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Direccin
estratgica en
la empresa

TEMA 2

Anlisis Competitivo

I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. ANLISIS DEL CONTEXTO
COMPETITIVO
IV. CAPACIDADES Y RECURSOS
DE LA EMPRESA
V. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIN
AUTOEVALUACIN SOLUCIN

Ediciones Roble S.L.

TEMA 2. ANLISIS COMPETITIVO

I INTRODUCCIN
La estrategia se basa en dos tipos de informacin fundamentales: la
referida a los aspectos internos de la empresa, sus fuerzas y
debilidades (anlisis interno) y la relativa al entorno en el que la
empresa acta, las amenazas, oportunidades y retos que ofrece
(anlisis del entorno).
Tradicionalmente, los tericos del anlisis estratgico han desarrollado
ms el primer tipo de informacin que el segundo, pero existen
diversos factores que han invertido la tendencia:
9 la creciente internacionalizacin, que ha ampliado el campo
competitivo,
9 la crisis econmica, que ha mostrado a los directivos de las
empresas occidentales que sus capacidades competitivas eran
efmeras, con la entrada de nuevos pases que han aparecido
en la escena internacional. Ej.: los dragones asiticos,
9 el incremento del poder de grupos con influencia en la
empresa como sindicatos, asociaciones de defensa ambiental,
de consumidores, etc.,
9 los cada vez ms acuciantes problemas ecolgicos y su
globalizacin,
9 la inflacin y el paro.
Todo ello indica que la empresa es un sistema abierto que no puede
vivir cerrada en ella si no quiere morir. As, en el anlisis
estratgico tradicional, centrado en estrategias de crecimiento,
internacionalizacin y diversificacin, el estudio de la competencia
se resuma al reparto de cuotas de mercado y el objetivo era
convertirse en empresa dominante en reas en crecimiento.
Pero, esa necesidad de considerar el entorno hizo que progresivamente
aparecieran nuevos conceptos como la posicin competitiva,
que implicaba estudiar el contexto competitivo y el atractivo y
valor del rea de negocio, que permitir a la empresa dedicar
recursos a desarrollarse o a retirarse.
En este tema se abordan ambos anlisis: el anlisis externo o anlisis
del entorno competitivo, en primer lugar, y el anlisis interno o
anlisis de los recursos y las capacidades de la empresa, en ltimo.
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TEMA 2. ANLISIS COMPETITIVO

II OBJETIVOS
El objetivo fundamental de este tema es el estudio de los condicionantes
externos (entorno) e internos (recursos y capacidades), paso fundamental
en el proceso estratgico, previo a la formulacin de la estrategia y cuyos
resultados la orientan en el sentido correcto. Sin considerar la situacin de
la economa y los mercados, el sector industrial o de servicios y la cadena
de suministro en los que se ubica la empresa, las oportunidades y
amenazas del entorno, las capacidades actuales y potenciales de la
empresa y sus fortalezas y debilidades, es difcil construir e implementar
con xito una estrategia.
En cuanto a los objetivos concretos de este tema se sealan los
siguientes:

Comprender que las diferentes fuerzas externas constituyen el


conjunto de factores que explican los comportamientos competitivos
de las empresas.

Estudiar las diferentes formas de presin que clientes y proveedores


pueden llegar a ejercer sobre la empresa.

Detectar las amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a


la empresa.

Identificar las diferentes fuerzas competidoras y los factores que


las intensifican.

Conocer la influencia de las evoluciones del macroambiente en


los comportamientos de las diferentes reas de negocio, y cmo
permiten detectar las amenazas y oportunidades.

Determinar los factores clave de xito que permiten a la


empresa segn las grandes tendencias de los diferentes
entornos: macroeconmico, tecnolgico, social y poltico.

Conocer el concepto de grupos estratgicos, su posicionamiento


y los mtodos para identificarlos.

Comprender cmo la determinacin y anlisis de los grupos


estratgicos y la identificacin de la empresa con alguno de ellos
permite entender las bases de la rivalidad entre empresas y
grupos.

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Estudiar las posibilidades de movilidad de empresas entre


grupos y su conversin en estrategia.

Entender que el desempeo de una empresa, que evoluciona en


el tiempo, se explica por las caractersticas competitivas del
sector, las del grupo estratgico al que pertenece y su posicin
en el seno del grupo.

Conocer que la dinmica competitiva del sector al que pertenece la


empresa est fuertemente influida por tres factores: el nmero de
grupos estratgicos y su tamao relativo, el grado de independencia
de los grupos en el mercado, la distancia estratgica entre los
grupos.

Estudiar las posibilidades de eleccin que la dinmica competitiva


entre grupos estratgicos ofrece a la empresa y que constituyen
verdaderas elecciones estratgicas.

Comprender los motivos de la lucha competitiva entre los grupos


estratgicos y las diferentes actitudes que pueden presentar los
actores de dicha lucha competitiva: defensiva, agresiva u ofensiva y
proactiva.

Conocer los diferentes criterios de valoracin del rea de


negocio: tasa de crecimiento, ciclo de vida y madurez, valor
intrnseco y relativo.

Comprender las estrechas relaciones existentes entre estructura


interna de la empresa y estrategia.

Comparar las estructuras funcionales convencionales basadas en


la especializacin, con las estructuras en unidades estratgicas
de negocio, basadas en la demanda y en los clientes, mucho
ms adaptadas a los escenarios actuales en los que se mueven
los mercados.

Entender las unidades estratgicas de negocio como originadas


por combinaciones producto/mercado para las que se puede
identificar un beneficio.

Conocer los mtodos de determinacin de las unidades estratgicas


de negocio y su ubicacin, basados en los ejes de coordinacin y en
los procesos principales, as como las posibilidades de segmentacin
de la empresa en dichas unidades y los procedimientos habituales
aplicados a dicha segmentacin.
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Comprender que mediante la determinacin de las unidades


estratgicas de negocio (UEN) una empresa va a poder desarrollar
tres aspectos fundamentales para su desarrollo: una buena
Planificacin Estratgica, la definicin de la Cuadrcula de Negocio
de la empresa y el diseo de la Estructura de la empresa en funcin
de las UEN establecidas.

Aprender a formular una estructura dinmica de empresa por


unidades, en base a las necesidades permanentes de reorganizacin,
a efectos de poder implantar las nuevas estrategias que los
continuos cambios de escenario obligan a plantearse.

Estudiar los mtodos de gestin de la cartera de unidades


estratgicas de negocio de una empresa utilizando la cuadrcula
de negocio y la matriz de nueve entradas.

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III ANLISIS DEL CONTEXTO COMPETITIVO


La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste
en relacionar a una empresa con su entorno. Aunque el entorno
relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales y fsicas
como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el
sector o sectores en los cuales compite.1 Su estructura tiene una
fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivo, as
como, las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para
la empresa a travs de la identificacin de las oportunidades y las
amenazas ambientales.
Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan
el potencial para que una empresa obtenga ventaja competitiva.
Ej.: los continuos avances en la tecnologa del microprocesador
durante la dcada de 1970 generaron la oportunidad para que las
empresas construyeran econmicos ordenadores personales (una
oportunidad de la que sacaron ventaja Apple, IBM y Compaq). Las
amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en
peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. La clave
est en las habilidades de las empresas para enfrentarse a esas
fuerzas externas.
Dimensiones de los sectores
Todo sector econmico se inserta en una cadena econmica con tres
dimensiones bsicas:
9 Un conjunto de operaciones tcnicas que van desde la materia
prima hasta el producto final adquirido por el consumidor.
9 Un conjunto de relaciones econmicas y de transacciones
comerciales entre empresas que se encuentran en niveles
complementarios.
9 Un conjunto de organizaciones ms o menos jerarquizadas
que dirigen la coordinacin de las operaciones tcnicas y de
las transacciones comerciales.

Tambin bajo la denominacin de industria, definimos el sector como un grupo de


compaas oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s, es decir,
aquellos que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor. Ej.: Los tableros
plsticos y metlicos utilizados en la fabricacin de automviles son sustitutos cercanos entre
s. A pesar de las diferentes tecnologas de produccin, atienden las misma necesidad de
consumo: suministrar tableros a aquellas compaas ensambladoras de automviles.
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Lucha competitiva intrasectorial


Cada sector se encuentra entre un sector proveedor (nivel anterior) y
un sector cliente (nivel posterior). Estos dos niveles (figura 1) ejercen
sobre el sector presiones variables que incrementan la lucha
competitiva intrasectorial. sta se ve tambin influida por la mayor o
menor dificultad para entrar en el sector (ej.: facilidad para entrar en
la fabricacin o distribucin de ropa frente a la dificultad de entrar en
la generacin de electricidad, con barreras tecnolgicas muy importantes) o
para salir del sector (barreras tecnolgicas) o por las posibilidades de
entrada de productos sustitutivos (ej.: muchos cines cerraron en los
80 por la masiva popularizacin de los vdeos).

Proveedores

Sector

Clientes

Fig. 1. Cadena de suministro

El anlisis del contexto competitivo se puede esquematizar en el


famoso modelo de las cinco fuerzas, introducido por Michael
Porter, que recoge las fuerzas competitivas bsicas cuya accin
conjunta determinan la intensidad competitiva y la rentabilidad
potencial en el sector (ver la figura 2). Porter argumenta que cuanto
ms fuerte sea cada una de estas fuerzas, ms limitada estar la
capacidad de las compaas establecidas para aumentar precios y
obtener mayores utilidades.

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TEMA 2. ANLISIS COMPETITIVO

FUERZAS
FUERZASCOMPETITIVAS
COMPETITIVAS

COMPETIDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador de los proveedores

COMPETIDORES
EN EL SECTOR

PROVEEDORES
PROVEEDORES

COMPRADORES
COMPRADORES
Rivalidad entre
los competidores

Poder negociador de los clientes

Amenaza de productos sustitutivos

SUSTITUTOS
SUSTITUTOS

Fig. 2. Las cinco fuerzas competitiva

En este sentido, una fuerza competitiva slida puede considerarse una


amenaza, puesto que disminuye las utilidades. Una fuerza competitiva
dbil puede tomarse como una oportunidad, pues permite que la
empresa obtenga una mayor rentabilidad. El objetivo de la estrategia
competitiva para una empresa en un sector es, pues, encontrar una
posicin en el mismo en la cual pueda defenderse mejor contra estas
fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
En cada sector, adquieren mayor relevancia fuerzas distintas. Ej.: En la
produccin de barcos tanque transocenicos, el factor determinante
probablemente sea el poder de negociacin de los compradores (las ms
importantes compaas petroleras). En la industria del acero, los factores
determinantes son la competencia internacional y los materiales
sustitutivos, etc.
El caso extremo de intensidad competitiva en un sector est
representado por la competencia perfecta, donde el ingreso es libre,
las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores
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TEMA 2. ANLISIS COMPETITIVO

y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas


empresas y los productos son todos similares.
En definitiva, entender la estructura del sector industrial es el punto de
partida para el anlisis estratgico. A continuacin veremos cada una de
estas fuerzas y las caractersticas determinantes de las mismas:
3.1 Fuerzas competitivas
Las diferentes fuerzas externas que vamos a analizar constituyen los
factores que explican directamente los comportamientos competitivos
en el seno de un rea de negocio. Paralelamente, se producen
grandes evoluciones en el macroentorno, que veremos posteriormente.
A) PRESIONES EJERCIDAS POR LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES
El poder que ejercen tiene su origen en que suponen un eslabn de la
cadena econmica. El eslabn anterior lo forman los proveedores y el
posterior los clientes.
-

Los compradores se pueden considerar una amenaza


competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan
mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costes
operativos). De manera alternativa, los compradores dbiles
suministran a la compaa la oportunidad de aumentar los
precios y obtener mayores rendimientos.

Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando


estn en capacidad de imponer el precio que una compaa debe
pagar por el input o de reducir la calidad de los bienes suministrados,
disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta. De manera
alternativa, los suministradores dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.

Los mismos criterios son aplicables a ambos, ya que tienen por


finalidad evaluar la relacin que vincula a un sector proveedor
con su sector cliente, concretamente la posicin de fuerza de
uno frente a otro. Estos criterios son:
Grado de concentracin relativa de un sector frente
a otro
Se refiere al reparto de las cuotas de mercado entre un
nmero ms o menos grande de empresas. Una mayor
concentracin (pocas empresas y de gran magnitud) de un
sector le beneficia de un poder de negociacin superior, de
una capacidad de presin sobre el otro.

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Los compradores de grandes volmenes de producto de


un sector son especialmente poderosos si el sector est
caracterizado por grandes costes fijos y eleva el inters de
mantener la capacidad ocupada al mximo.
Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados
por lo general podrn ejercer una influencia considerable
en los precios, en la calidad y en las condiciones.
Ej.: Fabricantes de juguetes muy dispersos frente a una
distribucin muy concentrada: los segundos tienen un
mayor poder y capacidad de presin sobre los primeros.
Calidad vinculada
Significa que el valor del producto fabricado (o el del
servicio prestado) por un sector est fuertemente
determinado por la calidad de lo que se compra al
proveedor; ste posee, entonces, frente al sector cliente
un poder de negociacin importante y los clientes suelen
ser menos sensibles a los precios. Ej.: fabricantes de
microporcesadores frente a los fabricantes de microordenadores.
El caso contrario es el de la industria del automvil, que
impone sus exigencias de calidad, de plazos y de precios a
sus proveedores (como ocurre con los grandes almacenes
en muchos productos). Otros ejemplos son el equipo para
la explotacin de pozos muy importante, pues la mala
calidad puede ocasionar grandes prdidas por explosiones,
por ejemplo o el caso del envasado de instrumentos
mdicos, en los que la calidad del envase influye en la
impresin del usuario sobre la calidad del equipo en el
interior.
Diferenciacin de los productos
Cuando un producto tiene muy pocos sustitutos y es
importante para la compaa da al proveedor un poder
importante sobre el cliente (ej.: mediante el ofrecimiento
de algn servicio adicional). En cambio, en tanto que los
productos se generalizan el poder de mercado del
proveedor es mucho ms dbil: los clientes, seguros de
que siempre pueden encontrar proveedores alternativos,
pueden colocar a una compaa contra otra.

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TEMA 2. ANLISIS COMPETITIVO

Coste de cambio
Se refiere a los gastos generados por un cambio de
proveedor y resulta de los dos factores anteriores. Cuanto
ms elevado sea el coste de cambio, ms vinculado estar
el cliente con su proveedor actual y mayor ser el poder
de este ltimo y viceversa. En general, el coste percibido
es superior al coste real, lo que refuerza la fidelidad del
cliente respecto al proveedor. En la inyeccin de plstico,
por ejemplo, el proveedor puede financiar el molde por
cuenta de su cliente; para cambiar, ste debera financiarse
un nuevo molde o encontrar un nuevo proveedor que
aceptase hacrselo.
Posibilidades de integracin
En el caso de los clientes, una amenaza real de integracin
hacia detrs (ascendiente) les confiere una posicin de
fuerza en la negociacin. Ej.: General Motors y Ford
utilizan la amenaza de la autofabricacin como ventaja
negociadora. En la prctica se dedican a la integracin
gradual, esto es, produciendo en el interior algunos
componentes para sus necesidades y comprando el resto a
proveedores externos. No slo la amenaza de un mayor
grado de integracin es particularmente creble, sino que
tambin la fabricacin interna les proporciona un
conocimiento detallado de los costes, lo cual es de gran
ayuda en la negociacin. Ej.: Algunos grandes de la
distribucin alimentaria han invertido en la elaboracin de
productos vendidos con marca propia. El poder de compra
puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas
del sector amenazan con la integracin hacia los sectores
industriales del comprador.
En el caso del proveedor, cuando representa una amenaza
real de integracin hacia delante (descendiente) proporciona
un freno contra la habilidad del sector cliente para mejorar
las condiciones con las cuales compra. Ej.: Algunos fabricantes
textiles o de calzado han desarrollado as su propia red de
distribucin.
Distribucin del valor aadido
En la medida en que los interesados conocen precisamente
los costes y los beneficios del otro (ya sea proveedor o
cliente) presiona al que tiene mayor valor aadido. Las
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bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los


costes de compra. Ej.: Los proveedores de Chrysler se
quejan de que estn siendo presionados para que den
condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores
con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles
a los precios (por supuesto, esto si el artculo no
representa una fraccin alta de sus costes). Un profundo
desequilibrio de las fuentes de valor aadido podr conducir
a una empresa a integrar el negocio hacia detrs o hacia
delante.
De todas formas, la importancia del producto, de la materia
prima o del producto manufacturado comprado al proveedor
dentro de los costes totales del cliente representa un gran
papel en la formacin de un poder de mercado estable del
primero frente al segundo.
Grado de concentracin de los intercambios
Confiere un poder de negociacin importante al nico
cliente o nico proveedor de un sector. Ej.: Uno de los
puntos clave de la supervivencia de los fabricantes
informticos reside en el dominio de la tecnologa de los
componentes electrnicos: esta tecnologa haba estado en
el pasado muy controlada por los fabricantes americanos.
Actualmente, en cambio, el sector est dominado por los
japoneses NEC, Toshiba e Hitachi, que ocupan, junto al
americano Intel, las primeras plazas mundiales en la
produccin de componentes. La mayora de los fabricantes
se encuentran, pues, en situacin de dependencia frente a
sus proveedores de componentes.
Ejemplo de industria cuyos compradores son poderosos es
la del abastecimiento de partes para automviles. Los
proveedores son numerosos y, por lo general, pequeos
de escala. Sus clientes, los fabricantes de automviles,
son grandes y apenas unos cuantos. Chrysler, por
ejemplo, hace negocios con casi 2.000 suministradores de
partes y, por lo general, contrata varias organizaciones
para abastecer la misma pieza. Las principales compaas
automotrices han utilizado su poderosa posicin con el fin
de enfrentar a los proveedores entre s, hacer bajar los
precios que pagan por las partes y demandar mejor
calidad. Si uno de ellos se opone, entonces aqullas
utilizan la amenaza de cambiarse a otro abastecedor como
instrumento de negociacin. Adems, para mantener
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bajos precios, tanto Ford como General Motors, han


utilizado la amenaza de fabricar las partes por s mismos
en vez de comprar las de los proveedores.
Durante mucho tiempo las compaas de transporte areo
fueron ejemplo de una industria cuyos proveedores eran
poderosos. En particular, los pilotos de aerolneas y los
sindicatos conformados por los mecnicos de aviones,
como proveedores de mano de obra, tuvieron una fuerte
posicin con respecto a las aerolneas. stas dependan de
los sindicatos para volar y reparar sus aparatos. Debido a
los acuerdos laborales y a la probabilidad de huelgas
perjudiciales, la mano de obra no sindicada no se
consideraba un posible sustituto. Los sindicatos utilizaban
su posicin para aumentar los sueldos de pilotos y
mecnicos por encima del nivel que hubiera prevalecido en
circunstancias ms competitivas, como las que suelen
presentarse en este mbito. Esta situacin dur hasta
comienzos de la dcada de 1980, cuando la estructura
resultante de altos costes de este medio comenz a llevar
a la quiebra a muchas organizaciones de transporte areo.
stas utilizaron entonces la amenaza de quiebra para
romper los acuerdos sindicales y obligar a bajar los costes
de mano de obra, a menudo hasta en un 50%.
En definitiva, los siete indicadores vistos permiten evaluar el rol y la
influencia que pueden tener los proveedores y los clientes en la
intensidad de la lucha competitiva interna del sector analizado,
discriminando las condiciones de acceso a las materias primas, a las
tecnologas o al mercado.
B) LAS AMENAZAS EXTERNAS
Las amenazas externas tienen su origen en la entrada de un nuevo
competidor en el rea y la irrupcin de productos o servicios
sustitutivos. Su efecto inmediato puede ser una disminucin de la
demanda dirigida a las empresas del rea, que refuerce as la
intensidad de la competencia, o bien la reduccin de la cuota absoluta
de mercado del producto o del servicio tradicional.
B. 1) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un
sentido general, con empresas que producen artculos sustitutivos, es
decir, productos o servicios de industrias que satisfacen similares
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necesidades del consumidor o, incluso, que tienen una funcin ms


amplia, que proporciona al usuario una utilidad mayor, a un precio
competitivo. Ej.: Las compaas en el mbito del caf compiten de
manera indirecta con las del t y las de bebidas refrescantes
(atienden necesidades similares, de bebida). Los precios que pueden
cobrar las empresas en la industria del caf se limitan por la
existencia de sustitutos como el t y bebidas refrescantes. Si el precio
del caf aumenta demasiado con relacin al de estas bebidas,
entonces sus consumidores lo cambiarn por esos sustitutos
(ej.: heladas destruyeron las cosechas de caf brasileo entre 1975 y
1976, cambio en grandes cantidades al t).
Ej.: Cierre de cines ante la aparicin del vdeo. Ahora amenaza sobre
el vdeo por las ventajas redescubiertas del cine (salida, calidad del
sonido...) y por la proliferacin de la televisin por cable y televisin
de pago sobre pedido.
En buena medida, las amenazas de sustitucin deben buscarse en las
nuevas tecnologas que, ya maduras en negocios afines, incluso
alejados, pueden aplicarse al negocio estudiado y hacer que el
consumidor se beneficie de una mejor relacin calidad-precio. Para
prever la amenaza de sustitucin es necesario:
Conocer bien la funcin de uso que cumple el producto o el servicio,
con la visin ms amplia posible. La amenaza ms fuerte de
sustitucin es aquella que desemboca en la desaparicin pura y
simple de la demanda. El caf molido ha hecho que gradualmente
deje de utilizarse el molinillo de caf.
Observar las nuevas tecnologas como los sistemas multimedia,
la ingeniera gentica o los nuevos materiales susceptibles de
aplicaciones muy variadas.
Los fenmenos de sustitucin son cada vez ms difciles de prever y
de dominar. Pueden incidir sobre los precios del sector, limitando el
precio que una organizacin puede obrar y reducir considerablemente
la rentabilidad de las empresas. Adems, al provocar un descenso de
una parte ms o menos importante de la demanda, aceleran el
declive del sector y pueden conducir a una situacin de sobrecapacidad.
Sin embargo, si los productos de una empresa tienen unos cuantos
sustitutos cercanos (es decir, si stos son una dbil fuerza
competitiva), entonces, mientras las dems condiciones permanezcan
constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y
obtener utilidades adicionales. En consecuencia, sus estrategias
deben disearse para sacar ventaja de esta situacin.
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B. 2) AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES


Los competidores potenciales son compaas que no participan en
una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden,
presentndose en el sector con una oferta competitiva, mediante
creacin o diversificacin. Ej.: A comienzos de los 80 ATT se
consideraba un rival potencial en la industria del ordenador personal,
pues posea la tecnologa, fuerza de ventas y capital necesarios para
fabricar y vender los PC. En realidad, ATT ingres en la industria en
1985, aunque posteriormente no asegur una fuerte posicin en el
mercado. Ej.: Entrada de grandes cadenas de distribucin en
productos tpicamente bancarios: productos de aplazamiento, crditos
y contratos de seguros, tarjetas propias... Ej.: Entrada de Black &
Decker en el pequeo electrodomsticos.
Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores
potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad
de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser para
aqullas mantener su participacin en el mercado y generar utilidades.
Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales
representa una amenaza para la rentabilidad de las empresas
establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de un nuevo
ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esa
oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Una empresa es susceptible de convertirse en nuevo entrante si cree
que hay inters en ello, es decir, si:
El negocio considerado se inserta fcilmente en los negocios
actuales de la empresa, que posee ya las competencias requeridas
(o la mayora).
El negocio representa un potencial de crecimiento y de rentabilidad
interesante.
El acceso a este negocio no representa un coste disuasorio.
De todas formas, la amenaza de ingreso en un sector industrial depende
de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la
reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.
Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una represalia
por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es
baja.

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Como dijimos, las amenazas externas dependen de las barreras de


entrada de nuevos competidores y de la capacidad de respuesta de
los competidores existentes, por lo que un nuevo competidor o un
nuevo producto no pueden implantarse en un sector a menos que el
acceso sea posible y que los competidores en el sector permitan la
implantacin:
Barreras de entrada
Limitan las posibilidades de acceso al sector y la amenaza de
nuevos entrantes. Concretndose siempre en costes y plazos,
pueden ser analizadas a partir de los siguientes elementos:

Economas de escala. Se refieren a las reducciones en los


costes unitarios de un producto (u operacin o funcin que
entra en la elaboracin de un producto) en tanto que aumenta
el volumen absoluto por perodo. El tamao mnimo para
alcanzar los costes competitivos supone una barrera de
entrada que concierne a todas las funciones de la empresa:
Produccin, Marketing, Investigacin y Desarrollo. Ej.: Las
economas de escala en produccin, investigacin, comercializacin
y servicio son quiz las barreras clave para el ingreso en el
sector industrial de la computacin, como a su pesar lo
descubrieron Xerox y General Electric. Por otra parte, es
importante examinar por separado cada uno de los
componentes del coste para su relacin partiuclar entre el
coste unitario y la escala. Ej.: en la manufactura de aparatos
de TV, las economas de escala son grandes en la produccin
de la pantalla y son de menor importancia en la fabricacin de
gabinetes y en el montaje del aparato.

Ventajas de costes absolutos. Son, en cambio, independientes


del tamao, pero constituyen un obstculo determinante. El
acceso a la tecnologa, por ejemplo, puede estar protegido
por una patente; las materias primas pueden estar
controladas por algunos productores. Sobre todo, la
experiencia acumulada por las empresas dominantes es a
menudo difcil de alcanzar. Efectivamente, la necesidad de
invertir grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para
publicidad rigurosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin
y desarrollo. Ej. Xerox cre una gran barrera de capital para
el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando
opt por alquilar copiadoras en vez de venderlas
directamente, lo cual aument mucho la necesidad de capital
de trabajo.
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Costes de cambio. Se refiere a los costes que tiene que


hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro, lo
que hace rgidas las relaciones entre cliente y proveedor:
costes de reentrenamiento de los empleados de compras,
coste de probar y evaluar un nuevo proveedor, incluso
costes psquicos derivados del cambio (tambin puede
pasar con los clientes, aunque en menor medida). Si estos
costes del cambio son elevados, los proveedores de nuevo
ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o
en el desempeo para que el comprador cambie el actual.
Acceso a los canales de distribucin. Los distribuidores
mantienen con los fabricantes del sector unas relaciones
ms o menos estrictas, organizadas en torno a normas de
calidad, de nivel de precio, de plazos o de servicio. Ahora
bien, las superficies de venta son limitadas y acceder a
ellas es a menudo muy difcil. La especializacin de los
canales de distribucin a veces es causa del fracaso en
diversificaciones. Es decir, la barrera se crea por la
necesidad de los nuevos competidores de asegurar la
distribucin para su producto: la nueva empresa ha de
persuadir a los canales de que acepten su producto mediante
reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida
y similares, lo cual reduce rentabilidades. Ej.: El fabricante de
un nuevo producto alimenticio debe persuadir al detallista de
que le proporcione espacio en los anaqueles de un
supermercado en pugna mediante promesas de promociones
y descuentos. Ej.: Las empresas de fabricacin de cerveza en
UK durante dcadas invirtieron en la financiacin de pubs, lo
que garantizaba la distribucin de sus productos y exclua a
otros competidores. A finales de los 80 la Comisin de
Monopolios y Fusiones de UK requiri a las ms grandes
compaas cerveceras que acabaran con este sistema con el
objetivo de permitir la libre entrada de productos competidores.
Diferenciacin del producto. Explica la fidelidad del cliente
y la importancia de los costes de cambio. Es consecuencia
de los esfuerzos realizados por los fabricantes del sector
para afirmar su imagen de marca y hacer que su servicio
sea fiable. Es decir, significa que las empresas establecidas
tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo
cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o, simplemente, ser el primero en el
sector industrial. La diferenciacin crea una barrera para el
ingreso obligando a los que participan en l a realizar grandes
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gastos para superar la lealtad existente del cliente. Se trata


de una barrera muy importante en productos para el cuidado
del beb, cosmticos, banca de inversin, etc. Ej.: El Corte
Ingls.
Ventajas en coste independientes de las economas de
escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas
en coste no igualables por nuevos competidores como la
patente de una frmula o una tecnologa, el acceso favorable
a materias primas, ubicaciones favorables (agricultura), curva
de experiencia (en aquellos negocios en los que los costes
bajan conforme se acumula experiencia).
Franquear estas barreras a la entrada exige capitales importantes
para efectuar las inversiones necesarias en capacidad de produccin,
en investigacin, en publicidad, etc. Estos obstculos tambin pueden
ser reforzados por la poltica gubernamental que regula la entrada en
algunos servicios (comunicaciones, abastecimientos de agua y energa...).
Ej.: en la industria farmacutica y en la de detergentes de uso
domstico existen fuertes barreras de entrada derivadas de la
diferenciacin del producto, lograda mediante considerables
desembolsos en investigacin y desarrollo y en publicidad, que
generan lealtad a la marca, haciendo difcil que nuevas compaas
ingresen en gran escala en estos sectores. Las estrategias de
diferenciacin de Procter & Gamble y Unilever en los detergentes de
uso domstico han sido tan exitosas que estas dos firmas dominan la
industria global. Ej.: de aviones a propulsor con economas de escala
como barrera.
Capacidad de respuesta
Puede ser muy intensa y puede disuadir del ingreso en un sector una
reaccin enrgica de los competidores actuales. Las condiciones que
sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso son:
La existencia de una tradicin de relaciones profesionales
cordiales y frecuentes, como es el caso de negocios antiguos,
bien estructurados, que han sabido poner en prctica mecanismo
de defensa eficaces y cuyo nmero de competidores en el sector
es dbil.
Histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a
los que ingresan.
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Los recursos movilizables en la empresa suponen una fuerza


disuasoria instantnea temible, permitindoles anular rpidamente
una ventaja eventual sobre la que el entrante esperaba apoyarse.
La estructura de costes y los mrgenes existentes pueden
reforzar la capacidad de respuesta de las empresas en el sector,
a menos que no se trate de una bajada brutal de los precios.
No obstante, esta capacidad de respuesta no se pondr en prctica
realmente a menos que la profesin se sienta fuertemente amenazada y
con voluntad de defenderse.
Por otra parte, si resulta fcil salir del sector, algunas empresas
pueden mostrar la tendencia a elegir esta escapatoria antes que
iniciar el combate con el entrante. Esta posibilidad (la combatividad
de un sector) est fuertemente condicionado, pues, por los obstculos
de salida, que pueden ser econmicos, estratgicos, polticos y
sociales o psicolgicos.
C) JUEGO COMPETITIVO INTRASECTORIAL
Si es una fuerza competitiva dbil, las empresas tienen la oportunidad
de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es slida,
la competencia de precios que puede surgir limita la rentabilidad al
reducir los mrgenes que se obtienen en las ventas. El grado de
rivalidad depende de los siguientes factores:
Nmero y tamao relativo de competidores: cuando la cantidad
de empresas es numerosa, la posible rebelda es grande y por lo
general, algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin
que se note. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas,
si estn ms o menos equilibradas en cuanto a tamao y
recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn
propensas a pelear con recproca correspondencia y a tener los
recursos para represalias sostenidas y enrgicas. Cuando en
1986 GM introdujo una tasa financiera reducida para vender
automviles, tuvo un impacto negativo sobre las ventas y
rentabilidad de Chrysler y Ford, que debieron introducir
paquetes similares a fin de proteger su participacin en el
mercado. Cuando el sector est muy concentrado entonces el
lder o lderes pueden imponer disciplina as como tener un papel
coordinador en la industria mediante dispositivos como el
liderazgo en precios.

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Crecimiento del negocio: un crecimiento fuerte permite que


muchas empresas extraigan beneficio o en trminos de mrgenes
comerciales y de retorno sobre la inversin; un crecimiento lento
origina que la competencia se convierta en un juego por una
mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan
expansin, lo que crea tensiones muy fuertes, en concreto, en el
precio.
Diversidad de los competidores. Los competidores difieren en
estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas
matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la
forma de competir. La rivalidad se hace ms voltil e impredecible
conforme ms variados son los competidores en trminos de sus
estrategias, personalidades, prioridades corporativas, recursos y
pases de origen. Es decir, esa diversidad conduce a una
fragmentacin del mercado y crea serias dificultades para identificar
a los competidores ms peligrosos.
Diferenciacin. Cuando existe una falta de diferenciacin real, o
sea, se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia,
la eleccin por parte de los compradores est basada
principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado
una intensa competencia en el precio y servicio. Esta situacin
conduce a que cada competidor deba dominar estrictamente los
diversos componentes de sus costes.
Importancia de los costes fijos o de almacenamiento. Cada vez
que los costes fijos representan una gran fraccin del coste total,
los costes unitarios tienden a ser los ms bajos cuando se
maneja la capacidad total o casi total, puesto que los costes fijos
se pueden diluir en ms unidades de produccin. Por lo tanto, la
capacidad no usada impone un castigo en forma de aumentos de
costes porque habr menos unidades que soporten la carga de
los costes fijos. Esta presin impulsa a las compaas a hacer
descuentos especiales, rebajas y otras tcticas para aumentar
las ventas, con lo que se intensifica la competencia. De igual
manera, cuando un producto es perecedero, de temporada o de
inventario costoso aumentan las presiones cada vez que uno o
ms competidores deciden lanzar al mercado su exceso de
suministro.
Obstculos para la salida. Las barreras de salida son factores
econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las
empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando
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rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las


principales fuentes de barreras de salida son activos especializados
para el negocio que tienen poco valor de liquidacin o costes
elevados de transferencia; costes fijos de salida, como contratos
laborales, costes de reinstalacin, etc.; interrelaciones estratgicas
entre la unidad y otras en trminos de imagen, acceso a los
mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. que causa que
la empresa considere de importancia estratgica continuar en el
negocio; presiones gubernamentales.
3.2 El rol del macroambiente
Las diferentes fuerzas externas que acabamos de analizar constituyen los
factores que explican directamente los comportamientos competitivos en
el seno de un rea de negocio. Paralelamente se producen grandes
evoluciones en el macroentorno2 del rea de negocio que, igualmente,
influyen sobre su destino. Aunque su estudio es fundamental para la
deteccin de amenazas y oportunidades estratgicas, es difcil medir el
impacto de un fenmeno social sobre un negocio determinado.
El anlisis del entorno tiene como objetivo determinar los factores
clave de xito que permiten a la empresa seguir las grandes
tendencias. Podemos considerar los siguientes mbitos:
Entorno macroeconmico. Influye sobre la empresa en la
medida en la que condiciona su capacidad de obtener una
adecuada tasa de rendimiento. Pertenecen a este entorno los
indicadores de tasa de crecimiento de la economa, el tipo de
inters, el tipo de cambio, la tasa de inflacin, internacionalizacin
de las economas.
Entorno tecnolgico. El cambio tecnolgico puede hacer que
un producto establecido sea obsoleto de la noche a la maana.
Al mismo tiempo, puede generar numerosas posibilidades para
un producto. Uno de los ms importantes impactos de cambio
tecnolgico consiste en que puede afectar a las barreras de
ingreso y, en consecuencia reformar la estructura de la industria.
Asimismo, la evolucin tecnolgica puede hacer desaparecer un
gran nmero de sectores y crear algunos nuevos en pocos aos.
En los aos 80 con la fabricacin de ordenadores personales
econmicos se redujeron las barreras de ingreso para el
2

El entorno ms amplio, econmico, tecnolgico, demogrfico, social, poltico y fsico, cuyos


cambios pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas del modelo de
Porter, alterando su relativo solidez y, con ello, el atractivo del sector.
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mercado de procesadores de texto. As, entraron en el mercado


compaas como WordPerfect y Microsoft, cuyos programas
pudieron ser ejecutados en ordenadores econmicos, haciendo
desaparecer a otras industrias. De modo general, se observa un
aumento en el consumo de servicios y una aceleracin de los
fenmenos tecnolgicos.
Entorno social
-

La evolucin demogrfica (descenso de la natalidad,


aumento de la esperanza de vida) tiene consecuencias sobre
los mercados.

La evolucin de las formas de vida (reduccin del nmero de


matrimonios, incorporacin de la mujer al trabajo, mayor
cuidado de la salud...) conlleva la cada de algunos mercados
(mquina de coser, tabaco...) pero crea otros (microondas,
guarderas, comidas light...).

Formacin de un poder social incide sobre la dinmica


competitiva: fuerzas sindicales (inciden en nuevos comportamientos
de los empleados inducidos por tambin nuevas tcnicas de
gestin que buscan su motivacin a travs de la participacin
y la potenciacin de sus competencias...), movimiento de
defensa del consumidor (fechas de caducidad, gasolineras...),
movimiento de defensa de la naturaleza (importancia de las
cuestiones medioambientales para ser competitivo, imagen).

Entorno poltico y legal. Distintas regulaciones sobre calidad,


aspectos medioambientales, etc. suponen una restriccin para
la empresa.
3.3 Grupos estratgicos
Tras analizar las fuerzas que caracterizan la intensidad de la
competencia en el entorno competitivo de una empresa, es
necesario estudiar la competencia interna entre empresas de
una misma rea. El primer paso en el anlisis estructural dentro de
los sectores industriales es caracterizar las estrategias de todos los
competidores de importancia a lo largo de diversas dimensiones. Y es
que se puede constatar que dentro de un sector las distintas
empresas adoptan estrategias diferentes (canales de distribucin
utilizados, segmentos de mercado atendidos, calidad de productos,
liderazgo tecnolgico, servicio al cliente, polticas de fijacin de
precios, polticas publicitarias...) obtienen resultados distintos (de
rendimiento, de tamao, de cuota de mercado...) y siguen trayectorias a
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veces opuestas. El estudio de este fenmeno por Newman y


posteriormente con Porter dio lugar a la creacin del concepto de
grupo estratgico; el anlisis se realiza en trminos de grupos
estratgicos.
3.3.1 Definicin
Un grupo estratgico est formado por las empresas de un sector
que han llevado a cabo elecciones estratgicas similares, incluso
idnticas, acerca de una serie de elementos o dimensiones
estratgicas (nos sirven para analizar las estrategias utilizadas por las
empresas del sector).
Grado de especializacin. Bakeaz, editorial especializada en temas
de paz, ecologa, igualdad...
Imagen de marca. Diversos productos de Procter & Gamble o de
Unilever.
Poltica de precios. Ropa de marca (el precio no se fija en funcin
de los costes y un margen).
Modo de distribucin. Amazon, venta de libros por Internet/Avon,
venta personal/ Intermediarios...
Extensin de los servicios complementarios. Reparaciones y
repuestos, garanta, instalacin...
Tipo de poltica de comunicacin. Poltica agresiva (comparacin:
Retevisin por fin hay alguien al otro lado y luego de tu lado
y Telefnica), informativa (valor nutricional...).
Calidad percibida del producto. Marcas blancas.
Grado de integracin vertical. Ford fabrica algunas piezas en vez
de comprarlas/ Panadero.
Dominio de la tecnologa.
Posicin en cuanto a costes.
Relaciones con la casa matriz. Todas las divisiones de las compaas
petroleras en fertilizantes nitrogenados tienen estrategias similares,
porque la relacin tiene mucho que ver con los recursos y con otros
puntos fuertes que tenga la empresa.
Relaciones con los Poderes Pblicos.
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La estrategia de una empresa se manifiesta por un conjunto de


elecciones coherentes sobre cada una de estas variables. En un
sector son posibles varios conjuntos coherentes de elecciones. Las
empresas que realizan elecciones iguales o semejantes formarn un
grupo estratgico dentro de eses sector.
El anlisis de la competencia entre las empresas de un sector puede
ser realizado desde dos perspectivas: la competencia entre las
empresas dentro de un grupo estratgico y la competencia entre
empresas pertenecientes a distintos grupos estratgicos. Para poder
efectuar este anlisis hay que identificar los grupos estratgicos
existentes para despus estudiar el comportamiento de las
empresas dentro de cada grupo, entre grupos y la permeabilidad de
stos. Teniendo en cuenta las variables mencionadas y mediante el
uso de tcnicas estadsticas de anlisis multidimensional se puede
llegar a dibujar un mapa de los grupos estratgicos de un sector, es
decir, de la estructura competitiva existente dentro de un sector y de
su evolucin en el tiempo.

Grupo 1
Integracin
vertical

Grupo 2

Grupo 4

Grupo 3

El grupo 1 representa aquel


grupo estratgico en el que
se sitan empresas con una
fuerte integracin vertical y
una reducida gama de
productos. Por contra, el
grupo 3 supone que las
empresas que en l se
integran corresponden a una
reducida integracin vertical
y una amplia gama de
productos.

Reducida especializacin
(amplia gama de
productos)

Fig. 3. Ejemplo de representacin del posicionamiento de grupos


estratgicos considerando dos variables

El estudio de grupos estratgicos revela las estructuras internas de


un sector, las ventajas estratgicas respectivas y las barreras a la
movilidad que inciden de modo diferente de un grupo a otro. Es decir,
tal estudio desemboca en el anlisis de la rivalidad competitiva en el
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seno de un sector a partir de los tres tipos de competencia siguientes:


condiciones de entrada en el sector, lucha competitiva entre los
grupos estratgicos y rivalidad en el seno de cada uno de los grupos
estratgicos.
Cada grupo se caracteriza por un perfil estratgico y por un
rendimiento econmico resultante de la posicin particular que ocupa
en la cadena y en el entorno competitivo del sector. Cabe preguntarse,
una vez identificados los grupos, si es posible y a qu coste, el que
una empresa pueda trasladarse de un grupo a otro. La respuesta
pasa por el concreto de barreras a la movilidad que ya vimos y que
pueden ser analizadas, pues, para un sector pero tambin para un
grupo (barreras a la movilidad intrasectorial: conjunto de causas por
las que una empresa situada en un grupo estratgico no puede
cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio).
En resumen, este anlisis es til en tres sentidos: ayuda a
entender mejor las bases de la rivalidad dentro de los grupos
estratgicos y cmo se diferencia de otros grupos; considera la
movilidad entre grupos; posicionamiento de grupos podra ser usado
para predecir los cambios de mercado o identificar oportunidades
estratgicas.
En definitiva, el desempeo de una empresa, que evoluciona en el
tiempo, se explica por:
las caractersticas competitivas del sector,
las del grupo estratgico al que pertenece y
su posicin en el seno del grupo.
Ejemplo, en el mbito farmacutico destacan dos importantes grupos
estratgicos. Un grupo (incluye, por ejemplo a Merck), se caracteriza
por la gran inversin en I+D y una concentracin en el desarrollo de
medicinas propias de gran efecto. Las empresas de este grupo
(propietario) impulsan una estrategia de alto riesgo/elevado
rendimiento. Es de alto riesgo porque introducir una nueva medicina
en el mercado puede costar cientos de millones de pesetas en I+D,
adems de una dcada de pruebas y experimentaciones mdicas. La
estrategia tambin es de elevado rendimiento porque una sola droga
exitosa se puede patentar, proporcionndole al innovador un
monopolio de muchos aos (depende de la legislacin de cada pas)
en su produccin y venta. Recordar a Patarroya vacuna de la
malaria, renuncia a la patente.
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El segundo grupo (de medicinas genricas), est formado por


empresas que fabrican medicamentos genricos (econmicas
imitaciones de medicamentos iniciados por firmas en el grupo
propietario, cuyas patentes expiraron). Se caracterizan por bajos
gastos en I+D y nfasis en la competencia en precios. Estn en
bsqueda de una estrategia de menor riesgo y bajo rendimiento; es
de menor riesgo porque no invierten millones de dlares en I+D y de
bajo rendimiento porque no pueden cobrar altos precios.
3.3.2 Lucha competitiva entre los grupos estratgicos
A la hora de identificar amenazas y oportunidades hay que tener en
cuenta que los competidores inmediatos de una compaa son
aquellos que se encuentran en su grupo estratgico. Debido a que
todas las empresas dentro de un grupo estratgico siguen estrategias
similares, los consumidores tienden a considerar sus productos como
sustitutos directos entre s.
La dinmica competitiva del sector est fuertemente influida
por tres factores dinmicos:
El nmero de grupos estratgicos y su tamao relativo: cuanto
ms numerosos sean los grupos y ms parecido sea su tamao,
ms intensa es la lucha competitiva.
El grado de independencia de los grupos en el mercado: si sirven
a la misma demanda, la lucha es ms fuerte que si sus pblicos
objetivos estn relativamente especializados.
La distancia estratgica entre los grupos: cuanto ms dbil es,
ms viva es la lucha competitiva (las estrategias, de hecho,
estarn muy poco diferenciadas).
Estos factores estn directamente relacionados con la madurez del sector
y su grado de internacionalizacin. No se trata slo de la antigedad del
sector, sino tambin de sus capacidades de crecimiento: con el aumento
de la madurez, las posiciones de las empresas en el sector muestran
tendencia a ser ms rgidas, la movilidad propia del comienzo se aminora
y la combatividad individual crece para llegar a su momento ms lgido
en el momento en el que la demanda decrece.

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3.3.3 Actitudes de los actores


Las empresas pueden presentar tres tipos de comportamiento:
1. Defensivo: tratan de levantar las mximas barreras para
prevenir las agresiones de la competencia tanto interna como
externa.
2. Agresivo u ofensivo: tratan de modificar el equilibrio de
fuerzas que rigen en el juego competitivo.
3. Proactivo: consiste en explotar lo mejor posible la dinmica
competitiva, sin perjuicio de abandonar el negocio si la
empresa no puede cumplir sus objetivos.
3.3.4 Dinmica competitiva y elecciones estratgicas
Una de las dimensiones esenciales de la estrategia reside, pues, en la
eleccin del grupo estratgico al que la empresa quiere
pertenecer. Tras identificar el grupo al que se pertenece y analizar
la topografa, el anlisis de la dinmica competitiva permite evaluar la
posicin estratgica actual de la empresa y definir sus orientaciones.
Suelen tener lugar tres orientaciones principales:
1. Reforzar la posicin de la empresa en el seno de su grupo y
reforzar la posicin del grupo.
2. Entrar en otro grupo cuya posicin sea ms favorable.
3. Crear un nuevo grupo estratgico explotando los espacios vacos.
Estos movimientos estratgicos sern ms o menos difciles en
funcin de los obstculos a la movilidad y la capacidad de respuesta
propia de cada grupo estratgico. As, ser necesario el estudio de los
parmetros que explican la mejor formacin de grupos estratgicos
en el seno de un sector, as como de las condiciones de su aparicin,
estabilidad y desaparicin. Y es que, percibidos como estructuras
internas de un sector, los grupos estratgicos permiten profundizar
en la compresin del juego competitivo, integrar la diversidad de las
empresas y subrayar el rol de las barreras a la movilidad en la
dinmica competitiva.
En cualquier caso, el anlisis competitivo dentro de un rea de
negocio as como las condiciones de entrada en el mismo requieren
examinar el valor del rea de negocio y su atractivo, que hacen a las
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empresas desear entrar en un rea de negocio, mantenerse o


retirarse del mismo:
3.4 Valor del rea de negocio
Evaluar el atractivo de un rea de negocio es una etapa importante del
pensamiento estratgico, puesto que, con el objetivo de adaptarse
eficazmente al entorno, para la empresa no podr actuar del mismo
modo si se trata de un rea de negocio en crecimiento o en declive. As,
es importante fundamentar el anlisis del valor de un rea de
negocio a la vez sobre:
Criterios objetivos, que permitan definir su valor intrnseco.
Criterios propios de cada empresa competidora, para medir
el valor relativo que el rea tiene para cada una de ellas.
3.4.1 El valor intrnseco
A) TASA DE CRECIMIENTO
La desaparicin o, simplemente, el descenso del ndice de crecimiento
de un negocio provocarn el atractivo que ste posee. El declive y
desaparicin de un negocio puede ser debida a la aparicin de una
nueva tecnologa que satisfaga mejor la necesidad a la que responda
la primera. Ej.: sustitucin del molinillo de caf mecnico por
molinillos elctricos, de las mquinas de escribir por los tratamientos
de texto. No obstante, medir el inters de un negocio por su
crecimiento en valor tiene algunas limitaciones:
Las estadsticas nacionales suelen utilizar clasificaciones sectoriales
demasiado globales como para poder extraer informacin til para
la estrategia empresarial a la escala de una determinada rea de
negocio.
Las estadsticas comerciales proporcionan cifras de venta por
producto, lo que corresponde a una escala demasiado limitada si
el rea estudiada comprende varios productos.
La medida de la tasa de crecimiento ignora los distintos componentes
cualitativos que pueden afectar a la demanda.
Matizaciones
A pesar de estas limitaciones, el enfoque cuantitativo permite obtener
una primera apreciacin sobre el valor de un negocio y revela,
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en particular, si el crecimiento se realiza a un ritmo ms elevado o


menor que el del PIB. Tambin es til la comparacin con la
tendencia en otro pas de caractersticas similares.
Pero, en ocasiones, las estadsticas en trminos de valor pueden
resultar engaosas si se trata de negocios en fuerte crecimiento en el
que se experimentan descensos regulares en los precios de los
productos, por lo que puede resultar un mejor indicador que la
evolucin de la cifra de negocio la tasa de crecimiento en volumen.
En este caso, para mantener la cifra de negocios, es necesario
aumentar el volumen de ventas y mejorar, por tanto, la penetracin
comercial (accin de una empresa que busca aumentar las ventas de
sus productos, poniendo el nfasis en publicidad para promover y
generar la diferenciacin del producto).
El estudio del crecimiento del negocio permanece esencialmente
orientado hacia el pasado. En una perspectiva dinmica, el anlisis del
valor de un negocio debe llevar mayor ventaja sobre la investigacin de
perspectivas de crecimiento que sobre la constitucin de rendimientos
anteriores.
B) CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Y MADUREZ DE UN REA DE
NEGOCIO
El concepto de madurez introduce aspectos ignorados por la tasa de
crecimiento. Se basa en la idea del ciclo de vida del producto,
que expresa las evoluciones probables en el transcurso del tiempo de
la cifra de negocios y de la rentabilidad de un producto dado. Aunque
existe controversia sobre su utilidad (multiplicidad de formas
posibles, longitud de las distintas fases, criterios de identificacin de
cada fase...) y no parece que pueda utilizarse con fines de previsin,
se trata de un instrumento interesante en la formulacin de la
estrategia, puesto que en cada una de las fases se pueden identificar
oportunidades y amenazas para la empresa, dado que el tipo de
competencia es distinta, como seala Porter, aunque insiste en la
necesidad de tener en cuenta otros factores como el tamao y la
posicin competitiva de la empresa, el esfuerzo de marketing o el tipo
de sector (tamao, tecnologa utilizada...).
En general pueden distinguirse cuatro fases en la historia comercial
de un producto que, normalmente, se representa en forma de una
curva acampanada:
1. Introduccin. Perodo de crecimiento dbil debido a factores
como la escasa familiaridad de los compradores con el producto,
108

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altos precios debidos a la incapacidad de las compaas para


aprovechar significativamente economas de escala y canales de
distribucin deficientemente desarrollados. Se requiere, pues, una
poltica de inversin importante, tanto en tecnologa como en
comercializacin. Por ello, el beneficio con frecuencia es negativo,
dado el elevado coste de lanzamiento del producto (costes de
comunicacin, de fabricacin...; pocas ventas, no economas de
escala).
La rivalidad en las industrias embrionarias se apoya no tanto en
los precios como en educar a los clientes, abrir canales de
distribucin y perfeccionar el diseo del producto. Una industria
embrionaria tambin puede ser resultado de esfuerzos
innovadores de una empresa como ocurri con los ordenadores
personales (Apple), las aspiradoras (Hoover) y las fotocopiadoras
(Xerox). En tales circunstancias, la organizacin tiene una mayor
oportunidad para aprovechar la falta de rivalidad y establecer un
fuerte dominio en el mercado.
2. Crecimiento. El esfuerzo realizado en la fase anterior se suele
traducir en una aceptacin rpida del producto por el mercado
y un crecimiento sustancial de los beneficios, a condicin de
que la empresa obtenga beneficio del nacimiento del mercado
en trminos de cuotas de mercado. En una industria en
crecimiento la demanda por primera vez se encuentra en
expansin rpida a medida que nuevos consumidores ingresan
en el mercado.
Por lo regular, un medio crece cuando los consumidores se
familiarizan con el producto, cuando los precios caen debido a
que se ha acumulado experiencia y se han obtenido economas
de escala, y cuando se desarrollan canales de distribucin. En
esta etapa, la rivalidad tiende a ser baja. El rpido crecimiento
en la demanda permite que las empresas aumenten sus
ingresos y utilidades sin despojar a los competidores de la
participacin en el mercado. La industria del ordenador
personal tuvo su etapa de crecimiento en la mayor parte de la
dcada de 1980 y comienzos de la de 1990. En EE. UU., por
ejemplo, las ventas pasaron de 55.000 ordenadores en 1981 a
7,5 millones en 1984 y 20 millones en 1992.
3. Madurez. Se produce una ralentizacin del crecimiento de las
ventas, ya que el producto ha sido ya aceptado por la mayor
parte de los compradores potenciales, acercndose la demanda a
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niveles de saturacin (pocos compradores por primera vez; la


demanda se limita al mercado de reposicin). El beneficio llega
a su nivel mximo antes de comenzar a descender, bajo el
efecto de los gastos en que se incurre para sostener las ventas
frente a la competencia de nuevos productos. En consecuencia,
se intensifica la rivalidad entre compaas: en general, las
empresas, acostumbradas al rpido desarrollo durante la fase de
crecimiento, continan agregando capacidad a tasas consistentes
con el crecimiento anterior. En consecuencia, surge una
excesiva capacidad productiva y en un intento por utilizar esa
capacidad las firmas con frecuencia reducen los precios, lo que
puede originar una intensa guerra de precios que conduce a la
quiebra a la mayora de las organizaciones ineficientes.
Para sobrevivir a la recesin las empresas comienzan a
concentrarse tanto en la minimizacin de costes como en la
creacin de lealtad a la marca. Puesto que ambos factores
constituyen una barrera de ingreso, la amenaza por parte de
potenciales competidores diminuye de manera considerable.
En la etapa de madurez muchas empresas se consolidan y se
convierten en oligopolios, tienden a reconocer su interdependencia
y tratan de evitar la guerra de precios, posibilitando mayor
rentabilidad (aunque siempre amenaza de guerras est
presente: a medida que las organizaciones luchan por mantener
sus ingresos frente a la disminucin de la demanda, se
rompen los acuerdos de liderazgo en precio, aumenta la
rivalidad y caen los precios y las utilidades).
4. Declive. Las ventas no dejan de estancarse, incluso de
disminuir y los beneficios caen. Las razones son variadas e
incluyen la sustitucin tecnolgica, cambios sociales (mayor
conciencia del cuidado de la salud golpea las ventas de
tabaco), demogrficos (tasa de nacimientos), competitividad
internacional. En general en esta etapa aumenta el grado de
rivalidad existente entre compaas establecidas. De acuerdo
con la rapidez de la decadencia y al dificultad de las barreras
de salida, las presiones competitivas se hacen tan fuertes
como en la etapa de recesin.
La definicin de las fronteras, un poco arbitraria, que delimitan cada
una de estas fases es funcin del ritmo de crecimiento o del declive
de la cifra de negocios del conjunto. La fase de madurez es aquella
cuya duracin puede ser ms variable; algunos productos conocen un
perodo muy largo de madurez sostenida por una demanda constante
110

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TEMA 2. ANLISIS COMPETITIVO

(productos de primera necesidad), mientras que otros, vinculados a


fenmenos de moda, pasan directamente del crecimiento a un declive
rpido (Tamagotchi, hula-hop, productos asociados a pelculas de
Walt Disney).
La madurez de un rea de negocio que comprenda varios productos
no puede ser apreciada por el anlisis de uno solo de ellos. Un
producto en crecimiento puede pertenecer a un negocio llegado a su
madurez. El lanzamiento de un modelo de automvil, por ejemplo, se
manifiesta en una fase de crecimiento de este producto en el
momento en que el negocio de fabricacin de automviles ha llegado
a su madurez despus de mucho tiempo.
Igualmente, en envejecimiento de un producto no implica automticamente
el declive del rea de negocio a la que pertenece. En el pequeo
electrodomstico, el molinillo de caf elctrico lleg muy rpidamente
a la madurez, cuando, al mismo tiempo, los fabricantes dedicaban sus
esfuerzos comerciales a los robots de cocina, en pleno crecimiento.
Estos productos diferentes se encontraban en ese momento en fases
distintas de su ciclo de vida, siendo necesarios unos mismos
conocimientos para su utilizacin, tanto en el plano tcnico como en
el comercial.
De todas formas es importante recordar que el modelo del ciclo de
vida es una generalizacin. En la prctica no siempre se sigue ese
modelo. En algunos casos, el crecimiento es tan rpido que la etapa
de introduccin se pasa por alto en su totalidad. Otras veces el
crecimiento puede revitalizarse despus de largos perodos de
decadencia a travs de innovaciones o cambios sociales (bicicleta).
Algunas empresas pueden permanecer en estado de madurez casi
indefinidamente si sus productos se convierten en necesidades
bsicas de la vida y otras pasan por alto la madurez y van directo a la
decadencia.
En consecuencia podemos afirmar que se determina la madurez de
un rea de negocio mediante el anlisis del ciclo de vida de todos los
productos que puedan estar relacionados con ella.
C) FASES DE MADUREZ DE UN REA DE NEGOCIO
En este punto, en cuanto a las fases de madurez de un rea de
negocio, una vez definido el punto anterior y, basndonos en el
concepto de ciclo de vida, vemos que se pueden distinguir varias
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fases en la vida de un rea de negocio, las cuales indican diversos


tipos de competencia, as como diversos grados de atractivo:
1. Arranque. Aparicin de nuevas competencias, generalmente
procedentes de la aplicacin de una innovacin tecnolgica (tanto
en el producto como en el proceso, en comercializacin, en la
financiacin, etc.).
En esta fase las empresas deben adquirir el dominio de
competencias nuevas; las que lo consigan ms rpidamente
obtendrn una ventaja competitiva a menudo decisiva para su
futuro. La innovacin es la clave de la estrategia, y la estructura
de la empresa debe permitir que los nuevos negocios se
desarrollen en su seno (flexibilidad, poco formalidad...).
Normalmente la tasa de crecimiento es relativamente
elevada, aunque es posible que las tendencias retrocedan ya
que no est garantizado el efecto de entrenamiento de los
primeros compradores.
El flujo de caja es, generalmente, dbil debido a los elevados
costes soportados por todo nuevo negocio.
La innovacin atrae a numerosos competidores, lo que
produce una lucha competitiva y una gran volatilidad de las
posiciones competitiva, debido a la poltica de precios poco
elevados requeridos por la estructura de la competencia
(todo esto matizado por las condiciones jurdicas de la
propiedad industrial).
En cualquier caso, los negocios en fase de arranque presentan un
riesgo importante, tanto industrial como comercial y financiero.
2. Crecimiento. La principal caracterstica es el elevado ndice de
expansin o crecimiento del negocio.
Las funciones determinantes para el xito en esta fase son la
produccin y la distribucin: reagrupan a menudo las competencias
cuyo dominio puede manifestarse con mayor rapidez en una
ventaja competitiva en los costes y la calidad de los productos, as
como en trminos de penetracin comercial.
La expansin de la empresa requiere una necesidad creciente
de inmovilizados y de activos circulantes, debido a que el
desarrollo de la produccin pasa por nuevas inversiones, tanto
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ms importantes cuanto que la mejora de las competencias de


fabricacin y la bsqueda de una reduccin de los costes
excluyen la subcontratacin, a la que se acude mucho en la fase
de arranque.
El crecimiento de las ventas tambin requiere una fuerte
elevacin de las necesidades en capital de trabajo.
La autofinanciacin es insuficiente y puede provocar rpidamente
una gran crisis de tesorera, lo que afecta sobre todo a
empresas medianas y pequeas, que tienen menos posibilidades
de obtener crditos.
El xito en esta fase requiere que la empresa se dote de
medios que le permitan desarrollarse ms deprisa que sus
competidores: capacidad financiera para realizar inversiones,
potencial comercial a menudo basado en una buena red de
distribucin y una organizacin descentralizada, basada en
una especializacin por rea de negocio.
La lucha competitiva, finalmente, es muy intensa debido a la
irrupcin de numerosos nuevos entrantes. A continuacin se
produce una estabilizacin y luego una reduccin progresiva
como consecuencia de:
-

El abandono por parte de aquellos que no han sabido


enfrentarse al riesgo financiero del crecimiento y no
hayan podido adquirir las competencias necesarias.

La implantacin, por parte de los lderes de barreras a


la entrada destinadas a reducir la entrada de nuevos
competidores.

3. Madurez. Se caracteriza por una fuerte estabilizacin de los


factores de evolucin del juego competitivo: el mantenimiento
creciente de la fidelidad de los clientes, la estabilidad de las
tecnologas (cuyo ciclo de renovacin se va alargando) y el escaso
inters de un rea con la tasa de crecimiento ralentizada fijan las
posiciones de las distintas empresas del rea.
Los sntomas de la madurez son:
9 Saturacin del mercado.
9 Inelasticidad de la demanda.
9 Sobrecapacidad de produccin.
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9 Aparicin de la sustitucin.
9 Madurez tecnolgica.
9 Sofisticacin del consumidor.
El crecimiento de la demanda est limitado e, incluso, es
inexistente, por lo que la actuacin de los competidores se
convierte en un juego de suma cero: toda obtencin de cuota
de mercado se har a expensas de la de otro competidor.
Hacer evolucionar las posiciones competitivas se convierte
entonces en algo difcil y costoso y requiere mejoras de la
productividad y el descenso de los costes de produccin.
Las empresas que ocupan posiciones marginales en el rea se
enfrentan a una disyuntiva: seguir un negocio limitado,
quedando a merced de las empresas dominantes o buscar,
mediante una estrategia de diferenciacin, un segmento
estratgico en el que sea posible obtener una posicin ms
cmoda. En ltimo extremo, pueden abandonar el rea si no
hay fuertes barreras de salida.
En consecuencia, esta fase se caracteriza a menudo por una
concentracin industrial: la desaparicin de nuevos competidores
se expresa en una bajada de la tensin sobre los precios,
siendo las empresas ms capacitadas las que obtengan los
beneficios ms elevados.
Se pueden identificar dentro de esta fase, tres subperodos:
9 Madurez creciente, caracterizada por el desarrollo de
nuevos productos relacionados con el negocio principal y
que no representan, en fase de expansin, una rentabilidad
suficiente, ya que su volumen era entonces demasiado
reducido.
9 Madurez estable, en cuyo transcurso tanto el crecimiento
como el potencial de desarrollo son nulos.
9 Madurez en declive, caracterizada por la retirada de los
productos menos rentables y la aparicin de productos
sustitutivos. Con ella se inicia la fase de declive.
4. Declive. En la tendencia comenzada en la fase de madurez, se
produce una modificacin progresiva de la estructura de la
competencia: los principales competidores se reparten la casi

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totalidad del mercado, cuyo volumen va decreciendo a un ritmo


ms o menos acelerado.
Las reestructuraciones refuerzan el peso de las grandes
empresas, sin dejar de lado las empresas que han tenido la
inteligencia de diferenciar fuertemente sus productos con el
fin de mantener la fidelidad de sus clientes.
Las polticas de bajadas de precios en esta fase son suicidas y
se traducen en grandes prdidas.
Las necesidades financieras vinculadas al negocio son ms
importantes: slo debe asegurarse la renovacin de las
inmovilizaciones en el momento en que disminuya la
necesidad de capital de trabajo.
En una situacin de bajada de costes, se imponen determinadas
decisiones de desinversin a fin del perodo. La coherencia de
estas elecciones y la lucha contra el despilfarro necesitan a
menudo la adopcin de una estructura centralizada.
D) ENFOQUE MULTICRITERIO DEL VALOR INTRNSECO
En cada fase de evolucin, un rea de negocio presenta caractersticas
que influyen en su valor:
1. Crecimiento. Se trata de medir no slo la tasa de crecimiento del
rea en un perodo determinado, sino el potencial de crecimiento,
que permite evaluar su inters a medio plazo.
2. Estructura competitiva. La mayor concentracin de cuotas de
mercado y la existencia de vnculos estrechos con el sector
proveedor o el sector cliente, as como perspectivas de crecimiento
prometedoras, har ms intensa la lucha competitiva.
3. Rentabilidad potencial. Se mide desde dos perspectivas:
En relacin con la cifra de negocios, expresar la rentabilidad
comercial.
En relacin con los capitales, mide la rentabilidad de los
capitales que ha sido necesario invertir en el rea de negocio
estudiada (cuanto ms fuerte es la intensidad del capital, ms
elevada deber ser la rentabilidad comercial para obtener un
nivel mnimo de rentabilidad financiera).

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4. Barreras a la entrada. Se elevan progresivamente bajo el efecto


de las inversiones realizadas por las empresas del rea.
5. Intensidad del capital. Llegada la madurez de un rea, constituye
frecuentemente una barrera fuertemente disuasoria, por tanto una
proteccin que refuerza el valor que se puede asignar al rea de
negocio.
Un mtodo de evaluar el valor intrnseco de un rea y, por tanto, su
inters, es el siguiente, que permite juzgar un rea de negocio
tomando un punto de vista exterior, sin tener en cuenta la posicin
que ocupa la empresa en l.
E) VALOR RELATIVO
El valor que presenta un rea de negocio no es el mismo para todas
las empresas, por lo que conviene acudir al concepto de valor
relativo, que corrige el valor intrnseco, con el fin de realizar una
estimacin de las oportunidades de xito que tiene una empresa en
un rea de negocio.
Toda rea de negocio requiere competencias especficas: la capacidad
de dominarlas determina el valor de un rea para la empresa. Un
rea en la que no tiene ninguna posibilidad de xito tendr un valor
relativo nulo, incluso si su valor intrnseco es elevado.
El valor relativo de un rea est vinculado a las sinergias que existen
entre el rea estudiada y los dems negocios que mantiene la
empresa. Ej.: Black & Decker, que fabrica taladradoras y entra a
fabricar pequeos electrodomsticos. Estas sinergias pueden darse en
todas las funciones de la empresa: aprovisionamiento, produccin,
comercializacin, etc. Efectivamente, un rea que, en s, tendr poco
valor, como la pasta de papel, por ejemplo, tiene mucho ms si se
combina con la transformacin en papel y despus en cartn.
Finalmente, la evaluacin es distinta si la empresa ya se encuentra en
el rea o si desea entrar en ella. Por ejemplo, si se trata de un rea
madura, su valor es mayor para las empresas que se encuentran en
ella que para aquellas que quieren entrar.
Hemos analizado el valor de un rea de negocio. Es una fase esencial
en el diagnstico estratgico, pero es necesario evaluar la posicin
que la empresa ocupa en ella, pues slo tendr porvenir cuando
ocupa una posicin ventajosa.

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IV CAPACIDADES Y RECURSOS DE LA EMPRESA


Una vez analizado el entorno y detectadas las amenazas y oportunidades
que ofrece, el anlisis estratgico propone volver la vista hacia el
interior de la empresa, a los efectos de descubrir y determinar sus
potencialidades. En concreto, se trata de conocer cules son las
debilidades y fortalezas de la empresa. Para eso deben ser sometidas
a anlisis, adems de la alta Direccin, las diversas direcciones
funcionales, esto es, todos y cada uno de los sectores en que la
empresa se agrupa. Se trata de determinar las capacidades y
recursos de todo tipo (materiales y humanos) que poseen dichos
sectores, las sinergias entre ellos y, sobre todo, las posibilidades de
crecimiento y desarrollo de capacidades y recursos para adaptarse a
los posibles requerimientos del entorno.
Estrategia y estructura (organizacin interna de la empresa) estn
fuertemente ligadas y no puede explicarse una sin la otra. En
general, una estructura obedece a unas necesidades de organizacin
interna en funcin de las obligaciones que la empresa contrae con su
mercado y, en general, con su entorno. Por el contrario, cuado se
disea o se formula una estrategia deben lgicamente contemplarse
las posibilidades reales que dicha estrategia tiene de tener xito, y
eso depende de las capacidades y potencialidades que la empresa
puede disponer para ponerla en marcha y hacerla funcionar adecuadamente.
Para que una empresa pueda responder rpidamente a un cliente o a
un mercado determinado, es esencial disear una estructura basada
en el cliente o en el mercado al que van una serie de productos.
Segn Wissema, la distribucin de trabajos es una ventaja cuando se
puede agrupar al personal de la misma disciplina o con la misma
funcin; ello da lugar a lo que se conoce como organizacin funcional.
Este tipo de organizacin es todava la habitual en el mbito
empresarial y son suficientemente conocidas sus ventajas y
desventajas. Entre estas, la rigidez para hacer frente a los retos que
los cambios acelerados del entorno proponen actualmente a las
empresas. Para esto ltimo, se hace preciso disear nuevos modelos
de organizacin ms adaptados a los requerimientos del mercado,
especialmente a lo que se refiere a la respuesta adecuada a dichos
requerimientos.

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Lo contrario de una organizacin funcional convencional, es una


organizacin por unidades; no se estructura con la lgica de las
especialidades internas como aqulla, sino con la lgica que impone
el mercado. La intencin de una organizacin por unidades, es la
unin uno a uno con los grupos objetivos, de modo que los empleados
se puedan concentrar en sus propios clientes. Las organizaciones
funcionales pueden ser descritas como impulsadas por la oferta; las
organizaciones por unidades estn impulsadas por la demanda.
La organizacin por unidades puede tener una orientacin hacia el
producto o una orientacin hacia el mercado. Para dar una mejor
respuesta y que la empresa sea lo ms flexible posible ante los
cambios del entorno y de las necesidades de sus clientes, es
necesario que esta orientacin sea hacia el mercado, donde la
organizacin tendr unidades de mercado, cuyo campo de
operaciones se compone de todos los productos para un grupo
especfico de clientes. En definitiva, segn Wissema, en las
estructuras basadas en la demanda el sistema organizacional
conecta con los grupos de clientes a servir (fig. 4).

BASADA EN
BASADA EN
ESPECIALIDADES
ESPECIALIDADES
INTERNAS
INTERNAS

BASADA EN
BASADA EN
EL CLIENTE
EL CLIENTE
MERCADO
MERCADO

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
FUNCIONAL
FUNCIONAL

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
POR UNIDADES
POR UNIDADES

IMPULSADA
IMPULSADA
POR
POR
LA OFERTA
LA OFERTA

IMPULSADA
IMPULSADA
POR LA
POR LA
DEMANDA
DEMANDA

UNIN CON
UNIN CON
LOS GRUPOS
LOS GRUPOS
OBJETIVO
OBJETIVO

Fig. 4. Organizacin funcional frente a organizacin por unidades

118

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4.1 Ejes de coordinacin


Siguiendo de nuevo a Wissema, para el diseo de una estructura es
necesario tener en cuenta los llamados Ejes de Coordinacin, que en
la prctica suelen ser los siguientes (fig. 5):
Funcin
Producto
Grupo de Clientes
Regin
Puede ser ms complicado si, por ejemplo, se requieren varias
clasificaciones para los grupos de clientes, o si se necesita una
divisin de tecnologas y tambin de productos (ambos a la vez). En
estos casos habr ms ejes de coordinacin; pero para hacerlo ms
til y sencillo se debe, en cualquier caso, agrupar en grupos objetivos
a los que se dirige la empresa, y se va a tomar como norma general
que existen los cuatro ejes de coordinacin mencionados.
Una caracterstica fundamental de la nueva estructura necesaria para
hacer frente a los rpidos cambios del entorno, es el paso de
Funciones a Procesos, por lo tanto el eje de la Funcin lo vamos a
sustituir por el de Procesos (fig. 6).
GRUPOS
CLIENTES

PRODUCTO

FUNCIN

REGIN

Fig. 5. Ejes de Coordinacin I

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GRUPOS
CLIENTES

PRODUCTO

PROCESO

REGIN

Fig. 6.- Ejes de Coordinacin II

Cuando la organizacin ha sido clasificada, las diversas tareas son


agrupadas de acuerdo con uno de los cuatro ejes de coordinacin,
que para J.G.Wissema, recibe el nombre de Principio Organizador.
Esta agrupacin de tareas se realizar en torno a los Procesos
Principales de la empresa (sern analizados en la siguiente seccin).
Los ejes restantes formarn los llamados Principios de Coordinacin
(fig.7).
Normalmente, el desarrollo de una organizacin consiste en optar por
un principio organizador que minimice estas coordinaciones. Si dentro
de una empresa hay estructuras de negociacin complicadas, a
menudo ello demuestra que no se ha escogido la mejor combinacin.
Generalmente en una estructuracin por funciones, las negociaciones
son bastante complicadas, por lo tanto, este eje no es bueno y parece
adecuado sustituirle por el de Proceso; que es el punto clave que va a
distinguir a unas empresas de otras (cualquier empresa puede
conseguir, con cierta aproximacin, el nivel de tecnologa desarrollada
hasta ese momento, pero lo que va a distinguir a unas empresas de
otras es precisamente la forma en que realizan sus tareas, los procesos).

120

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11PRINCIPIO
PRINCIPIO
ORGANIZADOR
ORGANIZADOR
EJES
EJESDE
DE
COORDINACIN
COORDINACIN

AGRUPACIN
AGRUPACIN
DE
DETAREAS
TAREAS

RESTO
RESTO
PRINCIPIOS
PRINCIPIOSDE
DE
COORDINACIN
COORDINACIN

Fig. 7. Divisin de los ejes de coordinacin

Para Wissema, la efectividad de las organizaciones puede ser medida


por su flexibilidad, eficiencia, satisfaccin laboral y el logro de sus
objetivos externos (fig.8):

FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD
EFICIENCIA
EFICIENCIA
SATISFACCIN
SATISFACCINLABORAL
LABORAL
HASTA
HASTAQU
QUPUNTO
PUNTOALCANZA
ALCANZA
SUS
OBJETIVOS
EXTERNOS
SUS OBJETIVOS EXTERNOS
Fig. 8. Medicin de la efectividad de las empresas

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4.2 Unidades estratgicas de negocio (UEN)


La direccin por unidades tiene a gala crear flexibilidad y satisfaccin
laboral, pero su aportacin principal radica en las relaciones personalizadas
con los clientes como medio de llevar a cabo su misin externa.
El primer problema que se presenta para organizarse en torno a
unidades consiste en cmo dividir la empresa, y esta divisin debe
coincidir tanto para la direccin estratgica como para la direccin en
unidades (se utilizan las mismas unidades tanto para determinar la
estrategia como para definir la organizacin).
La manera tradicional de segmentar las empresas consiste en hacer
listas de productos y de mercados o clientes, con la que se obtiene la
conocida Matriz Producto/Mercado, con una combinacin producto/
mercado (CPM) en cada interseccin. Normalmente, salen demasiadas
combinaciones para disponer cada una de ellas como unidades
individuales, por ello, se tienen que agrupar o combinar en unidades,
que se denominarn Unidades Estratgicas de Negocio (UEN)3.
Mediante la determinacin de las UEN una empresa va a poder
desarrollar tres aspectos fundamentales para su desarrollo (fig. 9):
1. Desarrollo de una buena Planificacin Estratgica, definiendo
la
2. Cuadrcula de Negocio de la empresa y finalmente poder
3. Disear la Estructura de la empresa en funcin de las UEN
establecidas.
Determinacin de
las UEN

Planificacin
Estratgica

Cuadrcula de
Negocio

Estructuracin por
Unidades

Fig. 9. Aspectos a alcanzar en la determinacin de las UEN de la empresa


3

Denominacin muy utilizada en Gestin de Carteras; en el libro Gestin de Carteras de


Franz-Friedrich Neubauer, McGRAW-HILL, a estas mismas unidades se las llama unidades de
negocio estratgica (UNE).

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Hoy en da es aceptado que el inicio de la planificacin estratgica es


la segmentacin de la empresa en las UEN. El proceso de segmentacin
es en s parte integral de la formulacin de la estrategia, es la fase en
que la direccin, utilizando una combinacin de creatividad, imaginacin
y juicio debe decidirse por unas unidades de planificacin que tengan
sentido y potencien la utilizacin de los activos de la empresa mientras
que simultneamente posicionen sus productos para aprovechar las
oportunidades de mercado.
Uno de los mtodos utilizados para determinar y posicionar una UEN
buscando ventaja competitiva es la identificacin de segmentos de
mercado diferenciados o nichos de mercado.
Franz-Friedrich Neubauer define una UEN como la combinacin ms
pequea de un par producto/mercado para la cual se puede identificar
razonablemente un beneficio potencial4 y se puede desarrollar una
estrategia para explotar ese beneficio potencial. Los elementos bsicos
de una UEN son el problema del cliente en el mercado y la manera en
que la empresa ha elegido resolver ese problema.
No hay un nico mtodo correcto para segmentar una empresa;
Robert Buzzell5, uno de los pioneros del desarrollo y de la aplicacin
del concepto de UEN, describe el proceso de segmentacin como uno
de los problemas ms complejos y difciles a los que se enfrentan la
Direccin y los especialistas de la planificacin.
La esencia del problema es que, en la gran mayora de los casos, hay
varias maneras distintas en que se podra definir la relacin

Gaelweiler caracteriz el beneficio potencial como el conjunto de condiciones especficas


previas, de producto y de mercado, asociadas al xito, y que, como muy tarde, deben existir
a la hora de conseguir los beneficios; todas estas condiciones previas tienen en comn el que
slo pueden desarrollarse a lo largo de un extenso perodo de tiempo, en principio, este
perodo de tiempo no puede acortarse arbitrariamente. Pmpin lo define como una
condicin previa, creada conscientemente por la acumulacin de capacidades dominante e
importantes, las cuales permiten que la empresa, a largo plazo, obtenga resultados
financieros mejores que los de la media, cuando se comparan con los de la competencia.
Ambos autores enfatizan dos caractersticas adicionales: La formacin de beneficios
potenciales slo puede conseguirse a lo largo del tiempo, y el valor de un beneficio potencial
vara con el tiempo. Una gran diferencia entre los dos autores es que mientras Gaelweiler se
basa en fenmenos estrictamente relacionados con el binomio producto/mercado, Pmpin
incluye condiciones previas adicionales (por ejemplo, aspectos estrictamente internos de la
empresa). Estas definiciones aparecen en Gestin de Carteras, Franz-Friedrich Neubauer,
MacGraw-Hill, Madrid, 1991.
5
Buzzell, Robert D., y Gale, Bradley T., The PIMS Principles. (New York/Londres: The Free
Press, 1987, pg. 31); referencia que aparece en el libro de Franz-Friedrich Neubauer.

123

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producto/mercado. Gerl y Rowenta6 tratan este asunto en una


vertiente similar, afirmando que la segmentacin permanece como un
problema mal estructurado y que, a pesar de todo el apoyo
metodolgico, este proceso sigue dependiendo, en gran medida, de la
intuicin, de la creatividad y de la imaginacin.
El segmentar una empresa en UEN slo tiene sentido si se puede
dirigir y controlar cada UEN de forma relativamente independiente.
Esto significa, sin embargo, que se debe ser capaz de desarrollar
sistemas de informacin y de control independientes, as como de
modificar la estructura organizacional de la empresa.
Segn Franz-Friedrich Neubauer, las implicaciones de la segmentacin
son las siguientes:
a) No hay una nica manera correcta para segmentar: las actividades
de una empresa estn tan interrelacionadas que es muy difcil
separar stas en segmentos razonables y satisfactorios. El
estructurar la empresa en torno a los clientes va a ayudar
enormemente esta separacin en segmentos.
b) Los peligros de no optimizar: lo que es bueno para una UEN
puede no serlo para la suma de todas las UEN; tambin el
tremendo efecto que ejerce la empresa global sobre el mercado
podra fragmentarse en varios esfuerzos individuales ms bien
dbiles.
c) Volver a segmentar las UEN: como la estrategia cambia y vuelve
a cambiar continuamente, tanto a nivel corporativo como de
UEN, hay necesidad permanente de reorganizacin para poder
implantar las nuevas estrategias y de enfrentar los nuevos roces
que aparecen cuando se obliga a trabajar juntos a distintos
grupos.
En definitiva, la forma normal de realizar la segmentacin y posterior
eleccin de las combinaciones producto/mercado (CPM) en las que
puede participar la empresa, es la que indica la figura 10.
En segundo lugar, el establecimiento de las UEN tambin va a servir
para realizar una buena gestin de carteras de la empresa y definir la

Gerl, Kurt y Rowenta, Strategische Geschftseinheiten-Perspektiven aus der Sicht des


Stratesgischen Management , zfbf 9/1981, pg. 852; referencia que aparece en el libro de
Franz-Friedrich Neubauer.
124

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llamada Cuadrcula de Negocio. Actualmente la matriz del BCG (de


cuatro entradas) ha dado paso a la matriz de nueve entradas7.
El enfoque de la cuadrcula de negocio requiere la evaluacin de
todas las UEN segn las caractersticas de sus mercados atendidos
por un lado, y segn su posicin relativa en stos. Basndose en los
resultados de esta evaluacin, cada UEN se cataloga asignndole una
posicin dentro de la matriz, de modo que pueda desarrollar una
estrategia segn su posicin en la misma. La matriz de nueve
entradas (ver fig. 11) permite la formulacin de las estrategias de las
UEN de una empresa de tres maneras8:
mediante la mejora de la planificacin a nivel de UEN;
permitiendo a la Direccin vigilar simultneamente el beneficio
potencial de cada UEN, as como el beneficio potencial de la
cartera completa de UEN;
1. IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DEL
MERCADO A SEGMENTAR

2. IDENTIFICAR LOS PRODUCTOS O SERVICIOS

3. ELABORAR LA MATRIZ DE COMBINACIONES


PRODUCTO/MERCADO
4. DETERMINAR LAS COMBINACIONES
PRODUCTO/MERCADO POSIBLES PARA
LA EMPRESA
5. RELACIONAR LAS CPM EN UNIDADES
ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN)

6. ESTUDIO DETALLADO DE LAS


CARACTERSTICAS DE CADA UEN

7. IDENTIFICAR Y DEFINIR LAS ESTRATEGIAS A


SEGUIR PARA CADA UEN

8. RECONCILIAR LAS ESTRATEGIAS DE CADA UEN


CON LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS

Fig. 10. Pasos de la segmentacin de mercados


7

La matriz de cuatro entradas del BCG tiene como problemas que no tiene en cuenta
posiciones intermedias, que son las que con ms frecuencia se dan en las empresas; no da
tampoco soluciones cuando se comparan posibilidades de inversin, y la relacin entre
beneficios y la cuota del mercado no aparece en muchos casos. Si se quiere realizar un buen
anlisis estratgico es necesario considerar bastantes ms variables que las que aparecen en
la matriz del BCG. General Electric, con la ayuda de McKinsey, introdujo la matriz de nueve
entradas para intentar eliminar los inconvenientes de la matriz de cuatro entradas.
8

Hawermesh, Richard G., Making Strategy Work, N.Y., 1986; referencia que aparece en el
libro de Franz-Friedrich Neubauer [92].
125

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permitiendo una asignacin de recursos ms transparente


entre las UEN, y de esta manera estableciendo prioridades a
las inversiones.
Con estos dos aspectos tratados (Planificacin Estratgica y la
Cuadrcula de Negocio) se puede realizar un Anlisis Estratgico de la
forma indicada por Enrique de Miguel Fernndez, segn la fig. 12:

ATRACTIVO DEL MERCADO


100%

P
O
S
I
C
I

N
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A

alto

75%

medio

50%

bajo

0%

fuerte

UEN1
75%

media

UEN2

50%

UEN3

dbil
0%

(fortaleza, recursos)
ATRACTIVO DEL MERCADO
-Tamao del mercado
- Tasa de crecimiento del mercado
-Margen de beneficio de la actividad
- Intensidad de la competencia
-Estacionalidad
-Ciclicidad
-Economas de escala
-Tecnologa
-Influencias sociales, ambientales, legales y humanas

POSICIN COMPETITIVA
-Cuota de mercado absoluta
-Cuota de meercado relativa
-Capacidad para competir en precio y calidad
-Conocimiento del cliente y del mercado
-Fuerzaas y debilidades frente a la competencia
-Capacidad tecnolgica
-Aptitud de los mandos

Fig. 11. Matriz de nueve entradas

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TEMA 2. ANLISIS COMPETITIVO

Al estudiar los distintos segmentos en los que se consume un


producto o gama de productos, las posiciones competitivas de una
empresa y el valor de los segmentos son diferentes.
El paso II sirve para analizar posibles decisiones en dichos segmentos. La
agregacin permite tomar decisiones, bsicamente desde un punto de
vista econmico. En el paso II se elegirn los segmentos que quieran
potenciarse, los que se dejan como estn, y los que quieran abandonarse.
Esto dar lugar a una estimacin de los gastos e ingresos previsibles.
La agrupacin de los segmentos elegidos permitir realizar una matriz
global, donde puede situarse la posicin de la empresa respecto a la
competencia, y el crecimiento de la gama de productos respecto al
incremento del P.N.B. para el total de los segmentos elegidos. La matriz
global puede presentar distintas alternativas si se estudian diversas
posibilidades al considerar los diferentes segmentos.

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TEMA 2. ANLISIS COMPETITIVO

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

ANLISIS
ESTRATGICO

CUADRCULA
NEGOCIO

MERCADOS
P
R
O
D
U
C
T
O
S

M1

M2

M3 M4

P1

Paso I
Segmentacin Estratgica

P2
P3
Paso II
Matrices de cada segmento
(Anlisis y decisiones previas)

AGREGACIN
de las decisiones elegidas
para cada segmento

Paso III
Agrupacin y
Matriz Global

* Productos a abandonar a corto plazo


en cada segmento
* Productos a desarrollar a corto plazo
en cada segmento
* Inversiones parciales en cada
segmento y totales
* Mrgenes parciales y totales

MATRIZ GLOBAL

Fig. 12. Esquema de un Anlisis Estratgico (segn mtodo BCG)

Finalmente, en tercer lugar, la determinacin de las UEN va a permitir


a una empresa estructurarse en funcin de ellas.
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TEMA 2. ANLISIS COMPETITIVO

4.3 Formulacin de una estructura de empresa por unidades


La actual situacin del entorno fuerza a que haya una relacin
personalizada entre vendedores y compradores. Segn Wissema, los
clientes se pueden clasificar de tres maneras: en primer lugar se
pueden clasificar segn el producto, con lo que los compradores son
simplemente aquellos que quieren comprar un producto; en este caso
se puede decir que cliente = producto. Un segundo eje se puede
formar con los grupos de clientes, categoras de clientes o grupos
objetivo (nios, jvenes, etc.). El tercer eje de clasificacin es el de
regiones. En definitiva, hay tres ejes a lo largo de los cuales puede
establecerse una organizacin por unidades (ver fig. 12 y fig. 13):

PRODUCTOS
PRODUCTOS

EJES
EJES

GRUPO
GRUPO
CLIENTES
CLIENTES

REGIN
REGIN
/PAIS
/PAIS

Fig. 12. Ejes sobre los que se establecen las unidades


MERCADO(CLIENTES)

PRODUCTOS
REGIN

Fig. 13. Ejes sobre los que se puede clasificar una empresa
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TEMA 2. ANLISIS COMPETITIVO

Se comienza a trabajar con los ejes de Mercado y Producto para


obtener las matrices de Combinaciones Producto/Mercado (Cliente),
dejando para un tratamiento posterior el eje de Regiones. La matriz
total que sale de las distintas combinaciones es la que indica la
fig. 14. El total de combinaciones resulta de multiplicar las columnas
por las filas, en el ejemplo 4x3 = 12.

P1

P2

P3

P4

C1
C2
C3

Fig. 14. Matriz Producto/Mercado simple con todas las posibilidades

Si se organiza la empresa en torno a los productos se obtendr la


siguiente matriz (fig. 15):

P1

P2

P3

P4

C1
C2
C3

Fig. 15. Matriz Producto/Mercado simple con agrupamiento por producto

Las unidades que se obtienen son:


UEN1= P1C1C2C3
UEN2= P2C1C2C3
UEN3= P3C1C2C3
UEN4= P4C1C2C3
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Aqu cada director es responsable de los beneficios de un producto


determinado; pero tiene la particularidad de que en muchas
ocasiones, los vendedores de una misma empresa se encuentran a
veces con colegas cuando estn visitando a sus clientes, o puede
ocurrir que un cliente tenga que pasar por distintas oficinas de la
misma empresa para hacerse con diversos productos o servicios
(ejemplo: banco de crdito dividido por productos).
Otro caso es la organizacin en torno a los grupos de clientes; cada
unidad producir y vender todos los productos, lo que exige una
gran coordinacin del intercambio de experiencia y renovacin de
producto y proceso (fig. 16).

P1

P2

P3

P4

C1
C2
C3

Fig. 16. Matriz Producto/Mercado simple con agrupamiento segn mercado


(cliente)

Las unidades resultantes son las siguientes:


UEN1= C1P1P2P3P4
UEN2= C2P1P2P3P4
UEN3= C3P1P2P3P4
Lo que ocurre normalmente es que no todos los productos son
vendidos a todos los clientes, con lo cual nos sale una matriz como la
de la fig. 17, con todas las posibilidades; si se agrupan en torno a los
clientes se obtiene la matriz de la fig. 18.

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P1

P2

P3

P4

C1
C2
C3

Fig. 17. Matriz Producto/Mercado simple con combinaciones limitadas

Este es el caso que interesa y lo que demanda el mercado es la


organizacin y agrupamiento en torno a los clientes.

P1

P2

P3

P4

C1
C2
C3

Fig.18. Matriz Producto/Mercado simple con agrupamiento limitado segn el


mercado o grupo de clientes

En este caso las unidades resultantes son:


UEN1= C1P1P2
UEN2= C2P2P3P4
UEN3= C3P1P4
Este ltimo tipo de matriz es el que se va a utilizar para la
estructuracin de la empresa, ya que las unidades formadas inciden
directamente en cada uno de los clientes o grupos de clientes de la
empresa, con lo cual se puede hacer un seguimiento directo, gil y
flexible, que es lo que el mercado demanda.

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TEMA 2. ANLISIS COMPETITIVO

En algunos casos especiales, parece conveniente realizar una agrupacin


de clientes por la utilizacin de los mismos productos (si hay distintos
productos ya no es tan factible el agrupamiento), ya que de esta
forma se puede producir una sinergia y reduccin de costos
(ver fig. 19).
Las unidades formadas son:
UEN1= C1P3P4
UEN2= C2P1P2C3P1P2
En el caso de aadir el tercer eje de Regiones, la matriz que se
obtiene es tridimensional segn se representa en la figura 20.
Con el establecimiento de la UEN, ya se tiene el primer eje para la
estructuracin definitiva de la empresa, se podra tambin obtener el
segundo eje para la estructuracin, lo que se efectuar en el ltimo
tema. Por lo tanto, la definicin de la nueva estructura, que puede
desarrollarse para una empresa concreta, vendr determinada por el
estudio, anlisis y definicin de los dos aspectos o ejes, y que son
(fig. 21):

P1

P2

P3

P4

C1
C2
C3

Fig.19. Matriz Producto/Mercado simple con agrupamiento por cliente y un


caso especial en el que se agrupan los clientes con los mismos productos

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CLIENTE

PRODUCTO

REGIN

Fig.20. Matriz tridimensional Producto/Mercado

1. Primer eje: Organizacin segn


establecimiento de las UEN.

el

entorno

exterior;

2. Segundo eje: Organizacin segn el entorno interior de la


empresa: establecimiento de los procesos principales.

ORGANIZACIN SEGUN
ORGANIZACIN SEGUN
ENTORNO EXTERIOR
ENTORNO EXTERIOR

ORGANIZACIN SEGUN
ORGANIZACIN SEGUN
ENTORNO INTERIOR
ENTORNO INTERIOR

PROCESOS
PROCESOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES

ESTRUCTURA
ESTRUCTURA

CPM
CPM

Fig. 21. Ejes principales sobre los que se establece la estructura

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V RESUMEN DEL TEMA


En este tema se han analizado los condicionantes externos (entorno) e
internos (recursos y capacidades), como fase previa del proceso
estratgico. Se ha insistido, conforme a los objetivos marcados, en
considerar la situacin de la economa y los mercados, el sector industrial
o de servicios y la cadena de suministro en los que se ubica la empresa,
las oportunidades y amenazas del entorno, las capacidades actuales y
potenciales de la empresa y sus fortalezas y debilidades, es difcil
construir e implementar con xito una estrategia.
Se han analizado las diferentes fuerzas externas como constitutivas
del conjunto de factores que explican los comportamientos competitivos
de las empresas. Entre esas fuerzas se han estudiado las diferentes
formas de presin que clientes y proveedores pueden llegar a ejercer
sobre la empresa. Se han identificado las diferentes fuerzas competidoras
y los factores que las intensifican.
Adems de las fuerzas competitivas sectoriales se ha estudiado
tambin la influencia de las evoluciones del macroambiente en los
comportamientos de las diferentes reas de negocio.
Determinar los factores clave de xito que permiten a la empresa
segn las grandes tendencias de los diferentes entornos: macroeconmico,
tecnolgico, social y poltico. El objetivo ltimo de todos estos anlisis,
sectoriales y macroeconmicos, ha sido la deteccin de las amenazas
y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa.
Un concepto sumamente til para el anlisis estratgico es el de
grupos estratgicos. Se ha estudiado su concepto, su posicionamiento
y los mtodos para identificarles. La determinacin y anlisis de los
grupos estratgicos y la identificacin de la empresa con alguno de
ellos y su movilidad permite entender las bases de la rivalidad entre
empresas y grupos.
Se ha hecho especial nfasis en explicar que el desempeo de una
empresa, que evoluciona en el tiempo, se explica por las caractersticas
competitivas del sector, las del grupo estratgico al que pertenece y
su posicin en el seno del grupo.
Conocer que la dinmica competitiva del sector al que pertenece la
empresa est fuertemente influida por tres factores: el nmero de
grupos estratgicos y su tamao relativo, el grado de independencia de
los grupos en el mercado, la distancia estratgica entre los grupos.
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TEMA 2. ANLISIS COMPETITIVO

Se han presentado algunos de los factores que explican la


pertenencia de una empresa a un determinado grupo estratgico,
completndose con el anlisis de los motivos de la lucha competitiva
entre los grupos estratgicos y las diferentes actitudes que pueden
presentar los actores de dicha lucha competitiva: defensiva, agresiva
u ofensiva y proactiva.
Se ha realizado nfasis especial en hacer comprender las estrechas
relaciones existentes entre estructura interna de la empresa y estrategia,
efectuando comparaciones entre las estructuras funcionales convencionales
basadas en la especializacin, con las estructuras en unidades
estratgicas de negocio, basadas en la demanda y en los clientes, mucho
ms adaptadas a los escenarios actuales en los que se mueven las
mercados.
Se han presentado las unidades estratgicas de negocio como
originadas por combinaciones producto/mercado para las que se puede
identificar un beneficio y se han explicado los mtodos de determinacin
de las unidades estratgicas de negocio y su ubicacin, basados en los
ejes de coordinacin y en los procesos principales, as como las
posibilidades de segmentacin de la empresa en dichas unidades y los
procedimientos habituales aplicados a dicha segmentacin, segn se
propuso inicialmente en los objetivos a conseguir en el estudio del
presente tema.
Se ha explicado de forma bsica cmo se puede formular una estructura
dinmica de empresa por unidades, en base a las necesidades
permanentes de reorganizacin. Por ltimo, se han estudiado los
mtodos de gestin de la cartera de unidades estratgicas de negocio de
una empresa utilizando la cuadrcula de negocio y la matriz de nueve
entradas.

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