Materia: Organizacin

TEMA
1.-

Msc Cristina Lia

ORGANIZACIN COMO FUNCIN

Cuando tenemos que mencionar la palabra Organizacin en primer lugar debemos

diferencias sus dos significados :
Organizacin como entidad, institucin y
Organizacin como funcin del Proceso Administrativos: Planificar , Organizar,
Dirigir y Controlar.
La Organizacin como Entidad - Institucin- Empresa
Las
diversas definiciones que se han ido desarrollando a travs del tiempo ,
distinguen algunos los siguientes aspectos en comn que deben ser considerados :
o Agrupacin de personas que trabajan con el mismo objetivo.
o
o
o
o
o

Entidad que busca fin .

Conjunto de personas que buscan un fin.
Es un ente estructurado con el objetivo de brindar servicios a la comunidad
Organizacin es un sistema organizado para lograr un objetivo

Por lo tanto,
La
Organizacin como Entidad
es un conjunto de personas, recursos, bienes, valores, ideas y sistemas, que
interactuando entre s y con otros muchos elementos del medio, persiguen objetivos
fijados por su Direccin.
Organizacin como Funcin del Proceso Administrativo
Considerada como una accin que lleva a realizar diversas actividades para cumplir los
objetivos.
Es un proceso administrativo, metdico, y sistmico, por el cual se define la
estructura, las relaciones internas y se asignan los recursos que la empresa
necesitara para el desarrollo de las actividades planificadas.

Elementos del proceso de organizacin:

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Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables.

Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.
Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.
Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad,
es decir cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser
facilitada.
El Proceso de Organizacin consiste
Es la identificacin, clasificacin y agrupacin de las actividades requeridas.
necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de
autoridad ( delegacin necesaria para supervisarlo.
La coordinacin en la estructura organizacional tanto horizontal ( en un mismo o
similar nivel jerrquico .) y como vertical ( en el mismo departamento ).
Una estructura organizacional es necesario para determinar quien realizara las
tareas y quien ser responsable de los resultados.
Evitar la confusin e incertidumbre con respecto a la asignacin de actividades.
para conocer a quien le corresponde la toma de decisiones, como apoyo a
alcanzar los objetivos.

Etapas de la FUNCION DE ORGANIZACIN

Con Qu?
Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las
metas, es decir se deben establecer las tareas y adquirir los recursos, materiales,
tecnologas.
Cmo? Dividir la carga total de trabajo en actividades que sean ejecutadas por
una persona o grupo de personas. El trabajo no es realizado todo por una sola
persona se divide entre los miembros de la organizacin. A cada uno se le
asignar la tarea de acuerdo a sus cualidades.
Quines?
Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin en forma
lgica y eficiente.
Agrupar a las personas cuyas tareas guardan relacin entre
s. (Departamentalizacin).
Relaciones?
Establecer un mecanismo de coordinar el trabajo de los
miembros que permita unir esfuerzos y alcanzar las metas en forma conjunta.

Importancia del Proceso de Organizacin

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Contar con una estructura que indique las actividades que los individuos debern
desempear en una empresa.
Asignar las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas.
2.- ORGANZACION FORMAL

En la organizacin formal se deben considerar los siguientes aspectos:

Las personas que trabajan deben ejecutar ciertas funciones.

Las funciones que ejecutan las personas deben ser diseadas para
realizarlas como Actividad, como por ejemplo los Administradores realizan
la funcin de Organizar.

La Organizacin Formal debe ser Flexible. Debe dar lugar a la Creatividad.

Dichas actividades estn dirigidas a un Objetivo.
La Organizacin Formal surge cuando las personas son capaces de
comunicarse entre s y estn dispuestas a actuar hacia el logro de
Objetivos.
En la Organizacin Formal estn definidos los Niveles Jerrquicos y las
Lneas de Autoridad
Estn definidos los Reglamentos Legales e Internos, las Polticas, Reglas y
Procedimientos.

La Organizacin Formal es la estructura del Sistema, que incluye :

el
ordenamiento de funciones y jerarquas,
la descripcin de tareas, las
obligaciones y derechos de los integrantes.
La siguientes definiciones sirven para Conceptualizar el trmino de Organizacin
Formal:

Willian Scott define a la Organizacin Formal La disposicin interrelacionadas de

tareas que conforma la estructura de un sistema

Lois Allen dice que la Organizacin formal : Es un sistema de tareas bien

definidas, cada una de las cuales tiene en s una cantidad especfica de
autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas; este conjunto de
elementos es dispuesto en forma consciente y minuciosa, para permitir a
los responsables de la empresa, trabajar juntos ms efectivamente, a fin de
lograr el cumplimiento de sus objetivos. La organizacin formal se
caracteriza por estar bien definida, tener una delegacin adecuadamente

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limitada. La organizacin formal es una estructura que muestra qu cosas

pueden ser hechas y de que manera.

Organizacin Formal: Es el modo de agrupamiento social que se establece de

forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros.

Es la medida de aplicar reglas y procedimientos, en forma escrita.

Resultado de la Organizacin Formal
- Las personas cumplen funciones
- Las funciones deben disearse para cumplirlas como actividad
- Las actividades dirigidas a un objetivo
- Las personas son capaces de comunicarse
- Definidos: los niveles jerarqucos, lneas de autoridad, polticas, reglas y
procedimientos

3.- ORGANIZACIN INFORMAL

Son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea entre el personal de
una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal si los
directores saben y pueden controlarla con habilidad.

Conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente.

Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requerida
por la organizacin formal.
Surge espontneamente de la asociacin entre si de las personas.
No aparecen en un organigrama.

Son los grupos de amistad, de festejo cumpleaos, de juego ftbol,

que trabajan en la organizacin formal , pero con otro objetivo

4.-

Los Principios de Organizacin

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Al realizar la estructuracin de una organizacin se debe tener en cuenta las

actividades y objetivos de la misma para ser desarrollado por cada persona.
(Divisin de Trabajo - Especializacin ) .
La asignacin de actividades debe ser establecida claramente, para evitar
duplicidad de funciones.
Establecer la sucesin Jerrquica de las actividades.
Debe definirse los niveles jerrquicos de cada sector, as como tambin las
Autoridad y Responsabilidad inherente a cada cargo.
Cada funcionario dentro de la organizacin debe tener un nico jefe de quien
recibe rdenes y a quin rinde cuenta. ( Unidad de Mando)
Cada funcionario debe saber quin es su jefe y quines son sus subordinados. (
Relaciones de Dependencia y Supervisin)
Existe un nmero mximo de subordinados directos que debe dirigir o supervisar
un jefe. ( Tramo de Control).
Cada funcionario debe conocer que va a realizar, es decir cul es su actividad,
as como tambin saber cul es su autoridad de su cargo.
Claramente definida la Autoridad Delegada.
La estructura debe ser flexible para adaptarse a los cambios.

Qu es un Principio?
Un principio es una enunciacin de carcter general sobre las relaciones existentes
entre determinados fenmenos en situaciones determinadas. Los siguientes son los
principios generales de la organizacin , siendo algunos de ellos basados en los
planteamientos realizados por los primeros investigadores de administracin y que
siguen de alguna manera perdurando hasta la fecha; mientras otros son de autores ms
contemporneos basados en realidades actuales.
El principio inspirador es el principio de DIVISIN DEL TRABAJO. Este principio se
basa en la regla clsica de que para que una comunidad prospere es necesario un
reparto de tareas entre los miembros que la componen. En la actividad econmico empresarial esa divisin permite incrementar el volumen de produccin y a la vez
aumentar la calidad de los resultados, con la Divisin del Trabajo se reduce el
esfuerzo, por lo que aumento controlado de la misma producir ms con menos
recursos, lo que se traduce con un incremento de la eficiencia de la organizacin de la
empresa.
Este principio se complementa con otros dos, uno principal y otro auxiliar: La
Especializacin y la Funcionalidad.
La ESPECIALIZACIN es una consecuencia inmediata del principio de divisin del
trabajo, no es suficiente siempre el reparto de tareas, sino que es necesario que cada
persona / rgano de la empresa se especifique en una tarea concreta. Cada miembro,
por tanto, realizar una sola funcin e implica asignar tareas concretas a cada miembro.

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Taylor dice que es necesario aplicar una especializacin de esfuerzos mentales y

manuales que deben estar separados. Estos principios sirven de apoyo para la
expansin del sistema de economa capitalista.
Las ventajas del principio de especializacin es : Mayor destreza en el trabajo individual,
ahorro de tiempo, creacin de puestos de trabajo.
Siendo algunas limitaciones: El exceso de automatismo en el hombre, que es causa de
alineacin (subordinacin) y de perjuicios psicolgicos;
en el caso de despido al
individuo se le puede plantear el problema de no encontrar trabajo en su especializacin.
La JERARQUIA es el principio inspirador de la estructuracin en vertical y significa la
necesidad de crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle el principio de
AUTORIDAD Poder legal o legtimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo
de personas.
En la empresa, la autoridad es el poder mandar a otros para que se pueda alcanzar el
objetivo o propsito planteado por el nivel jerrquico correspondiente. Ese concepto de
autoridad formal ha sido revisado por el concepto de Liderazgo, entendiendo que la
fuente de autoridad debe ser la competencia y las cualidades personales y su posterior
aceptacin por los subordinados. La autoridad connota poder y debe evitarse el abuso.
Como criterio corrector de esa autoridad debe hacerse necesaria la Delegacin de la
misma. Algunos afirman que la responsabilidad nunca es delegable, pero si se consigue
una correspondencia entre autoridad y responsabilidad pueden coordinarse si se cumple
con la condicin de rendicin de cuentas y existe unidad de mando.
LA UNIDAD DE MANDO significa que cualquier subordinado slo depender de un solo
jefe aunque estos jefes en cada nivel jerrquico operan bajo una unidad de direccin o
con direccin nica.
La asignacin clara de autoridad en el principio de Descentralizacin. En cualquier
modelo de organizacin se pueden presentar problemas por la acumulacin de
funciones de autoridad y responsabilidad en los niveles jerrquicos superiores,
produciendo los llamados Cuellos de botella que motivan una falta de agilidad en la
toma de decisiones. Para solucionarlo hay que implantar en esa organizacin
empresarial la descentralizacin de tareas efectuando Delegacin tanto de autoridad
como de funciones. Esa delegacin debe ser el soporte bsico en la estructura orgnica
de la gran empresa moderna. Delegacin y Descentralizacin permiten participar a un
mayor nmero de rganos y niveles de la estructura jerrquica y, por tanto, ampliar el
campo de accin de la direccin y gestin empresarial. La imposibilidad de ejercitar una
autoridad operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario establecer
niveles o jerarquizacin en escalones, ello facilitar el control de las actividades, pero
plantea el problema del TRAMO DE CONTROL, es decir, el nmero de subordinados a
mandar y controlar. Algunos autores dicen que prevalece el sentido de que el tramo
reduce en la parte superior de la pirmide o alta direccin y se va ampliando hacia la
base de la misma a lo largo de los niveles jerrquicos.
Los principios de funcionalidad y DEPARTAMENTALIZACIN son formas de aplicar la
divisin del trabajo.

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Funcionalidad: Hay que especializar los medios al servicio de los fines que persigue la
empresa.
Departamentalizacin: La especializacin del trabajo por grupos homogneos o
departamentos, de esta forma se resuelve el problema de la divisin exhaustiva del
trabajo, que es genrica, en cambio la creacin de departamentos especficos dedicados
a ciertas funciones elimina y controla el posible exceso de reparto de tareas.
El crecimiento de la empresa y la diversificacin de las tareas ha creado problemas de
planificacin y control, en base a la creacin de departamentos porque se hacen
necesarias estructuras ms flexibles y dinmicas. La divisionalizacin implica una
descentralizacin operativa, es decir, permite tomar decisiones segn actividades
distintas, slo sujetas a una coordinacin previa y a un control posterior.
El lmite de la divisin del trabajo se encuentra en el punto en el que sea posible la
coordinacin: entendiendo por tal la ordenacin armnica de las actividades de la
estructura de la organizacin, por tanto la coordinacin es el resultado lgico de utilizar
el principio de especializacin y es un elemento bsico en toda organizacin eficaz.
La divisin del trabajo produce una expansin del trabajo en oficinas y talleres
(Registros, informes, documentos) y ello hace que los procedimientos manuales
tradicionales sean insuficientes y haya que introducir otros ms eficaces como los
mecnicos y automticos (principios de automatismo y mecanizacin)
Principios de Equilibrio de la Organizacin.
Es una estructura empresarial se precisa buscar un equilibrio, es decir, una estabilidad
que permita eliminar conflictos tpicos de toda organizacin y de todo comportamiento
social, eso es lo que pretenden los principios de motivacin y de participacin, lo
que permite una direccin por objetivos siempre que exista descentralizacin. En esta
lnea de pensamiento se han planteado 2 teoras que suponen distintas concepciones
(opiniones) respecto de la conducta humana.

Una teora considera que el inters del trabajador es nica y exclusivamente

su situacin personal y, en consecuencia, pretende trabajar lo menos posible,
no quiere puestos de responsabilidad, se resiste al cambio y todo lo que suponga
variacin de su status anterior.
La otra teora considera que el trabajador es sensible a las necesidades de la
empresa, desea asumir responsabilidades y realizar su labor de la mejor manera
posible y que cuando esto no se produce es porque hay una falta de capacidad
en la direccin de la empresa para incentivar esa actitud en todos los individuos,
por eso considera que uno de los objetivos de la empresa debe ser activar a sus
trabajadores para que encuentren en la empresa la posibilidad de realizar sus
aspiraciones o satisfacer sus necesidades fsicas o bsicas (seguridad en el
trabajo, niveles atractivos de remuneracin) y sociales (autoestima, auto
desarrollo, pertenecer a un determinado grupo social).

Tradicionalmente se consideraba que una breve y progresiva remuneracin relacionada

con la productividad (si ms vendes ms ganas) era suficiente para lograr la motivacin,
pero eso no es tan simple porque no existe una motivacin nica, por lo que se hace
necesario estudiar un sistema de motivacin.

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Aspectos que debe tener en cuenta un sistema de motivacin.

Satisfacer necesidades bsicas y sociales.
Descubrir las aptitudes y la capacidad de trabajo de cada individuo (porque ste
debe realizar aquello para lo que es capaz y que a la vez sea de su satisfaccin)
Realizar la imagen de empresa como comunidad de inters como tarea comn de
todos.
Adecuar a sus objetivos la seleccin, formacin y orientacin del personal.
Para que estos principios derivados del sistema de motivacin se puedan desarrollar se
requieren 2 condiciones bsicas: la existencia de un sistema de informacin y su
correspondiente sistema de comunicacin en la empresa, entendiendo por
informacin flujo de datos fundamental para planificar, ejecutar y controlar tareas,
actividades y objetivos de la empresa.
Finalmente, como principio derivado hay que referirse al de direccin por objetivos,
que implica que la organizacin se orienta hacia objetivos o metas en base a una
descentralizacin y participacin de las unidades organizativas o de gestin.
LA COORDINACION
Es la necesidad de una accin unificada que aparece en todas las etapas del
PROCESO ADMINISTRATIVO.
La coordinacin de los esfuerzos slo es posible si se definen claramente los
objetivos a alcanzar.
Consiste en un proceso de relacin y unin de esfuerzos de las diferentes partes de la
organizacin.
Integrando los objetivos, las actividades, los medios y las personas, para juntos alcanzar
las metas organizacionales.
Su objetivo principal es que las unidades resultantes de la Divisin del Trabajo y
Especializacin esten Interrelacionadas
TEMA
1.

SISTEMA DE ORGANIZACIN

AUTORIDAD - PODER - INFLUENCIA

PODER
Es la capacidad de individuos o grupos
de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
Tener PODER es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de los
otros.
Como ejemplo la persona que trabaja fuerte tendr poder para influir en el grupo.

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INFLUENCIA
Acciones o ejemplos que, directa o indirectamente, ocasionan un cambio de
Comportamiento o actitud en otra persona o grupo.
Como ejemplo un jefe debe influir en sus subordinados para que incremente su
productividad.
AUTORIDAD
Es un tipo de PODER. Se ejerce la influencia dentro del Nivel Jerrquico
establecido por la organizacin, segn su posicin formal.
Autoridad es el Poder de Mandar y la Capacidad de hacerse obedecer.
Base de la Autoridad Formal
De dnde procede el derecho de que los gerentes dirijan las actividades de sus
dependientes.? Basarse en dos teoras:
Perspectiva

Clsica:
Clsica

Indica que la autoridad se origina en algn nivel muy Alto de la Organizacin. Y se

transmite de un nivel a otro. Por esto los niveles Altos tienen el derecho de impartir
rdenes y los dependientes de obedecer
Perspectiva de aceptacin:
En este caso se atribuye la base de la autoridad al que recibe la influencia y no
al que la ejerce.. No todo es obedecido. Algunas son aceptadas por los Dependientes.
Es el receptor quien determina si la autoridad est presente.
Ej: Si un supervisor con mal trato ordena producir ms, los dependientes si bien
reconocen su autoridad, pero no obedecer por la inadecuada capacidad de hacerse
obedecer.
S/Barnard ndica las siguientes condiciones para aceptar una orden..
a) Puede entender el mensaje b) La orden es compatible con el propsito de la
organizacin. c) Es compatible con sus intereses personales d) es capaz mental y
fsicamente de obedecerla.
AUTORIDAD FORMAL VERSUS AUTORIDAD MORAL

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La Autoridad Moral es la que la otorgan los subordinados al reconocer

determinadas cualidades en sus jefes : Experiencia, Conocimientos, Cualidades
de su personalidad que son respetadas y admiradas por los dependientes
Esta Autoridad es otorgada por los propios subordinados y el jefe debe tener cualidades
para recibirla.
Tanto la Autoridad Formal que le otorga la Organizacin debe coincidir con la Autoridad
Moral que le dan los subordinados.
Los subordinados deciden a Quien otorgar la Autoridad Moral y en algunas ocasiones
puede ocurrir que esta recaiga en el ejecutivo que posee la Autoridad Formal y otras a
otra persona que no la posee.
Condiciones para que se le otorgue Autoridad Moral
1.- Los subordinados reconocen que los Administradores Jefes tienen los mismos
objetivos y que poseen la capacidad de llegar a ellos.
2.- Reconocen en el Administrador o Jefe sentido de justicia, y se sienten protegido. El
Jefe une e integra al grupo.
RESPONSABILIDAD
Los Administradores tienen Autoridad que se le ha otorgado y una Responsabilidad
que se les exige por el uso de la Autoridad .
La Responsabilidad tambin representa el cumplir con los objetivos del cargo.

Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras

personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el
trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los
resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la
organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de
autoridad se habla de sistema de direccin centralizado. No puede existir un sistema de
direccin totalmente descentralizado o centralizado.
Relaciones de jerarqua
Definir:

De quin dependo y a quin informo

Definir :

A quin superviso y deben Informarme?

Relaciones Funcionales
Cada jefe debe manejar su Seccin Unidad o Departamento en total Independencia de
las otras reas, por el proceso de la Departamentalizacin que es la agrupacin de las
Actividades, y por la delegacin de autoridad.

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Relaciones Asesora - Staff

Cada especialista STAFF pretende influir sobre otros departamentos en todo lo
relacionado a su especialidad, y para la correcta oportuna Toma de Decisiones.
Poder:
Capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad:
Poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de esa posicin el
poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es
un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Fuentes de poder
Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado.
Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.
Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus
ideas.
Poder de recompensa y Poder de coaccin: ligado con el legitimo y con el de
recompensa.
El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podran
paralizar el proceso dentro de una organizacin.
Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin.
Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.

2.- AUTORIDAD DE LINEA

Se observa una clara definicin de los objetivos de la organizacin
Se observa las lneas de autoridad y de responsabilidad entre superior y sus
Subordinados
Las lneas de comunicaciones entre stos son siempre en sentido vertical.
Por esto se sabe quienes dan las rdenes y quienes la cumplen.
Se da en las pequeas empresas.
Ventajas

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Simplicidad relaciones
Lneas Autoridad y
Responsabilidad definida
Se sabe quien da rdenes y quin obedece
Desventajas
Rigidez
Jefe asume todas las responsabilidades, y el jefe debe tener gran capacidad

Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las
funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos
eficientemente.
Se llama autoridad de lnea por que a un superior se le concede una lnea de
autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms
clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de
autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la
responsabilidad por la toma de decisiones.
Diferencias entre lnea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organizacin.
Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

3.- AUTORIDAD STAFF

.
La funcin del Staff es de asesora, ayuda, orientacin, apoyo a la lnea.
Pueden realizar investigaciones y dar asesoramiento a los
Administradores de linea
.
Su propsito es auxiliar a la lnea y prestarles ciertos servicios.
Las actividades son de ndole intelectual, se desarrollan segn los requerimiento
y necesidades de la lnea.
Al ejercer influencia sobre el personal de su propia linea pasa a ser de lnea .
Por ejemplo
los siguientes departamentos: Relaciones Pblicas, investigacin de mercado.
, Auditoria Interna, Asesora Legal.

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Factores para que el staff sea eficiente:

Atender primero a la autoridad de lnea.
La lnea debe escuchar al staff.
Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los
problemas.
El staff debe mantenerse informado del da a da.
El staff debe ser annimo y altruista.
Delegacin de la autoridad.
4.- AUTORIDAD FUNCIONAL
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar
procesos,
prcticas, polticas especificas u otros asuntos relativos a las actividades que
emprenden miembros de otros departamentos.
Esto surge para por muchas razones, por falta de conocimiento especializado de la
linea, por supervisar procesos, interpretar polticas.
Se puede delegar al Administrador de otro departamento o a un Staff.
Generalmente es realizada por un Staff .
Se
le delega a los administradores para que ejerzan la autoridad.
Ejemplo: Auditoria Interna como un Staff, el Gerente General
le delega la autoridad especializada para implementar el sistema de control interno y
procedimientos al departamento o divisin de contabilidad.

Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.
La autoridad funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu, quin y
dnde.
El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe concentrarse en el
punto ms alto de la organizacin.
Ventajas e limitaciones del staff
Beneficios:
Asesora en temas complejos.
Permite pensar en lugar de ir da a da.

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Limitaciones:
Puede socavar a la autoridad de lnea.
Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene responsabilidad.
Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no conoce la personalidad de
la empresa y toda la informacin.
Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar
problemas sobre quien ejerce el liderazgo.
reas de Mando - consideraciones
o La cantidad de subordinado que puede tener un director bajo su mando, tiene
que ser un nmero limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino
no puede realizar bien su trabajo.
o El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al
control.
o Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los
subordinados que pueda gestionar eficientemente.
o Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando
1.
Similitud de funciones.
2.
Proximidad geogrfica.
3.
Complejidad de las funciones.
4.
Tipo de direccin y control.
5.
Coordinacin que debe tener con otras reas de mando
Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente
o Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las
relaciones.
o El entrenamiento de los subordinados, es importante stos deben estar
capacitados.
o La claridad en la delegacin de la autoridad debe estar definida, saber a quin se
le delega la autoridad.
o Todo depende de la complejidad de las tareas.
o Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se deben
poder llevar a la prctica.
o Considerar la velocidad de cambio o grado de cambio.
o Determinar de qu manera se comparan los estndares objetivos.
o Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin se requieren
asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicacin se
hace oralmente, el empleado no debe tener ningn tipo de duda.

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o Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles

superiores la especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a
ser ms amplias.
o Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea
en hacer reuniones.

5.- CENTRALIZACIN
Es la concentracin de autoridad.
Es cuando el poder en la TOMA DE DECISIONES est centralizado en una sola
persona.
Por ejemplo en el Nivel Estratgico o Alta Direccin o Propietario.
NO se delega la autoridad respectiva.
.
Cuando toda o la mayora de las Decisiones son tomadas por los ejecutivos de la
organizaciones.Se presenta en pequeas organizaciones
Ventajas

Permite el control sobre las actividades

Uniformidad en la accin, todos los sectores hacen lo mismo
Desarrolla la capacidad de los ejecutivos.
Menor costo de Mano de Obra
Trabajos ms simples repetitivos

Desventajas
No iniciativa de los empleados
Inhabilita a los subordinados para la Toma de Decisiones
6.- DESCENTRALIZACIN
Gran parte de las decisiones se toman en los niveles Jerrquicos. Existe la
delegacin de autoridad para la Toma de Decisiones.
La descentralizacin . es la tendencia a distribuir transferir delegar la autoridad
para la TOMA DE DECISIONES en una estructura organizada.
Es un aspecto fundamental de la delegacin.
Si no se delega autoridad se centraliza..
En toda organizacin existe cierto grado de descentralizacin .
No puede existir una Descentralizacin total .
Las grandes decisiones deben intervenir los niveles altos.

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Ventajas

Proporciona mayor tiempo a los ejecutivos

Facilita la toma de decisiones y solucin de problemas ms rpida.
Estimula la iniciativa
Mayor aceptacin y adaptacin a los cambios
Posibilita la participacin de los niveles jerrquicos.

Desventajas

Inadecuada aprovechamiento de los especialistas

Dificultades en la emisin y recepcin de informacin
Requiere mano de obra calificada
Mayor costo.

7.- PRINCIPIOS DE LA DELEGACIN

Es el desprendimiento de una parte de la autoridad poseda por un superior en
favor de un dependiente, para que lleve a cabo una funcin, asumiendo ste la
correspondiente responsabilidad.

La DELEGACIN consta de tres partes

1) La asignacin de tareas del superior a su dependiente
2) La delegacin de autoridad propiamente dicha.
3) La responsabilidad del cumplimiento efectivo por el subordinado.
Los Principios generales de la Delegacin, basados en las experiencias
Max Weber y Henry Fayol
La responsabilidad no se puede delegar, la autoridad se puede delegar.
Para ser efectiva la delegacin de autoridad cada puesto debe ser definido.
En cada puesto de la estructura jerrquica existe autoridad para tomar
decisiones
La delegacin debe ser otorgada en la forma y medida necesaria para el
cumplimiento objetivos.
La autoridad delegada a cada miembro de la organizacin debe estar acordada
con la correspondiente responsabilidad.
Debe respetarse el principio de unidad de mando

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17

Es importante para que la delegacin sea efectiva que el supervisor se limite

solamente a otorgar y aclarar instrucciones a sus jefes, no dar rdenes
directamente a los subordinados.
Proceso de delegacin
1.
2.
3.
4.

Determinacin de los resultados esperados para un puesto.

Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.

Arte de delegar
Actitudes personales
Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los dems.
Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa
(tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones
en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue
entrometindose.
Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es
pequeo no dice nada para que el otro aprenda.
Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la
autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el
subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y
los objetivos.
Guas para evitar una mala delegacin
Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados
esperados.
Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con
el resto del personal de la empresa.
Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda
la autoridad y tampoco se delega toda la informacin.
Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles
amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las desviaciones.
Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad
tanto como a las que aceptan la autoridad.

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TEMA

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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONAL

1.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La Estructura Organizacional es el arreglo e interrelacin de las partes componentes
de una empresa - entidad.
La Estructura de una organizacin muestra su divisin de las actividades,
el grado de especialidad del trabajo.
Indica su estructura jerrquica y de Autoridad y sus Relaciones de dependencia.
Por Estructura Organizacional se entiende en administracin el sistema formal de
puestos que se establece para que las personas se puedan desempear y trabajen
de la mejor forma para lograr los objetivos.
La estructura se representa en el organigrama : que es la representacin grfica
que indica como estn relacionados los departamentos con respecto a las
principales lneas de autoridad.
Estructura Organizacional

Es la manera de cmo estn dispuestas entre s las partes de un todo, en este

caso el todo es la organizacin.
La estructura Organizacional es la manera en que se dividen, organizan y
coordinan las actividades de la organizacin, sirve para que los miembros
trabajen unidos.

Componentes para determinar la estructura

Complejidad:

Se refiere al grado en que las actividades se dividen segn la especializacin.

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Formalizacin:

La medida en que se aplican las reglas y procedimientos, es la Organizacin

Formal.

Centralizacin:

Considera donde reside la Autoridad en la toma de Decisiones.

Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:

1.

Tamao: empresa grande:

+ complejidad
+ burocracia / estructura organizativa ms compleja.
+ especializacin

2.

Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la propia

estructura organizativa.

3.

Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el sector

agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms simple la estructura
es ms simple.

ANLISIS DE ESTRUCTURAS
Estructuras Mecanicistas
Estructura de gran Complejidad, Formalizacin y centralizacin, basada en la divisin de
tareas, jerarqua normas y reglas y relaciones impersonales.

Relaciones jerrquicas rgidas y definidas.

Deberes fijos
Gran Formalidad
Canales de comunicacin formal
Comunicacin descendente
Autoridad decisiva centralizada
Escasa participacin

Estructura Orgnicas
Estructura de baja Complejidad, Formalizacin y Centralizacin

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Colaboracin vertical y horizontal

Funciones adaptables
Baja Formalidad
Comunicacin informal, lateral, ascendente y descendente
Autoridad descentralizada decisiva
Alta participacin en la toma de decisiones

Qu es disear una Estructura Organizacional

Es el Proceso para decidir cul es la forma adecuada de dividir y de coordinar las
actividades de la Organizacin, para alcanzar las metas
Importancia de Disear una Estructura Organizacional

Determinar quin realizar las tareas y quin ser responsable de los resultados.

Evitar la confusin e incertidumbre con respecto a la asignacin de actividades.

Conocer a quin/es le corresponde la toma de decisiones como apoyo a alcanzar

los objetivos

Interrogantes para disear un estructura

Cuntas tareas debe corresponder a un puesto determinado en la organizacin.

Qu grado de especializacin debe tener?
Qu habilidades y conocimientos debe tener?
Sobre qu bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades en
otras mayores?
Qu tamao debe tener cada unidad?
Cuntos individuos deben estar bajo el mando de un directivo ?
Qu mecanismos de coordinacin deben existir?
Cunto poder de decisin se debe delegar a los responsables de la lnea.
Cunto poder de decisin debe pasar de stos a sus dependientes

2.- DEPARTAMENTO

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Es un rea, divisin o sucursal

de una organizacin sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades
especficas.
3.-

DEPARTAMENTALIZACION

Es la agrupacin de personas y actividades en departamentos, lo cual hace

posible l expansin de las organizaciones.
Es un proceso que indica la manera de cmo se puede agrupar las diversas
actividades que se realizan en una organizacin.

Consta de 2 etapas.:
1 .-

La identificacin de todas las actividades de la empresa.

2 .- La agrupacin y / o combinacin de esas actividades homogneas que tengan

afinidad entre s para formar sectores especficos o departamentales
Se deben tener en cuenta
LAS
ACTIVIDADES HOMOGNEAS - QUE SEAN AFINIDAD ENTRE SI ESTABLECER LAS FUNCIONES A DESEMPEAR
POR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACION

Departamento
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad
sobre la realizacin de ciertas actividades especficas que realiza un grupo de personas.

Director general => empresa

Vicepresidente => divisin
Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
Gerente => sucursal
Jefe => seccin

La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige por el

principio de homogeneidad.

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La departamentalizacin puede ser vertical u horizontal.

Departamentalizacin Vertical (proceso escalar): Aumenta la calidad en la

direccin, para ello se crean ms niveles jerrquicos.

Departamentalizacin Horizontal: lo normal en una empresa es que se den las

dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la
direccin y seguimos especializando; pero hay que buscar el equilibrio lgico de lo
contrario aumenta el costo.