TEORAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO

"El mundo corporativo est lleno de historias de lderes que no consiguieron alcanzar la
grandeza porque no lograron comprender el contexto e n que laboraban".12 En esta
seccin examinaremos tres teoras de contingencia: el modelo de Fiedler, la teora del
liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, y la teora de la ruta-meta.
Cada una de estas teoras busca definir el estilo y la situacin del liderazgo, e intenta
responder a contingencias del tipo si-entonces (es decir, si es el contexto o situacin,
entonces es el mejor estilo de liderazgo que debe usarse).

EL MODELO DE FIEDLER
El primer modelo integral de contingencias para el liderazgo fue desarrollado por Fred
Fiedler.
El modelo de contingencia de Fiedler propona que el desempeo efectivo de un grupo
dependa de hacer que coincidieran el estilo del lder y la cantidad de control e
influencia en la situacin. El modelo se basaba en la premisa de que un estilo de
liderazgo determinado sera ms efectivo en diferentes tipos de situaciones.
Las claves eran:
1. Definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones
2. Identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situacin.
Fiedler propona que un factor clave en el xito del liderazgo era el estilo de liderazgo
bsico de cada individuo, ya sea que est orientado a las tareas o a las relaciones.
Para medir el estilo de un lder, Fiedler desarroll el cuestionario del compaero de
trabajo menos preferido (LPC).
Este cuestionario contena 18 pares de adjetivos contrastantes, por ejemplo:
agradable-desagradable
fro-clido
aburrido-interesante y amistoso-poco amistoso.
Los encuestados deban pensar en todos los compaeros de trabajo que haban tenido,
describir a esa persona con quien les agradaba menos trabajar, y dar una calificacin
de 1 a 8 para cada uno de los pares de adjetivos. (El 18 siempre describa el adjetivo
positivo del par y el 1 siempre describa el adjetivo negativo del par.)
Si el lder describa al compaero de trabajo menos preferido con trminos
relativamente positivos (en otras palabras, una puntuacin LPC "alta ", 64 puntos o
ms), entonces el encuestado estaba interesado principalmente en las buenas
relaciones personales con sus compaeros, y el estilo se calificaba como orientado a las
relaciones. Por el contrario, si el lder vea al compaero menos preferido en trminos de
alguna manera desfavorables (una puntuacin LPC "baja", 57 pumas o menos), estaba
interesado primordialmente en la productividad y en que se hiciera el trabajo; as, el
estilo del individuo se calificaba como orientado a las tareas.
Fiedler admita que un nmero limitado de personas podan colocar se entre estos dos
extremos y no tener un estilo de liderazgo bien definido.
Otro punto importante es que Fiedler asuma que el estilo de liderazgo de una persona
era fijo, sin importar la situacin.
En otras palabras, si la persona era un lder orientado a las relaciones, siempre sera
as; y si era un lder orientado a las tareas, siempre sera as.
Despus de haber evaluado el estilo de liderazgo de un individuo mediante el LPC, era
momento de evaluar la situacin para as poder empatar al lder con la situacin.
La investigacin de Fiedler puso al descubierto tres dimensiones de contingencia que
definan los factores situacionales cl ave en la efectividad de un lder:
Relaciones lder-miembros: Grado de fe, confianza y respeto que los empleados
sentan por su lder; calificadas como buenas o malas.

 Estructura de las tareas: Grado al que se formalizaban y estructuraban las

funciones laborales; calificada como alta o baja.
Poder por posicin: Grado de influencia de un lder sobre actividades como la
contratacin, los despidos, la disciplina, los ascensos y los aumentos de sueldo;
calificado como fuerte o dbil.
Cada situacin de liderazgo se evaluaba en trminos de estas tres variables de
contingencia, las cuales al ser combinadas producan ocho situaciones posibles que
eran favorables o desfavorables para el lder.
Las situaciones I, II Y III se clasificaban como altamente favorables para el lder.
Las situaciones IV, V Y VI eran moderadamente favorables para el lder.
Y las situaciones VII y VIII se describan como altamente d es favorables para el lder.
Una vez que Fiedler haba descrito las variables del lder y las variables situacionales,
tena todo lo que necesitaba para definir las contingencias especficas para la
efectividad del liderazgo. Para ello, estudi a 1200 grupos en los que compar el estilo
de liderazgo orientado a las relaciones contra el estilo de liderazgo orientado a las
tareas en cada una de las ocho categoras situacionales.
Por otra parte, los lderes orientados a las relaciones se desempeaban mejor en las
situaciones moderadamente favorables.
Como Fiedler sostena que el estilo de liderazgo de un individuo era fijo, haba
solamente dos formas de mejorar la efectividad de un lder.
Primero, usted podra traer a un nuevo lder que encajara mejor en la situacin. Por
ejemplo, si la situacin del grupo fuera altamente desfavorable pero tuviera a la cabeza
a un lder orientado a las relaciones, el desempeo del grupo podra mejorar si
reemplazara a esa persona por un lder orientado a las tareas.
La segunda alternativa era cambiar la situacin para que sta se ajustara al lder.
Esto poda lograrse si se reestructuraban las tareas; ya fuera que incrementara o
redujera el poder del lder sobre factores como los aumentos de sueldo, los ascensos y
las acciones disciplinarias; o bien, que mejorara las relaciones entre el lder y los
miembros.
La investigacin para verificar la validez del modelo de Fiedler ha arrojado importantes
pruebas que lo apoyan.
No bstame, su teora no estaba libre de crticas. La crtica ms relevante es que
probablemente no sea realista asumir que una persona no pueda cambiar su estilo de
liderazgo para adaptarlo a la situacin. Los lderes eficaces pueden cambiar, y
cambian, sus estilos. Otra es que el LPC no era muy prctico. Por ltimo, las variables
de las situaciones eran difciles de evaluar.
A pesar de sus defectos, el modelo de Fiedler demostr que un estilo de liderazgo
efectivo necesitaba reflejar los factores situacionales.