GerenciaModerna Mdulo2 2

Mdulo 2: Gerencia estratgica: una
funcin inherente de la gerencia moderna
Especializacin
Mdulo 2: Gerencia estratgica una funcin inherente de la gerencia moderna
Fecha de actualizacin: 20 de junio de 2016
Autora: Mara Carolina Villarraga Galindo
Introduccin
Llevar la direccin de una organizacin no es fcil. Se requiere de habilidades y caractersticas

propias del lder para ejercer influencia en el recurso humano cuyo objetivo es alcanzar las
metas relacionadas con eficacia, eficiencia y productividad en la organizacin. Para enfrentar
los retos la direccin debe prepararse para el cambio y tener la habilidad para escoger y aplicar
diferentes metodologas propias que lo lleven a tomar decisiones con mayor asertividad en
determinadas situaciones.
Independientemente de cual sea la estructura organizacional, por medio de la planeacin se

construyen diferentes escenarios para alcanzar las metas propuestas desde la alta gerencia para
ser cumplidas en un corto, medio o largo plazo; donde el recurso humano es vital en la
programacin para que la empresa se proyecte e identifique el camino a seguir. As nace la
estrategia para mostrarle a la organizacin el camino que debe seguir inmerso en una cultura
organizacional y formando parte del quehacer diario de sus colaboradores.
La planeacin es importante con cuanto lleva a la gerencia moderna a sumar todos los
esfuerzos de la organizacin en forma organizada, iniciando con definir y elegir la misin,
visin y objetivos empresariales que le den sentido a la estrategia, en la cual predomina el
liderazgo de la alta gerencia. Anteriormente, los gerentes podan avanzar y establecer metas
basndose en sus experiencias pasadas, pero los cambios ocurren velozmente, lo cual los lleva
a desarrollar estrategias nicas con nuevas habilidades para aprovechar las oportunidades del
hoy y mantenerlas o potencializarlas en el futuro.
Tras definir la misin, visin y objetivos, la gerencia lleva a su equipo de trabajo a diagnosticar
el entorno (interno-externo) donde podr identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades, con el fin de que esto le permita especificar las estrategias que seguirn.
Se puede decir que la primera herramienta que se desarroll fue hacia los aos 60, la cual
permita sistematizar y ayudaba al anlisis estratgico de la organizacin teniendo en cuenta
cuatro variables tanto internas como exgenas a la organizacin, conocida por las siglas
SWOT en ingls y DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) en castellano.
Sin embargo, no ayudaba en su totalidad a identificar algunos acontecimientos o a sistematizar
algunos hechos importantes.
Posteriormente, se desarroll otra herramienta analtica por el profesor Michael Porter hacia
1979 denominada las cinco fuerzas de Porter, la cual es concebida como otra herramienta
que le permite a la organizacin y a sus lderes hacer un completo anlisis de la industria y
colocar a la empresa en ese contexto.
Al hacerse imperativo de contar con otra herramienta ampliada para la organizacin que
sirviera de ayuda para hacer un anlisis riguroso y sistemtico de las actividades estratgicas
relevantes en los departamentos o reas y su interrelacin entre la misma empresa hasta

llegar a crear valor para el consumidor final, la Cadena de Valor sirvi como mecanismo para
realizar el anlisis de la ventaja competitiva e identificar dichas actividades (primarias y de
apoyo).
Al tener claros estos conceptos dentro de la organizacin, se hace necesario integrarlos con
una excelente comunicacin de la estrategia e involucrar a todos los stakeholders; es por ello que
se puede usar el Modelo CANVAS de Osterwalder que permite estructurar de manera
organizada y lgica la forma en que la organizacin crea, entrega y captura valor (Osterwalder,
2008). Este modelo tambin sirve para aquellos emprendedores que desean agregar valor a las
ideas de negocio.
Los emprendedores poseen ideas de negocio que inician aprovechando necesidades,

identificando mercados inexplorados o atractivos, convirtindolas ideas en estrategias de
ocanos azules que rompen con el mercado existente, logrando con posicionamiento de marca
por diferenciacin y/o bajo costo (Kim y Mauborgne, 1990). Estas ideas de negocio se hacen
tangibles y exitosas debido al alto componente de innovacin que poseen, lo que las convierte
en ideas rentables y sostenidas a largo plazo.
En este mdulo, se har un desglose de cada una de las anteriores teoras, herramientas y
modelos plasmados por los autores. Estos poseen en cada organizacin su propia historia, con
prcticas y experiencias nicas que evidencian resultados y que han ayudado holsticamente a la
organizacin a tener xito en su labor a travs del proceso implementado.
Competencias del mdulo
Una vez terminadas las actividades propuestas, el estudioso podr adquirir las siguientes
competencias:
- Dominar aspectos prcticos y conceptuales sobre las estrategias que puede implantar
una organizacin de acuerdo al conocimiento de sus factores internos y externos.
- Desarrollar habilidades al usar la herramienta del Modelo de Negocio CANVAS, al

realizar el anlisis de un estudio de caso empresarial o idea de negocio.
Estructura temtica
Introduccin ............................................................................................................................................. 2
Competencias del mdulo ...................................................................................................................... 3
Estructura temtica .................................................................................................................................. 4
Ideograma ................................................................................................................................................. 5
Contenido.................................................................................................................................................. 6
Mdulo 2. Gerencia estratgica funcin inherente de la gerencia moderna .................................. 6
Planificacin estratgica ................................................................................................................. 6
Estrategia competitiva....................................................................................................................... 11
Las cinco fuerzas de Porter ......................................................................................................... 11
Cadena de valor ............................................................................................................................. 12
Orquestacin ................................................................................................................................. 13
Innovacin ..................................................................................................................................... 15
Modelo Canvas .............................................................................................................................. 17
Glosario............................................................................................................................................... 20
Referencias bibliogrficas...................................................................................................................... 21
Ideograma
El siguiente diagrama presenta los conceptos que se abordan en este mdulo, los cuales estn
contenidos unos en otros. No es fcil separar los contenidos de concepciones previas, ya que
estos van evolucionando sin perder la esencia de las primeras teoras. Como pilar se encuentra
la gerencia estratgica vista como una funcin que lleva a cabo la alta gerencia al dirigir basados
en una gerencia moderna. Es por ello que el estudioso abordar los conceptos de gerencia
estratgica y planeacin estratgica que le darn solidez a la gerencia moderna. Una vez
interiorizados estos conceptos, el estudioso entender que para ser competitivo se requiere de
una estrategia basada en la apropiacin del conocimiento de Las Cinco Fuerzas de Porter, en la
aplicacin de la cadena de valor en todas las reas de la organizacin, en la importancia de
orquestar. Lo anterior llevar a identificar como parte natural del cauce una posible innovacin
interna o externa que se puede plasmar en el Modelo CANVAS.
Gerencia Estratgica - Moderna
Planeacin Estratgica
Estrategia Competitiva
Las 5
Cadena de MODELO CANVAS
Fuerzas de Orquestacin Innovacin
Valor
Porter
Contenido
Mdulo 2. Gerencia estratgica funcin inherente de la gerencia moderna
Se hace imperativo dentro de la organizacin tener una directriz clara desde la gerencia que le
permita a todos los colaboradores seguir el rumbo de la misma, evaluando previamente los
escenarios en los que se puede mover la organizacin. El proceso de gerencia estratgica no es
solo un instrumento importante para administrar, es uno de los recursos mediante el cual la
gerencia puede crear una visin compartida de lo que la empresa puede llegar a ser, sino que
hay que considerar los valores que son creencias que rigen el comportamiento, as lo menciona
Ken Blanchard (2005) en su libro El Secreto.
Cuando la alta gerencia cuenta con un pensamiento estratgico, le brinda la seguridad de iniciar
con un proceso de reflexin sobre los desafos que la organizacin puede experimentar y le
permite identificar los factores que darn xito o ponen en peligro a la organizacin, dndole
prioridad a lo esencial y jerarquizando lo secundario. Este pensamiento aprovecha la
experiencia individual y colectiva a saber:
El pensamiento estratgico individual: permite usar el juicio basado en la experiencia

para ser aplicado en la decisin futura de direccin.
El pensamiento estratgico organizacional: ayuda a la organizacin a avanzar mediante
la coordinacin de varias mentes creativas cuyo objetivo es avanzar al futuro
involucrando a todos los miembros de la organizacin.
La finalidad de la gerencia estratgica es:
1. Establecer metas y objetivos: los cuales tienen inmerso logros especficos que darn
gua a la direccin y enfocarn sus acciones, y a los colaboradores les brindar
orientacin y directriz hacia los cuales van direccionados sus esfuerzos individuales o
colectivos.
2. Formular planes estratgicos y operativos: estos planes trazan los senderos que hay que
seguir para el cumplimiento de la misin y de los objetivos.
3. Generar planteamientos sistemticos y organizados: que le llevarn a tener una gerencia
estratgica eficaz.
Planificacin estratgica
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera
vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas ms
importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica
formal, denominados sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin
estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas
importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez mayor de
empresas pequeas est siguiendo este ejemplo (Mintzberg, 2007, p3).
Diversos sectores econmicos vienen realizando cambios en su actuacin como respuesta a la

modificacin de los marcos en las sociedades y la economa, ya que el entorno globalizado
genera grandes volmenes de informacin y exige a las organizaciones implementar procesos
de planeacin estratgica que aseguren su perdurabilidad.
Estos cambios han llevado a las organizaciones a repensar su gestin organizacional

llevndolas al camino de la direccin estratgica. Esto quiere decir que los directivos de las
empresas no solo deben mirar sus problemas funcionales, sino que deben observar la
organizacin como un sistema holstico, por medio del manejo estratgico de la institucin e
iniciar un proceso que permita introducir decisiones estratgicas y controlar las decisiones
tcticas.
Lo anterior es consecuencia de un entorno complejo, en el cual se entrelazan problemas de

tipo coyuntural, tcnico, econmico y humano, que abren nuevos espacios a la creacin de
nuevas formas de pensamiento estratgico y gestin de las organizaciones.
El resultado de dichos movimientos crea disrupciones en todos los campos de una sociedad
que ha gestado una nueva forma de ver la vida, de relacionarse y que requiere de nuevas
respuestas, por lo cual una visin funcional no cubre todos los requerimientos de una sociedad
con problemas cada da ms complejos y que requieren respuestas estratgicas y no tcticas que
aseguren la continuidad de la actividad de las organizaciones.
Adicionalmente, los saltos en la tecnologa, la democratizacin de la informacin, la movilidad

de personas y la insercin del mundo en la cultura de la sociedad del conocimiento obliga a las
instituciones a modernizar sus sistemas de administracin, siendo una de las herramientas de
mayor importancia la planeacin estratgica como pilar base en el desarrollo se sus actividades.
A continuacin se evidencia por parte de varios autores, la importancia de la planificacin

dentro de la organizacin y de la relevancia del desarrollo de la misma, basada en una
formulacin slida y coherente a los principios con los cuales se crea la organizacin:
La planificacin estratgica consiste en los cuatro componentes de la visin, la misin, la

estrategia y la accin (Aktan, 2003). Uno de los pasos ms importantes en la planificacin
estratgica es la formulacin de las declaraciones de misin y visin. Las declaraciones de
misin y visin tambin contribuyen a la institucionalizacin al identidad de una organizacin
(DPT, 2006). Las declaraciones de misin y visin guan todas las actividades de las
organizaciones y las empresas. Por lo tanto, estas decisiones deben hacerse despus de una
cuidadosa consideracin, para que puedan contribuirle a la planificacin y aplicacin de otras

actividades de la organizacin (Akgemci, 2007).
Segn Gmez (1997),

Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las
estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores
organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de
xito, su revisin, monitoria y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de
gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio. (p.29)
Figura 1 - Proceso de planeacin estratgica.
. Planes de accin
. Foco . Ejes estratgicos . Ejecucin
estratgico . Actividades . Difusin
. Objetivos . Metas . Monitoreo . Operacionalizacin
. Misin generales
. Anlisis entorno . Tiempos . Seguimiento Balanced Scorecard
. Determinacion . Objetivos Creacin de visin
. Anlisis DOFA de la visin . Responsables . Sistema
especificos compartida
integrado de
. Valores . Indicadores . Recursos mediccin de
. Indicadores tcticos . Indicadores gestin
estratgicos operativos
Diagnstico Direccionamiento Formulacin operacionalizacin Alnamiento

Control de gestin
estratgico estratgico estratgica estratgica estratgico
1 2 3 4 5 6
Fuente: Gmez (1997).
As las cosas, la planificacin estratgica se debe implantar iniciando con la razn de ser de la
organizacin, involucrando el campo en el realizarn sus operaciones para poder identificar las
necesidades con las que se hallar al interior de la organizacin y dar respuesta a necesidades
extrnsecas, ya sea a corto, mediano o largo plazo. El objetivo ser que a travs de diferentes
estrategias se maximicen los beneficios de los socios y la organizacin.
La organizacin y sistematizacin de la informacin es parte fundamental de la estrategia, la

cual se puede plasmar mediante un mapa estratgico, en un BSC (Balance ScordCard) en el
modelo de negocio lienzo CANVAS, entre otras herramientas que permitan hacer seguimiento
y control de la propuesta de valor ofertada. Las anteriores herramientas mencionadas,
describen cmo la organizacin se propone crear valor integrando todas las partes
involucradas en el proceso.
Es de bastante ayuda para la gerencia contar con herramientas operacionales y estratgicas para
elegir, las cuales se utilizan para coordinar, proyectar y evaluar el desempeo mediante el uso
total o parcial de ellas adaptado a la cultura organizacional. Un correcto sistema de gestin que
ayude a integrar la estrategia con las actividades operacionales de la organizacin les facilitar a
los gerentes alinear a la organizacin (mediante la planificacin de las operaciones). Un
ejemplo de la arquitectura de este sistema de gestin puede involucrar las siguientes etapas:
Figura 2 - Sistema de Gestin: Planificacin de la estrategia.

El Sistema de gestin tpico est formado por muchos subsistemas autnomos que no estn integrados ni alineados entre s
.Mapa estratgico .Analisis PESTEL/FODA
.BSC .Anlisis de las cinco fuerzas de la
. Anlisis y Financiacin industria
de la iniciativa .Posicionamiento estratgico
.Estrategia basada en los recursos
.Estrategia de Ocano Azul
.Estrategia emergente
Planificar la estrategis Desarrollar la estrategia
.Mapa/temas estratgicos .Misin, valores, visin
.Estrategi a nivel corporativo .Indicadores/metas .Anlisis estratgico
.Acuerdos de nivel de servicio .Carteras de iniciativa .Formulacin de la
.Financiamiento/STRATEX estrategia
Alinear la organizacin Planificacin estratgica Indicadores de desempeo Probar y adaptar

.Unidades de negocios .Mapa estratgico .Anlisis de rentabilidad .Rentabilidad de la linea de
.unidades de soporte .BSC .Correlaciones de la estrategia productos y clientes
.Empleados .STRATEX .Estrategias emergentes .Anlisis
Resultados
Planificar operaciones Planificacin operativa Controlar y aprender

.Mejoras a los procesos clave .Revisiones de la estrategia
.Planificacin de ventas .Tableros de control .Revisiones operativas
.Planificacin de la .Pronsticos de ventas Indicadores de desempeo
capacidad de recursos .Requerimientos de recursos
.Presupuestos .Presupuestos
Resultados
.Gestin de las reuniones
.Gestin Lean Ejecucin
.Reingeniera
.Six Sigma Proceso
Tableros de control
.Ms all del presupuesto Iniciativa
Iniciativa
.Costos basados en las actividades

.Procesos estndar
.El presupuesto
Fuente: adaptado de Kaplan & Norton (2013) .

Estrategia competitiva
Las cinco fuerzas de Porter
Entender las fuerzas competitivas que mueven el entorno de empresa ayuda a mantener una
estructura que permite un posicionamiento estratgico slido, eficaz y preparado para el cambio.
Porter (2008) identifica cinco fuerzas resumidas a continuacin:
Figura 4 - Las cinco fuerzas competitivas.
Fuente: Porter (2008).
Amenaza de entrada. Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un

deseo de adquirir participacin de mercado, lo que ejerce presin sobre los precios, costos y la
tasa de inversin necesaria para competir. Los nuevos competidores pueden apalancar
capacidades existentes y flujos de caja para remecer a la competencia sobre todo cuando se
diversifican desde otros mercados (Porter, 2008, p.2).
El poder de los proveedores. Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor
para s mismos cobrando precios ms altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo
los costos a los participantes del sector. Los proveedores poderosos, incluyendo los proveedores
de mano de obra, son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir
los costos a sus propios precios (Porter, 2008, p.4).
El poder de los compradores. Los clientes poderosos el lado inverso de los proveedores
poderosos son capaces de capturar ms valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor
calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo general, hacen que los
participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector. Los
compradores son poderosos si tienen poder de negociacin en relacin con los participantes del
sector, especialmente si son sensibles a los precios y usan su poder para presionar para lograr
reducciones de precios (Porter, 2008, p.6).
La amenaza de los substitutos. Un substituto cumple la misma funcin o una similar que el
producto de un sector mediante formas distintas. Las videoconferencias son un substituto de los
viajes. El plstico es un substituto del aluminio. El email es un substituto del correo postal
express. A veces, la amenaza de la substitucin ocurre ms abajo en la cadena o es indirecta,
cuando un substituto reemplaza el producto de un sector comprador (Porter, 2008, p.6).
La rivalidad entre competidores existentes. La rivalidad entre los competidores existentes

adopta muchas formas familiares, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos
productos, campaas publicitarias y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad limita la
rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector depende
en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base
sobre la cual compiten (Porter, 2008, p.6).
Cadena de valor
Actualmente se identifican dos modelos tericos abordados en la cadena de McKinsey y de

Michael Porter. El enfoque que da la cadena de Michael Porter, en su libro Ventaja competitiva
(1985), es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes, que puede ser
fuente para identificar tambin la ventaja competitiva de una organizacin a travs de dos clases
de actividades: las primarias y las de apoyo.
- Las actividades primarias: son aquellas que tienen directa vinculacin con el proceso de
fabricacin, distribucin, venta o servicio postventa del producto. Se consideran cinco
actividades primarias: logstica interna, produccin, logstica externa, marketing y servicio
de postventa y/o mantenimiento. Es decir, todas aquellas actividades que aportan en cada
paso mayor valor al producto.
- Las actividades de apoyo: son aquellas que estn vinculadas al aprovisionamiento, tareas
de infraestructura, recursos humanos y la investigacin y/o desarrollo.
Las actividades que desarrolla la empresa se deben clasificar as:
1. Diferenciar cules tienen una vinculacin directa con la generacin de valor para el
producto y cules de esas actividades suponen una ventaja competitiva para la empresa,
respecto a su competencia.
2. El resto de actividades que no estn en el numeral anterior deben estar enfocadas hacia
reducir su costo lo mximo posible, sin perder la calidad del producto o servicio ofertado.
Para esas actividades se debera pensar en trabajar por outsourcing o subcontratar.
3. Determinar los vnculos existentes entre las reas que generan valor y las actividades
realizadas por los involucrados.
4. Establecer oportunidades, que le permitirn aumentar valor en reas que an no han sido
exploradas o que puede cambiar para potencializar las actividades que se llevan a cabo, sin
importar que sean subactividades, lo relevante es que maximizar el valor que perciben los
clientes.
Al finalizar, la cadena de valor de la organizacin reflejar las estrategias del negocio. Por lo tanto,
en el momento de realizar los pasos anteriores, debe ser claro cul es la caracterstica por la cual
ser diferenciado.
Figura 4 - Cadena de Valor Michael Porter.
Fuente: Wikimedia Commons.
Orquestacin
Los modelos anteriormente descritos se basan en la eficiencia, por ello inician con la tarea de
identificar la cadena de valor y el conjunto de actividades que generan valor. Sin embargo, el
enfoque de orquestar est dado en otro lenguaje, ya que consiste en coordinar a los individuos o
reas o unidades de negocio o empresas para proporcionar una combinacin novedosa que
satisfaga nuevas necesidades.
Sabas que?
Gracias al concepto de orquestacin ya no se piensa en cmo optimizar las cadenas de valor tradicionales,
sino en cmo crear y coordinar redes para capturar oportunidades. (Ruelas A., 2006)
Para orquestar se requiere agilidad estratgica, la cual se logra por la capacidad que tiene la
organizacin para aprovechar oportunidades emergentes ms rpidamente que sus rivales. Estas
oportunidades para crear valor son ilimitadas y son directamente proporcionales en la medida que
exista cooperacin entre los participantes de la orquestacin. El reto se presenta en tomar dicha
oportunidad articulando un nuevo conjunto de recursos y reas para generar proyectos traducidos
en retos novedosos.
La orquestacin tiene una orientacin alocntrica que permite a los ejecutivos aprovechar las
oportunidades brindadas por la red, llevando consigo un cambio en la forma como los ejecutivos
se relacionan. Tal como lo define Ruelas (2006),
La orquestacin no consiste en construir una red esttica para luego dejarla osificarse en el
tiempo. Por el contrario, la orquestacin requiere mantener una red dinmica, dispuesta a
tomar nuevas oportunidades a medida que surgen y no quedar atrapada en modelos de
negocios desgastados. Orquestar no es maximizar cada eslabn en una cadena de valor,
sino coordinar inteligentemente a cada nodo en una red para formar una propuesta de
valor ms compleja.
Algunos principios identificados para llevar la orquestacin en prctica son:

1. Identificar los nodos sofisticados y hgalos participar
2. Adoptar un enfoque liviano en activos
3. No quedarse quieto; seguir orquestando
4. Comprometerse con la transparencia
Caso 1 (tomado de Ruelas A., Donald N, 2006):
Considere el caso de Cemex. La lgica tradicional de cadena de valor dejara a Cemex pocas opciones: integrarse hacia atrs en
materias primas, integrarse hacia adelante (y competir con sus clientes), o expandirse horizontalmente para hacer ms de lo mismo
a mayor escala. Pero Cemex desafi la lgica de cadena de valor y en su lugar orquest Construrama, una red de casi 2.500
distribuidores en Mxico. Cambi el lenguaje de cliente y competidor por el lenguaje de nodos, reuniendo diversos tipos de nodos
de logstica, distribucin y financiamiento requeridos para proporcionar una solucin integrada, y asumiendo el liderazgo de
transferir conocimiento y mejores prcticas entre ellos. En nodos de mejorar sus nodos de distribucin, la empresa trabaj de cerca
con su base de 5.000 distribuidores independientes en Mxico, convirtiendo a ms de la mitad de ellos a su concepto minorista
Construrama. Bajo este programa, los distribuidores pagan para unirse a la red y convertir sus almacenes de materiales de
construccin en tiendas Construrama. A cambio, reciben ayuda con el diseo de la tienda, su administracin, financiamiento y
otras materias. Cemex cre as una especie de franquicia, una marca universal en el sector de la construccin que es compartida por
todos los nodos en la red. Hoy, la altamente descentralizada Construrama es la red de materiales de construccin ms grande del
mundo, y est exportando el concepto hacia otros continentes. La iniciativa se combina adems con otros complejos nodos de
financiamiento, orquestados para facilitar la venta de un commodity como si fuera un producto de consumo.
Mediante su programa Patrimonio Hoy, por ejemplo, Cemex ofrece a las familias mexicanas en la pobreza crdito para financiar la
ampliacin de sus viviendas, bajo un esquema tradicional de crculos de prstamo solidario conocidos como tandas; la compaa
presta a pequeos grupos de familias 80% del costo de materiales de construccin, el cual se paga luego con los aportes del grupo
y ante la presin de las dems familias que esperan su turno para ser beneficiadas. Un concepto relacionado es Construmex, que
Cemex lanz en EE.UU. para canalizar hacia la construccin de viviendas parte de los US$ 20.000 millones que los inmigrantes
mexicanos envan a sus familias cada ao; los trabajadores en EE.UU. pueden acercarse a una oficina de Construmex, disear la
ampliacin de su hogar y hacer que los materiales sean entregados directamente a sus parientes en Mxico. Con estos programas,
Cemex ha logrado escapar de la tirana del precio y ha alcanzado una propuesta de valor mucho ms compleja. Pero su innovacin
no ha estado en el producto el cemento sigue siendo cemento, sino en ser el nodo orquestador de un modelo de negocios
competente y en constante evolucin.
Cemex consigue dominar esta paradoja mediante su tarjeta Construcard, que obtienen los clientes que ingresan a Construrama. A
travs de ella pueden hacer transacciones (compra de materiales, programacin de la construccin, recibo del dinero enviado para
mejoramiento de vivienda por parientes que viven en EE.UU., etc.). Esencialmente se trata de una tarjeta multipropsito, muy
simple para el consumidor final, pero detrs de la cual existe una serie de nodos orquestados: crdito financiero, transferencias
desde EE.UU., despacho de materiales, mano de obra y mtodos de construccin. De esta forma, Cemex puede agregar valor casi
a diario a toda la red, al tiempo que la hace ms difcil de imitar. Las innovaciones de Cemex ilustran cmo la orquestacin
aumenta la agilidad estratgica. Al orquestar una red flexible que incluye nodos de distribucin, logstica y financiamiento, la
empresa ha podido tomar oportunidades que otros competidores podran detectar, pero no aprovechar. La red proporciona a
Cemex la agilidad para adaptarse a nuevas circunstancias e incorporar nuevas oportunidades, tales como expandirse a mercados
cercanos o acceder a la amplia red de mexicanos que trabajan en EE.UU. En lugar de tomar una cadena de valor establecida como
una ley inmutable de la naturaleza, los ejecutivos de Cemex crearon su propio tejido de relaciones y orquestaron una red
alocntrica que los clientes experimentan como simple, pero que a los competidores les resulta imposible imitar.(p.5)
Caso 2 (tomado de Ruelas A., Donald N, 2006):
La distribuidora colombiana de energa elctrica Codensa, filial de la multinacional Endesa, aument drsticamente
sus ventas al orquestar una serie de nuevos nodos para revertir el dbil vnculo entre cliente y proveedor. Mediante
una red que combin artefactos elctricos, tiendas minoristas y crdito financiero, Codensa cerr la brecha de acceso
de sus clientes de bajos ingresos a los artefactos elctricos. Hoy un cliente puede ir a una tienda minorista, comprar
un artefacto elctrico y pagarlo a travs de su factura de energa, en cuotas predefinidas segn el ingreso familiar. En
lugar del esfuerzo tradicional por reducir el costo de la energa, se logr as aumentar la calidad de vida de los
consumidores finales. (p.10)
Innovacin
En las organizaciones la innovacin se hace manifiesta como una verdad preponderante donde las
empresas logran su supervivencia en un ambiente altamente competitivo. El Manual de Oslo
(2005) define la innovacin como la introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado
(producto o servicio), de un proceso, de un mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo
organizativo, en las prcticas internas de la empresa, la organizacin del lugar o las relaciones
exteriores. La innovacin con valor se da cuando las organizaciones logran alinear su

disminucin en costos y el aumento del valor, algo que percibe el cliente final.
Actualmente, las organizaciones estn expuestas a ambientes cada vez ms competitivos, lo que
obliga a analizar el entorno para identificar donde est su espacio de competencia. Porter (1982),
plantea que toda organizacin debe realizar un estudio del entorno, con el objetivo de determinar
las fuerzas competitivas como parte de su diagnstico, para luego definir las estrategias que las
contrarresten. Asimismo, el autor luego hace una definicin de estrategia y una diferencia entre la
eficiencia operacional y la estrategia.
Un ejemplo claro es el reconocimiento que existe en la organizacin Cirque du Solei, caso que
sirve para ilustrar la puesta en marcha de un negocio innovador, quienes identificaron una
oportunidad donde otros vean un mercado disputado, cuyo lema inicial era reinventamos el
circo.
En esta idea de negocio innovadora de por s resulta creativa y estrecha la relacin existente entre
innovacin y toma de decisiones. De acuerdo a la Confederacin de Empresarios de Crdova
(2005), la innovacin se puede clasificar en:
Figura 5 - Clasificacin de la innovacin.
I. Incremental I. Radical I. Tecnolgica I. Organizativa I. Comercial
Cambios Es la ruptura Cuando su Se presenta Esta afecta

continuos de lo uso genera un cuando hay un directamente a
dirigidos a tradicional y cambio cambio en la cualquiera de
incrementar la establece la afectando estructura de las variables
funcionalidad evolucin de (parcial o la empresa o del marketing.
de la empresa. lo existente. totalmente) en su
los procesos o direccin.
servicios de la
empresa.
Fuente: Pizarro (2005).
Caso de Estudio: La estrategia del Ocano Azul por W. Chan Kim y Renn
Mauborgne, propuesto por HBR, 2004.
Modelo Canvas
Los lderes de las organizaciones y sus reas administrativas (apalancados en el rea de talento
humano), planifican la estrategia y esta se plasma en proyectos que a su vez se alinean con los
principios de la organizacin, haciendo que la estrategia se vuelva parte integral de los
involucrados en el proceso, aportando mayor visin en cada uno de los miembros que conforman
la empresa.
Una de las metodologas aplicables para iniciar con esta fase es elaborar globalmente o por cada
unidad el modelo CANVAS (Ver Figura7. Modelo Canvas), para conocer sobre su proceso
interno y externo, algo que le ayudar a identificar el proceso de creacin de valor al determinar
las siguientes variables, convertidas en el modelo en nueve slidos bloques:
Segmento de clientes
Relacin con los clientes
Canales
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Socios clave
Fuente de ingresos
Estructura de costes
Como parte del proceso es fundamental que los miembros de la organizacin realicen los
siguientes pasos antes y despus de la elaboracin del modelo:
Figura 7 - Proceso de diseo de modelos de negocio.
Visualizar Comunicar
Evaluar Innovar Planear
el modelo e implantar
Fuente: Mrquez (2010).
El modelo permite identificar los siguientes bloques temticos: Conjunto de la oferta de valor,
aqu se involucra el segmento de mercado al cual van dirigidos los esfuerzos, los canales por los
cuales se abordarn y el tipo de relacin que se cree con ellos para entregarles la propuesta de
valor (lo que los atrae de nuestra oferta y por lo que estn dispuestos a pagar). Aliados son
aquellos necesarios para generar y mantener la oferta de valor propuesta, conformado por las
actividades claves, la red de aliados y los recursos claves que se requieren para entregar valor. Por
ltimo, flujo de ingresos y costos, identificados en la parte inferior del modelo conformado por
la estructura de costes y las fuentes de ingresos.
Modelo Canvas
Figura 6 - Modelo CANVAS.
Fuente: Osterwlader & Pingneur (2010).

Una vez contestadas las preguntas propuestas en el modelo, se generar una estrategia
convertida en proyecto para lograr el fortalecer el quehacer organizacional. El modelo tambin
sirve para evaluar la idea de negocio planteada a la luz de los anteriores escenarios, quienes
determinarn si es viable o no la propuesta de valor con la que se desea abordar un mercado
existente o nuevo.
Las respuestas halladas en cada bloque le permitirn a no solo a los equipos multidisciplinares
que existen en la organizacin, sino a los gerentes de primer nivel a mejorar su nivel de
competitividad al entender que la innovacin est en el producto y en los procesos inherentes a
su rea.
Glosario
Anlisis externo: es el siguiente componente de la administracin estratgica. En l se analiza

el entorno en el cual desarrolla su actividad la organizacin. Por medio de este estudio, se
identifican oportunidades y amenazas, por eso es importante recopilar informacin del sector
al cual pertenece la industria y la informacin macro del entorno. El anlisis del sector permite
determinar caractersticas de la competencia y la informacin macro detecta los posibles
campos de desarrollo y oportunidades de desarrollo relacionados con la estructura de la nacin
(Hill & Gareth R., 1996).
Anlisis interno: este campo permite identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin,
desde el punto de vista de los recursos y como lograr una mayor eficiencia, calidad, innovacin
con el fin de ver la capacidad de generacin de ventajas competitivas con las que puede contar
la firma (Hill & Gareth R., 1996).
Modelo de Negocio: describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta
valor (Osterwlader & Pingneur, 2010).
Modelo de Negocio Canvas: gua utilizada para realizar la descripcin de los modelos de
negocios dividida en nueve mdulos por medio de los cuales se explica la forma cmo una
empresa consigue ingresos, integrando cuatro de las principales reas de un negocio: clientes,
oferta, infraestructura y viabilidad econmica y desplegadas a travs de los nueve mdulos, los
cuales son: segmentos de mercado, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes
de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave, estructura de costes.
Objetivos estratgicos: son las acciones que se llevan a cabo a travs de los planes de accin.
Es el medio para lograr la visin (Gmez, 1997).
Planificacin estratgica: concepto aparecido a finales de los 60s para traducir el hecho de
que la planificacin de empresa deba tener en cuenta cada vez ms las turbulencias del
entorno (dicho estratgico) y adaptar, en consecuencia, sus objetivos.
Referencias bibliogrficas
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Rivas, L. (2009). Evolucin de la teora de la organizacin. Revista Universidad & Empresa,

Universidad del Rosario.

GerenciaModerna Mdulo2 2

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Mdulo 2: Gerencia estratgica: una

funcin inherente de la gerencia moderna

Llevar la direccin de una organizacin no es fcil. Se requiere de habilidades y caractersticas

Independientemente de cual sea la estructura organizacional, por medio de la planeacin se

relevantes en los departamentos o reas y su interrelacin entre la misma empresa hasta

Los emprendedores poseen ideas de negocio que inician aprovechando necesidades,

Competencias del mdulo

- Desarrollar habilidades al usar la herramienta del Modelo de Negocio CANVAS, al

Gerencia Estratgica - Moderna

Mdulo 2. Gerencia estratgica funcin inherente de la gerencia moderna

El pensamiento estratgico individual: permite usar el juicio basado en la experiencia

La finalidad de la gerencia estratgica es:

Diversos sectores econmicos vienen realizando cambios en su actuacin como respuesta a la

Estos cambios han llevado a las organizaciones a repensar su gestin organizacional

Lo anterior es consecuencia de un entorno complejo, en el cual se entrelazan problemas de

Adicionalmente, los saltos en la tecnologa, la democratizacin de la informacin, la movilidad

A continuacin se evidencia por parte de varios autores, la importancia de la planificacin

La planificacin estratgica consiste en los cuatro componentes de la visin, la misin, la

cuidadosa consideracin, para que puedan contribuirle a la planificacin y aplicacin de otras

Segn Gmez (1997),

Figura 1 - Proceso de planeacin estratgica.

Diagnstico Direccionamiento Formulacin operacionalizacin Alnamiento

Fuente: Gmez (1997).

La organizacin y sistematizacin de la informacin es parte fundamental de la estrategia, la

Figura 2 - Sistema de Gestin: Planificacin de la estrategia.

Alinear la organizacin Planificacin estratgica Indicadores de desempeo Probar y adaptar

Planificar operaciones Planificacin operativa Controlar y aprender

.Costos basados en las actividades

Fuente: adaptado de Kaplan & Norton (2013) .

Las cinco fuerzas de Porter

Figura 4 - Las cinco fuerzas competitivas.

Fuente: Porter (2008).

Amenaza de entrada. Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un

La rivalidad entre competidores existentes. La rivalidad entre los competidores existentes

Actualmente se identifican dos modelos tericos abordados en la cadena de McKinsey y de

Las actividades que desarrolla la empresa se deben clasificar as:

Figura 4 - Cadena de Valor Michael Porter.

Fuente: Wikimedia Commons.

Algunos principios identificados para llevar la orquestacin en prctica son:

Caso 1 (tomado de Ruelas A., Donald N, 2006):

Caso 2 (tomado de Ruelas A., Donald N, 2006):

exteriores. La innovacin con valor se da cuando las organizaciones logran alinear su

Figura 5 - Clasificacin de la innovacin.

I. Incremental I. Radical I. Tecnolgica I. Organizativa I. Comercial

Cambios Es la ruptura Cuando su Se presenta Esta afecta

Fuente: Pizarro (2005).

Figura 7 - Proceso de diseo de modelos de negocio.

Fuente: Mrquez (2010).

Figura 6 - Modelo CANVAS.

Fuente: Osterwlader & Pingneur (2010).

Anlisis externo: es el siguiente componente de la administracin estratgica. En l se analiza

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Rivas, L. (2009). Evolucin de la teora de la organizacin. Revista Universidad & Empresa,

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