:
A) Reduccin de costes. En concreto, de los costes de produccin,
basada en:
El crecimiento de las economas de escala.
La flexibilidad en la produccin y en la gama de opciones

ofrecidas.
El mayor poder de negociacin de la empresa frente a sus

principales proveedores o distribuidores.
B) Mejora de la calidad de los productos. Pasa frecuentemente por

una atencin redoblada respecto a un pequeo nmero de
productos que responden a las caractersticas de un mercado
global.
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C) La creciente fidelizacin del pblico objetivo est reforzada por

una disponiblidad del producto o del servicio lo ms
global posible. Se ve favorecida por la homogeneidad del
servicio ofrecido en todas las regiones del globo, que pasa por
una definicin muy concreta del nivel, contenido y calidad del
servicio vendido y, por tanto, por una cierta uniformizacin, sea
cual fuere el punto de contacto comercial. Estos dos factores
contribuyen a formar el gusto del consumidor por un sistema
de reconocimiento de las caractersticas del producto o servicio,
o del servicio postventa.
D) Elevacin de la credibilidad frente a los competidores.
Favorece la capacidad de accin y reaccin competitivas,
concretamente al multiplicar los puntos de contacto con los
principales competidores, incluso en sus mercados domsticos
de origen.
4.5.5 Conservacin de las ventajas competitivas
(En este punto debemos recordar que cuando vimos el apartado de
ventaja y posicin competitiva hablamos de la necesidad de que los
atributos sobre los que se apoya la ventaja competitiva sean
difcilmente accesibles para los competidores, difciles de imitar y no
sustituibles que no se pueda alcanzar el mismo nivel de rendimiento
utilizando otros recursos-).
En relacin con la conservacin de la ventaja competitiva desde la
perspectiva de la globalizacin podemos acudir a la distincin que
realiza Porter sobre las ventajas:
Las ventajas menores son aqullas que se obtienen de los
diferenciales de costes de mano de obra o de costes de materias
primas.
Estas fuentes rara vez pueden protegerse mediante barreras

lo bastante elevadas y progresivamente se hacen accesibles
a los competidores.
Son ventajas que resultan temporales, ya que los pases

que, en un principio, pudieron obtener ventaja de un bajo
coste de la mano de obra (Japn) se han vistos destronados
por otros pases (Corea, Hong Kong), que a su vez han sido
adelantados rpidamente (Malasia, Tailandia).
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Estas ventajas en trminos de mano de obra permiten a

menudo que una industria nacional se desarrolle y pase de un
estatus de subcontratante al de industrial, pero no representan
ms que una condicin permisiva para globalizarse.
Las ventajas mayores y duraderas se encuentran en el dominio

de una tecnologa, la reputacin de una marca, los vnculos tejidos
con los proveedores y los clientes... Con todo, estas ventajas
competitivas suponen una acumulacin de competencias distintivas y
una gran cualificacin del personal. Se plantea entonces la cuestin
de las fuentes de estas ventajas competitivas slidas, pudiendo
distinguir dos fuentes principales:
Requieren una poltica de inversin regular y sostenida en la

I+D, la red de comercializacin y la formacin del personal.
Exigen, pues, un esfuerzo sostenido de mejora de los activos
que constituyen la especificidad de una empresa.
Suponen que la ventaja competitiva tiene fuentes mltiples

y no est vinculada exclusivamente a una patente o a una
tecnologa particular.
4.6 Globalizacin y cadena de valor

La importancia de los vnculos transnacionales incide en el proceso de
globalizacin a travs de:
La racionalizacin de la produccin a nivel mundial en funcin de las

economas de escala y del tamao crtico que deber alcanzar.
La lgica de emplazamiento de las unidades de produccin no en

funcin de criterios locales o nacionales, sino de criterios
continentales, incluso mundiales.
La coordinacin que determine la sede para establecer estrechas

relaciones entre las diferentes etapas de la produccin o de la
cadena de valor.
La estrategia de una empresa en un negocio global o en vas de

globalizacin se refleja en la distribucin de los diferentes eslabones
de la cadena de valor entre sus diversas implantaciones
nacionales. Esta distribucin afecta principalmente a los eslabones
superiores (logstica, produccin) y a las actividades de apoyo (I+D,
gestin de recursos humanos, suministros), mientras que los
eslabones inferiores (fuerza de ventas, distribucin) con frecuencia
quedan vinculados a la situacin geogrfica del cliente.
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La empresa global se enfrenta a problemas de coordinacin y configuracin:
Debe distribuir geogrficamente los diferentes eslabones de la

cadena de valor: en la parte superior de la cadena las acciones de
coordinacin afectan a la distribucin de las tareas de produccin
entre diferentes sedes (qu grado de especializacin?, cul es el
lugar para el montaje?), los tipos de vnculos entre ellas y el nivel de
transferencias de los procedimientos y competencias. En la parte
inferior se trata de decidir el grado de variedad de las marcas, la
coordinacin de las ventas en las grandes cuentas, y de la
poltica de precios y los tipos de redes de distribucin que hay
que adoptar por pas.
Debe asegurarse una coordinacin estratgica y organizativa

entre estas distintas funciones repartidas en el mundo: en la
parte superior de la cadena los problemas de configuracin se
referirn, por ejemplo, al emplazamiento de las instalaciones de
fabricacin y de montaje de los productos terminados. Para los
eslabones de la parte inferior, se trata de determinar la gama de
productos y de seleccionar los principales mercados y, eventualmente,
las sedes para el diseo y la preparacin de las campaas publicitarias.
A partir de estas herramientas la empresa posee una gran variedad

de elecciones estratgicas para disear o explicar un desarrollo
global. Toyota hace tiempo que ha basado su desarrollo internacional
en una configuracin bastante concentrada y una gran coordinacin
de los eslabones de la cadena de valor. Contrariamente, la estrategia
de GM se basa en la dispersin de sus unidades de produccin en
Europa, la autonoma de sus filiales y la existencia de varias marcas.
Desde esta perspectiva, las elecciones estratgicas en un universo global
se traducirn en una dosificacin adecuada: el carcter concentrado de la
configuracin, por una parte, y el grado de coordinacin, por otra. Esta
dosificacin deber tener en cuenta particularidades de los mercados
regionales, diferencias culturales, costes y plazos con el fin de construir
una ventaja competitiva en los diferentes mercados.
Tipologa de las estrategias
Con el fin de caracterizar las formas de organizacin de los
negocios y las lgicas de implantacin geogrfica. Las elecciones
de las empresas se analizan a travs del flujo de intercambios
entre las diferentes unidades o filiales:
1. Estrategia multidomstica (especializacin por zonas o
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pas). Los diferentes mercados estn compartimentados. La

competencias es especfica de cada mercado. Los Estados
desempean todava un importante papel al elevar
barreras a la entrada en algunos sectores. Esta estrategia
corresponde a un enfoque de mercado por mercado, pero
con una deslocalizacin completa de la produccin.
2. Estrategia global (especializacin por producto para un
mercado continental o global). Cada filial est especializada
en uno o varios productos y posee el conjunto de
funciones. No obstante, la extensin del mercado es total.
Esta especializacin por productos se basa en una
racionalizacin de costes de produccin y conduce al
desarrollo de los flujos comerciales entre cada una de las
filiales y todas las zonas. Con todo, la racionalizacin de las
implantaciones geogrficas ha obligado a que la sede
central interviniese en la actividad de las filiales:
produccin, eleccin de las gamas de productos. Esta
intervencin se efecta tambin a travs de una
planificacin internacional de las ventas.
3. Estrategia global (especializacin por eslabn de la cadena
de valor para un mercado continental o global). Se basa en
una especializacin de cada filial en una etapa de la cadena de
valor, concretamente en la produccin. Efectivamente, los
flujos entre filiales consisten en la transferencia de productos
semielaborados. La organizacin puede ser:
Secuencial: hay una dependencia horizontal de las

unidades de produccin entre s. Slo una de las
filiales est encargada de la comercializacin y la
venta del producto en las cuatro zonas. Las filiales
estn organizadas de forma jerrquica: las que se
encuentran en la parte superior se especializan en el
aprovisionamiento o la investigacin y las que se
encuentran en la parte inferior se encargan del
montaje y del ensamblaje.
Paralela: slo una filial se encarga de la comercializacin

y la venta.
En definitiva, la configuracin expresar grandes decisiones

estratgicas, de naturaleza discrecional, que permitirn identificar los
grandes rasgos de la estrategia global de una empresa.
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En cuanto a la coordinacin, pone en prctica estas grandes decisiones

bajo la forma de elecciones de estructura y de organizacin y requiere
arbitrajes regulares entre los diferentes eslabones de la cadena de valor
y entre las entidades de la empresa.
La coordinacin toma, pues, la forma de una distribucin de las
actividades entre las sedes, de las tareas de un eslabn entre las
instalaciones implicadas, de la eleccin de las estructuras adecuadas,
de la definicin de las funciones, de los procedimientos, etc. La
coordinacin representa, sin embargo, un coste econmico
importante a travs del tiempo que han de dedicar los directivos a
las reuniones de arbitraje, a los informes y a los desplazamientos.
Dado que la coordinacin reviste tareas de arbitraje entre el carcter
mundial o local de las estructuras, de elecciones de mtodos y de
definicin de procedimientos, el anlisis slo puede llevarse a cabo a
partir de la cadena de valor, eslabn a eslabn.
4.7 Globalizacin y vas de desarrollo
Los dos modos de accin predominantes de la estrategia internacional
son las adquisiciones y las alianzas:
A) Las adquisiciones representan un medio rpido para la
internacionalizacin de los negocios, a travs de la compra de
cuotas de mercado, de tecnologa, de redes comerciales o de
marcas. En muchos sectores, las empresas a comprar son escasas y
se establece, por tanto, una competicin para la recompra o la
adquisicin. En el caso de una estrategia global, la adquisicin
puede constituir un formidable medio para convertirse en uno de los
dos o tres lderes mundiales del negocio.
Para una globalizacin de grupos generalistas, la estrategia es

muy arriesgada y obliga a comprometer sumas considerables. El
objetivo reconocido con frecuencia es conseguir un tamao o
una posicin dominante que constituya una ventaja competitiva
en s para los siguientes cinco o diez aos. Ej.: compra de
Uniroyal por Michelin.
Pueden perseguirse otros objetivos como conseguir el
tamao mundial del sector, haciendo que el grupo pase de
un tamao suficiente para sus mercados domsticos a un
tamao que se corresponda con los criterios del negocio para
conseguir una globalizacin.
En el caso de una estrategia de especializacin a escala

mundial.
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B) Las alianzas permiten:
Acceder a competencias o a una red comercial sin tener que

incurrir en el coste y la duracin de un desarrollo interno.
Reducir el tiempo de acceso al mercado.
Imponer un estndar de hecho en un negocio en que la

competencia entre estndares tcnicos fracciona el mercado y sale
caro. Ej.: Acuerdo entre Philips y Sony que ha permitido imponer
un estndar de hecho para el soporte y el modo de lectura y la
tcnica de grabacin en el caso de los discos compactos.
En las industrias de alta tecnologa, las alianzas son un dispositivo

excelente para compartir los costes de diseo y desarrollo, al
mismo tiempo que se salvaguarda su independencia para la
produccin y la comercializacin de los productos.
Cmo afecta la globalizacin a la empresa?

En materia de organizacin:
Algunas empresas globales descentralizarn profundamente la decisin
en la estructura del grupo, bastante prxima a la gestin de un
holding de tipo financiero, con un control estricto de los beneficios y
de la calidad del producto o del servicio, pero con una escasa
estandarizacin de los dems elementos de la gestin. Ej.: Unilever.
Otras impulsarn la centralizacin al mximo con un estricto control
del conjunto de los factores clave de xito y una estandarizacin
importante. Ej.: Benetton, Parker.
En trminos de cultura:
Las diferencias lingsticas crean importantes barreras a la comunicacin,
en este sentido, la empresa global debe adoptar una lengua de trabajo
que no tiene por qu ser la de su mercado domstico de origen.
Las diferencias culturales como las costumbres alimentarias, los

mtodos de trabajo, los hbitos en el vestir o la organizacin social
deben identificarse rpidamente. Los dirigentes de una empresa
global deben desarrollar instrumentos y mtodos para abordar estas
diferencias culturales e intentar aportar las respuestas adecuadas.
La globalizacin es un proceso transversal que afecta a los cuatro

campos de la estrategia, de la organizacin, de los procesos de
decisin y de la identidad de la empresa.
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V ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN Y SEGMENTACIN

5.1 Estrategias de diferenciacin
Las estrategias de diferenciacin fundamentan la ventaja competitiva
decisiva, duradera y defendible que la empresa debe buscar, frente a la
estrategia de coste, sobre la especificidad de la oferta que genera,
especificidad que es reconocida por el mercado o por una parte suficiente
de ste. Esta diferenciacin permite escapar de una competencia directa
de precios y, por tanto, de costes, al hacer que su oferta sea difcilmente
comparable a la de sus rivales.
En definitiva, el objetivo de la estrategia genrica de diferenciacin
consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto bien o
servicio percibido por los clientes como exclusivo. La capacidad de la
empresa diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente, de tal
manera que sus competidores no puedan, significa que sta puede
establecer un precio superior (los clientes lo pagan porque consideran
que las cualidades diferenciales del producto valen la pena), obtener
ingresos y rentabilidades superiores a los de sus competidores. Por eso
los automviles Mercedes son muchos ms costosos en EE. UU. que en
Europa, debido a que all proporcionan ms estatus. De igual modo,
producir un reloj Rolex no cuesta mucho, su diseo apenas ha cambiado
a lo largo de los aos y su contenido de oro es una sola fraccin del
precio del reloj. Sin embargo, los clientes compran Rolex debido a la
calidad exclusiva que perciben de ste, su capacidad para proporcionar
estatus a quien lo usa.
5.1.1 Diferenciacin en la teora econmica
Frente al modelo de competencia pura y perfecta, una de cuyas
hiptesis es la homogeneidad de todos los productos intercambiados
en el mercado, la teora de la competencia monopolstica surge
para permitir la diferenciacin de los productos que la competencia
perfecta no posibilitaba asumir. Esto ha conducido a la presentacin
de tres enfoques de la diferenciacin en la teora econmica:
a) Diferenciacin ilusoria o pseudo-diferenciacin: surge como
consecuencia de la accin de la accin de las empresas sobre el
modo en el que sus productos que pueden ser considerados
idnticos son percibidos por los consumidores. A travs de las
polticas de publicidad y promocin los competidores pueden intentar
modificar a su favor las preferencias de los consumidores.
194
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b) Diferenciacin espacial: parte de la dispersin geogrfica de los

consumidores y considera que los productos ofrecidos son
idnticos pero se supone que cada consumidor, a igualdad de
precios, se dirige prioritariamente a una u otra de las empresas
competidoras en funcin de su emplazamiento.
c) Diferenciacin por calidad: parte de la dispersin de las
preferencias y de los ingresos de los consumidores, que permite a
las empresas especializarse en la produccin de bienes adaptados
a las necesidades especficas de diferentes categoras de consumidores,
al incorporar a su oferta un nivel de sofisticacin ms o menos
elevado.
En definitiva, la diferenciacin en la teora econmica se reduce a la
consideracin de la capacidad de sustitucin entre los productos
competidores: los anlisis econmicos de la competitividad entre
productos diferenciados se apoya en una medida del impacto de las
variaciones del precio de uno de los productos sobre el volumen de
las ventas de otro. Estos anlisis permiten modelizan la determinacin de
los bienes parcialmente sustituibles, pero no se refieren a las fuentes de
diferenciacin ni a la creacin y el mantenimiento de una ventaja
competitiva mediante esta diferenciacin.
5.1.2 Oferta de referencia y ofertas diferenciadas
Las estrategias de diferenciacin entran en juego cuando las
necesidades y preferencias de los compradores son demasiado
diversas para ser satisfechas por un producto estandarizado. Una
empresa que se diferencia con xito estudia con cuidado las
necesidades y la conducta de los compradores para conocer lo que
ellos consideran importante y valioso. Entonces, incorpora una o
varias de esas caractersticas en la oferta de su producto para que las
preferencias de los compradores se inclinen por su marca sobre las
de los rivales. La diferenciacin con xito permite que una compaa:
imponga un precio de primera calidad para su producto.
venda ms unidades (compradores adicionales por las caractersticas

de diferenciacin).
obtenga una mayor lealtad de los compradores para su marca

(compradores fuertemente atrados por las caractersticas de
diferenciacin).
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No obstante, la diferenciacin no resultar rentable cuando la prima

que los compradores estn dispuestos a pagar no cubre los costes
adicionales de lograr las caractersticas distintivas de la marca.
Para entender cmo la empresa puede construir una ventaja
competitiva al producir una oferta diferenciada, es necesario definir la
oferta de cada empresa e manera multidimensional, o sea, como
resultado de un conjunto de caractersticas (calidad, emplazamiento,
imagen, precio...). Empleando algunas de estas dimensiones, la
empresa puede producir una oferta especfica y dotarse, en
determinadas condiciones, de una ventaja competitiva.
Las caractersticas que permiten diferenciar un producto son muy
diversas:
-
Un sabor diferente (Fruitopa).
Mejor servicio (Telepizza entrega en media hora o te regalan la

pizza).
Disponibilidad de recambios (Caterpillar garantiza la entrega de

recambios en 48 horas a los clientes en cualquier lugar del
mundo; de lo contrario no cobrar nada por el recambio).
Diseo de ingeniera y rendimiento (Mercedes).
Calidad (coches japoneses por su capacidad de fabricacin y

control de calidad).
Gran variedad de servicios y apoyo tcnico (IBM).
Prestigio y distincin (Rolex).
Confiabilidad del producto (productos para bebs de Chicco o

de Nestl).
Desarrollo tecnolgico (3M en pegamentos y productos de

revestimiento).
Imagen (Ralph Lauren en ropa de hombre).
Lnea completa de productos (Starlux).
En la mayora de las reas de negocio se puede constatar que existe

entre todas las combinaciones posibles de estas caractersticas una
oferta de referencia: la que la mayora de consumidores, en un
mercado y un momento dados, espera implcitamente que le sea
propuesta y que atrae a buena parte de los compradores.
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Toda empresa que desee fijar su precio a un nivel superior deber

producir una oferta cuyas caractersticas hayan sido mejoradas o
transformadas en relacin con la oferta de referencia. Anlogamente,
una oferta cuyas caractersticas no alcancen los estndares de la
oferta de referencia no podr interesar a determinados segmentos del
mercado a menos que sea propuesta a un precio inferior al de la
oferta de referencia. Ej.: automviles y su equipamiento, cadenas de
msica...
Las estrategias de diferenciacin estarn, pues, menos basadas en
que caractersticas especficas intrnsecas y objetivas del producto,
que sobre la percepcin y la valoracin por parte de los clientes de la
especificidad.
A diferencia de las estrategias de coste (que consisten en ofrecer un
producto idntico en todos sus aspectos a la oferta de referencia
salvo un precio inferior) la estrategia de diferenciacin consiste en
producir una oferta en que se vara, adems del precio, la posicin
sobre una o varias dimensiones que caracterizan la oferta de
referencia. As, puesto que toda oferta se define por una multiplicidad
de dimensiones, existen numerosas posibilidades de diferenciacin (al
menos en teora).
Bajo este marco terico, podemos definir la diferenciacin como la
produccin de toda oferta que comporte, en relacin con la oferta de
referencia, diferencias distintas del precio, perceptibles por el mercado o
por una parte importante de ste y que se encuentran en el marco del
rea de negocio a la que pertenece la oferta de referencia.
Puesto que no se puede hablar de diferenciacin sin que sta sea percibida
por el mercado y, adems modifique positiva o negativamente el valor
que el mercado atribuye a la oferta de la empresa en relacin con el valor
que atribuye a la oferta de referencia.
5.2 Marco para el anlisis de las estrategias competitivas
Partiendo de:
la manera en que las estrategias de diferenciacin afectan al
valor que el mercado atribuye a la oferta,
la desviacin de precio resultante de la especificidad de la oferta,
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podemos representar el conjunto de las estrategias competitivas

en un espacio de dos dimensiones de modo que surgen las
siguientes zonas:
a) Zona econmica no viable: situada por debajo de un lmite
denominado frontera eficiente -representada aqu como
una recta que puede ser variable y que depende en gran
medida de la actividad en cuestin-. Las ofertas situadas a
este lado de la frontera eficiente se desvan de la oferta de
referencia, pero:
(1) el crecimiento de valor que el mercado les atribuye
no justifica el crecimiento de precio (difcil de mantener
salvo monopolio),
(2) la disminucin de precios es insuficiente para hacer
atractiva la reduccin de valor que posibilita esta
reduccin de precio, o
(3) una reduccin del valor percibida por el mercado se
acompaa de un incremento de precio, situacin por
definicin insostenible.
b) Zona de estrategias de diferenciacin por lo alto: la
oferta de la empresa se distingue de la de referencia tanto
por el valor superior que le atribuye el mercado o una parte
suficiente de ste, como por su precio ms elevado. Esta
estrategia implica que la empresa est siguiendo un
segmento de mercado particular.
c) Zona de estrategias de diferenciacin por lo bajo: la
empresa produce una oferta que el mercado percibe como
inferior a la oferta de referencia, pero a un precio sensiblemente
ms bajo.
d) Zona de progreso: las evoluciones que siguen las dos
dimensiones de valor y de precio son positivas sin que, sin
embargo, experimenten una desviacin significativa en
relacin con la oferta de referencia. Es la evolucin habitual
en todo negocio derivada de las mejoras tcnicas y de las
ventajas de productividad, que hace que la oferta de
referencia se desplace progresivamente en este sentido.
Puesto que es progresiva, esta evolucin no suele provocar
cambios bruscos en las posiciones de los diversos
competidores y no se debe tampoco a una estrategia
deliberada de uno de ellos. Sin embargo, para no perder
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posiciones es importante que todos avancen al mismo

tiempo. Con frecuencia, esta evolucin de la oferta de
referencia tiene lugar por asimilacin e integracin de
caractersticas nuevas que, en un principio, haban sido
introducidas por uno de los competidores en el marco de una
estrategia de diferenciacin, pero cuyo carcter exclusivo se
ha transformado en inherente a la oferta de referencia.
e) Zona de rupturas estratgicas: corresponde a situaciones
en que el valor de la oferta percibida por el mercado es
significativamente superior al de la oferta de referencia,
acompandose este valor incrementado por un precio
sensiblemente ms bajo. Se habla de ruptura estratgica en
la medida en que la aparicin de la nueva oferta hace que
queda obsoleta la anterior, crea una nueva oferta de
referencia y desplaza el conjunto de la frontera eficiente. Es
decir, introducen nuevas reglas del juego competitivo,
dibujndose un nuevo mapa. Normalmente estas rupturas
son resultado de innovaciones tecnolgicas importantes,
muchas veces introducidas por empresas externas al rea de
negocio (ej.: introduccin de la electrnica en la relojera que
lanza una oferta de mayor valor ms precisin, duracin y
fiabilidad a un precio ms bajo). Cuando la ruptura es
deliberadamente provocada por una empresa para asegurarse una
posicin superior en el rea destruyendo la ventaja de algunos
competidores, se puede hablar de estrategia de ruptura.
f) Estrategias de coste: tienen como objetivo dar a la
empresa una ventaja de coste sobre sus competidores, que
podra repercutir en sus precios, sin alterar la percepcin que
el mercado tiene de la oferta producida.
5.3 Tipologa de las estrategias de diferenciacin
Frente a las estrategias de coste, en las que la naturaleza de la
ventaja competitiva que se persigue es nica y perfectamente
identificada, por lo que son muy homogneas, las estrategias de
diferencian pueden llevarse a cabo a partir de un gran nmero de
caractersticas, al menos en teora. Por ello, intentaremos clasificar
las distintas estrategias de diferenciacin sobre la base de dos
dimensiones, siguiendo la idea de la oferta de referencia:
El sentido de la variacin del valor/precio que introducen en relacin
con la oferta de referencia.
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La existencia o no de un subconjunto de mercado y de un

segmento objetivo identificado a priori, al que se dirige especficamente
la oferta diferenciada.
As, definimos, cuatro grandes categoras de estrategias de
diferenciacin que requieren dar prioridad a factores de diversa
naturaleza:
9 Estrategias de mejora: corresponden a una diferenciacin por
lo alto, perceptible y valorada por el conjunto del mercado o por
una gran mayora de ste; a precio similar, la oferta mejorada
ser preferida a la oferta de referencia e, incluso, la sustituir.
Ej.: Mercedes, BMW, Jaguar, seran marcas privilegiadas para la
inmensa mayora del mercado si fuesen vendidas a un precio
similar al de Renault, Peugeot o Fiat. La divisin del mercado
entre oferta mejorada y de referencia se efecta sobre la base
del precio y no de la percepcin del valor acumulado de la
oferta diferenciada.
9 Estrategias de especializacin: consisten en producir una
oferta destinada a un segmento concreto, identificado a priori y
susceptible de valorar el carcter especfico otorgado a la oferta
especializada. Se trata de una diferenciacin por lo alto, pero
cuyo efecto slo tiene sentido para el segmento de mercado
para el que ha sido concebida la oferta, que ser el nico
dispuesto a pagar un precio ms elevado. La oferta especializada
se ha concebido para responder a una necesidad especfica del
segmento de mercado considerado, mal satisfecha o insatisfecha
por la oferta de referencia y que, adems, no es compartida por
el resto del mercado. Ej.: ofertas adaptadas a categoras
concretas de usuarios (zurdos, discapacitados, personas con
sobrepeso...).
9 Estrategias de depuracin: son estrategias de diferenciacin
por lo bajo, de modo que queda degradada la oferta producida
en relacin con la de referencia, si bien se lanza a un precio
inferior. Como en el de las ofertas mejoradas, el conjunto del
mercado percibe que las ofertas depuradas son inferiores a la
oferta de referencia y que el nico incentivo para su compra es
el precio tambin inferior. Ej.: vuelos charter, coches Yugo o
Skoda. Con razn o sin ella se considera que son inferiores en
cuanto a normas habituales en materia de prestaciones y de
fiabilidad pero se ofrecen a unos precios que desafan toda
competencia.
200
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9 Estrategias de limitacin: son estrategias de diferenciacin

por lo bajo pero llevan a la empresa a dirigir su oferta a un
segmento concreto del mercado para el que algunas de las
caractersticas de la oferta de referencia son superfluas. La
supresin de estas caractersticas, que permite reducir el coste
y el precio de la oferta limitada no entraa degradacin alguna
del valor percibido por el segmento de mercado al que se
destina. Ej.: compaas de telfonos en EE. UU. que no ofrecen
conexiones internacionales, a diferencia de ATT, lder del
mercado, con lo que reducen el coste y el precio de sus
prestaciones sin restar valor para los clientes que no hacen uso
de comunicaciones internacionales.
En el caso de las estrategias de mejora y de depuracin, el
carcter especfico de la oferta es evidente para el conjunto del
mercado y la empresa considera que encontrar un subconjunto del
mercado suficientemente grande para la oferta diferenciada, con el
efecto de desplazar una parte de la demanda existente o incluso de
generar un nueva demanda. Se tratara, pues, de una segmentacin
a posteriori del mercado causada por la oferta diferenciada.
En el caso de las estrategias de especializacin y de limitacin,
el carcter especfico de la oferta diferenciada slo es valorado por un
segmento del mercado identificado a priori, y para el que la oferta es
deliberadamente concebida por la empresa. Se tratara de una
segmentacin a priori del mercado y que determina el carcter
especfico de la oferta diferenciada.
5.4 Condiciones de xito de las estrategias de diferenciacin
5.4. 1 Diferenciacin significativa
La primera condicin es que la diferenciacin sea claramente perceptible
por el comprador:
En diferenciaciones por lo alto, si no perciben el sobre coste de
valor aportado, rechazarn pagar un precio superior al de la
oferta de referencia.
Las diferenciaciones por lo bajo pueden hacer temer al mercado
un deterioro muy fuerte del valor de la oferta para una
disminucin del precio percibida como demasiado dbil.
201
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DE ESTRATEGIAS
5.4.2 Diferenciacin econmicamente viable

Al desviarse de la oferta de referencia, cuyo mercado es en principio
relativamente bien conocido, las ofertas diferenciadas que se caracterizan
por ofrecer una nueva relacin valor percibido/precio deben ser capaces
de generar en el mercado una demanda suficientemente importante para
que puedan producirse en condiciones econmicamente viables.
As, es vital que el negocio en el que se pone en prctica la estrategia
de diferenciacin ofrezca posibilidades de diferenciacin suficientes
para que la estrategia sea viable (cuanto menos espontneamente se
preste un rea de negocio a la diferenciacin ms difcil ser conseguir una
demanda importante mediante una oferta diferenciada). Efectivamente,
todas las reas de negocio no ofrecen posibilidades de diferenciacin
equivalentes (recordar, sensibilidad a la diferenciacin y sensibilidad
al volumen), por lo que podemos caracterizarlas en funcin de la
distribucin de la demanda global en torno a la oferta de referencia.
Cualquiera que sea la distribucin, la viabilidad de una estrategia de
diferenciacin depende de la existencia de una demanda latente
suficientemente importante correspondiente al nuevo binomio
valor percibido/precio de la oferta producida por la empresa. La
identificacin de esta demanda latente es diferente en funcin del
tipo de estrategia de que se trate:
En el caso de estrategias de mejora la percepcin y, sobre todo,
la valoracin por el mercado del carcter especfico de la oferta
producida son factores decisivos. Las empresas, con frecuencia
tienden a sobrestimar el valor atribuido por el mercado a la
especificidad de su oferta; cuando esto ocurre, la demanda efectiva
y los volmenes de produccin son inferiores a las previsiones,
entraando habitualmente un incremento en los costes que se
intenta repercutir en los precios, limitando la demanda efectiva y as
sucesivamente. Anlogamente, en estrategias de depuracin, la
percepcin y la valoracin de la inferioridad de la oferta con respecto
a la de referencia debe quedar ms que compensada por el efecto
de la reduccin de precios.
Estas dos estrategias, al dar prioridad a la oferta en la accin
estratgica seguida, deben conferir a la oferta de la empresa un
carcter especfico suficientemente marcado o permitir una
disminucin de precio bastante significativa para que la apuesta sobre
la segmentacin del mercado provocada por la diferenciacin no sea
demasiado arriesgada y el objetivo alcanzado sea lo suficientemente
extenso para que la estrategia sea econmicamente viable.
202
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En estrategias de limitacin y ms an en las estrategias de

especializacin, la identificacin de los segmentos de mercado
objetivo, el conocimiento preciso de sus necesidades especficas
y la capacidad de la empresa para responder a estas necesidades
se convierten en esenciales.
Estas estrategias, al dar prioridad a la demanda en la accin
estratgica seguida, se apoyan en gran medida en las competencias
de marketing.
5.4.3 Diferenciacin defendible a largo plazo
Al hacer que una empresa produzca una oferta distinta a la del resto
de los competidores, una estrategia de diferenciacin no desembocar
en la creacin de una verdadera ventaja competitiva a menos que
proteja duraderamente a la empresa de una competencia directa a
travs de precios y de costes. Esta proteccin no puede venir ms
que de las condiciones en las que la empresa es capaz de dar
carcter especfico a la oferta que produce. Puede tratarse de:
Una competencia exclusiva interna de la empresa, incluso de una
patente, que slo permite:
-
la creacin del carcter especfico de la oferta,
producir una oferta depurada o limitada a un coste que

ningn otro competidor puede igualar.
Una ventaja de coste, debido a los volmenes producidos, sobre

el elemento especfico de la oferta que compensa con holgura la
desventaja de coste que la empresa tiene sobre los elementos
comunes con la oferta de referencia.
Un acceso privilegiado a los segmentos de mercado que
constituyen los objetivos de la oferta especializada o limitada.
En todo caso, una estrategia de diferenciacin no puede ponerse en
prctica con xito a menos que asegure a la empresa una ventaja
competitiva defendible, es decir, si la especificidad de la oferta de la
empresa puede ser garantizada a medio y largo plazo, descartando el
riesgo de competencia directa por los precios y los costes.
En definitiva, para ser viable, una estrategia de diferenciacin exige
atravesar umbrales significativos que permiten, por una parte, captar
un volumen de mercado suficiente y dificultan, por otra, la imitacin
por parte de la competencia.
203
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5.5 Segmentacin estratgica

Frente a la diversidad de productos, funciones, departamentos,
divisiones, etc. que conforman una empresa, se hace indispensable
encontrar una unidad de anlisis en la que basar el pensamiento
estratgico. As, el objetivo de la segmentacin estratgica es
definir esta unidad del modo ms pertinente posible en relacin con
las elecciones estratgicas a llevar a cabo.
El segmento estratgico puede definirse como un rea de negocio
caracterizada por una combinacin nica de factores clave de xito, que
recurren a tcnicas concretas sobre las que la empresa puede acumular
experiencia, limitada por las fronteras geogrficas correspondientes. Hay
tantos segmentos estratgicos como combinaciones, siendo cada uno
homogneo y diferente de los dems.
5.5.1 Segmentacin estratgica y segmentacin de marketing
Uno de los obstculos con los que se tropieza con frecuencia en la
segmentacin estratgica consiste en la utilizacin abusiva de una
segmentacin preexistente: la segmentacin de marketing, que no
hay que confundir con la segmentacin estratgica.
La segmentacin de marketing se apoya sobre la constante de que un
mercado raramente es homogneo y se compone de un conjunto de
compradores con necesidades, modos de compra y comportamientos
diferentes. Para tener en cuenta estas divergencias, la segmentacin en
pares producto/mercado permite aislar y optimizar las acciones comerciales
en relacin con los clientes finales. De este modo, los productos se adaptan
a sus consumidores y las polticas promocionales se adaptan a cada
pblico objetivo y a cada producto. Ej.: perfumes para jvenes y de
lujo, coches de distinta cilindrada, descapotable, berlina...
As, la segmentacin de marketing se diferencia de la segmentacin
estratgica en:
Se concentra en tcnicas comerciales, ignorando los dems
factores clave de xito (recordar).
Su perspectiva es a corto plazo, por lo que provoca cambios a
corto y medio plazo.
Afecta a un sector del negocio de la empresa, mientras que la
estratgica afecta a la empresa en su conjunto.
204
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DE ESTRATEGIAS
Ignora a una parte de los competidores; slo tiene en cuenta a

aquellos que fabrican el mismo producto.
Est orientada a dividir a los compradores en grupos caracterizados
por las mismas necesidades, los mismos hbitos y los mismos
comportamientos de compra, mientras que la estratgica est
orientada a dividir los negocios de la empresa en grupos homogneos
que implican la misma tecnologa, los mismos mercados y los
mismos competidores.
Permite adaptar los productos
objetivos prioritarios y definir
estratgica permite destacar
adquisicin de nuevos negocios,
de abandono de los actuales.
a los consumidores, seleccionar los

el marketing-mix, mientras que la
oportunidades de creacin o de
as como necesidades de desarrollo o
Basar la reflexin estratgica en una segmentacin de marketing

conducira a decisiones sobre el futuro de la empresa que tomaran
como referencia las prestaciones ms o menos buenas de un
producto, ignorando una gran parte de los factores clave de xito
cuyo origen no es comercial.
5.5.2 Objetivos de la segmentacin estratgica
La segmentacin estratgica tiene por objetivo principal proporcionar
al directivo una representacin del campo de batalla, a la escala
adecuada. La segmentacin estratgica se apoya en un anlisis de las
competencias requeridas para ser competitivo en un segmento dado.
Persigue efectuar el desglose que permitir la asignacin de recursos
ms justa. Las elecciones de asignacin de inversiones, de personas e
incluso de locales se basarn en una fotografa de los negocios de la
empresa tomada a buena escala.
5.5.3 Segmentar por desglose y por reagrupamiento
El desglose consiste en considerar globalmente a la empresa e
investigar cules son los diferentes segmentos estratgicos que
constituyen su negocio. Es el nico enfoque posible cuando se trata de
una empresa con un solo producto. Si dos negocios presentan las
mismas caractersticas frente a todos los criterios observados,
pertenecen al mismo segmento estratgico; en caso contrario, forman
dos segmentos estratgicos distintos.
205
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El reagrupamiento consiste en partir de los productos (o servicios)

comercializados por la empresa para reagruparlos en segmentos
estratgicos. Pertenecern al mismo segmento estratgico los productos
o servicios que:
ponen en juego las mismas competencias,
se caracterizan por la misma combinacin de factores clave de

xito,
tienen competidores idnticos.
Mientras el desglose es consecuencia de un anlisis de las

diferencias, el reagrupamiento se apoya en las analogas.
5.5.4 Criterios de desglose

A) Tipo de cliente interesado: se pueden utilizar diversos criterios, a
su vez, para formar los distintos grupos estratgicos, como
productos para el gran pblico o para empresas, sexo, edad, estilo
de vida, etc. Es un criterio utilizado en la probabilidad de marketing
pero a un nivel de probabilidad mayor.
B) Funcin de uso: se trata de analizar la probabilidad que cubren
los distintos productos de la empresa y para concretar ms si
estos productos corresponden a los mismos criterios de compra.
C) Circuitos de probabilidad: es un criterio muy importante por el
impacto que la gran probabilidad, saber negociar con las grandes
superficies, estar presente en sus probabilidades posee sobre la
empresa. Son competencias especficas y, por tanto, factores clave
de xito que pueden ser valoradas en otras reas de negocio. El
acceso a las redes de distribucin representa, por otra parte, con
frecuencia, una barrera de entrada en un nuevo sector.
D) Competencia: un segmento estratgico no tiene significado a
menos que una empresa pueda ser rentable especializndose en
l. Si un negocio comporta competidores a la vez especializados
y rentables, puede ser considerado como un segmento estratgico
distinto (hay que recordar los grupos estratgicos: distintos segmentos
estratgicos pueden pertenecer a diversos grupos dentro del sector).
E) Tecnologa: en muchas ocasiones, la existencia de tecnologas
diferentes representa una presuncin suficiente para aislar dos
segmentos. Ej.: probabilidad en serie o a medida.
206
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DE ESTRATEGIAS
F) Estructura de costes: para determinar si dos actividades

pertenecen o no al mismo segmento estratgico conviene:
Disponer de una probabilidad de los costes por funcin, para
cada uno de los negocios.
Determinar cules son los costes compartidos en cualquier
fase de transformacin por las dos actividades.
Determinar por diferencia los costes especficos (desapareceran
si se abandonase la probabilidad) por cada probabilidad.
La cuota relativa de costes compartidos y de costes especficos permite
saber si se pueden reagrupar dos actividades o no. Si predominan los
costes compartidos se tratar del mismo segmento estratgico, pero si
los costes especficos son muy superiores, entonces ambas actividades
tienen muchas probabilidades de pertenecer a segmentos diferentes.
5.5.5 Criterios de reagrupamiento
Reagrupar productos o servicios en un mismo segmento estratgico
viene a ser como considerar que no pueden hacer valer diferencias
significativas sobre el conjunto de los criterios de desglose que
acabamos de analizar.
A) Sustituibilidad: criterio surgido de la demanda que significa
que los dos productos son directamente sustituibles en el
mercado, lo que implica una gran segmentacin de sus clientes,
de su funcin de uso. Ej.: agua con gas y sin gas.
B) Compartir recursos: surgido del segmento de la oferta y, en
concreto, de la estructura de costes, que tiene como objetivo
medir la importancia de los costes compartidos entre los
productos o servicios que van a reagruparse. Compartir costes
implica en gran medida una especificidad de segmento y, por
tanto, una gran posibilidad de reagrupamiento.
Cada elemento de coste expresa la puesta en prctica de
competencias particulares. Algunas competencias son, sin embargo,
ms segmentacin y ms abstractas y constituyen un factor clave de
xito predominante.
Este concepto explica el hecho de que dos negocios ejercidos en
comn tengan una rentabilidad mayor que si se ejercieran por
separado. Dos negocios con buena sinergia tienen una gran segmentacin
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de costes compartidos. De hecho, cuanto ms importantes sean stos

mayor es la sinergia. Del mismo modo, estos dos negocios necesitan
en gran medida competencias comunes. La sinergia explica, as, la
segmentacin existente entre los factores clave de xito de los dos
negocios. Su ausencia revela la existencia de dos segmentos distintos. En
realidad, la sinergia siempre existe (incluso en conglomerados existe
una cierta segmentacin de sinergia financiera y directiva). En la
segmentacin estratgica se busca minimizar la sinergia entre los
diferentes segmentos y maximizarla en el interior de cada segmento.
5.5.6 Mercado pertinente
Cada segmento estratgico representa un campo de accin competitivo
con sus propias fronteras geogrficas, de tipo local, nacional o
internacional. Esta dimensin geogrfica estratgica a veces es ignorada,
lo que lleva a las empresas a subestimar los esfuerzos para implantarse
en un nuevo mercado, para exportar o simplemente cambiar de regin
constituye a menudo un importante desafo estratgico que es
infravalorado, lo que lleva a considerar que cada espacio geogrfico,
especialmente cada pas, constituye un segmento estratgico distinto
(la preocupacin se centra en la cuota de mercado nacional y no en la
europea y slo hay inters por lo competidores nacionales).
5.6 Anlisis dinmico
La segmentacin no debe concebirse de modo esttico, puesto que
las caractersticas y la frontera que le son propias en un momento
dado pueden modificarse en el tiempo. Estas modificaciones de la
frontera pueden ser consecuencia de cambios en la demanda o en la
oferta:
Demanda: cambios en los clientes, en los criterios de compra,
en los circuitos de distribucin.
Oferta: introduccin de nuevas tecnologas que modifican el
producto o su proceso de fabricacin y que generan profundos
cambios en la estructura de costes. Estos cambios pueden
implicar una modificacin en la ponderacin de los factores clave
de xito en la frontera entre los segmentos (nuevo desglose o
nuevo reagrupamiento) o la aparicin de nuevos segmentos.
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DE ESTRATEGIAS
VI RESUMEN DEL TEMA

En la introduccin se han presentado cuatro tipologas de estrategias
de entre las ms conocidas y utilizadas. Con posterioridad, y ya en
profundidad, se han analizado las estrategias de especializacin y
diversificacin, globalizacin y diferenciacin, y segmentacin. De esta
forma, se ha aprendido a formular las estrategias ms exitosas, a
conocer sus fundamentos y los procesos de formulacin.
Se han comparado y encontrado las ventajas y los inconvenientes de
cada una de ellas y especialmente las situaciones o contingencias en
que resultan ms efectivas. Se parte de la base de la no universalidad
de cada tipo de estrategia, sino de su contingencia, por lo que se ha
hecho preciso analizar los factores y las situaciones que las hacen
viables y tiles.
Tambin se ha dado protagonismo a los posibles riesgos que conlleva
cada tipo de estrategia. No basta con analizar la viabilidad de cada
estrategia revisando los ratios fundamentales de rentabilidad. Se
hace preciso tambin calcular y evaluar los diferentes riesgos y sus
consecuencias y en especial si los riesgos sobrepasan los niveles
aceptables por el negocio y la organizacin.
En definitiva, se ha analizado la aportacin al desarrollo de la empresa de
las estrategias de especializacin y diversificacin, tambin los efectos
de la globalizacin como estrategia y modo de competencia. Se han
estudiado las ventajas competitivas derivadas de la globalizacin de
los negocios y los efectos que conlleva la coordinacin de los mismos
orientndoles a una estrategia de globalizacin.
Tambin se han analizado las tipologas de diferenciacin y las
condiciones de xito de dicha estrategia y, por ltimo, se ha presentado
el proceso de segmentacin y analizado sus fases, comprendiendo las
diferencias entre la segmentacin estratgica y la de marketing.
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TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

Estrategia de liderazgo en costes: cuyo objetivo es la reduccin

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

Estrategia de especializacin o segmentacin: consiste en

Estrategia de diferenciacin: pretende distinguir o diferenciar a la

Henry Mintzberg aporta una clasificacin ms completa que englobando

Localizacin del negocio: segn la situacin del negocio, en un sector

Identificacin o reconocimiento del negocio: aqu se incluyen las

Desarrollo del negocio: Aqu se incluyen las estrategias de Ansoff.

Ampliacin del negocio: a travs de la integracin horizontal

Reconduccin del negocio: se trata de redisear o dar una nueva

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

Por ltimo, conviene hacer mencin a la clasificacin de Jonson y

Sobre qu base realizar la eleccin estratgica?: engloba la

En qu direccin moverse?: aqu se integran varias

Cmo actuar?: en este caso se mencionan las alianzas, las

En este tema se estudian en profundidad algunas de las estrategias

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

Comprender los fundamentos de la especializacin y la diversificacin.

Analizar las distintas vas de especializacin y diversificacin,

Aprender a seleccionar entre los distintos modos de desarrollo de

Conocer los factores que explican la globalizacin.

Analizar los efectos de la globalizacin como estrategia y modo

Conocer las relaciones entre globalizacin y cadena de valor.

Estudiar las tipologas de diferenciacin y las condiciones de

Conocer el proceso de segmentacin y analizar sus fases.

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

III DOS VAS DE DESARROLLO: ESPECIALIZACIN Y

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

Las estrategias genricas que hemos estudiado son, en realidad, una

Costes menores que los competidores al satisfacer el nicho de

Capacidad de ofrecerles algo distinto al resto competidores

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

En definitiva, el camino del xito pasa siempre por alguna forma de

Aquellas empresas que se encuentran en negocios en fase de

Aquellas empresas que se encuentran en negocios en fase

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

3.1.2 Vas de especializacin

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

cabra esperar de la ampliacin del mercado pertinente. Al

Cuando los costes especficos son superiores a los

Cuando los costes compartidos son superiores a los

En el caso de igualdad entre costes compartidos y

B) Va de especializacin en trminos de producto/mercado.

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

de la empresa en cada uno de los factores clave de xito,

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

incluso nacional, debido a la intensa competencia, a la carencia de

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

El refrn de no pongas todos tus huevos en la misma cesta se hace

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

como vimos en el anlisis de carteras, parece razonable dedicar al

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

obtuvo un cash flow de 498.840 euros (83 millones de pesetas)

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

una sobrevaloracin de sinergias de competencias existentes entre

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

generan con frecuencia segmentos estratgicos que difieren de

TEMA 3. FUNDAMENTOS DE LA FORMULACIN

importantes excepciones, como IBM o Digital Equipment estn

Costes de informacin y comunicacin en el marco del

Prdidas ocasionadas y costes de renegociacin eventual