Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Argandoa (2011) indica que la tica es necesaria en la empresa porque forma parte de
todas y cada una de las decisiones humanas. Las personas que participan en una empresa
buscan resultados distintos y actan por motivaciones variadas; por tanto, los directivos
deben de tener en cuenta varias dimensiones de sus acciones, que incluyen los
beneficios materiales, variables psicolgicas, sociales y ticas (p. 23). De igual forma, el
autor sostiene que esta manera de introducir la tica en la empresa es endgena el cual
viene a ser una condicin de equilibrio de la empresa, que mira no ya a su
rentabilidad a corto plazo, sino, sobre todo, a su consistencia, es decir, a su
capacidad de generar beneficios tambin a largo plazo, porque mejora la capacidad de
las personas para tomar mejores decisiones (p. 23).
Por otro lado, la importancia de la confianza, hoy en da, est siendo considerada un
activo decisivo para las organizaciones, sobre todo cuando la tica es clave para ganar la
confianza de las relaciones empresariales, donde Mel (2012) sostiene que un continuado
comportamiento tico genera confianza y buena reputacin, que es patrimonio de personas
e instituciones (p. 24), por ello la confianza establecer un amplio reconocimiento como un
pilar imprescindible para establecer y proseguir relaciones contractuales. De acuerdo,
Aguirre y Lenys (2012) enfatizan que es imprescindible, igualmente, tratar el tema de la
confianza, pues dentro de un proceso gerencial, es de vital importancia, ya que este
principio, es el respaldo emocional, espiritual, social, y cultural que se tiene para llegar a
un trmino en cualquier tipo de transaccin, ya sea comercial, judicial, legal, educativa,
social, entre otras. La confianza, es el motor de toda accin o actividad humana entre dos o
ms personas, pues sin que exista una verdadera capacidad de creer en el otro, no es
posible ninguna interaccin social o gerencial.Adems, la confianza, es un valor que existe
en los diferentes momentos de la vida de una persona y en el proceso de negociacin, la
cual, se cultiva con perseverancia, sensatez, respeto, responsabilidad, rectitud,
compromiso y cumplimiento (p.2). Pero esta confianza debe tambin sostenerse sobre la
ejemplaridad como lo menciona Argandoa (2008) la creacin de confianza est basada
en la ejemplaridad (p. 5). Asimismo, Argandoa (2010) indica que la confianza tiene dos
componentes y ambos necesarios uno funcional o tcnico, y otro personal o tico. La
confianza funcional tiene que ver con las capacidades y conocimientos tcnicos de aquel en
quien se confa. La confianza personal hace referencia a lo que mueve a esas personas a
actuar (p. 10). Ante ello, la confianza personal est fundada, en definitiva, en razones
ticas, sea por convencimiento personal, sea por la existencia de una slida cultura
profesional (p. 10).
Una vez formada la confianza, el comportamiento tico involucra, esencialmente,
la responsabilidad de nuestras acciones en el comportamiento integral frente a
los dems.
Comportamiento tico:
Argandoa, A. (2011). (p.6 )
El comportamiento virtuoso de todas las personas en la organizacin y, principalmente, de
sus directivos es, pues, un requisito para llevar a cabo acciones eficaces, atractivas y
consistentes. Y hemos mostrado tambin dnde radica la exigencia de ese
comportamiento tico: no en el poder coactivo de la ley, ni en incentivos positivos
o negativos, como la rentabilidad econmica, la reputacin, la aceptacin social o la
legitimidad de la empresa, sino en su capacidad para desarrollar en los decisores las
condiciones para que sus acciones sean eficaces, atractivas y consistentes, es decir,
buenas decisiones.
Errores:
Argandoa, A. (2010)
Crisis financiera ,una de esas causas, frecuentemente apuntada, es de naturaleza tica: la
crisis, se ha afirmado, es un fallo moral de los directivos de muchas empresas, agencias de
rating, reguladores, gobiernos, etc., as como de no pocos de sus clientes
Fontrodona (2011) (p15)
Una segunda dificultad para colocar en su sitio la tica empresa- rial es el diseo
de las organizaciones. Aunque la tica tiene que ver principalmente con las acciones
humanas, y por tanto, con las personas, stas no actan en un vaco, sino en un contexto
social, que influye en las acciones individuales. Segn como las empresas estn
organizadas y diseadas influirn para bien o para mal- en las personas. Las empresas no
son entornos neutros. A travs de los sistemas de gestin que se disean, de las polticas
que se es- tablecen, de los objetivos que se marcan, de los incentivos que se proponen,
se fomentan en las personas formas de actuar, apren- dizajes y cambios. Es por tanto
responsabilidad de quienes ocupan tareas de direccin conocer qu acciones inducen a
realizar en su gente y, en consecuencia, qu tipo de personas estn contribuyendo a
desarrollar.
Toma de decisiones:
Mel (2012) (p.23)
Las acciones directivas son, ante todo, acciones humanas, y como tales implican
responsabilidad. El deber de responder de los propios actos, est rela cionado con el hecho
del proceder de alguien que acta consciente y libremente y, por tan to, es dueo de estos.
Es por ello que cada uno se sabe responsable de lo que ha hecho, excepto, quiz, si se ha
actuado bajo una coaccin tan fuerte que, en la prctica, anule completa mente su libertad
las internas del propio agente) que le dificultan llevarlo a cabo. Esto es lo que
queremos decir cuando afirmamos que la tica consiste en el desarrollo de las virtudes.
Actuar de acuerdo con la tica permite a las personas desarrollar su capacidad para percibir
la realidad: toda la realidad que les afecta, no solo la pequea parte de la realidad
que en un momento dado son capaces de observar, y que les atrae. Porque las
consecuencias que las acciones que llevamos a cabo tienen sobre nosotros mismos y
sobre los dems, forman parte de esa realidad: ms an, son la parte ms profunda de esa
realidad.
Una empresa puede obtener buenos resultados econmicos a corto plazo, aunque no sea
capaz de promover un entorno que favorezca las conductas moralmente correctas de
sus miembros, pero sin el desarrollo de las capacidades morales esos resultados
sern efmeros, porque tarde o temprano se destruir su consistencia y, con ella, la unidad
de la organizacin.
presentar dos tipologas de problemas: los que estn relacionados con justicia
procedimental (incum- plir una norma o un procedimiento), y los que tienen que ver
con la justicia distributiva (obtener un resultado justo). La hiptesis que plantean
estos autores es que los directivos que siguen estrictamente las reglas sin considerar
las variables situacionales, tienen ms posibilidades de tomar decisiones no ticas. (5)
La influencia de la autoridad en la toma de decisiones y el comportamiento humano es un
tema muy estudiado desde hace dcadas31. En concreto los directivos estn ms dispuestos
a colaborar en decisiones no ticas cuando stas son demandadas o apoyadas por un
superior. Tambin cuando se da un alto grado de compromiso con la organizacin es
ms probable tomar decisiones no ticas. (6) Y final- mente la ltima variable
estudiada es el nivel de autonoma. Cuando los empleados tienen un mayor nivel de
autonoma parecen estar ms motivados intrnsecamente para realizar su trabajo y mejora
su satisfaccin, desempeo y creatividad.
Factores organizacionales
La cultura corporativa y el clima tico son factores que influyen de forma muy significativa en la toma de decisiones ticas32. Entre las variables ms estudiadas est el impacto
de los cdigos ticos, la cultura y el clima tico, el tipo de industria, el tamao de la organizacin, la obediencia a la autoridad, y los sistemas de recompensa y sanciones.
LIDERAZGO ETICO:
De acuerdo con Aguirre y Lenys (2012), El liderazgo tico, es un campo de accin, que
est al alcance del empresario o gerente exitoso, donde xito, se relaciona con mayor
compromiso, respeto a la diferencia, competencia leal en la aplicacin de estrategias de
mercadeo, clima y cultura organizacional basados en la rectitud y la responsabilidad social,
todo estos principios hacen parte fundamental de las nuevas tendencias de las ciencias
gerenciales (p. 3).
Ferrer, Colmenares y Clemenza (2010) (p.644)
En otras palabras, para ser eficaz como lder tico, es empezar a dejar de un
lado el pensar individualmente, recurriendo a la con- ducta moral regirse por
medio de valores ins- piradores y que resalten de su real vocacin de servicio.
Mel (2012) (p.25)
Las competencias morales enraizadas en las virtudes favorecen el liderazgo.
Un buen directivo requiere
liderar personas y en este caso, tambin, el carcter moral del director tiene
una destacada impor
tancia. Entendiendo el liderazgo como proceso de influir en otros y lograr su
seguimien
to para el logro de objetivos comunes, requiere competencias.
Y, entre ellas, hay algunas de carcter tico. Estas competencias morales,
enraizadas en las virtudes generan credibilidad y fa
vorecen el seguimiento y la voluntad de colaboracin. Ser sincero y
honrado,equitativo, amable, humilde, autntico, generoso y con coraje, son
aspectos de esas competencias. Hay una competencia moral particularmente
subrayada en muchos estudios sobre el liderazgo: la integridad.
8
En su sentido ms genuino, integridad es una cualidad moral que ana todas
las virtudes.
REFERENCIAS
Aguirre, O., & Lenys, M. (2012). El liderazgo tico a la vanguardia de las
transformaciones empresariales. Daena: International Journal of Good
Conscience, 7(2), 1-19. Recuperado de http://www.spentamexico.org/v7n2/7%282%291-9.pdf
Alanis, L., Tello, M. P., & Snchez, L. V. (2013). La responsabilidad social empresarial.
Global Conference on Business and Finance Proceedings, 8(2). Recuperado de
http://rse-fcaunam.wikispaces.com/file/view/RSE+origen+en+M%C3%A9xico.pdf
Argandoa, A. (2008). La tica en los negocios. IESE Business School-Universidad de
Navarra.
Argandoa, A. (2010). La dimensin tica de la crisis financiera. IESE Business SchoolUniversidad de Navarra.
Argandoa, A. (2011). La tica y la toma de decisiones en la empresa. Universia
BusinessReview, 30, 22-31.
Ferrer, J., Colmenares, F., & Clemenza, C. (2010). Un lder tico para el cambio:
plataforma de gestin estratgica en Instituciones Universitarias. Revista de
Ciencias Sociales (Ve), 4, 642-653.
Fontrodona, J. (2011). Una visin panormica de la tica empresarial. Universia
BusinessReview, 12-21.
Lozano, J. (2013). Toma de decisin tica en la gestin de empresas: La aportacin de la
neurotica. Revista Internacional de Filosofa, 59, 183-196. Recuperado de
http://digital.csic.es/bitstream/10261/104785/1/la%20aportaci%C3%B3n%20de
%20la%20neuro%C3%A9tica.pdf
Mel, D. (2012). La necesidad de la tica en la direccin: Siete razones de peso. Revista de
Negocios del IEEM.
10